Знакомство с ТОС

Мое знакомство с Теорией ограничений произошло давно – лет 9 назад. В команде с другими финансистами и менеджерами из Apple Consulting^® мы были первыми и единственными, кто отправился учиться методологии ТОС в Goldratt Schools от Украины. Вокруг этого подхода тогда было слишком много ажиотажа, и все мы были немного насторожены. Превращение оборота компании за 4 года в чистую прибыль – звучало слишком уж амбициозно и труднодостижимо. Такие обещания обычно воспринимаются предпринимателями как чистой воды популизм. Но при более близком знакомстве с ТОС я понял, что этот подход интересный, рабочий и действительно дает определенный эффект по обороту и прибыли.

ТОС на производстве

В компанию «Биофарма» я пришел работать в 2012 г., в самый разгар экономического кризиса. Перед нашей командой стояла серьезная задача – не только сохранить достигнутые позиции, но и обеспечить развитие компании. И мы понимали, что для этого нужно не только наращивать продажи и осваивать новые рынки – не менее важно обеспечить надежную представленность наших продуктов на всех рынках, которые мы развиваем.

Для управления надежностью цепи поставок мы решили использовать ТОС, и в первую очередь внедряли ее на производстве. Изменили внутренние операционные процессы, перестроили управление таким образом, чтобы снизить запасы сырья, материалов и продукции на складах, сократить дебиторскую задолженность. Это позволило высвободить деньги из оборота и направить их на строительство нового, более современного завода, а также уменьшить риски для бизнеса, связанные со скачками курсов валют.

Как этого добились? Первым делом создали буферы (запасы) готовой продукции. Это потребовало серьезных изменений в политике компании, ведь вместо того, чтобы ориентироваться на прогнозы продаж и производственные задания, мы стали рассчитывать запасы на основе фактического потребления. Начальный размер буфера определяли по максимальному объему потребления за время пополнения. Начали с пилота в категории ампульной продукции. Этот участок относительно технологически несложный, поэтому решили «откатать» процесс именно на нем.

Чтобы внедрение ТОС проходило быстро и системно, для реализации следующих шагов мы привлекли команду консультантов из Apple Consulting^® и вместе с ними разработали пошаговый план «инъекций». Наши люди на производстве были уже немного подготовлены, по крайней мере, слова «буфер» и «светофор» не казались им чем-то непонятным. И мы стали во время внутренних встреч и собраний объяснять принципы ТОС руководителям подразделений. Люди сразу начали задавать конкретные вопросы.

Я вообще считаю, что пока человек не почувствует на собственном опыте, как это делается, скажем, как поставить партию загрузки из буфера и т.д., ничего само собой не родится. Можно долго обсуждать теорию, приводить самые весомые аргументы, почему это правильно, но нужно понимать, что производственники – люди очень практичные, и им нужно все показывать на конкретных примерах.

Посчитали размеры буферов готовой продукции, определили приоритеты их загрузки, исходя из остатков, и начали формировать производственные задания и график производства. График решили делать на неделю, а не на месяц, как ранее. Считать на более длительные сроки в нашем случае – мартышкин труд, потому что размер буфера может измениться уже завтра, и тогда придется снова все пересчитывать.

На системной основе, с ежедневным отслеживанием статуса буферов и корректировкой производственных заданий начали работать в ноябре 2014 г. На сегодняшний день на заводе есть склад готовой продукции, который мы ежедневно «буферим» – проверяем запасы и корректируем их размер в зависимости от статистики продаж. Производственная служба каждое утро мониторит остатки, сравнивает с графиком производства и в зависимости от статуса того или иного продукта размещает производственный заказ по приоритетам: красный буфер – в первую очередь, желтый – после красного, а если остатки в зеленом, производство свой график не меняет.

Сегодня мы уже можем ежедневно отслеживать, каких товаров не хватает, и устранять причины их нехватки. По этому же принципу мы пополняем запасы сырья и материалов, поскольку проведенный анализ показал, что в 90% случаев причиной «черного» статуса по готовой продукции было именно их отсутствие. Из более чем 300 позиций сырья и материалов, которые постоянно нужны производству, примерно 75 были в постоянной дефектуре. И сейчас мы проводим переговоры с поставщиками, чтобы наполнить собственные запасы и полноценно запустить систему их пополнения по ТОС.

В ближайших планах также – внедрение автоматизированного учета для работы со статусами буферов. Пока этим вручную занимается один аналитик. Он следит за всеми отчетами из всех подразделений и координирует процесс. Одна из его главных функций – свести в общий файл информацию по остаткам и незавершенному производству от всех производственных участков, которую они высылают ежедневно до 10 утра. Из этого файла видны статусы буферов, и тогда мы уже видим общую ситуацию. Скоро разработаем программу на базе 1С, чтобы сбор и анализ этой информации выполнялся автоматически.

Специфика нашего бизнеса внесла и свои коррективы: мы были вынуждены ввести новую категорию – «полупродукт».

Работа с дистрибьюторами

Рынок дистрибьюторов фармацевтической продукции Украины – это олигопольный оптовый рынок с 3–4 крупными игроками и десятками средних. У каждого из них есть свои нюансы, но ключевая проблема одна и та же – скрытая дефектура.

Когда смотришь на остатки дистрибьютора в целом по всем складам, вроде всего хватает. Лежит остаток на 2 месяца вперед по каждому продукту, и все красиво. Но когда заходишь в аптеку конкретного города или сети, видишь, что некоторых продуктов часто нет. Возникает нестыковка: если у дистрибьютора продукция есть, почему аптеки ее не заказывают? Начинаешь опускаться глубже, до региональных складов, и оказывается, что существует огромный перекос: в каком-то регионе нашей продукции много, а в других она в дефиците.

Выходит, что на самом деле дефектура на уровне дистрибьютора есть, и немаленькая. Анализ показал, что средний по дистрибьюторским компаниям процент отсутствия товара – 15–25%. Ни у одного дистрибьютора мы не обнаружили стабильного наличия того ограниченного ассортимента нашей продукции, который он закупает. И тем более, ни у кого не было на остатках всего портфеля продуктов «Биофарма». В аптеках же процент дефектуры был еще выше – если запас там лежит на 1 день, то практически это означает его отсутствие, ведь в случае продажи пополнение приедет в течение 1-3 дней.

Эту проблему я достаточно глубоко изучил, когда работал финансовым директором в розничной сети «Аптеки Доброго дня». Тогда с помощью ТОС нам удалось ее решить. Тогда мы создали систему управления стоком для обеспечения 100% наличия товара на полках. Для этого внедрили в автоматизированную систему учета аналог программы Симфони, написанный именно под специфику фармсети. Эта программа помогала быстро вводить отчеты, анализировать остатки и отправлять заказы дистрибьюторам.

С другой стороны, я на собственном опыте знаю, как заказывают продукцию аптечные сети. Конечно, они смотрят по прайсам, где выгоднее цена. Но если на остатках у дистрибьютора продукции недостаточно, продать ее будет довольно сложно, даже имея более низкую цену – аптеки предпочтут работать с тем, кто может в любой момент выполнить любой заказ. Особенно это касается крупных сетей: они вряд ли будут делить заказ между двумя дистрибьюторами, если у одного товара недостаточно, ведь это сложно, нужна ручная работа.

Например, сети нужно 200 единиц определенного SKU. У одного из дистрибьюторов на складе есть 170 единиц, у второго – 30, и оба готовы выполнить поставку. Но их предложения сеть просто не примет, особенно, если заказ делается автоматически, а не вручную. Скорее всего, она закажет там, где есть все 200 штук, даже по более высокой цене. Поэтому наша важнейшая задача заключалась в том, чтобы обеспечить достаточные запасы у дистрибьюторов – тогда сети начнут активнее заказывать наш продукт.

Стартовый буфер в работе с дистрибьюторами мы посчитали на уровне 2-недельных продаж. Затем уже нужно каждую неделю смотреть и корректировать, какие продажи пошли, а какие нет. Но дистрибьюторы не очень-то стремились создавать у себя целевые запасы, опасаясь, что товар не будет продаваться. Никто не хочет класть на остаток лишнее, ведь каждый считает свои деньги в запасах. И нам нужно было убедить партнеров, что на их склады будет поступать только то, что хорошо продается.

Весомым аргументом стало то, что мы готовы забрать обратно товар, который не продастся в течение оговоренного времени, ведь таким образом мы минимизировали риски дистрибьютора. И мы шли на это, поскольку наша цель – обеспечить доход дистрибьютора за счет высокой оборачиваемости наших товаров. Конечно, при максимальном наличии нашего портфеля на его складах. Это позволит и нам увеличить продажи, потеснив менее надежных конкурентов.

При этом наш отдел маркетинга ведет работу с аптечными сетями на предмет обеспечения наличия минимального остатка на полках. Хотя об обмене данными о наличии и пополнении запасов в каждой аптеке на ежедневной основе речь пока не идет – это будет один из следующих шагов.

С некоторыми дистрибьюторами удалось договориться о том, что мы будем управлять запасами нашей продукции на их складах. Размеры этих запасов мы рассчитывали, исходя из фактических продаж в аптеках по всем областям. Такие отчеты по отгруженным продуктам, сведенные из аптек по областям и крупным городам, у дистрибьюторов есть. Чтобы не привязываться к остаткам только продукции «Биофарма», так как они могли быть некорректны из-за дефектуры, взяли статистику доли дистрибьютора в молекуле наших продуктов. Например, посчитали, сколько конкретный оптовик занимает в молекуле «Альбумина» всех производителей, чтобы понять, сколько он продает такого типа продукции в конкретном регионе. Наложив эти параметры друг на друга, и высчитали целевые запасы по региональным складам каждого дистрибьютора.

Результаты

Первые позитивные отзывы мы услышали от производства. Они были очень довольны новой схемой работы. Раньше, особенно на старом заводе, им приходилось как-то подстраиваться и нарабатывать свои запасы, поскольку менять график производства под постоянно меняющиеся планы продаж было крайне сложно. Они просто пытались, как могли, подстроить систему под свои потребности. Им было немного сложнее перестроиться на работу с буферами и приоритетами.

А вот новая команда начала работу с нуля, им как раз ТОС пошел очень легко, и уже через неделю все были в восторге. ТОС для них – четкий и понятный инструмент с простой системой приоритетов. На сегодня у них редко случаются ситуации, когда звонит директор по продажам и кричит: «Срочно выполняйте именно этот конкретный заказ». Они работают по цвету, четко знают, что нужно произвести в первую очередь, а что может подождать. Сейчас каждый начальник участка самостоятельно ведет свои продукты, следит за цветами буфера и корректирует графики.

При этом запасы по большинству SKU нашей готовой продукции всегда наполнены, дефектура упала до уровня 3–5%. И мы точно знаем, что потенциал роста продаж нашей продукции при устранении дефектуры на всех уровнях цепи продаж достаточно существенный, так что активно работаем над этим совместно с партнерами.

Опубликовано на Innovations.com.ua