01Сен/17

О дешевых продуктах можно забыть

Публикации,

В Украине с начала года продукты питания подорожали больше, чем на треть. По данным Госстата, индекс потребительских цен на продтовары за десять месяцев вырос на 35,7%. Производители продтоваров обвиняют во всем валюту и инфляцию.

Старший консультант консалтинговой компании Apple Consulting Александр Соколенко рассказал AgroPortal.ua, какие еще причины влияют на высокую стоимость продуктов питания, и почему о дешевых продуктах можно забыть:

«Рост доходов населения не успевает за ростом цен, большинство сетевых ритейлеров и производителей констатируют падение продаж и производства в натуральных единицах. Большинство производителей FMCG-товаров в Украине и раньше имели свободные мощности, теперь же их стало гораздо больше.

В классической экономике в таком случае срабатывают законы спроса и предложения — существенное превышение предложения над спросом всегда вызывает понижение цен. В Украине же — продолжается рост.

Почему цены на продукты не идут вниз? Виной тому — «эффективность» производителей, цепи распределения и розничных точек. Снижение цен блокируют политики управления, которые использует производитель и розница.

Начнем с производителя. Он не снижает цену по причине боязни остаться без привычно-комфортного процента маржи.

Мы сотрудничали со многими производителями молочной продукции, воды, морепродуктов, кондитерских изделий, кофе, птицы, хлебобулочных изделий и др. Ни у кого из них стоимость переменных затрат (сырье и материалы, сдельная заработная плата производственных рабочих, бонусы торгового персонала) не превышает 50% от цены, по которой производитель продает товар дистрибьютору или рознице.

Другие 50% — это условно постоянные расходы и приемлемый процент прибыли.

В такой ситуации заводам выгодно продавать любую единицу товара, цена которой будет выше полностью переменных затрат хоть на одну гривню. Ведь условно-постоянные затраты никуда не пропали, а производственные мощности у многих освободились.

Однако при формировании цены продукта менеджеры используют неэффективные политики управления — продолжают рассчитывать полную производственную себестоимость и добавляют к ней принятый в компании процент маржи. Понятно, что себестоимость цена единицы продукта будет только расти, так как растущие накладные затраты просто перераспределяются на оставшиеся продукты.

Каким образом блокирует снижение цены розница?

После роста цен и падения покупательной способности населения образовался значительный сегмент клиентов, которым необходима более низкая цена. Привычный микс продуктов и брендов, стоявший на полке в рознице, этим потребностям уже не удовлетворяет.

Казалось бы, на поверхности очевидное решение — увеличить в рознице представленность недорогих отечественных производителей. Однако быстрого и массового замещения импортных товаров отечественными аналогами (за исключением продукции под private label) в сетевой рознице не происходит. Почему?

Многие отечественные производители, готовые дать рынку и потребителям необходимое соотношение цены-качества не могут зайти в сети, так как сети выставляют «неподъемные» условия по большой отсрочке оплаты, плате за вход на полку, бонусам и маркетинговым платежам. В 2015 году крупный сетевой ритейл еще сильнее «выкручивает руки» поставщикам.

Почему ритейл так поступает? Они — заложники своей эффективности. Прибыль большинства розничных компаний колеблется в пределах 0-5%. В итоге — розничные компании продают свои полки большим брендам и стараются заработать на внереализационных доходах. Эта политика блокирует эксперименты на полках с хорошими и качественными украинскими брендами по низкой цене.

Есть и еще один немаловажный аспект: ментальность отечественного бизнесмена, к сожалению, предполагает спекулятивные действия — стремление заработать «под шумок». Именно поэтому многие украинские производители ведут учет в валюте, и сразу же начинают пересчитывать себестоимость и свои цены в валюте при малейших колебаниях курса гривни (хотя большая валютная составляющая в бизнесе присутствует далеко не у всех)».

Резюме эксперта не утешает. Пока не будут изменены базовые политики управления украинским бизнесом, приводящие к реальному повышению эффективности предприятий, уменьшения цен ожидать не стоит.

Опубликовано: http://agroportal.ua

01Сен/17

Как повысить эффективность сотрудничества ритейлера с дистрибьютором?

Публикации,

Как известно, ритейлеры заинтересованы обеспечить выбор для потребителя и красиво «упаковать» свои торговые точки разнообразным ассортиментом. Так на полках появляются новые товары, новые категории, да и просто погонные метры товара, взятые за весьма сладкие предложения от дистрибьютора и производителя. К сожалению, многие не распакованные коробки так и остаются в подсобках памятником надежд ритейлера и огромной дырой в кармане в виде «оверстоков» (от англ. Overstock – излишний запас). Что отвечают дистрибьютор и производитель?

Чаще: «Это ваши проблемы». Иногда: «Странно, а в других магазинах – это неплохо продается. Пусть еще постоит». Реже: «Давайте сделаем акцию и распродадим излишек товара со скидкой». Очень редко: «Ладно, раз в квартал возвращайте все непроданное нам обратно». Последние понимают, что товар, который не продается и занимает место на полке, блокирует продажи и для ритейлера, и для дистрибьютора. Сегодня выживание на рынке требует от обеих сторон поиска более выигрышных схем для сотрудничества, а не просто игры в одни ворота.

Дистрибьютор в современном восприятии ритейлера – такая себе логистическая компания, сильно упрощающая работу, но все же, в какой-то мере являющаяся «нахлебником» и ненужной прослойкой между сетью и производителем. Но дистрибьютор выполняет ряд функций, которые сетям сложно взять на себя. Именно дистрибьютор строит высокотехнологичные склады и разрабатывает умную логистику, именно «хороший дистрибьютор» дает сразу много брендов и разных категорий, а еще — партии поменьше, и мелкую фасовку, при надобности и главное – свои деньги для финансирования необходимой сети бесплатной отсрочки платежа.

Однако все больше крупных сетей идут по пути создания собственных распределительных центров (далее — РЦ), чтобы работать напрямую с производителем и получать от 1 до 3% скидки за поставку в одно место хранения, а не в сотни магазинов. Логика проста – отсутствие посредника и закупки большой партии в одну точку доставки дают меньшую входящую цену.

Это больно бьет по бизнесу дистрибьюторских компаний. Во многих странах Европы, например, процесс трансформации дистрибьюторов идет полным ходом: или дистрибьютор создает собственную розницу и, таким образом, конкуренцию еще недавним своим клиентам, или уходит в глубокого логистического оператора, или переходит в формат 3PL-оператора, предлагая максимальную ценность своим клиентам. А розница при этом создает свой РЦ.

Трансформация дистрибьютора в ритейлера и наоборот требует значительных финансовых и временных усилий. Это вопрос стратегии, наработки совершенно новой компетенции (если хотите, накачки ранее не существовавшей мышцы) и несколько лет напряженной работы.
Давайте рассмотрим, как без сложных трансформаций повысить эффективность существующей цепи распределения производитель-дистрибьютор-ритейлер с выгодой для всех участников процесса. Эти советы актуальны для любых ритейлеров, начиная от продуктовых магазинов и заканчивая магазинами при АЗС.

1. Использование информации дистрибьютора.

Сегодня огромная проблема для всей цепи распределения состоит в том, что при полных полках в среднем половина товара продается из рук вон плохо и часто просто занимает место на полках. Ритейлер физически ближе к покупателю – он анализирует спрос, пожелания покупателей, проводит акции, и имеет благодаря инструментам маркетинга полный портрет своего потребителя. Но, как бы ни парадоксально звучало, именно дистрибьютор имеет больше информации о некоторых аспектах поведения покупателей и спросе, чем ритейлер. Другой вопрос — использует ли он ее?

Как происходит формирование ассортимента в ритейле? Обычно, категорийным менеджером в центральном офисе на основе информации по фактическому спросу в сети. При этом, у розничной сети в одном районе города, как правило, немного торговых точек, поскольку не целесообразно мельчить и ставить свои магазины через каждые три метра, искусственно создавая между ними конкуренцию. В свою очередь дистрибьютор поставляет товар и вам, и конкурентам, стоящим с вами крыльцо-в крыльцо, и конкурентам через улицу, и еще через две, и еще в десятки, сотни магазинов в одном городе. Именно дистрибьютор имеет информацию о фактическом спросе в конкретной локации города, а ритейлер, в лучшем случае, видит спрос только по своим 1-3 магазинам в этой локации.

У ритейлера в конкретной локации в торговой точке в категории с учетом ценового сегмента есть товары, которые плохо продаются. Это товары, которые нужно заменить. На что заменить? Запрашиваем информацию о продажах в этой категории по всем торговым точкам, которые дистрибутор пополняет в данной локации. Находим там успешные товары, которых нет у нас в данной локации. Тестируем на своих полках. Риски, что товар будет не успешным низкие, так как потребитель уже проголосовал за эти товары в данной локации. Процесс запускается, если у ритейлера на полках появляются товары, которые плохо продаются.

Наличие данного процесса не исключает возможность тестировать на своих полках товары, которых нет у конкурентов в локации. Однако для реализации этой схемы необходима определенная система партнерских отношений с дистрибьютором – чтобы и тому было выгодно делиться такой информацией.

Приведем пример из практики. Одно региональное подразделение дистрибуции автозапчастей шло к закрытию. Проанализировав свои действия, они выяснили причину падения продаж. Ранее потребители были готовы подождать некоторые запчасти и забрать свой автомобиль из СТО на следующий день. За это время запчасти успевали привезти на автосервис, как из регионального, так и из центрального склада. Проблема ассортимента в данной отрасли состоит в том, что одна марка авто включает тысячи наименований запасных частей. Не считая того, что одна и та же запасная чаcть может быть представлена в разных брендах и ценовых категориях. Главной ошибкой было то, что дистрибьютор упустил момент, когда рынок и потребители изменили свое поведение. Стало нормой, что потребители получают отремонтированное авто «день в день». Конкуренция среди дистрибьюторов и СТО выросла. Для исправления ситуации дистрибьютор решил сфокусироваться и в 10 раз сократить количество групп товаров в своем ассортименте. Из 250 групп товара на региональном складе оставили только 25. Однако, по оставшимся товарным группам дистрибьютор значительно расширил количество товаров, которые он стал хранить на региональном складе и обеспечил доставку на автосервис в день заказа. Практически речь идет о нескольких часах на доставку. Но тут появился важный вопрос: какие запчасти, в каждой из 25 товарных групп держать в ассортименте, если ранее мы ими не торговали? Для этого дистрибьютор обратился к тем, кто имеет агрегированную информацию о спросе всех дистрибьюторов и СТО в регионе — к своим поставщикам. Это стратегическое решение позволило сформировать правильный ассортимент, вернуть и повысить продажи регионального дистрибьютора. Далее такая логика была реализована на всех складах и регионах группы компаний. В итоге подразделение не только не закрыли, всего за два года оно стало лучшим во всей группе.

2. Грамотное пополнение склада и управление закупками.

В сетевой рознице присутствует практика покупки убыточных торговых точек или открытия новых магазинов на площадях, где ранее были конкуренты. Например, розничная сеть выкупает магазин, который работает с убытком. Потом на свой распределительный центр, который пополняет десятки и сотни торговых точек, из убыточного магазина розничная сеть забирает все, что не продается. Тем самым высвобождаются деньги — ведь этот товар будет отгружен с РЦ и продан в какой-то другой торговой точке сети.

По аналогии, чтобы продавать больше, дистрибьютор должен забирать из розницы товар, который в этой рознице не продается (но ведь скорее всего, он продается в другой рознице). Это возможно только если пополнение производится строго по фактическому спросу. Если же дистрибьютор будет сначала закупать излишки у производителя для получения скидок, потом предоставлять скидки и выталкивать товар в розницу, а потом еще и забирать то, что не продается у ритейлера, то бизнес быстро закончится. Когда пополнение выполняется по фактическому спросу, в торговых точках нет больших излишков и дистрибьютор смело может забрать «кирпичи» с полок ритейлера для того, чтобы ставить туда ходовой товар. Многие скажут: «Мы так и делаем!». Однако есть один важный момент. Пополняете ли вы полки по фактическому спросу или в соответствии с вашим прогнозом продаж? Забираете ли вы то, что не продается из каждой торговой точки при каждой поставке или вы это делаете раз в квартал? И, собственно, как часто вы пополняете каждый магазин своих клиентов?

Во всех сегментах ритейла доля реально стоящего «мертвого груза» на полках составляет не менее 20-30% товаров. Часто эти позиции уже выведены из ассортиментной матрицы, но сам-то товар еще никуда не делся. Ритейлер эти позиции переставляет в самые невыгодные места на полке, тем самым сводя к минимуму вероятность их продажи, или распродает товар с большой скидкой, тем самым теряя маржу. Плюс есть еще 20-30% товаров, которые не выведены из ассортимента, но их продажи буксуют.

По факту примерно половина полки конкретного магазина работает в два раза хуже, чем в среднем по категории, определенной с учетом ценового сегмента. Механика процесса возвратов из торговой точки к дистрибьютору будет сложной. Это объективная, серьезная, однако преодолимая преграда, если помнить, что вы забираете с полок товар, для того чтобы разблокировать торговое место и попробовать продать с этого места другой товар, повысив тем самым маржу с полки. Цель — увеличить финансовый результат цепи распределения — дистрибьютор, ритейлер. А что же производитель?

Такая логика работы может вступить в серьезный конфликт с интересами производителя на полке в рознице. И это является главным вызовом. Не секрет, что современная сетевая розница разработала и внедрила «400 сравнительно честных способов отъема денег» у производителя. Ну ладно, не 400, но два-три десятка точно наберется: розница продает сантиметры полки; маркетинговые акции должны проходить за счет производителя; продается место в рекламном буклете; требуется плата за ввод каждой новой товарной позиции; ретро-бонусы – это вообще «классика жанра»; поставки товара осуществляются со значительными отсрочками платежа по требованию розницы; и прочее, и прочее, и прочее. Взамен производитель хочет получить долю полки, по меньшей мере, пропорциональную его доле продаж в категории (а лучше – больше, чтобы меньше места осталось товару конкурента) и влиять на ассортимент магазина.

Цель производителя – занять на полке больше места, чем конкурент. И пока то, что стоит на полке, хорошо продается — конфликта нет. Но возникает вполне закономерный вопрос: откуда в большинстве магазинов такое количество товаров, которые плохо продаются? При этом, уже давно, в большинстве отраслей предложение производителей значительно шире, чем доступные площади полок.

Ритейл диктует правила игры? На самом деле это открытый вопрос. Чем больше бонусы и всякие внереализационные платежи составляют от маржи, которая генерируется за счет фактической продажи в магазине, тем выше влияние производителя на полку в рознице. И тем сложнее от этой зависимости избавляться, делая попытки стать ближе к покупателю – например, поставить на полку дешевый и качественный товар украинского производителя, который так необходим потребителю в текущей сложной экономической ситуации. «Мы же потеряем маркетинговые платежи глобал бренда!» — скажет вам категорийный менеджер.

Предложенные советы могут стать основой для взаимодополняющей работы дистрибьютора и ритейлера. Нам слабо верится, что ритейлер будет возражать, если дистрибьютор избавит его от неходового товара. А ведь обычно 20-50% полок плохо работают. И уж точно ни один ритейлер не будет против, если на освободившееся место будут поставлены более высокооборачиваемые товары, повышающие маржу. Конечно, если ритейлер, прочитав это, скажет что все вышесказанное — «фантастика» и, например, невозможно договориться с дистрибьютором и производителем, то можете смело выбирать другой путь — искать деньги и запасаться временем и терпением для создания своего РЦ (кстати, который в старой парадигме мало чем помогает). Тогда система распределения и управления товарами у ритейла будет под собственным контролем и, может быть, вам удастся «выбить» из поставщиков 1-2% за логистику. Изменение политик, которые общеприняты и устоялись в отрасли делать сложно. Но именно это дает прорывные результаты.

Опубликовано: http://rau.com.ua/

01Сен/17

Как в аптеке

Публикации, ,

Каждое утро три экспедитора выезжают со склада компании «Суматра-ЛТД», чтобы к 12:00 доставить продукцию во все 30 аптек «Космо». Время в пути рассчитано гак, чтобы «черные» и «красные» катего­рии товаров, которые закончи­лись вчера либо в любой момент могут закончиться, попали на полки точно в определенное время. После этого на складе приступают к комплектации коробок с «зелеными» категори­ями товаров — таким образом в два этапа осуществляется нормальное обеспечение запаса.

Что и сколько нужно каждой торговой точке, еще ночью рассчитала специализирован­ная программа Symphony по методологии ТОС (теории ограничений), проанализировав, какое количество каких товаров за день продала аптека. Утром буфер-менеджер на складе по этому отчету комплектует индивидуальную для каждого магазина коробку с недостающи­ми товарами, а служба логистики затем эти коробки развозит. «Наш покупатель знает, что в ап­теке «Космо» всегда в наличии заявленный ассортимент», — не скрывая удовлетворения, говорит плюральный директор компании «Суматра-ЛТД» Георгий Шейко. Применение TOC позволило повысить маржинальность аптек с 16 до 22%, сократив количество наименований, хранящихся на складе, в два раза.

Когда пять лет назад Шейко пришел в компанию на долж­ность операционного директора фармсети, перспективы аптечно­го бизнеса не выглядели так ра­дужно. Каждая из 11 аптек имела в среднем 500 000-600 000 гривен выручки и низкий уро­вень операционной прибыли: 8000-10 000 гривен в месяц. Для сравнения: средний объем продаж каждом торговой точки сети «Аптека гормональных препаратов» уже тогда превышал 1,5 млн гривен в месяц.

Более того, при широком ас­сортименте товара в 14 000 SKU (уникальная единица складского хранения или отдельно взятый товар) out of stock составлял до 30%. «Аптеки не удовлетворяли нужд покупателя — очень мно­гих востребованных препаратов не было в наличии. Когда у вас высокая температура или болит голова, вы приходите в аптеку и хотите быстро решить пробле­му, а вместо этого у вас спраши­вают о симптомах, чтобы найти заменитель отсутствующему препарату. Вы остаетесь неудов­летворенным и вряд ли придете сюда еще раз. При этом лишнего товара только в одной аптеке мы обнаружили столько, что можно было торговать целый год», — вспоминает Шейко. К тому же со временем у препаратов закан­чивался срок годности. В ре­зультате в 2010-м компании пришлось утилизировать продукции на 1.5 млн гривен, через год — еще на 300000.

Шейко начал разбираться, в чем причина такой ситуации, и обнаружилась катастрофи­ческая нехватка персонала. Поэтому сначала работникам подняли зарплаты на 25% и организовали «школу фармацевтов» — компания брала на работу студентов и оплачивала им время сессии, чтобы они возвращались на рабочее место. Затем взялись за маркетинг. Была проведена маркетинговая кампания «Лекарства по низким ценам», которая сопровождалась снижением цен на 15-20%. «Мы не ставили цены ниже рыночных, только отрегулировали ценообразование в своих аптеках относительно местной конкурентной ситуации», — вспоминает Шейко. К концу 2010 года оказалось, что аптеки вышли в ноль и больше не дотировались. Нo как сделать их прибыльными, руководитель «Космо» еще не понимал.

Классический менеджмент не дал результата, и тогда в ком­пании обратили внимание на теорию ограничений для логистики. Хотя дистрибьюторы привозили медикаменты каж­дый день и полки были затова­рены, порой нужных лекарств в наличии не оказывалось. Оборотные средства заморажи­вались в неликвидном товаре, а на закупку ходового денег не хватало. «Злую шутку с нами сыграл человеческий фактор. Изменения вносили все: заведу­ющая аптекой заказывала товар по своему усмотрению, к этому заказу могли дописать позиции руководство или дистрибьютор, завлекавший системой бонусов. Мы поняли, что человек физиче­ски не может отследить и каче­ственно проанализировать все 14 000-16 000 позиций, поэтому необходима система, которая устраняла бы недочеты и обеспе­чивала своевременную доставку нужных лекарств в аптеку», — объясняет гендиректор.

«Злую шутку с нами сыграл человеческий фактор»

Проблемы в логистике существуют в любой компании, об этом Шейко знал не понаслышке. До того как перейти в «Суматру-ЛТД», он проработал в трех крупных компаниях. Карьеру Шейко начал еще в 1999-м в сети магазинов обуви «Монарх». В донецкий филиал он пришел региональным директором по продажам, а через восемь месяцев переехал в Киев, чтобы участвовать в управлении уже всей сетью магазинов, которых на тот момент было около 20. Гендиректору компании Владиславу Нечаю понравилось, как за сезон Шейко смог сделать прибыльным до этого убыточный магазин, который собирались закрывать. «Там я в первый раз столкнулся с прорехами в логистике и их влиянием на бизнес», — вспоминает Шейко. Когда приходит обувь любого производителя, у каждой модели есть определенный набор размеров. К примеру, женской обуви 39-го и 40-го размеров — всего по одной паре. Если в магазине заканчивается один размер — появляется аутофсток. «Мы придумали таблицу в Excel, которая помогала перемещать пары определенных размеров между магазинами», — расска­зывает Шейко. Эффект оказался колоссальным: благодаря этому перемещению в конце сезона мы распродавали всю обувь, в том числе и неходовых размеров. В 2006-м «Монарх» стал лидером рынка, и когда через год Шейко покидал компанию, в сети было уже 80 магазинов. «Я ушел потому, что на инновационный путь компания становиться не торопилась», — объясняет он.

После «Монарха» Шейко занял пост заместителя гене­рального директора в компании «Киевхлеб», которая на тот момент контролировала 95% рынка в Киеве и области. «Пока компания была абсолютным лидером, никто не задумывался о кардинальных изменениях. Но когда «Велика Кишеня» первой установила в магазинах мини-пекарни и предложила клиентам всегда свежий хлеб, мы начали волноваться за свою долю рынка», — вспоминает Шейко. Именно тогда он впервые услышал о книге «Цель: процесс непрерывного совершенствова­ния» доктора Элияху Голдрата о теории ограничений, которая увеличивает эффективность ра­боты компании без дополнитель­ных инвестиций и расширения штата. «Самое главное в хлебе — запах. Это создает атмосферу «Хочу купить булочку!». Поэтому «Киевхлеб» начал доставлять продукцию в четыре утра в спе­циальные помещения в магази­не, откуда продавцы выгружали ее на полки еще до открытия. Потом начали поставлять хлеб и вечером, когда люди возвраща­лись с работы», — вспоминает Шейко. Это увеличило продажи в среднем до 20%. Но проект пришлось закрыть, так как жи­тели ближайших домов жаловались на то, что подъезжающие ночью машины мешают им спать. Кризис 2008 года приостановил изменения и компании.

В это время Шейко пригласил на должность директора по развитию другой лидер рын­ка — корпорация «Aгpo-Союз», которая на тот момент имела 144 торговые точки и 25 фили­алов по продаже деталей для сельхозтехники. Из-за кризиса компания сократила количество торговых точек до 78, но созда­ла отделение VIP-продаж, где у каждого клиента был свой про­давец, из первых рук получав­ший информацию о том, какой товар и в какое время необходим клиенту. Ведь если привезти запчасть туда, где нет комбайна, к которому она подходит, деталь окажется просто металлоломом.

«Я увидел в филиалах горы металлолома — товара, кото­рый поехал в ненужное время в ненужное место, потому что так кто-то решил», — объясняет Шейко.

В 2010 году один из владельцев сети «Космо» Виктор Бойко пригласил Шейко перейти в управляющую компанию «Суматра-ЛТД» и заняться проблемным сегментом бизне­са — аптеками. «Учитывая, что раньше я работал в компании, которая была «аптекой для техники», теперь решил попро­бовать с настоящей аптекой», шутит Шейко. На Западе методологию ТОС внедряют в компаниях уже более 30 лег. Этот метод распространен в США, Бразилии, Израиле, Индии и Японии. Меньше — в Европе. В США во многих бизнес-школах ТОС входит в обязательные дисци­плины МВА-программ.

Фундаментальный принцип ТОС советует компании найти ограничения роста прибыли и эффективной работы системы. Поставить задачу, например, увеличить конверсию клиентов до 5% или увеличить продажи до 2 млн гри­вен, найти ограничение препятствий, которые этому мешают, устранить их и вернуться к первому шагу — найти новое ограничение. Теория ограниче­ний утверждает, что определяющим фактором потока прибыли является особое ограничение производственной системы предприятия. Чаще всего это материальный ресурс (оборудование, рабочая сила, сырье и полуфабрика­ты), пропускная способность которого сдерживает объем выпуска продукции, а следовательно, и объем реализации.

В Украине этот подход стал приме­няться в 2005-м, системой пользуются порядка 10 розничных сетей. «На себе это испробовали «Фармация» (Одесса), «Космо», аптеки «Космо», «Аптека гормональных препаратов», MOYO, Zarina, «Аптеки Запорожья», ELIT», — рассказывает генеральный директор «Apple Consulting©» Юлия Плиева

То есть товар обязан реализовываться в максимально короткие сроки, даже если заказов нет, рабочие не должны про запас изготавливать детали, кото­рые потом требуют средств на хране­ние. Не должно закупаться и сырье не под заказ только потому, что его сейчас предлагают по выгодной цене.

В Украине этот подход стал приме­няться в 2005-м, системой пользуются порядка 10 розничных сетей. «На себе это испробовали «Фармация» (Одесса), «Космо», аптеки «Космо», «Аптека гормональных препаратов», MOYO, Zarina, «Аптеки Запорожья», ELIT», — рассказывает генеральный директор «Apple Consulting©» Юлия Плиева, добавляя, что ТОС в Украине применяют не только в рознице, но и в производстве с дистрибуцией.

В июле 2011 года основной собственник торговых сетей и аптек «Космо» компания SigmaBleyzer поверила Шейко, который был убежден, что изменение системы приоритетов логистики и организация склада согласно теории ограничений сможет заставить аптеки приносить прибыль. На внедрение системы они выделили около 2,5 млн гривен, более 1 млн из которых пошло на организацию центрального склада для сети, аккумулирующего весь товар от поставщиков. Система анализирует продажи магазинов и на утро состав­ляет список товара, которым нужно срочно пополнить аптеки. За два года работы по этой системе аптеки долж­ны были сократить оборачиваемость товара с 45 до 20 дней и увеличить прибыль на 30%. «По результатам опоздали на полгода из-за непра­вильной организации работы склада. Система говорила: «Вывезите то, вывезите это!», начались пробки, а мы продолжали собирать. Склад должен был работать четко, как часы», — рас­сказывает гендиректор.

Прибыльность сети вы­росла до 80%. В 2015 году по аптекам она составит свыше 50 млн гривен

Компания забрала у аптек функ­цию заказа товара, теперь это делает система, она же корректирует отдел логистики. Ведь человек способен качественно проанализировать 100 наименований, а не 14 000. Еще один шаг — сокращение ассортимента с 14 000 до 7400 SKU. «Достаточно оставить препарат анальгин, напри­мер, только одной фабрики», — объ­ясняет Шейко.

Внедрение системы Symphony по­зволило изменить и структуру продаж. Высокомаржинальный товар стал про­даваться чаще. Прибыльность сети вы­росла до 80%. В 2015 году по аптекам она составит свыше 50 млн гривен. Увеличилось и количество торговых точек, в 2015-м их стало 30. «Теперь возврат инвестиций в открытие новой аптеки происходит быстрее, уже через год. Некоторые аптеки увеличили вы­ручку до 1,6 млн гривен в месяц», — делится Шейко.

Сейчас в компании разрабатывают стратегию на ближайшие три года. Главная цель — увеличить конверсию покупателей и выручку по каждому объекту. «Сегодня каждый магазин в среднем выручает 1,3 млн гривен в месяц. Мы задались вопросом: может ли такой магазин продавать на 2,2 млн гривен в месяц. Возле каждого магазина ежедневно проходит около 22 000 человек при конверсии 2,5-3%. А мы хотим сделать 5%», — рассказы­вает Георгий.

Кроме того, в «Космо» решили открывать аптеки внутри магазинов или рядом с ними. Такой формат они называют twix. Запуск одной аптеки сегодня обходится в 1,5 млн гривен (с учетом ее ассортимента), срок оку­паемости — не более года. ©

Forbes, ноябрь 2015

Опубликовано: Forbes

01Сен/17

Лучший поставщик

Публикации, , ,

Знакомство с ТОС

Мое знакомство с Теорией ограничений произошло давно – лет 9 назад. В команде с другими финансистами и менеджерами из Apple Consulting® мы были первыми и единственными, кто отправился учиться методологии ТОС в Goldratt Schools от Украины. Вокруг этого подхода тогда было слишком много ажиотажа, и все мы были немного насторожены. Превращение оборота компании за 4 года в чистую прибыль – звучало слишком уж амбициозно и труднодостижимо. Такие обещания обычно воспринимаются предпринимателями как чистой воды популизм. Но при более близком знакомстве с ТОС я понял, что этот подход интересный, рабочий и действительно дает определенный эффект по обороту и прибыли.

Справка
ЧАО «Биофарма» – современное высокотехнологичное про­извод­ствен­ное предприятие, специализиру­юще­еся на биофармацевтике. Основано в 1896 г. по инициативе группы врачей Киевского университета Святого Вла­димира. Основные производственные мощности расположены в Киевской области. На сегодняшний день выпускает более 100 генерических и несколько ори­ги­наль­ных лекар­ствен­ных средств в 11 фар­ма­кологических группах. Много лет удерживает лидерство в Украине по производству иммунобиологических препаратов. Входит в ТОП-10 отечественных фармпроизводителей

ТОС на производстве

В компанию «Биофарма» я пришел работать в 2012 г., в самый разгар экономического кризиса. Перед нашей командой стояла серьезная задача – не только сохранить достигнутые позиции, но и обеспечить развитие компании. И мы понимали, что для этого нужно не только наращивать продажи и осваивать новые рынки – не менее важно обеспечить надежную представленность наших продуктов на всех рынках, которые мы развиваем.

Для управления надежностью цепи поставок мы решили использовать ТОС, и в первую очередь внедряли ее на производстве. Изменили внутренние операционные процессы, перестроили управление таким образом, чтобы снизить запасы сырья, материалов и продукции на складах, сократить дебиторскую задолженность. Это позволило высвободить деньги из оборота и направить их на строительство нового, более современного завода, а также уменьшить риски для бизнеса, связанные со скачками курсов валют.

Как этого добились? Первым делом создали буферы (запасы) готовой продукции. Это потребовало серьезных изменений в политике компании, ведь вместо того, чтобы ориентироваться на прогнозы продаж и производственные задания, мы стали рассчитывать запасы на основе фактического потребления. Начальный размер буфера определяли по максимальному объему потребления за время пополнения. Начали с пилота в категории ампульной продукции. Этот участок относительно технологически несложный, поэтому решили «откатать» процесс именно на нем.

Чтобы внедрение ТОС проходило быстро и системно, для реализации следующих шагов мы привлекли команду консультантов из Apple Consulting® и вместе с ними разработали пошаговый план «инъекций». Наши люди на производстве были уже немного подготовлены, по крайней мере, слова «буфер» и «светофор» не казались им чем-то непонятным. И мы стали во время внутренних встреч и собраний объяснять принципы ТОС руководителям подразделений. Люди сразу начали задавать конкретные вопросы.

Я вообще считаю, что пока человек не почувствует на собственном опыте, как это делается, скажем, как поставить партию загрузки из буфера и т.д., ничего само собой не родится. Можно долго обсуждать теорию, приводить самые весомые аргументы, почему это правильно, но нужно понимать, что производственники – люди очень практичные, и им нужно все показывать на конкретных примерах.

Посчитали размеры буферов готовой продукции, определили приоритеты их загрузки, исходя из остатков, и начали формировать производственные задания и график производства. График решили делать на неделю, а не на месяц, как ранее. Считать на более длительные сроки в нашем случае – мартышкин труд, потому что размер буфера может измениться уже завтра, и тогда придется снова все пересчитывать.

На системной основе, с ежедневным отслеживанием статуса буферов и корректировкой производственных заданий начали работать в ноябре 2014 г. На сегодняшний день на заводе есть склад готовой продукции, который мы ежедневно «буферим» – проверяем запасы и корректируем их размер в зависимости от статистики продаж. Производственная служба каждое утро мониторит остатки, сравнивает с графиком производства и в зависимости от статуса того или иного продукта размещает производственный заказ по приоритетам: красный буфер – в первую очередь, желтый – после красного, а если остатки в зеленом, производство свой график не меняет.

Сегодня мы уже можем ежедневно отслеживать, каких товаров не хватает, и устранять причины их нехватки. По этому же принципу мы пополняем запасы сырья и материалов, поскольку проведенный анализ показал, что в 90% случаев причиной «черного» статуса по готовой продукции было именно их отсутствие. Из более чем 300 позиций сырья и материалов, которые постоянно нужны производству, примерно 75 были в постоянной дефектуре. И сейчас мы проводим переговоры с поставщиками, чтобы наполнить собственные запасы и полноценно запустить систему их пополнения по ТОС.

В ближайших планах также – внедрение автоматизированного учета для работы со статусами буферов. Пока этим вручную занимается один аналитик. Он следит за всеми отчетами из всех подразделений и координирует процесс. Одна из его главных функций – свести в общий файл информацию по остаткам и незавершенному производству от всех производственных участков, которую они высылают ежедневно до 10 утра. Из этого файла видны статусы буферов, и тогда мы уже видим общую ситуацию. Скоро разработаем программу на базе 1С, чтобы сбор и анализ этой информации выполнялся автоматически.

Специфика нашего бизнеса внесла и свои коррективы: мы были вынуждены ввести новую категорию – «полупродукт».

Работа с дистрибьюторами

Рынок дистрибьюторов фармацевтической продукции Украины – это олигопольный оптовый рынок с 3–4 крупными игроками и десятками средних. У каждого из них есть свои нюансы, но ключевая проблема одна и та же – скрытая дефектура.

Когда смотришь на остатки дистрибьютора в целом по всем складам, вроде всего хватает. Лежит остаток на 2 месяца вперед по каждому продукту, и все красиво. Но когда заходишь в аптеку конкретного города или сети, видишь, что некоторых продуктов часто нет. Возникает нестыковка: если у дистрибьютора продукция есть, почему аптеки ее не заказывают? Начинаешь опускаться глубже, до региональных складов, и оказывается, что существует огромный перекос: в каком-то регионе нашей продукции много, а в других она в дефиците.

Выходит, что на самом деле дефектура на уровне дистрибьютора есть, и немаленькая. Анализ показал, что средний по дистрибьюторским компаниям процент отсутствия товара – 15–25%. Ни у одного дистрибьютора мы не обнаружили стабильного наличия того ограниченного ассортимента нашей продукции, который он закупает. И тем более, ни у кого не было на остатках всего портфеля продуктов «Биофарма». В аптеках же процент дефектуры был еще выше – если запас там лежит на 1 день, то практически это означает его отсутствие, ведь в случае продажи пополнение приедет в течение 1-3 дней.

Эту проблему я достаточно глубоко изучил, когда работал финансовым директором в розничной сети «Аптеки Доброго дня». Тогда с помощью ТОС нам удалось ее решить. Тогда мы создали систему управления стоком для обеспечения 100% наличия товара на полках. Для этого внедрили в автоматизированную систему учета аналог программы Симфони, написанный именно под специфику фармсети. Эта программа помогала быстро вводить отчеты, анализировать остатки и отправлять заказы дистрибьюторам.

С другой стороны, я на собственном опыте знаю, как заказывают продукцию аптечные сети. Конечно, они смотрят по прайсам, где выгоднее цена. Но если на остатках у дистрибьютора продукции недостаточно, продать ее будет довольно сложно, даже имея более низкую цену – аптеки предпочтут работать с тем, кто может в любой момент выполнить любой заказ. Особенно это касается крупных сетей: они вряд ли будут делить заказ между двумя дистрибьюторами, если у одного товара недостаточно, ведь это сложно, нужна ручная работа.

Например, сети нужно 200 единиц определенного SKU. У одного из дистрибьюторов на складе есть 170 единиц, у второго – 30, и оба готовы выполнить поставку. Но их предложения сеть просто не примет, особенно, если заказ делается автоматически, а не вручную. Скорее всего, она закажет там, где есть все 200 штук, даже по более высокой цене. Поэтому наша важнейшая задача заключалась в том, чтобы обеспечить достаточные запасы у дистрибьюторов – тогда сети начнут активнее заказывать наш продукт.

Стартовый буфер в работе с дистрибьюторами мы посчитали на уровне 2-недельных продаж. Затем уже нужно каждую неделю смотреть и корректировать, какие продажи пошли, а какие нет. Но дистрибьюторы не очень-то стремились создавать у себя целевые запасы, опасаясь, что товар не будет продаваться. Никто не хочет класть на остаток лишнее, ведь каждый считает свои деньги в запасах. И нам нужно было убедить партнеров, что на их склады будет поступать только то, что хорошо продается.

Весомым аргументом стало то, что мы готовы забрать обратно товар, который не продастся в течение оговоренного времени, ведь таким образом мы минимизировали риски дистрибьютора. И мы шли на это, поскольку наша цель – обеспечить доход дистрибьютора за счет высокой оборачиваемости наших товаров. Конечно, при максимальном наличии нашего портфеля на его складах. Это позволит и нам увеличить продажи, потеснив менее надежных конкурентов.

При этом наш отдел маркетинга ведет работу с аптечными сетями на предмет обеспечения наличия минимального остатка на полках. Хотя об обмене данными о наличии и пополнении запасов в каждой аптеке на ежедневной основе речь пока не идет – это будет один из следующих шагов.

С некоторыми дистрибьюторами удалось договориться о том, что мы будем управлять запасами нашей продукции на их складах. Размеры этих запасов мы рассчитывали, исходя из фактических продаж в аптеках по всем областям. Такие отчеты по отгруженным продуктам, сведенные из аптек по областям и крупным городам, у дистрибьюторов есть. Чтобы не привязываться к остаткам только продукции «Биофарма», так как они могли быть некорректны из-за дефектуры, взяли статистику доли дистрибьютора в молекуле наших продуктов. Например, посчитали, сколько конкретный оптовик занимает в молекуле «Альбумина» всех производителей, чтобы понять, сколько он продает такого типа продукции в конкретном регионе. Наложив эти параметры друг на друга, и высчитали целевые запасы по региональным складам каждого дистрибьютора.

Результаты

Первые позитивные отзывы мы услышали от производства. Они были очень довольны новой схемой работы. Раньше, особенно на старом заводе, им приходилось как-то подстраиваться и нарабатывать свои запасы, поскольку менять график производства под постоянно меняющиеся планы продаж было крайне сложно. Они просто пытались, как могли, подстроить систему под свои потребности. Им было немного сложнее перестроиться на работу с буферами и приоритетами.

А вот новая команда начала работу с нуля, им как раз ТОС пошел очень легко, и уже через неделю все были в восторге. ТОС для них – четкий и понятный инструмент с простой системой приоритетов. На сегодня у них редко случаются ситуации, когда звонит директор по продажам и кричит: «Срочно выполняйте именно этот конкретный заказ». Они работают по цвету, четко знают, что нужно произвести в первую очередь, а что может подождать. Сейчас каждый начальник участка самостоятельно ведет свои продукты, следит за цветами буфера и корректирует графики.

При этом запасы по большинству SKU нашей готовой продукции всегда наполнены, дефектура упала до уровня 3–5%. И мы точно знаем, что потенциал роста продаж нашей продукции при устранении дефектуры на всех уровнях цепи продаж достаточно существенный, так что активно работаем над этим совместно с партнерами.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Добыча денег из золотых запасов

Публикации, , ,

Большой выбор – большие проблемы?

Мы всегда поддерживали большой выбор товаров для покупателя, чтобы иметь возможность удовлетворить даже самые редкие запросы. Сегодня наш ассортимент составляет более 20 тыс. уникальных ювелирных изделий, и ежегодно он обновляется на 30–40%. С каждым годом наш «золотой запас» продолжает расти, но потребительский спрос в последнее время падает. В этих условиях возник вопрос, как управлять нашим широким ассортиментом по-новому.

К сожалению, ювелирный ритейл – все еще одна из наименее технологичных сфер украинской розницы. Мы все еще находимся на стадии становления и отлаживания бизнес-процессов. Все игроки этого рынка работают примерно по одним и тем же правилам. Но нам необходимо было найти иной способ управления ассортиментом, который стал бы нашим конкурентным преимуществом и позволил бы повысить финансовые показатели компании.

Итак, я поставила перед командой 3 ключевых вопроса:

1. Как ускорить поток и увеличить продажи?

2. Каким образом ускорить процесс превращения наших «золотых запасов» в деньги?

3. Как превратить проблемы в возможности?

Начала поиски среди мировых бизнес-подходов и столкнулась с очень любопытными книгами – бизнес-романами «Цель» и «Я так и знал» израильского ученого, физика, основателя бизнес-подхода «Теория ограничений системы» (ТОС) доктора Э. Голдратта. Прочитав их, я поняла: это именно то, что нам нужно. В этих романах очень хорошо описана новая система управленческих решений под названием ТОС. Я начала искать, кто же в Украине занимается ее внедрением. И единственной консалтинговой компанией, у которой имеется богатый опыт в данной сфере, оказалась Apple Consulting©. Мы стали работать вместе.

Ювелирный дом Zarina – стабильный лидер национального ювелирного ритейла, обладатель бренда, который любит большинство украинских женщин. Оценка стоимости бренда Zarina – $16 млн. Основное направление деятельности компании – торговля ювелирными украшениями. Розничная сеть состоит из 60 магазинов: 25 – собственная розница, 35 — франчайзинг.

Барьер из стереотипов

Мы быстро собрали рабочую группу из представителей обеих компаний – консультантов и ключевых менеджеров Zarina. А позже расширили круг участников, пригласив в нее еще и директоров магазинов, поскольку понимали, что любые изменения могут неоднозначно восприниматься на разных уровнях менеджмента.

Вскоре мы провели диагностирование системы управления ассортиментом и столкнулись с невероятным количеством стереотипов/предубеждений среди сотрудников компании. Например, у директоров магазинов они были следующими:

  • хорошо продавать можно только новый товар;
  • чем больше товара, тем больше продаж;
  • высокая плотность товара на полках магазинов – это залог успеха;
  • если у меня забирают товар с полки, значит, он хороший;
  • товар должен вылежаться, чтобы его купили;
  • взамен товара, который у меня забрали, вряд ли дадут лучший.

Самый большой страх менеджеров был связан с распродажей запасов: им казалось, что распродажи уменьшают результат магазина.

Менеджеры по закупкам также рассказали о своих предубеждениях:

  • при закупках новой коллекции нужно всегда руководствоваться трендами или личными предпочтениями;
  • предпочтения покупателей примерно одинаковы во всех регионах Украины;
  • поставщики никогда не будут поставлять мелкими партиями.

А когда мы провели диагностику операционных процессов в компании, оказалось, что большинство НЖЯ (нежелательных явлений, проблем) находятся в плоскости управления ассортиментом.

10 ключевых НЖЯ в процессе управления ассортиментом:

· быстро проданные SKU (бестселлеры) не пополнялись, а значит, и не продавались повторно;

· высокие запасы коллекций прошлых сезонов «блокировали» полки в магазинах;

· часто бестселлеры заменялись новыми, а значит, рисковыми SKU (с меньшей вероятностью успешно и быстро продаться);

· частые распродажи коллекций прошлых сезонов уменьшали продажи новых SKU;

· после обновления ассортимента продажи часто становились хуже, лишь незначительная доля SKU (10–15%) оказывались лучше, чем предыдущие;

· часто быстро проданные SKU замещались менее оборачиваемыми;

· высокие потери валовой маржи от распродаж;

· утерянные продажи из-за «заблокированных» полок;

· утерянные продажи из-за непополнения бестселлеров;

· прибыль и ROI компании не растут желаемыми темпами.

Конечно, наши проблемы не были уникальными – большинство из них характерны и для других ритейлеров. А возникают они из-за неверной политики или правил в компании.

Делаем выводы

Согласно данным прошлых периодов, более 60% артикулов не были проданы в течение 90 и более дней с момента поступления в магазин. Запасы коллекций прошлых сезонов росли и постепенно «блокировали» полки. Наша попытка решать эту проблему точечно, распродавая запасы, решить ее целиком не помогала. Кроме того, что распродажи приводили к сокращению маржи в магазинах, на их фоне сокращались еще и продажи коллекций новых сезонов.

Политика замены быстро проданных SKU новыми тоже оказалась неверной. Проанализировав данные, мы поняли, что новые товары не всегда являются успешными. Как правило, они очень «рисковые»: продажи 1/3 новых SKU оказались хуже, показатели половины артикулов были такие же, и только в 10–15% случаев новые поступления продавались лучше.

Из прочтенных книг о Теории ограничений мы заем, что причиной всех НЖЯ компании, как правило, является один корневой конфликт. Стали его искать в нашем случае. Оказалось, что ключ к решению всех проблем лежит в одной, но довольно непростой дилемме. Она звучит так: держать меньше запасов и не расширять ассортимент, или держать больше запасов и расширять ассортимент?

Естественно, директора магазинов говорили, что им нужно больше товаров, но мы и так не справлялись с растущим количеством SKU. А все попытки решить проблему локально (например, распродажами) не помогали избавиться от системных «пожаров». Нужно было настраивать всю систему по-новому, фокусируясь на создании решающего конкурентного преимущества и устранении корневого конфликта.

Из всего выше описанного мы выбрали два основных нежелательных явления (НЖЯ):

1) товары-бестселлеры, которые продались быстро, не завозились в тот же магазин повторно;

2) быстро проданные товары замещались тем, что продавалось крайне медленно (из коллекций прошлых сезонов). Замена же проданных позиций на новые часто давала сомнительные результаты.

Какое решение было найдено

Ключевой сдвиг в нашей команде произошел, когда мы увидели следующее: если на место проданных товаров-бестселлеров ставить такие же, они вновь делают продажи. Но откуда брать замену, если большинство SKU завозятся в магазин в количестве 1 штуки? Хотя на самом деле они у компании всегда есть в наличии, просто лежат без продаж на полках других магазинов.

Нам нужно было изменить политику пополнения запасов в магазинах, но быстрому внедрению перемен препятствовали все те же стереотипы. Каждый магазин был нацелен на свой собственный результат, и между менеджерами шла негласная борьба за успешные SKU. Продавцы говорили: «Я могу хорошо продавать только новинки» и не хотели отдавать с полок то, что хорошо продавалось в других магазинах, даже если у них этот товар почему-то «не шел». Мы стали объяснять им, что если научимся быстро перемещать запасы внутри сети, получим гораздо более высокие результаты на уровне каждого магазина. Это был первый шаг, который мы прошли, позволивший снять первое сопротивление.

Этот опыт показал, как необходимо делить ассортимент. В зависимости от скорости продаж мы обозначили 3 категории позиций и условно назвали их «голова, туловище и хвост». «Голова» ассортимента – это самые быстрые позиции, продающиеся в период до 30 дней с момента завоза, «хвост» – самые медленные (более 120 дней). Оценивая каждую единицу товара, мы развели их по разным группам ассортимента. Что важно: эти параметры оценивались по проработанным и созданным категориям/семьям товара, которые создавались с учетом того, какие потребительские свойства эти семьи имеют для конечного покупателя, насколько они схожи.

В результате в связи с новой концепцией управления ассортиментом был разработан совершенно новый классификатор товара – по скорости продаж. Это был сложный творческий процесс. Теперь наш классификатор настроен согласно интересам покупателей, а не поставщиков, как это было прежде. И в рамках созданных подкатегорий или семей были применены разные алгоритмы работы с пополнением. Например, если SKU продается быстро, мы пополняем его автоматически и формируем по нему определенный запас на ЦС.

В целом для ювелирного ритейла держать «золотой запас» на центральном складе – просто сумасшедшая идея! Но мы понимали, что если частота продаж позиции во всей сети – 1 раз в неделю, отреагировать на спрос посредством перевозки из другого магазина мы просто не успеем. По позициям, продающимся со средней скоростью («туловищу» ассортимента) мы решили ответственность за запас у магазинов не забирать. Зная рейтинг собственных SKU, они имеют возможность решать, пополнять ли проданную позицию точно такой же, если она есть в наличии, или заменить чем-то похожим. С «хвостом» же мы поступаем жестко – рубим его! Если «медленных» SKU много и они не продаются ни в одном магазине, мы используем старые методы: распродажу, переплавку и пр.

Рассказывая о наших планах команде, мы услышали первое возражение: «Из чего сделать центральный склад и какой размер инвестиций для этого нужен?» Но данная проблема оказалась надуманной, потому что около 60% запасов, необходимых для ЦС, по факту у нас уже были – они лежали на полках по всей сети. Так что дополнительно покупать ничего не пришлось, мы просто собрали запасы из тех магазинов, где они долгое время лежали без продаж.

Желательные явления (ЖЯ) сейчас и в будущем

Наша команда уже наблюдает определенные улучшения, т.н. желательные явления как следствие внедренных перемен и ожидает получать их и в будущем. Вот лишь несколько примеров:

  • магазины стали больше пополняться бестселлерами;
  • вместо проданных обычно поставляются проверенные SKU, которые имеют хороший рейтинг и приносят маржу;
  • при существенно меньшем вводе в ассортимент новых позиций мы, тем не менее, ожидаем получить гораздо больше успешных SKU (а значит – быстрых продаж).

В конечном итоге мы надеемся увидеть сокращение утерянных продаж и освобождение дисконтированной прибыли из «золотых запасов». При этом капитал здесь – это именно «золотые запасы», ведь они – наши главные инвестиции.

Наша команда уже провела эксперимент: сделала несколько успешных ротаций SKU в 5 пилотных магазинах. На него ушло 2 месяца (+ 3 месяца на разработку). В результате мы получили от 15% до 18% роста продаж по перемещенным позициям. Таким образом, гипотеза подтвердилась, и мы продолжили распространение разработанных политик перемещения и пополнения товара на остальные магазины сети.

В конечном итоге при внедрении всех правил и политик категорийного менеджмента мы должны перейти к формированию актуального ассортимента в каждой торговой точке по рейтингам продаж. В результате ожидаем значительного уменьшения доли «хвоста» и повышения оборачиваемости товарных запасов, что в итоге должно привести в увеличению прибыли и рентабельности каждого магазина сети.

Ключевой совет: определив корневой конфликт и выработав для него решение, не наваливайтесь на компанию со всеми изменениями сразу. Сделайте пилот, чтобы перепроверить свою логику, а затем уже мультиплицируйте по компании в целом. Важно отследить реакцию бизнеса на каждый отдельный шаг, иначе потом будет трудно разобраться, что из сделанного не принесло ожидаемых результатов.

Впереди у нас еще много вызовов. Необходимо адаптировать систему мотивации, которая не должна входить в конфликт с новыми решениями по запасам. Магазины должны понять, что им гораздо выгоднее отдать товар, а не держать его на полках. Нужно также изучить, необходимо ли нам динамическое управление запасом. Еще мы хотим научиться быстро реагировать на сезонный спрос: перестать выходить из сезона с лишними запасами или большими утерянными продажами. И последнее: изменить процесс ввода новых SKU и дальнейшее управление полкой в зависимости от того, как ведут себя продажи.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Как продавать больше без постоянных распродаж

Публикации, , ,

Новая коллекция – новое испытание на прочность для каждого ритейлера, поскольку она может стать последней, как для отдельного магазина, так и для сети в целом. Когда ТОП-позиции в коллекции уже раскуплены, ритейлер начинает решать проблему медленно-оборачиваемых (менее успешных товаров) путем распродаж. К концу сезона мы получаем печальную картину: часть коллекции уходит с низкой маржей, а часть остается на складах. Для получения большей маржинальной прибыли ритейлеру, во-первых, нужно продавать больше товара по полной цене в начале сезона. Во-вторых, необходимо задействовать мощности производителя и цепи распределения для общей цели поставок: производитель-дистрибьютор-магазин для обеспечения быстрой реакции на спрос в ходе сезона.

Конечно, ритейлер на этом этапе прочтения статьи может заявить о том, что влиять на политики всей отрасли он не в состоянии (дескать, как повлиять на китайских или тайваньских поставщиков и на время пополнения в 3-4 месяца?!).

Однако не стоит забывать что производитель-дистрибьютор-ритейлер – это неразрывные звенья единой цепи поставок. Ошибается тот производитель, который считает, что отгрузка ритейлеру равна продаже, а ритейлер заблуждается в том, что производство не будет менять свои политики в соответствии с реальным спросом. В реальности, если розница не продала – никто не продал.

Как получить конкурентный ценник?

Изменения ритейлеру, безусловно, необходимо начинать внутри собственной системы. Цена, конечно же, важна для покупателя.

Как происходит ее формирование в отрасли? Например, производитель в Китае отшивает товар за 50-70 грн, бренду отдает изделие за 100 грн. Бренд, в свою очередь, умножает эту стоимость примерно на 4 и получается 400 грн. Цена в рознице будет составлять 800 грн. После скачка курса доллара итоговая цена стала 2400 грн. Хотя, что изменилось? Производитель отшивает за 150-200 грн, бренд умножает на те же 4, и, в итоге — в магазине уже стоит сумма почти в три раза больше, так как розница также по старинке умножает цену бренда на два.

Ранее у розницы маржинальная прибыль составляла 400 грн с единицы товара (цена в магазине 800 грн – цена бренда 400 грн), а стала – 1200 грн (цена в магазине 2400 грн – цена бренда 1200 грн). Получается, что розница увеличивает цену, чтобы сохранить процент маржи. Если разобраться, то только цена закупки для магазина выросла в три раза вследствие скачка курса, а остальные операционные расходы – зарплата, аренда и прочие выросли не настолько. Конечно, повысилась оплата за коммунальные услуги, но это не означает, что необходимо цену бренда умножать на два (поскольку это совершенно не сопоставимые значения). Новую цену бренда (1200 грн) логичнее было поднять на: старая маржинальная прибыль в 400 грн. + щадящий для потребителя рост, например, в 200 грн. Это дало бы вам на ценнике 1800 грн, а не 2400 грн.

А зарабатывать нужно с более быстрого оборота товара, а не с процента маржи! Попытка же сохранить размер маржи влечет за собой следующую последовательность действий. В начале сезона вы шокируете своих покупателей, а через 2-3 месяца будете распродавать все с 30-70% скидкой за те же (в лучшем случае!) 1700 грн. С колебаниями курса в магазинах с точки зрения потребителя можно было наблюдать поистине абсурдную картину.

Например, в одном магазине в разных зонах торгового зала, которые условно называются старая и новая коллекция, покупатель видит две пары туфель одного и того же бренда, одного качества, очень похожие по дизайну. Но при этом одна пара стоит 1000 грн, а вторая – 3000 грн. Покупатель и рад бы купить пару за 1000 грн, но его размера не осталось.

А что если иметь быструю логистику?

Предположим, что мы выполнили рекомендации из предыдущего раздела и не умножали цену на три. Как только продажи сезона стартовали, в первые недели мы узнаем, какие товары и в каких торговых точках стали ТОПами, а какие, мягко говоря, «не пошли». Этим процессом можно управлять как самостоятельно, так и совместно с производителем и брендом.

Решением может стать наличие у ритейлера распределительного центра (далее РЦ), на котором необходимо оставлять часть коллекции и уже с него ежедневно, согласно спросу, довозить товары в конкретные магазины. Следует отметить, что в разных магазинах и разных локациях списки товаров, которые продаются, будут отличаться. И ритейлер должен уметь этим пользоваться. Товары, которые долго не продаются в одном магазине, но имеют продажи в сети, должны возвращаться на РЦ и отправляться в те торговые точки, где есть продажи.

Для этого необходимо точно знать, в каком магазине закончилась позиция, причем, не только модель, но и обязательно цвет и размер. И выполнять эту процедуру нужно не один или два раза в сезон, а ежедневно, по факту продаж за предыдущий день. Цель – продать больше по полной цене и остаться с меньшим количеством непроданной коллекции в конце сезона.

Такой механизм можно использовать не только крупным ритейлерам, которые могут себе позволить иметь распределительный центр, но и группе мелких магазинов. Для этого важно правильно наладить логистику и оперативно перераспределять модели между магазинами. Эта система даст возможность продать больше товаров по полной цене (без скидок) и в течение сезона. Но если ТОП-товар закончится в сети, и его нет у поставщика, то без изменения работы с производителем и брендом вы больше продать не сможете.

Реальность отрасли такова, что в конце сезона около 10-30% произведенных товаров остается на полках магазинов так и не проданными конечному потребителю. Еще 10-30% товаров продаются со скидками 30-70% во время распродажи. Итого, от 20 до 60% мощности завода можно использовать или продать более эффективно. Как? Нужно изменить парадигму ведения бизнеса, существенно снизить зависимость от прогноза на сезон и научиться реагировать на спрос в ходе сезона. Для этого производителям нужно учиться работать в разы быстрее, чем сейчас.

Не кажется ли вам, что это большая роскошь в современном и неимоверно быстром мире — планировать продажи и производство на год вперед, как это продолжает делать fashion-отрасль, утверждая, что ничего нельзя изменить, так как нужно заранее окрасить ткани и так далее? Уже описаны кейсы внедрения Теории ограничений (TOC) компаний Inditex (торговые марки Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear) и крупнейшей индийской компании по производству обуви Liberty Shoes, которые добились выдающихся успехов в ускорении цепи поставок в fashion-бизнесе.

Что делать дальше?

У украинского производителя есть неоспоримое преимущество перед зарубежными поставщиками, которое позволит быстрее реагировать на спрос в сезон — географическое размещение, благодаря которому срок реакции может исчисляться днями (в отличие от 3-4 месяцев от китайских производителей).

Система производитель-дистрибьютор-ритейлер взаимосвязана, поскольку если в конце сезона 10-30% денег осталось в старой коллекции, то, соответственно, уменьшится объем закупки коллекции следующего сезона. Таким образом, от производителя также требуется изменить некоторые свои политики.

Придержать часть коллекции на складах завода, не отшивать под прогноз все 100% коллекции. Для первого раза отшейте 70-80% прогноза и оставьте 20-30% производственной мощности для моментальной реакции на спрос в сезон. Необходимо подготовить быструю систему распределения товара со склада завода через дистрибьюторов в магазины. В первые недели сезона по каждой единице товара в магазинах будет определен фактический спрос.

Со склада завода товар должен отгружаться в те магазины, где он был продан. Таким образом, меньше товаров будет распродано со скидкой или «зависнет» в магазинах в конце сезона. По факту отгрузок со склада завода начните дополнительный пошив ТОПов в первые недели сезона. К «быстрому пошиву», безусловно, учитывая специфику, необходимо заранее подготовиться – иметь ткани, фурнитуру, проработать быстрый пошив сложных элементов.

Следует отметить, что риск остаться с частью непроданных тканей производитель осознанно принимает на себя в обмен на потенциал больше продать в сезон по полной цене. Этот риск существенно снижается тем, что одна ткань может быть использована в десятках разных моделей текущего сезона и даже в следующем сезоне. Стоимость ткани в цене продукта на полке не превышает 30%. Поэтому финансовый риск остаться с тканью для производителя существенно ниже, чем не продать товар, в который вложена энергия, труд, логистика.

Чтобы применить описанные механизмы, нужно, прежде всего, изменить парадигму мышления. Нужно научиться производить, распределять и продавать по полной цене на основании фактического спроса, а не надеяться на «спасительные скидки» в конце сезона.

Мало кто сразу может решиться переориентировать производство, изменить политики работы с дистрибьюторами, или иначе взглянуть на выпадающие позиции товаров в новой коллекции. Практика применения логики ТОС в управлении в этой отрасли показывает хорошие результаты и может стать спасательным кругом как для ритейла, так и для легкой промышленности Украины в целом. Новые условия диктуют новые правила игры на рынке. Тот, кто на рынке Украины сделает это первым, будет иметь неоспоримое конкурентное преимущество. Подготовлено специально для http://rau.com.ua

Для тех, кто хочет познакомится с новой механикой управления товарным потоком в Supply Chain, которая поможет обеспечить максимально быструю реакцию на непредсказуемый спрос, приглашаем посетить специализированные программы управленческого развития в Киево-Могилянской Бизнес-Школе:

✅ Для ритейлеров и дистрибуторов [18 марта] Роздріб та дистрибуція 4.0: зміни в управлінні товарним потоком https://bit.ly/3c7G88n
✅ Для производителей [29 апреля] Производителям: своевременное и быстрое выполнение заказов https://bit.ly/386Bfte

01Сен/17

Как выжить fashion-ритейлу в нынешних условиях?

Публикации, , ,

С колебаниями валютного рынка для массового покупателя магазины одежды, обуви или других fashion-товаров превращаются скорее в музеи современного искусства, только с ценниками. Последние уже не просто начинают щекотать нервы, а откровенно пугать покупателей количеством указанных цифр. В свою очередь, магазины закрываются один за другим, а многие бренды и вовсе сворачивают работу на украинском рынке. Традиционно среди ключевых причин магазины отмечают низкую покупательскую способность и винят резкое колебание курса. Виной ли курс и что делать ритейлеру и производителю одежды, чтобы выжить в высоконкурентном сегменте? Несколько советов по управлению в логике Теории ограничений от Александра Соколенко, старшего консультанта Apple Consulting®.

Взгляд с высоты. Поскольку брюки, платья, сумки, ремни не являются предметами первой необходимости, на этом украинцы экономили и будут экономить. Прибыль падает, цены умножаем, магазины закрываем, людей сокращаем — традиционный подход к решению данного вопроса. Только взглянув глубже, можно увидеть, что на самом деле колебания курса – не причина. Колебание курса стало скорее катализатором, оголившим неправильные политики всей отрасли, в которой и производители, и дистрибьюторы и ритейлеры не могут в ходе сезона реагировать на рыночный спрос. Например, если ритейлеры продуктового сегмента или бытовой химии при падении курса гривны начали заменять некоторые импортные товары более дешевыми аналогами, произведенными в Украине, то в fashion-индустрии для такого маневра потребуется смена сезона, а может и не одного.

Угадай-ка. Отличительными характеристиками fashion-индустрии являются несколько сезонов в год (традиционно двух или четырех) и длинный цикл производства новой коллекции. Таким образом, от начала разработки коллекции до окончания ее производства и пополнения полок магазинов проходит полтора-два года. Выглядит абсурдно, но «новика» этого сезона, висящая на манекене в магазине, разрабатывалась дизайнерами полтора-два года назад. За год до начала сезона дистрибьютор определяет, сколько необходимо шить моделей и в каких цветах. Он делает это по опыту предыдущих годов, или как говорится, прогнозирует «на глаз». А это, не забывайте, будет в готовом виде стоять на полке только через год. Вы сейчас можете предугадать, какого фасона и цвета платье выберет потребитель через такое длительное время? Да и может ли это предугадать сам потребитель? А с каким «принтом» ползунки захотят купить мамы своему новорожденному малышу, в принципе сегодня не планирующие материнство? Или, еще хуже, сможет ли себе по такой цене его кто-то позволить купить, если произойдет кризис в экономике, политике и т.д.? Ведь реагировать на колебания курса можно только в следующей коллекции, а не в лежащей сегодня на полке.

Покупатель. Как вы делаете покупки? Давайте посмотрим на ситуацию глазами покупателя. Например, Вам нужны определенного фасона черные брюки. Вы отправляетесь в магазин в торговом центре, находите что хотели. И тут не оказывается Вашего размера. В похожей модели, предложенной консультантом магазина, есть размер, но один небольшой минус – серый цвет. В итоге покупатель идет в другой магазин в поисках именно такой модели и именного такого цвета. После долгих поисков похожий товар будет куплен, но у конкурентов. Потребитель заплатит за необходимую вещь своим временем и удовлетворит свою потребность. А ритейлер, у которого не оказалось размера-цвета-фасона – потерял продажу. Если магазин будет обеспечивать размеры и цвета в торговых точках в сезон то, соответственно, маржа будет значительно больше. Обычно ТОПы новой коллекции – порядка 20-30% SKU, заканчиваются в первые две-три недели начала сезона. Некоторые ритейлеры себя успокаивают и говорят, что мы продаем модные, уникальные товары и так и должно быть! Давайте честно — это не Chanel и не Ferrari в эксклюзивном исполнении. Мы говорим о товарах массового спроса. И в текущей реальности ассортимент fashion-магазина не может «подстроиться» под покупателя в ходе сезона и до-заказать достаточно тех товаров, которые пользуются повышенным спросом, в отличие, например, от продуктового магазина или магазина косметики и парфюмерии, и пр. Это политика всей отрасли. Когда начат сезон продаж, производство коллекции текущего сезона уже закончено. Поэтому магазин может продать только то, что было произведено до начала сезона и находится на складах розницы, дистрибьютора и возможно, производителя.

Распродажа. Сезон подходит к концу, ТОПы давно закончились, что осталось – продается туго и медленно. Модели, находящиеся на полках и витринах, дожидаются распродажи. В целом, отрасль выработала защитный механизм – распродажа со значительными скидками в 30-70%, а у некоторых и выше! Ритейлер руководствуется логикой — что со скидкой покупатель «подгребет» даже то, что в сезон совсем «не шло». Однако в этом есть обратная сторона медали – своими руками мы просто приучили покупателей к сезону скидок, чем получили отложенный спрос и отток покупателей в начале сезона. Итак, что имеет ритейлер, подойдя к сезону распродаж. ТОПы продавались с полной наценкой, но уже давно закончились, а неходовые товары идут уже по сниженной цене. В итоге при скидке в 50% идет потеря почти 100% маржи. Таким образом, маржа потеряна и на ходовом товаре – потому что его не хватило, и на неходовом – потому что его пришлось скинуть по сниженным ценам. Но и это еще не все! В оптимистичном итоге у ритейлера после окончания сезона остается еще порядка 10-30% коллекции. Вроде и продали, и гигантских «аутофстоков» нет. Однако на эти 10-30% нужно посмотреть под другим углом, — это доля от общего оборота и потраченные на заводе производственные мощности, которые в прямом смысле никому из покупателей не нужны!

Как вырваться из порочного круга политик отрасли, минимизировать все негативные последствия и получить прибыль в fashion-отрасли:

1. Гонитесь не за сохранением своего процента маржи (или процента наценки), а за абсолютным показателем маржинальной прибыли. Даже с учетом поднятия курса нельзя резко умножать цены на два и на три. Мы получим покупательский шок и резкий обвал продаж. Если наценку ритейлера в 200% умножить на продажи в ноль штук, то в финансовом результате будет — «магазин — музей» или закрытый магазин. Если нужно повышение цены, то это необходимо делать постепенно. Умножать цены по курсу неправильно, поскольку ваши затраты не выросли в гривне пропорционально росту курса. Как много людей Вы знаете, у которых с падением гривны заработная плата выросла в 3 раза?

2. Важно в начале сезона продавать максимальное количество ходовых товаров по полной цене. Выиграет тот ритейлер, который будет иметь логистические возможности для того, чтобы держать основной запас товара на распределительном центре. И минимальное количество товара – на полках магазинов, которое ежедневно, в зависимости от спроса будет пополняться. Одна и та же модель в конкретном цвете и размере в разных магазинах в разных локациях продается по-разному. Товары (модель/цвет/размер), продающиеся в одних магазинах, могут днями висеть без продаж на вешалках и складах других магазинов. Поэтому необходимо создать систему управления товарами, которая будет определять, что и в каких магазинах продается, что долго не продается, и в какой магазин необходимо поставить ту или иную модель, размер, цвет. Вся эта работа должна производиться ежедневно при пополнении магазинов, а не один раз перед началом сезона при распределении новой коллекции по магазинам. Тем самым большая часть коллекции продается в сезон (мы устраняем фактор «нет цвета-размера-фасона») и соответственно, продаем с большей маржей.

3. Каждое из звеньев цепи производитель-дистрибутор-ритейлер в конце сезона остается с непроданной частью коллекции. Большинство остатков конечно, у ритейла. В результате имеем замороженные деньги и зря потраченные производственные мощности. Ритейлеры должны выходить с инициативой к производителю, с тем, чтобы он оставил этот задел мощностей (примерно равный ежесезонному остатку коллекции) в 20-30% для оперативного реагирования на спрос в первый месяц(ы) сезона. Таким образом, производитель должен 60-70% мощности направлять на подготовку к следующим сезонам, а 20-30% использовать на пошив ТОПов в ходе сезона. Конечно, при этом производитель должен иметь запас ткани и фурнитуры. Сразу возникает риск – а вдруг ткань останется на складе? Но тут есть и хорошая новость — одна ткань обычно используется на десятки моделей текущего сезона и может быть использована в моделях следующих сезонов.

4. Вполне банальный, однако, в наших условиях актуальный совет – реализовать выше озвученную идею легче всего с отечественными производителями. Во-первых, дешевле товар, и соответственно, ниже цена для конечного потребителя. Во-вторых, близость дает большую гибкость в реакции на рыночный спрос (таким образом, речь идет не о месяцах, а о неделях). При этом качество производимого продукта, у многих отечественных производителей уже находится на достаточно высоком уровне.

Опубликовано на rau.com.ua

01Сен/17

Надежность и актуальный ассортимент: решения ТОС в сети MOYO

Публикации, , ,

Торговля цифровой техникой – очень динамичный и сложный сегмент розничной торговли, который обладает рядом особенностей. Ключевая характеристика — короткий жизненный цикл товара (от 3 до 9 месяцев). Новинки техники от мировых брендов выводятся на рынок каждые полгода. Популярность моделей ноутбуков или мобильных телефонов часто невозможно предсказать, к тому же она длится не долго — люди часто меняют свои гаджеты. Казалось бы, что это рай для ритейлера, но на самом деле такие условия создают немало трудностей как для самих покупателей, так и для успеха бизнеса.

К примеру, это может вылиться в несбалансированность запасов: частое отсутствие в магазинах ходовых товаров и одновременно большое количество устаревших моделей на полках, от чего компания вынуждена проводить постоянные маркетинговые акции и распродажи. А это в свою очередь снижает общую маржу компании и conversion ratio (конвертацию, или отношение клиентов, сделавших покупку, к общему количеству клиентов, посетивших магазин). Мы установили четкую причинно-следственную связь: чем дольше товар проводит в сети, тем ниже его маржа и тем ниже вероятность вообще его продать. Стало быть, мы просто обязаны были сократить цикл жизни товара у нас в сети. Сложности ситуации добавляет и высокая конкуренция на рынке, переход покупателей из офф-лайн магазинов с открытой выкладкой в онлайн-покупки через Интернет-магазины. Причем, в последний год к конкуренции эффективности бизнес-модели и операционных процессов между игроками рынка, равно как и успешных маркетинговых стратегий, добавляется конкуренция за скорость изменения системы внутреннего учета в компании. Кто построит максимально эффективную операционную машину и систему внутреннего учета – тот и выиграет.

Каким же образом розничной сети выстроить бизнес-модель, которая умеет максимально эффективно удовлетворять изменчивый спрос потребителей и одновременно – получать прибыль? В компании «НРП» (сеть магазинов цифровой техники по всей Украине) MOYO) есть свое видение на сей счет, которое она последовательно и успешно реализует последние 3 года.

Справка о компании:

Компания «НРП» (сеть магазинов цифровой техники «MOYO») — национальная розничная сеть с принципиально новым форматом взаимодействия с покупателями. Ассортимент магазинов MOYO включает в себя известные мировые бренды и новинки цифровой техники в таких категориях как: ноутбуки, компьютеры, фото- и видеокамеры, портативная техника, мобильные телефоны, периферия, мониторы, телевизоры, аксессуары под любой товар и т.д. Компания представлена в 26 городах Украины. Сеть MOYO насчитывает 55 магазинов и активно развивает Интернет-магазин нового формата с соответствующими off-line точками выдачи с ассортиментом свыше 55 тысяч наименований и видов товаров.

Материал подготовлен на основе интервью с Дмитрием Басовым, генеральным менеджером сети MOYO для проекта «ТОС в украинских компаниях».

На высококонкурентном рынке у вас есть 2 варианта стратегии: быть как все, работать как все и пытаться при этом выжить, или рискнуть изменить правила игры, начав эти преобразования с самого себя. В 2012 году мы пришли к довольно неприятному пониманию того, что поставленные нами цели по стратегическим показателям роста компании находятся под угрозой невыполнения. Вариант достижения цели через экстенсивный рост (увеличение количества торговых объектов, что, как предполагалось, непременно будет приводить к увеличению продаж) (как это делали все) рассматривался и тестировался больше года, но так и не принес желаемых результатов. К концу этого периода стало понятно, что «накачивание» потока запасами и увеличение маркетинга не работают желаемым образом. Во-первых, это приводит к сильному увеличению затрат, а во-вторых, эффективность работы с товарными запасами довольно низкая.

В таких условиях мы начали искать альтернативные решение и по рекомендации наших бизнес-партнеров познакомились с практическими кейсами эффективной работы ритейла в логике Теории ограничений (ТОС). Известная команда ТОС-консультантов Apple Consulting® предложила нам изменить подход не только к тому, как достигать желаемых результатов, но и основное направление усилий: увеличение продаж не путем «накачивания» потока, а путем предоставления нашему покупателю надежности, другого уровня пред и пост-продажного сервиса, а также — качественно другого ассортимента.

Другой подход

Первым шагом был проанализирован ассортимент. Вместо стандартных методов мы использовали систему оценки каждой позиции в каждой категории товара в логике ТОС. Результат нас сильно удивил — оказалось, что ассортимент может быть радикально другим (соотношение долей тех или иных категорий, а также – соотношение позиций в отдельно взятой категории) и при этом, гораздо более эффективным. Кроме этого, довольно быстро всплыли такие неприятные вещи, как утерянные продажи от отсутствия ходовых товаров в периоды пика спроса на них. Поэтому первые изменения были направлены на изменение системы управления потоком товаров в нашей сети.

Второй шаг – автоматизация «ручных» и креативных процессов (каждый руководитель категории в нашей сети руководствовался ранее своим видением и своими правилами наполнения категории, выбора поставщиков и товаров, определения размеров закупок и наполнения ими сети). Мы начали забирать у сотрудников те функции, в которых их мог заменить компьютер с новыми, более глубокими и эффективными политиками и алгоритмами. При этом, процесс не был навязан персоналу сверху, вначале мы объяснили людям логику этих действий и получили от них согласие и понимание процессов.

Также мы сделали поставки в магазины более частыми — ежедневные поставки. Быстрое пополнение положительно повлияло на скорость попадания товара в магазин и на впечатление покупателей о свежести предлагаемого ассортимента. Вроде бы только продали ноутбук, а он сразу же обновился в конкретной локации. После того, как мы начали быстрее пополнять, стали пересматривать политики закупок.

Третий шаг — ужесточение политики закупок. Вместо планирования мы перешли на пополнение магазинов в соответствии с принципом «вытягивания»: установили буферы товаров в магазинах в соответствии с требованиями визуальной выкладки, внедрили систему динамического управления буферами и обеспечили пополнения согласно фактическому потреблению.

Сокращение закупок значительно повлияло на увеличение оборачиваемости, сокращение запасов и, что еще более важно, на изменение самой их структуры. Если раньше мы покупали много нового товара, который через полгода-год перекочевывал в старый сток (который распродавался с огромными скидками), то сегодня новый товар поступает намного более дозировано и в правильных количествах. Благодаря этой политике, лишний товар, который мы не купили летом 2013 года, со временем не попал в «неликвиды», что позволило существенно поднять оборачиваемость и маржу. Изменения были не резкие, но заметные. Были бы это продукты питания, например, можно было бы результаты уже через месяц оценивать. В нашем случае понадобился целый цикл жизни товара (9-12 месяцев) для понимания эффективности новых политик.

«Тяжелой ношей» какое-то время продолжали оставаться запасы устаревшего товара. Мы не могли избавиться от него одномоменто, но чтобы сбалансировать ассортимент в сети, было принято решение свезти все лишнее (overstock) с торговых выкладок назад на центральный склад. Всего за полтора месяца было свезено порядка 50 000 строчек. Этот шаг позволил нам наполнить буферы центрального склада и не осуществлять лишние закупки, а также – дать «шанс» товару, который не продавался в одних локациях, продаться в других (с центрального склада осуществляется пополнение востребованного ассортимента в магазины).

Через полгода после старта проекта мы, к сожалению, не увидели резких изменений в продажах. Безусловно этому совсем не способствовала ситуация на рынке и в стране в целом. Тогда мы начали искать следующие шаги для обеспечения видимого увеличения показателей ключевых компании. Вместе с консультантами Apple Consulting® мы разработали комплексное Дерево Стратегии и Тактики S&Т всей компании. Результатом анализа процессов в сети стало решение, что наиболее эффективным и своевременным будет не увеличение рекламного бюджета, не переформатирование магазинов, не дополнительное вливание в ассортимент, а повышение эффективности работы с существующим потоком.

Для этого мы провели обучение персонала, которое позволило им лучше работать с существующим потоком, лучше понимать потребности клиента и предлагать ему именно то, что нужно. И мы увидели значительное улучшение показателей обслуживания клиентов. За два месяца работы с персоналом, мы на 30% увеличили отдачу от посетителей (доход с вошедшего и conversion ration). Это непосредственный успех инструмента ТОС Мыслительные процессы, который был применен для решения данной задачи.

Персонал

Первая реакция команды на изменения была позитивно-скептической. Все сказали, что это прикольно, но сомневались, что это будет работать в нашей компании и в нашей отрасли. Вначале у нас были попытки «насадить» новые схемы работы, это вылилось в неприятные «акты протеста» и сопротивление. В личном разговоре люди соглашались, что методика ТОС правильная, и говорили, что они в нее верят, но пока еще «чуть-чуть поделают по-старому». Дело в том, что исторически 80% времени категорийщики были заняты распределением товара, попросту говоря — решали что, куда и в каком количестве должно ехать. Они называли это «управлением ассортиментом», хотя на самом деле данную функцию нужно было давно автоматизировать и тогда задачи категорийного менеджера по работе с ассортиментом существенно качественно изменились бы. В ответ на это предложение категорийные менеджеры говорили, что компьютер не сможет так же хорошо распределять товар, как это делают они в ручном и творческом режиме.

Исторически 80% времени категорийщики были заняты распределением товара, попросту говоря — решали что, куда и в каком количестве должно ехать. Они называли это «управлением ассортиментом», хотя на самом деле данную функцию нужно было давно автоматизировать и тогда задачи категорийного менеджера по работе с ассортиментом существенно качественно изменились бы

У нас была дилемма: либо мы их начинаем уговаривать и тратим на это время, либо принимаем административное давление, чтобы ускорить процесс. Выбрали второе и местами просто запрещали некоторые старые методы работы для того, чтобы заставить сотрудников работать по-новому. Некоторые люди уходили из команды. Другим людям новые правила работы пришлись по душе, вошли в рабочий режим очень органично. Через некоторое время недоверие прошло и появилась вера в то, что эти процессы будут работать. Сейчас мы пришли к тому состоянию, когда мы даже «каленным железом» не заставим ни одного сотрудника компании вернуться к старым ручным процессам. Но на этот переход ушло месяца три.

Когда процессы были разделены, стало понятно, что работа категорийщика не заключается в организации пополнения магазина. С этой работой вполне справляется сервер и специализированное ПО Symphony, которое разработано в логике ТОС. Теперь работа сведена к управлению ассортиментом, ценообразованию, продвижению, переговорам с поставщиками, вводу-выводу позиций, изменению выкладки в магазинах и пр. Оказалось, что у них итак куча работы, причем гораздо более сложной и ответственной.

Нам еще многое нужно доделывать. На данный момент персонал понимает суть системы и то, что она дает им много времени на выполнение их непосредственной работы. Но нас держат такие факторы, как ширина полки, отсутствие дыр на полке, планограмма магазина, поэтому система еще не работает на все 100%. Тем не менее, мы используем тот максимум, который можем из нее выжать.

Что поменялось: было и стало

Раньше мы все к ассортименту относились, как большому медленному неповоротному активу, как к чему-то постоянному, что долго лежит, и может со временем когда-то там продаться. Сейчас наша команда относится к ассортименту как к средству зарабатывания денег. Когда мы стали свозить остатки измагазинов и производить ротацию ассортимента, персонал магазина открыто говорил: «Куда вы это у меня забираете? Чем я теперь буду торговать?». Но со временем после 5-10 рассказов ему о том, что этот товар у него пролежал 180 дней и если этот товар исчезнет, продавец вообще не пострадает, человек наконец-то спокойно расставался с «хвостами». Сегодня свозы неходового товара проходят совершенно нормально, на их место мы сразу же завозим новинки. Склад работает гораздо более четко, эффективно и безошибочно. Категорийщики контролируют черные строки (отсутствие товара в запасах) и осознают, в чем ценность своевременного попадания товара на склад. Если раньше они спокойно говорили, что если товара нет – он приедет через 2 недели, то сейчас они стараются быстро доставить товар на склад, чтобы не было черных строк. Можно сказать, что это один из их «моральных» KPI.

За полтора года мы вычистили ассортимент магазинов от полных неликвидов и сейчас занимаемся их распродажей. Если ранее категорийщики не могли отличить неликвид от ликвида и делали распродажи даже на достаточно ходовой товар, то сегодня система дает четкий ответ «кто есть кто» и мы занимаемся распродажей только самых явных неликвидов на уровне всей компании (а не отдельного магазина).

Уменьшилась также доля закупаемого нами «свежего» товара и это привело к уменьшению склада на 30%. Сейчас, когда стало меньше неликвидов, мы должны сократить склад еще на 20%. Выходит еще и существенная экономия средств, что крайне важно в кризис, и это делаем без ущерба для бизнеса.

Еще одно глобальное изменение: сейчас мы готовы работать с магазинами, у которых будет нестандартная выкладка — гибкий формат. Все управление запасами буде вестись по принципу актуального ассортимента ТОС.

Из новых привычек, которые уже прижились в компании, могу также назвать активное взаимодействие разных подразделений внутри компании. То есть, на первом этапе категориийщик, нажимая две кнопки, мог свезти 50 000 строк в один день, «положив» этим всю розницу и склад. Теперь он осознает, чем нажатие кнопки в его программе чревато для всех остальных служб и гораздо чаще коммуницирует с другими подразделениями. Эта политика очень сильно расширила мировоззрение персонала и повысила стабильность работы всей команды.

Результат:

Увеличение conversion ratio на 30%
Увеличение дохода с вошедшего покупателя на 20%
Сокращение «хвоста» ассортимента на 20%
Сокращение out-of-stock на 15%

ТОС в кризис

«Американские горки» в нашей стране происходят с завидной регулярностью. На ритейле цифровой техники, который жестко подвязан под импорт и курс доллара, это отражается в первую очередь. Могу отметить, что после внедрения ТОС в нашей компании мы стали чувствовать себя увереннее. Прежде всего, из-за сокращения запасов, что очень выручило нашу компанию в условиях падения спроса на рынке в целом.

Как результат: несмотря на то, что наши конкуренты демпинговали весь год, наша доля рынка в большинстве категорий не просто не уменьшилась, но и немного выросла. Мы понимаем, что работаем более эффективно, с лучшим финансовым результатом, наша доля рынка растет. Я считаю, что в этом большая заслуга нашего актуального ассортимента (внутреннее название ТОС в нашей компании).

Что будет завтра?

Планы на будущее: завершить преобразования не только в сторону управления ассортиментом, но и в управления выкладкой. Если сейчас у нас магазин заполнен правильным и нужным товаром, то следующий этап – сделать очень гибкий, можно сказать «резиновый» магазин, который будет подстраиваться под то, какая категория и какой товар сейчас наиболее востребован.

Более того, у нас сейчас грандиозные планы по развитию Интернет-бизнеса. Мы уже внедрили принципы ТОС на Интернет-категории. Будем работать над тем, чтобы доступность и скорость поставки клиентам в Интернет-сегменте стала лидирующей в отрасли. Более того, у нас сейчас происходит глубокая интеграция off-line и on-line форматов нашего бизнеса, так как именно таким образом (мы это осознаем) наш потребитель будет более доволен – он сможет получать от нас еще более надежный и качественный сервис и классный, нужный ему товар. А уже наша задача – сделать так, чтобы честное удовлетворение нашего клиента приносило хорошую прибыль и нашим акционерам.

Опубликовано на innovations.com.ua

01Сен/17

7 лет спустя внедрения ТОС

Публикации,

О внедрении ТОС в производственных, дистрибуторских и ритейловых компаниях в Украине мы начали рассказывать всего год назад. За это время своими историями поделились 5 компаний. Все они касались недавних изменений и первых результатов. Следующая история принадлежит команде, которая одной из первых в Украине внедрила решения ТОС в своем производстве и добилась видимых результатов уже через 3 месяца (подробнее о внедрении ТОС в компании «Snite» читайте по ссылке)

Мы решили встретиться с совладельцем компании Сергеем Верминским через 7 лет после первого успеха и узнать, как у них дела обстоят сегодня: работает ли все еще производство в логике ТОС, или произошли изменения, и почему за эти годы ни один из конкурентов так и не рискнул скопировать их стратегию. Встреча началась с демонстрации Сергеем «грозовой тучи» (примечание: фундаментальный Инструменты Мыслительных процессов ТОС), которую он совместно с командой рисовал еще в 2008 году: «Я хорошо помню наши размышления в команде и тот корневой конфликт, который мы нашли вместе с консультантами Apple Consulting®. Тогда ограничение было внутри компании, сегодня же ограничением является рынок. В 2008 году мы стояли перед дилеммой: «работать сверхурочно, увеличивая затраты, чтобы выполнять заказы в срок», или «не работать сверхурочно, чтобы не увеличивать затраты». На тот момент прирост продаж составлял 30-35% ежегодно, рынок рос, персонал был перегружен. Мы все время захлебывались по срокам, заказы «сыпались», а обработать и отгрузить их вовремя мы не могли. Тогда я понял, что нам нужны системные изменения.

Будучи уже знакомым с ТОС по книге «Цель», которую я прочел по рекомендации хорошего друга еще в 2005 году, я принял решение, что нужно внедрить этот подход и у нас. Книга меня очень вдохновила, понравился тот драйв, который в ней описан и командная работа, которая сложилась между людьми. Простые рабочие втянулись в процесс и принимали активное участие в трансформировании компании. Хотелось добиться такого же результата у нас, но как это сделать – первое время я себе не представлял. Вначале я пошел в наш цех и попытался всех «заразить» этой идей. Но, как оказалось, книгу по моей рекомендации прочел только начальник производства. Я попытался обсудить это на совещании, но быстро понял, что всерьез возможность получить прорывные результаты с помощью ТОС команда не воспринимает. На то время моего энтузиазма не хватило для перелома ситуации и реализации системных изменений. Ситуация изменилась через 2 года.

Нам посчастливилось участвовать в мастер-классах Эли Шрагенхайма и Рами Голдратта на Европейской TOCICO конференции, которую регулярно проводит Apple Consulting® в Киеве. Услышанное нас вновь вдохновило. Более того, мы познакомились с рядом международных экспертов, и уже через месяц стартовали внедрение ТОС у нас на производстве вместе с Apple Consulting® и Inherent Simplicity. А еще через 3 месяца получили первые результаты: если стандартные сроки изготовления мебели под заказ в отрасли были 30-45 дней, которые часто не выдерживались и мы были не исключением, то с помощью ТОС мы достигли стабильного срока изготовления заказов в 8 рабочих дней! Более того, благодаря этому шагу в кризисных 2008-2009 годах, когда многие компании на рынке терпели убытки или даже закрылись, мы быстро выровняли свои показатели и даже были в небольшой прибыли. Для этого также использовали рекомендации ТОС для преодоления cash constraint (ограничения в наличии денежных средства).

Нынешние реалии

Сегодня все по-другому. Наше ограничение – рынок. Внутренний рынок серьезно упал, в Украине осталось ограниченное количество возможностей для роста. Но проблемы коснулись и экспорта. У нас большая часть продукции исторически шла в Россию (порядка 35%). По объективным причинам сейчас наши взаимоотношения стоят «на паузе». Мы прекрасно понимаем, что в конечном итоге конфликт между странами исчерпается и мы сможем возобновить наше сотрудничество. Экспорт в Казахстан и др. страны СНГ также рухнул с началом военных действий на Востоке Украины. Поэтому наша компания стала перед новыми вызовами и трудностями, мы поняли, что должны переориентироваться на новые рынки, предложить клиентам новые продукты.

Сегодня компания «Snite» находится на этапе смены стратегии. Мы возобновляем некоторые продукты, производство которых было приостановлено. Также, в прошлом году предприняли ряд действий по выходу на европейский рынок, в частности — в Германию. Принимали участие на выставке в Кельне в 2014 году, а на днях вернулись с большой выставки в Китае. Такие мероприятия приносят много контактов потенциальных партнеров, а также дают лучшее понимание о том, что им нужно — посмотреть на наш продукт глазами потребителей. Мы хотели избежать ситуации, когда мы пытаемся «рыбу поймать на клубнику», ведь рыбе нравятся черви или какой-то прикорм. Поэтому мы меняем портфель продукции на экспорт. К примеру, те же немцы не любят яркую мебель, они ищут сдержанные простые цвета и выгодное экономное предложение. Что касается внутреннего рынка, то он достаточно вялый, и все же мы готовим новые продукты и для Украины, ведь людям в любом случае нужна детская мебель.

Мы — креативная компания, поэтому всегда старались идти впереди рынка, создавать и диктовать тренды (как конкурентам, так и потребителям). Но сегодня напротив — больше смотрим на предпочтения клиентов и то, что он может себе позволить по средствам.

ТОС в помощь

Инструменты ТОС, которые мы внедрили 7 лет назад, довольно быстро дали нам хороший результат, позволив существенно сократить время выполнения заказа. Мы полагали, что такими темпами уже через 4 года оборот нашей компании станет прибылью. Но, как показало время, этого не произошло. Ситуация на рынке сильно ухудшилась в связи с кризисом 2008-2009 годов. В какой-то момент мы больше сконцентрировались на борьбе с вызовами, «тушением пожаров» вместо оттачивания нашего основного конкурентного преимущества. Если быть честными, в ТОС мы остановились на уровне производства и логистики, а в остальных направлениях бизнеса стали использовали другие методы улучшений. Нам казалось, что этого достаточно. Но это не так. Прошло время, возникли новые вызовы и одного только ТОС решения для производства, чтобы удерживать лидерство в сегменте, нам уже не хватало.

Саморазвитие — это хорошо, но нужен человек, который будет держать фокус команды, постоянно следить за новыми знаниями и делиться ими.

Я сейчас вновь вернулся к изучению решений ТОС, читаю книгу «Производство с невероятной скоростью», «Новую цель». Планирую еще почитать материалы о продажах с помощью ТОС. Когда я был на 2-х дневном тренинге Андрея Колтова в kmbs на тему «Ограничения в денежных средствах: где взять кэш?», понял, что ТОС может быть эффективной и в других сферах, а не только в производстве. Применение ТОС в других областях – маркетинг, финансы, проектные задачи – самостоятельно мы пока не осуществляем. Для этого любой команде, даже той, которая прошла один из этапов внедрения ТОС самостоятельно, нужен тренер. Саморазвитие — это хорошо, но нужен человек, который будет держать фокус команды, постоянно следить за новыми знаниями и делиться ими. К ТОС мы добавили элементы Бережливого производства и системы Toyota. ТОС и Lean отлично дополняют друг друга и очень хорошо взаимодействуют. В частности, в наведении порядка на производстве, освобождении площадей и т.д. Нам очень помогло вытягивающее производство ТОС и сокращение площадей. Но ТОС требует системного подхода — нужно все делать шаг за шагом, не отвлекаться на другие улучшения или задачи, только тогда будет результат.

Нас не скопировать

Когда мы сфокусировались на производстве детской мебели, многие конкуренты стали тоже заниматься этим сегментом, но отказаться от другого вида продукции никто кроме нас не решился. И опять же, это решение с их стороны не было подкреплено конкретными технологиями в производстве. Со временем к нам на рынок зашли также и польские компании, которые специализируются на детской мебели. Почему же за эти годы никто из кокнурентов так и не скопировал само решение ТОС? Я полагаю, что они не готовы повторить нашу стратегию, так как далеко не все действительно хотят что-то изменить.

Когда наша команда вернулась с международной выставки в Китае, мы поняли, чем менталитет украинцев отличается от других национальностей (в т.ч. в бизнесе): мы «пихаті та ледачі». А если серъезно, то к сожалению часто наблюдаю читуация, когда у бизнесмена вроде бы все налаживается, появляется достаточное количество денег для удовлетворения личных потребностей (дом, машина, яхта), то о каких-то там улучшениях на производстве никто уже не говорит. А зачем — и так все работает!

Лень, нежелание выйти из зоны комфорта — я думаю, именно эти факторы останавливают многих собственников от принятия новых подходов к управлению производствами.

Зачем нам это понадобилось? Наверное, потому что мы романтики и инноваторы. Собственники и менеджеры из других компаний, с которыми я общаюсь в профильном клубе (Ассоциация мебельщиков Украины), склонны считать деньги, а не оценивать возможности. За 5 лет нашего клуба, где мы регулярно приглашаем разных экспертов и практиков для обмена опытом, я могу сказать, что мы лишь на стадии «взрыхления почвы и погружения в нее рассады». Люди долго решаются на перемены, даже если они очевидны. Как сейчас говорят в Украине: «Кто хочет перемен? Все хотят! А кто хочет меняться? Никто не хочет». Лень, нежелание выйти из зоны комфорта — я думаю, именно эти факторы останавливают многих собственников от принятия новых подходов к управлению производствами.

ТОС и личная жизнь

А в целом ТОС — интересная философия. Эти инструменты можно применять везде – от образования до снабжения военных на передовой. Хотелось бы когда-нибудь увидеть их применение и у нас в государственном управлении. Мы ищем умные идеи за границей, приглашаем каких-то экспертов, а на самом деле можем сами собственными руками все сделать.

Из личного опыта: мы, например, стали дома делать пополнение продуктов в холодильнике по мере их потребления. Чтобы они всегда были свежими и не пришлось что-то испортившееся выбрасывать. Это отлично выручает семейный бюджет в условиях подорожания продуктов на рынках и в магазинах.

Опубликовано на: Innovations.com.ua

01Сен/17

Без ограничений: кардинальные улучшения на производстве за 1 год

Публикации, ,

ПОЧЕМУ НУЖНЫБЫЛИ ИЗМЕНЕНИЯ?

К тому времени, когда мы решились на преобразования, продажи нашей компании – производителя корпусной мебели «Снайт» – росли довольно быстро, на 30–35% в год. Спрос был большой, на фабрике были хорошие мощности и квалифицированные специалисты. Мы получали награды за дизайн и качество продукции в Украине и в России. Компания «Снайт» уже тогда стала одной из ведущих в производстве и продаже корпусной мебели в Украине, лидером в сегменте детской и молодежной мебели со своей сетью розничных салонов-магазинов, дилерами по всей стране, корпоративным и экспортным подразделениями. Яркая, эмоциональная, с образами героев из любимых сказок, наша детская мебель никого не оставляла равнодушным. Менеджеры по продажам и собственники реально получали удовольствие, когда видели радость в глазах клиентов и самых маленьких посетителей, выбравших продукцию «Снайт». Казалось бы, что не так?

Но, несмотря на все это, мы очень часто не выполняли заказы вовремя. Тогда этим болела вся отрасль. Но у наших конкурентов срок выполнения заказов составлял, в среднем, две недели, а мы едва успевали за 21–24 дня. И даже когда обещали доставку через 24 дня, все равно зачастую не привозили вовремя. Объем заказов, не выполненных в срок, доходил до 65%. Это была катастрофическая картина. Но если даже при таких показателях нам удавалось расти на 30% в год, то было очевидно, как бы мы рванули, если бы стали надежными для наших заказчиков. Продавать можно было и больше. Проблема заключалась в производстве. И самое печальное было то, что на фабрике никогда не могли сказать продавцам и конечному клиенту, когда все-таки будет сделан продукт. Это провоцировало натянутые отношения и постоянные конфликты между подразделениями. И противоречило ценностям компании, не позволяло дарить радость клиентам и получать от этого удовольствие.

Постоянное тушение пожаров выматывало всех, демотивировало продавцов, вредило репутации компании и негативно сказывалось на лояль­ности клиентов.

Что при этом происходило на производстве? Заказы «проталкивались» продавцами и руководством по принципу «кто громче крикнет, того заказ пропускается вне очереди». Например, на сегодня по плану много заказов, но звонит менеджер и говорит, что есть очень важный клиент, который заберет деньги, если ему не сделать срочно. И вся работа откладывалась, росли горы незавершенки, и пропускался его заказ. И хотя были составлены графики, планы, все равно действовало ручное управление. Но другие заказы тоже надо было к какому-то сроку выполнить, поэтому мы несли дополнительные затраты, выводя людей сверхурочно. Они работали и в ночные смены, что также увеличивало вероятность брака. Приходилось выплачивать клиентам компенсации, а это опять означало дополнительные затраты.

Такое постоянное тушение пожаров выматывало всех, демотивировало продавцов, вредило репутации компании и негативно сказывалось на лояль­ности клиентов. Это был постоянный аврал и надрыв – дальше так жить было нельзя.

ВЫБОР ТОС

Мы еще раньше читали и про теорию ограничений (ТОС), и про бережливое производство (Lean), и про 6 Sigma, и даже какие-то их элементы пытались внедрять. Но делали это не комплексно, а локально – на отдельных участках. Какие-то звенья производственной цепочки усиливали, покупали новое оборудование, дополнительно набирали людей на случай внеплановых нагрузок, вводили разные режимы работы (двухсменный, 2 дня через 2 по 14 часов), учили сотрудников контролировать качество продукции и т.д. Тогда мы даже не искали самое слабое звено в цепи – главное ограничение системы. И эти мелкие «припарки» не приносили глобальных результатов. Вся цепь оставалась в целом такой же неэффективной, как и прежде, у нас были просроченные заказы.

Почему в итоге мы взяли за основу ТОС? Потому что Lean – это долгая кропотливая работа, которая приносит опять-таки локальные улучшения, фокусируется на устранении потерь и неэффективной деятельности на участках и между ними, сокращении длительности производственного цикла. Теория 6 Sigma для нас тогда вообще была не актуальна, потому что снижать вариабельность при наших процессах было слишком рано и сложно.

Нам нужны были быстрые улучшения, которые были бы сразу ощутимы. Надо было понять, что мешает всей системе генерировать большую прибыль. Привлекло нас и то, что в ТОС не надо делать значительных инвестиций в новое оборудование.

СТАРТ ИЗМЕНЕНИЙ

Внедрение ТОС началось у нас в конце августа 2008 года. Мы – собственники – уже горели теорией ограничений и верили, что это именно то, что поможет нам стать лучше. Нам надо было как-то привлечь на свою сторону управленцев фабрики – или по крайней мере добиться, чтобы они не сопротивлялись. А среди них были специалисты с 20-летним стажем в этой системе проталкивания заказов, перетаскивания незвершенки с места на место… Нужно было пробить эту броню, заручиться их пониманием.

Мы начали с детального объяснения сути решений ТОС для управления производством. Провели вместе с консультантами Apple Consulting двухдневный тренинг, в нем участвовали руководители фабрики и других подразделений, продаж в том числе. Мы вместе провели анализ существующей действительности.

В нашем случае было очевидно, что рынок не является для нас ограничением (спрос на продукцию постоянно рос), значит – ограничение находится внутри компании. Налицо были следующие нежелательные явления:

  • Низкий уровень выполнения заказов в срок.
  • Долгие сроки выполнения заказов.
  • Слишком высокий уровень запасов (незавершенного производства).
  • Долгий период окупаемости.
  • Периодические жалобы от клиентов.
  • Плохие отношения между подразделениями.

В их основе лежала одна или несколько причин – где-то была системная ошибка, решение которой могло бы помочь устранить большую часть нежелательных последствий… Мы попытались определить этот ключевой конфликт (рис. 1). Чтобы быть надежными и иметь лояльных клиентов, с одной стороны, нам надо было делать все очень быстро, и для этого приходилось использовать политику кнута, ломать графики и все время проталкивать заказы. С другой стороны, мы пришли к выводу, что это недопустимо – мы не можем постоянно только штрафами, ночными сменами и т.п. нагонять сроки. Из-за этого квалифицированные специалисты увольнялись, и нам приходилось обучать новых, что было долго и опять же приводило к просрочкам с нашей стороны.

Потом мы поняли, что мы сами – руководители и собственники – породили ключевой конфликт, заточив всю нашу систему под объем производства. Мотивация рабочих была сдельная, они выхватывали самые «жирные», на их взгляд, заказы, на которых можно было быстрее и больше заработать. Мы сами это культивировали, ставили в пример звездных специалистов, которые могли за одну смену делать вдвое больше, чем другие… И на самом деле доплачивали им за незавершенку!

Определив ключевой конфликт, мы также вместе составили план внедрения изменений: разработали элементы решения, определили возможные негативные последствия, преграды и способы их устранения (табл. 1). Причем теперь все понимали: пока мы не реализуем этот план, производство будет под влиянием нежелательных явлений, обнаруженных в текущей деятельности компании.

В ходе разработки плана у нас обнаружились существенные преграды. Например, одной из них могло стать то, что у нас не было вообще никакой внутрипроизводственной IT-системы, которая бы фиксировала и отслеживала прохождение заказов через производственные участки. Это был «черный ящик»: запускалось сырье – выходил готовый продукт. А с какой очередностью что и как шло внутри – нигде не было отражено. Выбор был небольшой: или собирать данные вручную, или внедрять какую-то дорогостоящую ЕRP-систему и зависнуть как минимум на полгода. Но мы выбрали специальный IT-продукт, который позволяет имплементировать логику ТОС в компании. Это очень простое визуальное решение, понятное и доступное любому рабочему. Благодаря этому на внедрение ПО понадобилось порядка двух месяцев. Эта система позволила достаточно быстро перейти на запуск материалов в работу в соответствии с буферами времени, управлять приоритетами заказов в производстве, а также создала механизм определения приоритетов инвестирования и проведения улучшений.

Также сложно было собственникам договориться о том, что мы не будем инвестировать в расширение тех участков, которые не являются ресурсом с ограниченной мощностью. Ранее это была для нас обычная практика. Потом, когда начали внедрять ТОС, мы вообще перестали инвестировать в дополнительное оборудование.

БУФЕР И ПРИОРИТЕТЫ

Самым прорывным для нас решением стал запуск материалов в работу в соответствии с буферами, то есть ни в коем случае не раньше четко определенного времени для выполнения заказа.

В нашей компании заказ состоит из отдельных элементов: стол, шкаф, кровать и т.д. Каждый элемент – это определенное количество деталей. У каждой детали свой способ и своя длительность обработки. И мы должны были по каждому изделию прописать буфер – то есть время, за которое сырье запускается в работу, чтобы все детали прибыли на участок сборки и упаковки одновременно, буквально за день до отправки заказа клиенту. Это фактически время изготовления.

Реально время обработки изделия на производственных участках в разы меньше, чем полное время выполнения заказа.

Реально время обработки изделия на производственных участках в разы меньше, чем полное время выполнения заказа, так как много часов уходит на ожидание и перемещение между участками. В идеальных условиях – когда есть одно изделие, которое непрерывно движется от участка к участку, – заказ можно выполнить за несколько часов (мы проводили такие эксперименты). Поэтому буфер времени рассчитывался при условии минимальных простоев и ожиданий в очереди заказов. Мы взяли за основу восемь дней. Почему именно восемь? Это связано с самым длительным технологическим процессом обработки и возможностью нашего отдела снабжения своевременно поставлять материалы и комплектующие. Каждый заказ, в зависимости от входящих в его состав изделий, мог разбиваться на части. То есть некоторые изделия надо запустить в производство раньше (на них по технологии требуется больше времени), а некоторые – позже. Учитывая сложность изделия, определяли для него буфер.
Было тяжело переломить привычную практику и перейти на систему запуска в обработку в соответствии с буфером. Если мы запускали сырье в работу за 25 дней и не успевали, то как же, запуская за неделю, мы вдруг начнем успевать? С этим очень сложно было смириться, но многократно проработав материалы по ТОС, пришлось поверить и убедить наших производственников.

Перед началом каждой смены мастер участка получает наряд – список по срочности и важности порядка выполнения заказов. Мастер должен работать в соответствии с приоритетами.
Информационная система делит заказ на части и сигнализирует, когда надо запустить изделие в производство соответственно классу буфера – сроку выполнения. Для удобства и понятности, в зависимости от срочности выполнения и времени пребывания в производстве (насколько использован заложенный буфер), каждый элемент заказа обозначается определенным цветом. Красный – самый срочный (буфер использован более чем на две трети). Его надо выполнять в первую очередь. Желтый цвет означает, что с этим заказом надо поспешить (буфер использован более чем на треть). Зеленый – все в порядке, заказ в работе, и все идет по плану. Хуже всего, если заказ просрочен. Он отмечается черным цветом и должен выполняться первым, срочно и без разговоров. ­«Черные» за­казы были у нас и раньше, и сейчас есть. Но если мы начинали с 60–65%, то теперь их порядка 4,5%. Мы стараемся и это число уменьшать, чтобы дойти практически до идеальной надежности. Кстати, к «черным» заказам относятся не только просроченные, но и те, по которым приходит рекламация. Если даже одна деталь вернулась, потому что на ней обнаружена какая-то выбоинка, и ее надо переделать, то весь заказ переходит в категорию «черных». И он остается таковым до тех пор, пока не будет заменена рекламационная деталь.

В конце каждой смены в информационную систему вносятся отметки о выполнении заказов, и после анализа следующей смене ставятся уже новые приоритеты.
Этот принцип был доведен до сотрудников, он простой и всем понятен. На производстве появился один приоритет для всех – цвет заказа. В таблице 2 приведен пример наряда для конструкторско-технологического отдела. Тут четко видна приоритетность выполнения работ.

ИЩЕМ ОГРАНИЧЕНИЕ

Но пока мы еще не знали, где же наше узкое место. Главный принцип теории ограничений гласит: сколь бы ни была сложна производственная система, ее эффективность зависит только от одного ресурса с ограниченной мощностью (РОМ).
В нашем случае определить РОМ было непросто. Визуально это не было заметно (иногда простым индикатором является то, перед каким станком наибольшее скопление запасов незавершенного производства).
Заказы проходили через производство по приоритетам. На одних участках они продвигались быстро, на других – задерживались. С помощью нового ПО через три недели работы было накоплено достаточно статистики, которая позволила определить, где чаще всего «краснеют» и «чернеют» заказы. Это означало, что они именно здесь задерживаются дольше всего и, соответственно, данный ресурс не в состоянии обрабатывать их быстро. Это и было то узкое место на производстве, где мы провели локальные улучшения.

Главный принцип теории ограничений гласит: сколь бы ни была сложна производственная система, ее эффективность зависит только от одного ресурса с ограниченной мощностью (РОМ).

Мы также синхронизировали работу всего производства с темпом работы на РОМ – применив решение теории ограничений «Барабан-Буфер-Канат». Принцип следующий. Барабан – это список работ для ограничения, и все остальные ресурсы должны функционировать таким образом, чтобы обеспечивать бесперебойную работу РОМ. Вся система выстроена по принципу „субординации” с участком с ограниченной мощностью, это задает такт движению всего производства. В производство заказы запускаются за время буфера, не раньше. Перед узким местом создается буфер работы, чтобы РОМ не простаивал из-за ее отсутствия. По мере использования буфер пополняется предыдущими звеньями цепочки – это «канат».

Остальные станки имеют излишнюю мощность от 20% до 50%. Некоторые участки (например, сборка и упаковка) все еще очень зависят от человеческого фактора, и здесь вопросы мощностей решаются за счет дополнительной смены или увеличения количества сотрудников.

Таким образом, вся система работает по правилам ТОС: для каждого заказа есть достаточно времени, чтобы сырье прошло все стадии – от начала до завершения – и чтобы при этом соблюдались сроки производства заказа. В некоторых случаях заказы выполняются раньше запланированного срока, но и тогда ни один заказ не запускается в производство раньше времени буфера отгрузки, чтобы не заблокировать поток.

Такой подход позволяет существенно уменьшить объемы незавершенного производства в цеху, а это, в свою очередь, уменьшает количество замороженных в материалах средств, улучшает оборачиваемость, повышает возврат на инвестиции ROI. В дальнейшем мы рассчитываем стать стопроцентно надежными и в производстве, и в снабжении комплектующими, и тогда еще снизить сроки выполнения заказов.

ИЗМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИИ

Следующим нашим шагом было изменение системы мотивации. Мы поняли, что ключевой конфликт, то есть причина всех негативных явлений – именно здесь.

Самая большая сложность возникла в привязке «каната», то есть в необходимости подстраивать темп работы под мощность ограничения. Тут нужно было менять сложившуюся культуру труда. Вместо парадигмы, которая мотивировала каждого сотрудника работать как можно больше, нужна была новая парадигма, предполагающая простои. Просто требовать этого от людей было бесполезно. Надо было изменить систему оценивания работников и постоянно, день за днем, объяснять им, зачем это нужно.

Сдельная система оплаты труда была существенной преградой, часто материалы запускались в производство в обход правил, чтобы дать работу сотрудникам, которые простаивали. К тому же такой подход не стимулировал рабочих становиться более универсальными и взаимозаменяемыми. Но действительность непредсказуема. Всегда случаются какие-то непредвиденные ситуации: кто-то заболел или даже просто не вышел на смену, сломалось оборудование, несвоевременно поступили материалы, пропало электричество… Время от времени какой-то из ресурсов простаивает или работает медленнее. Мы понимали, что взаимозаменяемостью сотрудников эту проблему частично сможем снять – тот, кто сейчас простаивает, мог бы подключиться на участке, который загружен. Мы и раньше пытались стимулировать людей учиться работать на разном оборудовании. Но они не хотели этого ни за какие коврижки. Почему? Логика была такая: пока я буду учиться работать на другом станке, на своем я смогу столько сделать и заработать!

В итоге было решено сдельную оплату и штрафы за брак заменить новой системой, состоящей из трех частей:

1. Оклад зависит от квалификации сотрудника и его умения работать на нескольких участках. Не зависит от количества произведенной на его участке продукции. Если он может работать только на своем участке, то получает минимальную ставку, каким бы «звездным» специалистом он ни был и сколько бы ни вырабатывал за смену.

2. Бонус за уменьшение просроченных долларо-дней заказов [TDD = Сумма (денежное выражение заказов) х (дни опоздания)] выдается или не выдается всем участникам производственного процесса, независимо от степени их участия.

В число просроченных заказов попадают и рекламации, которые возвращаются на производство для переделки. Это мотивирует больше сосредоточиваться на выпуске качественных деталей и работе по приоритетам.

3. Индивидуальные бонусы за рационализаторские предложения по устранению причин брака и по улучшению производственных процессов.

Мы очень долго к этому шли. Если все остальные элементы ТОС внедрили, и это стало приносить результаты буквально через 2–2,5 месяца, то к смене системы мотивации мы готовили рабочих почти 9 месяцев. Большинство было против новой системы оплаты – люди боялись коллективной ответственности и считали, что из-за «того парня, который волынит на сборке», не смогут получить свой бонус, а фиксированная часть зарплаты – существенно меньше той, которую они получали до нововведения. Мы объясняли: мы команда, и, независимо от того, сколько ты напилил на своем участке, если это не соберут и не отдадут клиенту, то ни компания, ни мы все не заработаем. А если бы ты был универсальным специалистом, то смог бы помочь там, где сейчас завал…

Отчасти нам помог кризис: если раньше звездные специа­листы могли диктовать условия, то потом все кардинально изменилось. Многие фабрики остановились, некоторые работали по 3-4 дня в неделю, падение в отрасли было на 60%, и у всех пропало желание писать заявление об уходе. Изменения пошли намного быстрее и более гладко, потому что люди ценили возможность остаться на стабильном предприятии.

И уже есть позитивные результаты: все производственные подразделения внимательно следят за появлением (или отсутствием) «почерневших» заказов и брака, при необходимости помогают другим участкам. Работники фабрики активно осваивают смежные участки – на обучение даже выстраивается очередь. Также проводятся ежедневные утренние совещания, на которых рассматривается информация с IT-системы, разбираются все «черные» и «красные» заказы, выявляются причины, выдвигаются предложения по улучшению процесса.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Чего мы достигли в итоге всех проведенных изменений? Во-первых, сроки выполнения заказов удалось уменьшить в три раза: сегодня мы можем выполнить любой заказ за 8 рабочих дней – будь то фура на экспорт либо заказ розничного клиента. Благодаря этому у нас стало больше заказов, чем у конкурентов, потому что среднее предложение по рынку – 15 дней. (К сожалению, это преимущество было заметнее в предкризисный период, так как почти все мебельные компании сейчас распродают товар со склада или же имеют излишние мощности, то есть ограничением стали продажи).
Ускорилась оборачиваемость. Раньше клиент делал частичную предоплату в магазине – никто не хотел на месяц замораживать деньги. У нас постоянно была большая дебиторская задолженность, потому что полную оплату компания получала только перед вывозом заказа. Теперь, при 8-дневном сроке выполнения, большинство клиентов соглашается на 100% предоплаты, чтобы не ездить дважды в салон на протяжении такого короткого периода.

Внедрение ТОС позволяет совершить рывок в повышении эффективности и изменении сознания людей.

Существенно сократилось количество просроченных заказов (на 90%), и тенденция к сокращению продолжается. Качество продукции повысилось, и как результат – уменьшились затраты на рекламации. От клиентов получаем больше благодарностей.

Что не менее важно – улучшились отношения между подразделением продаж и производством, теперь они очень уважительно относятся друг к другу. Раньше мы считали, что наши рабочие – это некая иная субкультура внутри компании, с которой годами никто не мог ничего сделать. Мы пробовали привлекать к управлению производством высококлассных профессионалов по реинжинирингу процессов, МВА-специалистов, использовали внутренний кадровый резерв, но не получали ожидаемых результатов. Поэтому изменения в сознании рабочих, в их ценностях и взглядах, то, что люди сейчас сами инициируют улучшения, – это для меня один из основных положительных эффектов.

Наряду с изменениями на производстве, мы оптимизировали ассортимент и благодаря этому – запасы сырья и материалов. Уже пройдена часть пути и продолжается работа по внедрению принципов ТОС в дистрибьюцию и управление цепочкой поставок нашей второй компании – «Интехсервис ЛТД». Она занимается поставкой материалов и комплектующих для производства мебели как для нашей фабрики, так и для других производителей и торговцев. Финансовые показатели пока не улучшились (из-за падения продаж в кризис), но мы уже провели обучение основам ТОС для дилеров компании и переговоры с основными поставщиками. Работа в этом направлении продолжается.

Я считаю, что принципы, заложенные в теории ограничений, могут быть полезны в любой отрасли и для разных компаний, занимающихся производством, дистрибьюцией, логистикой, предоставляющих услуги, частным и государственным предприятиям… Внедрение ТОС позволяет совершить рывок в повышении эффективности и изменении сознания людей. Надеюсь, подробное описание нашего опыта поможет многим компаниям перейти на новый уровень и стать более успешными.

Опубликовано в журнале «Управление компанией»