01Сен/17

Диета для розницы

Публикации, , ,

Скажем, покупки среднестатистического потребителя в продуктовом супермаркете составляют не более 1% представленного там ассортимента. И каждому из нас, наверное, не раз приходилось часами искать подходящую одежду или обувь в океане продукции, которую предлагают бренды. Как и теряться при выборе мобильного телефона, стиральной машины или пылесоса, понимая, что на полках представлены десятки практически идентичных моделей, и остается выбирать разве что по критерию наименьшей цены. В каждом магазине полки заполнены множеством самых разнообразных товаров, но чтобы найти именно то, что нужно в данный момент, приходится потратить немало сил и времени.

Многие ли ритейлеры могут точно сказать, какая часть их ассортимента генерирует наибольшую долю валовой маржи, по праву являющейся основным показателем их успешности? Причем не по сети в целом, а в каждой товарной категории в каждом магазине. Наша компания проанализировала такие показатели в розничных точках разных типов – в сегменте FMСG, аптечных сетях, магазинах парфюмерии и косметики (drogerie), электроники, ювелирных изделий и т.д. И вот что выяснилось.

За продуктами питания люди ходят часто и покупают не по одному SKU за поход. В аптеке покупки совершаются по надобности, и заставить человека купить дополнительное лекарство практически невозможно, как ни «приматывай». Косметику наши потребители приобретают в среднем раз в полгода, а один и тот же вид электроники – раз в несколько лет. Походы в ювелирный магазин обычно происходят нерегулярно – либо к какому-то событию, либо исключительно как эмоция.

Т.е. получается, что частота покупки одним покупателем в разных сегментах ритейла колеблется от 1 дня до 5 лет. Тем не менее, во всех них половину валовой маржи дают максимум 15% ассортимента, а около 90% – еще 30–40% представленных на полках товаров. Остальные товарные позиции вносят вклад всего лишь в размере 10%, а часть их не продаются вообще, и их справедливо можно назвать камнями или шлаком. Практически в каждом продуктовом магазине с потоком в несколько тысяч человек в день есть SKU, которые не продаются ни разу за месяц.

Это само по себе заставляет задуматься. А ведь нужно еще учитывать, что медленные запасы оказывают существенное влияние на принимаемые управленческие решения. От таких позиций нужно как-то избавляться, и для этого ритейлеры обычно проводят различные акции, предоставляют существенные скидки, устанавливают на неходовой товар маркеры и выставляют его на самые видные места. В результате фокус внимания менеджмента смещается от обеспечения ассортимента и сервиса, так необходимых покупателям, в сторону давления на них, и большая часть денег, времени и усилий логистики, категорийного менеджмента и маркетинга тратится именно на устранение «недвижимости» на полках.

При этом ни для кого не секрет, что традиционные инструменты в виде акций и распродаж срабатывают не на весь товар, зато нередко начинают плохо влиять на продажи новинок и бестселлеров. Особенно это ощутимо в сегменте электроники и цифровой техники. Новинки там появляются с частотой раз в полгода, и к моменту выхода каждой из них внимание производителей, в т.ч. рекламные кампании посвящены именно им, а магазины в это время занимаются распродажей предыдущих моделей и все свое внимание (а значит, и внимание покупателей) переориентируют на «старинки».

Еще одной распространенной ошибкой ритейлеров, приводящей к росту количества «шлака», является стремление добиться от поставщиков как можно больших отсрочек и компенсаций. С одной стороны, это позволяет сформировать более выгодные цены и сделать покупателям более интересные предложения. Однако при этом розничным операторам обычно приходится закупать больше товара, чем нужно на определенный период. Эти излишки через какое-то время и превращаются в «камни», которые приходится продать с существенными скидками, так что итоговая эффективность подобных сделок оказывается под большим вопросом.

Впрочем, у «шлака» есть и одно позитивное свойство – им очень удобно давить на поставщика, обеспечивая еще большие отсрочки платежей и скидки, а также договариваясь о процентах списаний и возвратов. Но за этим кроется плохая новость для покупателей: производитель/поставщик закладывает все подобного рода дополнительные косвенные затраты в цену следующей партии товара и, таким образом, перекладывает их на потребителя. Быть генеральными спонсорами полок розницы производители не имеют ни желания, ни возможности, так что эта почетная роль, как всегда, достается покупателям.

В поисках выхода

Для того, чтобы большая часть представленных в торговом зале товарных позиций генерировала больший процент валовой маржи, внимание ритейлера должно быть сфокусировано на формировании ассортимента, который быстро продается, а не на действиях, направленных на «впихивание» ненужного товара покупателю. Первое, что необходимо сделать для этого – перестать пополнять запасы тех SKU, которые плохо продаются или не продаются вообще. Это остановит перенасыщение категории и позволит постепенно освободить полки от «камней».

Но при этом, как и при любых изменениях ассортимента, необходимо отказаться от принятия решений, основанных на глобальных оценках – решение следует принимать на основании поведения товарной позиции не в сети в целом, а в отдельно взятом магазине в конкретной локации. Ведь если оценить уровень популярности разных товаров, например, в рамках города с населением до 400 тыс. человек, можно увидеть, что ТОР-100 по городу – это далеко не ТОР-100 каждого отдельно взятого магазина этого же города. В ходе проведенного нашей компанией анализа оказалось, что в некоторых магазинах популярные в городе SKU продавались довольно редко. Это еще раз доказывает, что предпочтения потребителей в разных локациях могут существенно отличаться.

Когда «шлак» на полках начинает «рассасываться», встает закономерный вопрос о том, чем его заменять. Традиционно на освободившееся место выставляются новинки. Однако обращаться с ними нужно очень аккуратно, ведь как показывают результаты анализа, только 10–20% из них становятся успешными. Так что для ритейла это довольно рисковые позиции, хотя при правильном подходе этот риск можно минимизировать с максимальной финансовой выгодой для сети. О том, как должна быть построена работа с новинками, можно писать отдельное пособие. Если же вкратце, то вводить их следует только за счет вывода медленных SKU и в первое время внимательно отслеживать их продажи. Успешной можно считать новинку, которая продается, как минимум, со средней для данной категории в данном магазине скоростью, т.е. быстрее тех SKU, которые были выведены.

Однако рисков каждая разумная компания старается по возможности избегать, так что первыми кандидатами на заполнение освободившихся полок должны стать позиции, которые в целом по сети продаются неплохо, но в некоторых магазинах отсутствуют. Вторыми станут товары, которые, согласно статистическим данным поставщика, пользуются высоким спросом в данной локации. И только после этого можно осторожно пробовать новинки, причем сначала в тех категориях, где более всего ощутимо давление избыточного ассортимента, т.е. самая высокая доля SKU, которые не продаются или продаются очень медленно.

В результате таких изменений в управлении ассортиментом вполне может оказаться, что площади магазинов избыточны, и часть полок нужно либо оставлять пустыми, либо заполнять товарами, которые вряд ли удастся продать в разумные сроки. По большому счету, это является следствием бурного роста ритейла в минувшие годы. Когда каждый квадратный метр магазина давал дополнительную маржу, собственники сетей закладывали огромные торговые площади и устанавливали на них соответствующее торговое оборудование – широкие и глубокие полки. Такие полки не могут стоять пустыми, потому как покупатель этого не поймет/не любит, и их нередко приходилось заполнять излишним или неходовым товаром. Как итог, даже в продуктовых магазинах, где скорость продаж априори должна быть очень высокая, при пополнении 1–2 раза в неделю запаса некоторых позиций на полках хватает на 4–5 недель.

В сегодняшних условиях превращать свои полки в склады розничным операторам невыгодно. Поэтому одним из финальных шагов при изменении ассортиментной политики может стать смена формата магазина, в результате которого либо будут введены новые товарные категории, либо уменьшится торговая площадь или размер полок. Ассортимент и операционные процессы сети должны быть уже подготовлены к этому шагу, чтобы понимать, что и в каком количестве должно быть в обновленном магазине. А освободившиеся площади можно сдать в аренду или наполнить услугами, которые создадут больше добавленной ценности магазина для покупателей. Это может быть, к примеру, детский уголок, food-corner, кросс-трафик и т.д.

Проводить все эти изменения в розничных точках любых видов и форматов можно лишь после внедрения процессов пополнения в соответствии с фактическим потреблением с использованием распределительного центра (РЦ) в логике Теории ограничений (ТОС). Выстроенные таким образом процессы обеспечивают более высокую скорость реакции цепи поставок на фактический спрос и, соответственно, постоянное наличие в торговом зале пользующихся спросом товаров. Как показывает практика, ритейлеры, успешно и правильно прошедшие все эти шаги, повышают оборачиваемость товарного запаса не менее, чем на 30% и увеличивают валовую маржу примерно на четверть.

Источник: https://logist.fm/publications/dieta-dlya-roznicy 

01Сен/17

Стоя на плечах Ионы

Публикации, , ,

Многолетняя эволюция Теории ограничений демонстрирует огромные результаты в людях, государствах, образовании, бизнесе… Сегодня мы видим все больше успешных примеров применения Теории ограничений. Сегодня все меньше людей хотят быть Ионой, они ходят думать как Иона, — как главный герой книги «Цель», прообразом которого является Доктор Голдратт. Только к 2014 году было продано свыше 6 млн экземпляров книги «Цель» не считая видео, аудио. Журнал «The Time» назвал книгу «Цель» №10 из 25 сильнейших бизнес-книг, которые обязательно необходимо читать. CEO Red Hat Jim Whitehurst рассказал, что это его самая любимая книга. Мы ценим в Ионе не результаты, которые он получает, а результаты, которые получают его протеже. Иона продолжает нас учить через книгу. Именно эту область начала изучать Лиза.

Что делает Иона? Ясно мыслит. Это позволяет ему понимать реальность, вести человека методом Сократа и достигать значимых осмысленных результатов. Что внутри Ионы или в его основе? Навыки, дисциплина. Это формула Доктора Голдратта. Сократ говорил: «Я не могу никого ничему научить. Я могу лишь помочь им думать». И заметьте, Иона лишь задавал вопросы. Вопросы позволяют человеку, которому они задаются, самостоятельно делать открытия и изобретать решения. Все наши программы давно прошли трансформацию с «Учи как Иона» на «Думай как Иона».
Мы все хотим вечно процветающие организации. Эли и Эфрат в книге «Выбор» говорили, что для достижения жизни, наполненной смыслом, нужно иметь достаточно значимых, осмысленных для нас успехов. Как вы знаете, осмысленные ли и значимые ли для вас это успехи? Эли ведь тоже стоял на плечах Гигантов. Микеланджело Буонарроти говорил: «Огромная опасность для нас всех находится не в том, что мы установили слишком высокую цель и упали быстро, а в том, что цель мы взяли слишком низкую и достигли ее». Для того, чтобы у нас было достаточно значимых успехов, у нас должны быть силы, достаточно возможностей и умение сотрудничать с людьми). Для этого необходимо явно мыслить.

Чтобы мыслить ясно, необходимо преодолеть четыре преграды:

1) Наше восприятие реальности как той, которая сложная. Это ведь лишь наше восприятие, и это не значит, что она сложна на самом деле. Нам необходимо преодолеть свое восприятие и мы сможем находить внутренний потенциал, встроенную простоту. Стив Джобс говорил: «Это была одна из моих мантр — фокус и простота. Простое может быть труднее сложного: Вы должны сильно поработать, чтобы достичь чистоты вашего мышления для создания простого. Но оно того стоит, в конце концов, потому что как только вы этого достигните, вы можете свернуть горы». Для преодоления этой преграды ТОС нам предоставляет множество инструментов. Например, применяйте пять фокусирующих шагов ТОС. Также, ДСД – это позволяет нам понять ключевую проблему, вызывающую большинство НЖЯ.

2) Наше восприятие, что конфликты – это данность. На самом деле, еще есть много конфликтов, к которым мы не нашли еще решение. Но мы можем, если поймем, что многие конфликты не есть данность. В книге «Иллюзия» Ричард Бах писал: «Если ты действительно хочешь, чтобы облако исчезло из твоей жизни, тебе ни к чему разводить вокруг этого столько шуму. Тебе надо лишь расслабиться и убрать его из своих мыслей. Вот и все».

3) Устранение преграды — обвинение других. Т.е. на самом деле, всегда есть win win решение. Если мы руководствуемся установкой что люди хорошие, то это позволяет нам искать решения и находить их. «Пока ты думаешь, что во всем есть чья-то вина, ты будешь много страдать. Но когда ты осознаешь, что все исходит только от тебя самого, ты обретешь мир и радость». Тут для нас ТОС дает следующие инструменты – Матрица изменений, уровни сопротивлений и методы их преодоления, устранение негативных ветвей. Надо понять – люди не запрограммированы на постоянное говорение всем и всюду «нет»!

4) Никогда не говори – «я знаю»! Наши возможности улучшаться бесконечны. Мы не можем знать всего. Сократ говорил: «Единственная истинная мудрость — в осознании того что мы ничего не знаем». Тут ТОС дает инструменты – POOGI, анализ разрывов (Mystery Analyses – «Сюрприз-Сюрприз–Анализ»).

Лиза Шайнкоф подчеркнула, что ни одна из предыдущих программ не учила всему этому: «Надо понимать, что в коротких программах такие навыки и дисциплины не нарабатываются! Напротив, это требует постоянной практики и использования».

01Сен/17

Управленческие дилеммы: казнить нельзя помиловать

Публикации,

Новый виток развития (и, соответственно, новый жизненный цикл) возможен только благодаря созданию нового конкурентного преимущества. На каждом этапе жизненного цикла компании неотъемлемыми атрибутами становятся проблемы, решение которых носит, как правило, симптоматичный характер. Чаще всего, все эти негативные факторы являются следствием тех политик и правил, в соответствии с которыми работает компания, и которые она заложила в свою систему ранее. Business.ua

Такие проблемы и конфликтные ситуации между функциями и подразделениями компании порождают ежедневные управленческие дилеммы. То, каким образом они решаются, влияет на долгосрочное процветание компании и продление ее жизненного цикла, либо ускоряет ее агонию.

Далее мы рассмотрим основные управленческие дилеммы, характерные для разных стадий жизненного цикла и то, как их решать более системно и эффективно.

Создание бизнеса

Управление компанией на этапе рождения чаще всего осуществляется в ручном режиме. Все решения принимает основатель компании либо его доверенное лицо. Большинство бизнес-процессов рождаются непосредственно в «бою». Четких правил и процедур не существует и иногда такие процессы сопровождаются самодеятельностью, либо основаны на опыте, полученном в других компаниях. В компании на такой стадии царит высокий энтузиазм и уровень доверия в команде.

Однако в этой фазе можно выделить ряд нежелательных явлений, а именно:

Некоторые сотрудники перегружены несвойственными им функциями.

  • Не все сотрудники понимают цель и стратегию развития компании.
  • Недостаток управленческих навыков и делегирования полномочий.
  • Размыты границы зон ответственности.
  • Недостаток денежных средств….

На данном этапе управления компанией руководитель сталкивается с типичной дилеммой: нанимать профессиональных сотрудников с опытом работы или выращивать профессионалов внутри компании? Для чего уже сейчас нужны профессионалы?

Потребность возникает из-за отсутствия времени на обучение: «все на скоростях», работу необходимо выполнять уже сейчас. С другой стороны, у компании финансовые ограничения, едва хватает средств на операционную деятельности. Еще и придется раскошелиться на высокую зарплату новым опытным сотрудникам. Но, если удовлетворить обе потребности (профессиональное выполнение должностных обязанностей и бесперебойно финансировать операционную деятельность компании), то бизнес достигнет цели по увеличению эффективности в целом.

Все традиционные методы решения такой дилеммы будут предполагать выполнение одного действия. Например, все-таки решили нанимать профессионалов. Либо – выращивать собственных специалистов. Либо – поиск компромисса, (нанимаем 1 профессионала, а остальных – выращиваем внутри). Это чревато лишь одним – обе потребности никогда не будут удовлетворены. Стало быть – цель никогда в полной мере не будет достигнута.

Мы же рекомендуем всегда находить «инъекции» – прорывные решения, которые без конфликта и компромисса удовлетворяют обе потребности системы. В нашем случае потребностями являются: обеспечение быстрого и качественного выполнения задач компании, а также – обеспечение бесперебойного финансирования операционной деятельности. Методология разработки таких решений находится в Инструментах Мыслительных процессов Теории ограничений (ТОС).

В частности, фундаментальный Инструмент – «диаграмма конфликта» (или «грозовая туча», как называл его автор ТОС и Инструментов Мыслительных процессов – доктор Эли Голдратт) предполагает выявление предположений, находящихся в основе дилеммы. Следом – определение ошибочных предположений и на их основании – разработку инъекций.

Например, компания считает, что если нанять профессиональных сотрудников, то это поставит под угрозу бесперебойное финансирование операционной деятельности, потому как профессионалы затребуют высокую заработную плату. Это резко увеличит фонд оплаты труда компании! Предположение следующее: «профессионалы хотят получать свою высокую заработную плату только в виде фиксированной суммы от месяца к месяцу».

А так ли это? Его можно поставить под сомнение. Соответственно, никто не запрещает нанимать профессионалов и предлагать им специальные условия: заработная плата в пределах бюджета и штатного расписания компании + % от результата деятельности компании.

Рост

Сформирована команда, компания закрепилась на рынке и теперь входит в одну из самых «вкусных» фаз своего развития – этап роста. Теперь компания начинает работать по формализованным практикам управления, а также следуя правилам самого рынка.

Компания еще не изобрела собственные рецепты успеха и нередко использует метод копирования действий конкурентов, равно как и руководствуется общепринятыми правилами игры в отрасли. Такие действия вынуждают руководителя стандартизировать все происходящие в бизнесе процессы (поскольку нет времени на вариации).

В фазе роста у компании чаще всего встречаются следующие нежелательные явления общего управления:

  • Возникают конфликты между старой командой и новыми привлеченными управленцами.
  • Сотрудники не понимают целей развития компании.
  • Недостаточная мотивация сотрудников.
  • Многие сотрудники перегружены.

Стадия роста замедляется, если наблюдается падение продаж в компании. Именно на этапе роста приходится принимать важное решение: продолжать действовать как раньше, т.е. копировать действия конкурента или выбрать собственный путь – инновационный?

Зрелость

На этапе зрелости появляется консерватизм в принятии решений, потому что у нас и так все хорошо! Руководство компании гордится достижениями и складывается впечатление, что рецепт успеха найден. С другой стороны, рынок динамично изменяется, а с ним и потребности клиентов, требующие удовлетворения.

Какие типичные ошибки предпринимают ТОП-менеджеры на этапе зрелости компании? Фокусируются на внутренней эффективности и строгом контроле бизнес-процессов в надежде на увеличение прибыли. Такое неверное предположение многих ТОП-менеджеров может привести к ряду нежелательных явлений, а именно:

  • Скорость принятия управленческих решений существенно снижается.
  • Компания не успевает реагировать на изменения рынка.
  • Компания не удовлетворяет растущие и меняющиеся потребности клиентов.
  • Количество клиентов снижается.
  • Падение продаж компании.

Спад либо возрождение

Если вовремя не предпринять решительных действий, то компания постепенно начнет проигрывать конкуренцию, терять долю рынка и, как следствие, прибыль. Этап спада обычно характеризуется режимом жесткой экономии: сокращение затрат и персонала, снижение зарплат сотрудников, закрытие филиалов, сокращение продуктового портфеля и т.д.

Как спасти компанию, которая уже утратила конкурентоспособность? Собственники компании решаются на обновление состава ТОП-менеджмента и часто на этом этапе принимают непосредственное участие в операционной деятельности, контролируя все процессы лично.

На этой стадии компания сталкивается с рядом управленческих дилемм, таких как: увольнять/не увольнять сотрудников; сократить портфель продуктов или не сокращать, выводить новые продукты на рынок или нет. Но к этому они придут позже, а пока им предстоит решить сложную дилемму персонала, который является номинальным виновником ситуации.

Что делать?

У компании всегда есть проблема, которая не позволяет достичь лучшего уровня деятельности, и которую необходимо устранить. Но это не проблема локального характера, а глобальная проблема – корневая причина, вызывающая нежелательные явления в компании на любом этапе ее жизненного цикла. Другими словами: любая система обладает очень небольшим числом ограничений, идентификация и правильное управление которыми являются ключом к ее управлению.

На любой из стадий жизненного цикла компании можно исправить ситуацию в сторону эффективного управления. Для поиска решения необходимо ответить на четыре ключевых вопроса.

На первом этапе необходимо определить: ЧТО изменить? Т. е., определить корневую проблему компании. Второй этап предполагает поиск ответа на вопрос — На что изменить? И разработки простых и практических решений. Эти решения всегда лежат в поле идентификации ошибочных предположений и их изменения.

Третий этап – КАК обеспечить перемены? Именно здесь происходит формирование команды, вовлеченных в изменения, а также создание мотивации для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами этих решений). Четвертым и завершающим этапом является создание механизма для запуска процесса непрерывного улучшения.

Таким образом, вы обеспечиваете долгосрочное процветание компании, которая не знает такой стадии жизненного цикла как «спад». По сути, вы все-время удерживаете компанию на стадии роста.

Источник: Business.ua 

01Сен/17

Логистический канал выстраивается рынком

Публикации, , ,

Логистический канал – это понятие не совсем тождественно понятию «цепь распределения». Цепь распределения – это набор каналов продаж, логистики, транспорта и политик компании касающийся того, как она сама управляет своим потоком товаров, либо как происходит управление товарным потоком в конкретной отрасли (производители-дистрибуция-различные каналы продаж). Логистический канал – это то, что выстроено на рынке, и то, чем может воспользоваться или не воспользоваться отдельно взятая компания. В какой-то мере это существующая на рынке логистическая инфраструктура (например, «холодные» логистические операторы, которые умеют работать с товарами, требующими особый температурный режим), операторы типа «Новая Почта» (умеющие осуществлять быстрые перевозки в том числе и поштучного товара), операторы типа Logistic Plus, обладающие возможностями хранить товар и выполнять функции дистрибьютора или оператор типа Ecol, максимально гибко осуществляющий хранение и перевозку большого спектра товаров для различных типов клиентов.

Тем не менее, первичным, на мой взгляд, корректнее определять канал распределения, исходя из того, кто находится в конечной точке — конечный потребитель или бизнес. Выбор канала напрямую зависит от продаваемого продукта. Разделять эти понятия не нужно. Обычно основной канал сбыта – дистрибуция. Часто отдел сбыта производителя считает отгрузку дистрибутору законченной продажей. На самом деле, пока конечный потребитель не купил, никто в цепочке не продал. Однако нужно понимать, что после дистрибутора может быть длинная цепочка распределения, в которую производитель транслирует свои политики закупок и стимулирует держать большие запасы скидками, бонусами и отсрочками.

Поэтому ограничивать проникновение только ближайшим звеном цепи – это оградить себя от понимания реального состояния ситуации в потоке. Чтобы понимать, как продается товар, необходимо смотреть на всю цепь поставок: в каком звене после дистрибутора находится товар, насколько быстро он продается и как можно ускорить поток движения товара во всей цепи. И вот необходимо понять, какие логистические каналы являются наиболее эффективными для увеличения скорости движения потока и максимального удовлетворения потребностей потребителей. Например, сеть магазинов цифровой техники MoYo имеет собственную цепь распределения товара – свой РЦ, логистика по всей Украине, свои мульти-каналы сбыта товара. Однако, понимая потребности определенных сегментов рынка, которые хотят заказать товар на сайте MoYo (в Интернет-магазине) и не дожидаться его доставки куда-либо, любой покупатель может либо забрать заказанный товар в любом магазине MoYo, либо в точке выдачи – Novus-MoYo, либо в MoYo 24/7, либо в MoYo Express. Для обеспечения этого компанией задействованы различные логистические каналы. Более того, часть из них ею создана.

Основной проблемой в цепи/канале является то, как все и каждое звено будут создавать свои запасы и реагировать на спрос. Наиболее распространённая практика реакции – формирование прогнозов продаж. Постоянные попытки представить неопределенность спроса, как нечто известное и определенное и еще взять со следующего звена поставок обязательства по их выполнению. Но реальный спрос непредсказуем. Вместо того, чтобы реагировать на фактические продажи во всей цепочке, все усердно заняты тем, чтобы угадать спрос на месяц, на неделю, на ближайшую поставку на основании прошлых продаж и на основании этого распределить товарные запасы. В результате звенья цепи наполняются не тем товаром и не в том месте. Последствиями этого являются финансовые потери и долги, которые бьют по обеим сторонам каждой связки звеньев цепи: не хватает денег (вмороженных в запасы) на закупку тех SKU, которых нет в наличии, включаются стоп-листы и т.д.. В конечном счете, все излишки финансирует именно производитель. Но никак не логистический канал и его операторы.

Необходимо понимать, что канал продвижения для производства – это дистрибуторы, оптовики или своя филиальная сеть. В некоторых случаях следует принимать во внимание, что последним звеном в цепи распределения может быть не просто полка, а продавец, который помогает сделать выбор покупателю. То есть когда я выбираю эту цепочку, я должен обеспечить то, что товар доходит до конечного потребителя и с правильными сообщениями для покупателей. Однако чем больше звеньев в ней будет, тем больше удорожание продукта, и тем менее конкурентен товар.

Вопрос не в том, сколько дистрибуторов в канале, и не сколько запасов, а есть ли возможность держать весь перечень востребованного товара, и при этом не вызывать замораживания как своих денег, как и денег дистрибутора. С этой точки зрения уже более важно не количество дистрибуторов или звеньев в цепочке, а как быстро эта цепочка работает. Чем быстрее и с меньшими потерями товар попадает до конечного потребителя, тем больше заработок на этом канале. Чем больше заработок на этом канале, тем меньше вас волнует его стоимость.

Некоторые 3PL-операторы не только не стагнируют и не уходит в простого логистического оператора, а уже и задумываются о переходе в 4PL-оператора, готовя соответствующую инфраструктуру и наращивая соответствующие «мышцы»

Важно отметить, что в Украине уже наметилась тенденция к существенному улучшению действий ряда игроков и участников цепей распределения и логистических каналов. Некоторые производители не только осознали необходимость контроля и влияния на следующие звенья цепи поставок, но и уже реализуют конкретные действия. Не всегда правильна их реализация, но ход мысли уже верен. В частности, некоторые производители понимают важность получения ежедневной информации от дистрибьюторов о фактических продажах и остатках своей продукции не только на уровне складов дистрибьюторов, но и в каналах продаж последних. Правда, для осуществления этого производитель платит деньги, а не должен.

Также, ряд участников логистических каналов начинает предлагать более существенные и технологичные услуги своим клиентам. Некоторые 3PL-операторы не только не стагнируют и не уходит в простого логистического оператора, а уже и задумываются о переходе в 4PL-оператора, готовя соответствующую инфраструктуру и наращивая соответствующие «мышцы». Радует и то, что появились разговоры об использовании беспилотников для логистики. Мы понимаем, что это только разговоры и до реализации потребуется еще несколько лет – даже законодательное поле не готово. Однако сам факт наличия таких разговоров уже о многом говорит.

Иными словами, наметившиеся тенденции позитивны, мы их очень приветствуем.

Источник: Логистика: проблемы и решения, май-июнь

01Сен/17

Убей в себе торгаша

Публикации, ,

Удивительно, но по сей день существуют предприниматели, открыто именующие себя торгашами, хотя их бизнесы уже выглядят преобразовавшимися и системными, а масштабы порой внушительны, но сформировавшаяся в 1990-е годы тяга к торгашеству сохранилась по сей день. Как это проявляется? Торгаши любят «отжать», «втюхнуть», «впарить». Даже если партнер демонстрирует выгоды сделки, быструю окупаемость проекта, лучшие условия на рынке – им все равно мало.

Такие компании – словно хамелеоны. «С фасада» они являют собой верх цивилизации, системности и готовности к взаимному выигрышу. Однако в момент итоговых переговоров, как и хамелеон, проявляют быстроту и жесткость по отношению к жертве. И все во благо своей выгоде.

На уровне главного офиса торгаши склонны экономить на мелочах. На уровне отношений с сотрудниками – не выполнять данных обещаний. На уровне поставщиков – развиваться за их счет. На уровне банков – не платить по кредитам (многие известные в Украине лидеры отраслей до сих пор считают, что «долги платят только трусы»).

Грядет эпоха менталитета win win: обеспечение выигрыша для клиента, партнера, сотрудников при обеспечении выигрыша для себя.

Но самое интересное – это то, что торгаши делают на уровне потребителей. Увешав стены своих офисов цитатами из книг известных гуру о том, что «клиент всегда прав», «наша миссия – безукоризненно удовлетворять пожелания клиента» и т.д., на самом деле они воспринимают потребителя как объект наживы. А это значит, что можно предлагать не всегда качественный товар; прагматично пользоваться я неопытностью покупателя; на ценнике указывать одно, а по факту требовать другие деньги; взимать дополнительные суммы за никому не нужные «обязательные сервисы».

Однако мир изменился. Менталитет торгаша отныне работать не будет. Грядет эпоха менталитета win win: обеспечение выигрыша для клиента, партнера, сотрудников при обеспечении выигрыша для себя. А это требует совершенно иного мышления, техник продаж в частности и управления компанией в целом. В таком случае новое поколение профессионалов, требующихся бизнесу, — это чемпионы продаж. Все их действия направлены на честное совершение с клиентом взаимовыгодных сделок. Чемпионы продаж не коммуницируют с клиентами в той системе координат, к которой привыкли (ниже цена, больше отсрочка, больше бюджет…). Они сами задаю клиентам новую систему координат. Они переориентируют их, показывают то, о чем клиенты особенно не задумывались или чем точно не делились. Если хотите, чемпионы продаж знают клиента даже лучше, чем те – сами себя.

Чемпионы продаж понимают, что более низкой ценой или большей отсрочкой клиенты стремятся решить свои проблемы или удовлетворить какие-то потребности. Чемпионы продаж умеют анализировать и понимать истинные, явные и даже неявные потребности клиентов. Например, клиент заказал производителю выпустить конкретные комплектующие, но очень жестко требует низкой цены и отсрочки платежей. Торгаши будут до последнего находится в баталиях с таким клиентом, чтобы прийти к некоему консенсусу по цене и отсрочке. А чемпионы продаж к моменту переговоров уже отлично знают, что давление клиент оказывает на производителя не просто так: он пытается компенсировать неэффективность производителей на рынке, ни один из которых не в состоянии своевременно выполнить заказ. Это заставляет клиента замораживать собственный оборотный капитал в запасах комплектующих. Понимая это, чемпионы продаж предложат совершенно иную сделку – они позаботятся о том, чтобы за их счет у клиента всегда были в наличии комплектующие, запас которых они станут оперативно пополнять по мере расходования, и будут готовы платить существенный штраф клиенту в случае нарушения сроков поставок.

При такой схеме сделок клиент получает намного больше выгод, а продавец уходит из плоскости давления по ценам и отсрочкам и заключает сделку на условиях, приносящих клиенту выгоду. Как говорит Нил Ретхем, автор технологии SPIN-продаж, «то, КАК мы продаем, стало намного важнее того, ЧТО мы продаем». Будущее – за компаниями, которые умеют продавать и предоставлять истинную ценность своим клиентам, причем делают это честно и искренне. В этом месте торгаши точно меня засмеют.

http://forbes.net.ua/business/1418922-ubej-v-sebe-torgasha

01Сен/17

Раскинуть сеть

Публикации

Холодный декабрьский вечер 2015-го. Лишь несколько дней отделяет от Нового года, но у Дмитрия Басоваа, генерального менеджера Moyo, настроение совсем не праздничное. На складе компании в Киеве суета: заказов столько, что опытные сотрудники не справляются с их обработкой. Сегодня эту историю менеджер вспоминает с улыбкой, но тогда ему было явно не до шуток. «Чтобы не сорвать поставки, я лично поехал комплектовать и отправлять заказы. Потом, правда, пришлось уволить начальника склада», — объясняет Басов, едва сдерживая эмоции.

Для Moyo «пожарные ситуации» остались в прошлом. Но для этого пришлось приложить титанические усилия и потратить три года, на протяжении которых стратегия развития Moyo и внутренние бизнес-процессы были кардинально изменены.

Выход на рынок

На этапе становления новичок рынка взял за основу те же принципы, что и представители крупного ритейла Comfy, «Эльдорадо», «Фострот» и «Технополис». Владельцы компании ставили идентичные задачи: открывать сотни магазинов, захватывать все большую территорию. «Тогда было такое понимание, что от масштаба сети будет зависеть ее успех», — вспоминает Басов.

Выйдя на рынок электроники в 2009-м, за 2,5 года компания открыла 37 магазинов. К 2012 году ее оборот достиг $50 млн. В сегменте ТЕMAX (бытовая техника и электроника), который «GfK Украина» оценивала в 2012 году в 44,4 млрд гривен, доля Moyo составила 0,9%. Но с ростом сети стала снижаться эффективность, увеличились затраты, появились убытки. Басова позвали спасти ситуацию. Восемь лет до этого он работал в компании-создателе Moyo – дистрибуторе электроники и бытовой техники ERS, принадлежащего Андрею Дегоде, Сергею Артюху и Леониду Стольникову, где прошел путь от менеджера по продажам фотовидеоаппаратуры до директора департамента бренд-менеджмента. Едва вступив в новую должность, управленец отказался от прежней стратегии ритейлера. «Мы понимали, что, открывая по пять магазинов в месяц, невозможно адекватно работать с ассортиментом», — рассказывает он.

Только с марта по август 2012 года количество торговых точек Moyo выросло чуть ли не вдвое – до 55, а число работников превысило 350 человек. При этом стоимость аренды в некоторых магазинах превышала их доходы. «Прежний формат магазинов себя изжил», — констатирует Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting®, компания которой в последствии стала консультантом сети.

«Теперь не важно что ты продал, батарейку или макбук»

Аудит Moyo выявил ряд системных проблем. Главные из них: отсутствие координации между магазинами и огромные запасы товара, отдельные позиции которого могли пролежать на складах до года, тогда как жизненный цикл продукта на этом рынке – от трех до шести месяцев. «Поставщики стимулируют закупки под долгосрочный прогноз, поэтому отказаться от объемов практически никто не в силах. Такая политика приводила к замораживанию оборотных средств компании», — делится Плиева.

Перезагрузка

Масштабы перемен в компании не пугали генерального менеджера. Менее чем за год в Moyo сменили 50% руководителей высшего звена. «Они просто не смогли работать в новых условиях», — объясняет Басов.

Первые шаги – снижение цен, позволявшее расширить круг потенциальных покупателей, и двукратное увеличение маркетингового бюджета – не дали желаемого результата. Магазины площадью 150-250 кв.м., которые запускались на заре развития сети, продолжали приносить убытки. Решение было очевидным: закрывать их или кардинально сокращать площади. Чтобы не растерять постоянных клиентов, сеть шла по второму пути. «К примеру, в Одессе в ТРЦ «Средиземноморский» площадь магазина была снижена со 180 до 100 кв.м., в итоге его доход вырос на 20%. Схожий эффект наблюдался в киевских ТРЦ «Квадрат» и «Dream Town 2», — говорит Басов.

Параллельно Moyo внедрила программу «Актуальный ассортимент», предполагавшую возврат залежалого товара в распределительные центры и оперативные допоставки в магазины ходовых позиций. Имея их в наличии, торговые точки смогли повысить скорость обслуживания клиентов. Также ротация позволила сократить объем замороженных в товарных остатках средств.

Поменялась и система мотивации персонала. «Продавцы стояли перед дилеммой: продавать мелкий товар быстро или дорогой, на реализацию которого потребуется гораздо больше времени. При первом варианте мог увеличиться размер коэффициента обслуживания покупателей, но падала величина среднего чека, при втором – наоборот», — объясняют в компании. Для мотивации сотрудников Moyo начала использовать «выторг с посетителя». Это дало свои результаты. «Не важно, что ты продал, батарейку или макбук. В зачет теперь идет все», — улыбается Басов.

Ушли в интернет

Но и этих усилий оказалось недостаточно: в 2013 году традиционная розница столкнулась с резким падением объемов продаж. «Клиенты заходили в торговые точки только дл консультаций, а потом покупали в интернет-магазинах», — так объясняет тренд один из участников рынка. Когда число таких клиентов «зашкалило», в компании осознали: нужно развиваться параллельно и в Сети.

До этого момента Moyo не считала онлайн-магазины конкурентными, а потому свой интернет-канал продаж попросту не развивала. Сайтом занимались всего два человека, которые следили за тем, чтобы ресурс загружался, и отвечали на звонки. «К счастью тогда наш менеджер, отвечающий за сайт Moyo.ua, поехал работать в Казахстан», — шутит Басов. Вскоре он нашел ему замену и стал активно развивать онлайн-магазин.

На первом этапе в новую платформу было инвестировано $10 000, затем процесс вложения денег в интернет-магазин стал постоянным. Но время было потеряно: по итогам 2013 года выручка Moyo просела до $47,2 млн, а рыночная доля снизилась до 0,8%. Восстановить рост удалось лишь по итогам 2014-го, когда вдобавок к продвижению в онлайн Moyo вышла за рамки сегмента электроники и существенно расширила ассортимент. «По-другому мы просто не смогли бы конкурировать с мультимаркетами», — признает генеральный директор.

Активное развитие глобальной сети полностью поменяло представление о бизнес-процессах компании. «Мы раньше не сталкивались со многими вещами, такими как процесс доставки товара, резерв, отслеживание и ведение заказа. Подходы к работе были совершенно иными, нежели в традиционной рознице», — объясняет Басов.

Теперь в Moyo не разделяют свою интернет-площадку и физические точки продаж и называют себя омниканальным ритейлером (когда клиент, например, начал покупку в интернете, а продолжил в магазине этой же сети, или наоборот). Именно наличие в активе компании как онлайн-площадки, так и традиционных магазинов в связке с активным рекламным продвижением дало мощный толчок к развитию. «Точка продаж является некоей гарантией, что тебя не обманут и магазин завтра не закроют», — утверждает Андрей Осадчий, заместитель начальника отдела Point of Tracking компании «GfK Украина». При этом дело не только в удобстве для посетителя, но и в возможности для продавца предложить покупателю при выдаче товара ряд услуг, будь то продажа аксессуаров или пополнение мобильного счета. «Таким образом компания создает дополнительный трафик своей стационарной точке», — добавляет Осадчий.

Прогорели

Первые успехи вдохновили менеджмент на новые эксперименты. «Мы увидели, что наши усилия в интернете привели к тому, что продажи растут быстрее рынка. Начали анализировать, оказалось, что для наших клиентов важна возможность забирать товар в магазине», — делится Басов. Но инвестировать в открытие полноценных магазинов не решились: слишком большие затраты. По словам менеджера, запуск продаж в раскрученном ТРЦ обходится в сумму от $50 000 до $80 000. Чтобы сократить затраты, инвесторы предложили попробовать формат «магазин без товара».

В 2015 году компания открыла семь пунктов продаж Moyo online – торговые точки площадью 20-40 кв.м. без товара в зонах с высоким трафиком посетителей. Схожие форматы успешно работали в других странах. В компании планировали запустить до 300 таких точек. Но первые эксперименты показали несостоятельность этой стратегии. «То, что работает в России и Великобритании, у нас не сработало. Реклама, персонал, акции для клиентов, смена команды – нечего не помогало», — жалуется Басов.

Клиенты открывали двери, видели магазин без товара, а только с парой стоек заказа и говорили: «А, вы еще не открылись?». Когда через девять месяцев убытки составили более 2 млн. грн, менеджмент решил становить проект.

Moyo все больше тяготела к онлайн-продажам, а розничные магазины должны были стать продолжение полки в интернете. Если изначально сайт компании находился на заднем плане, то через это канал продаж генерируется свыше трети выручки всей сети. Эта ниша и двигает вверх бизнес компании. Чистая прибыль Moyo в 2014 году выросла на 44% в валюте, а в 2015-м еще на 20%. Наибольший вклад принесли смартфоны и новые категории (спорттовары, инструменты, игрушки, товары для дома, кондиционеры). «Бренд Moyo заметно подрос и стал более узнаваемым в сети», — констатирует Дмитрий Латанский, руководитель проекта Repka.ua.

По словам Натальи Кошевой, директора по маркетингу Сomfy, с самого начала Moyo ориентировались на премиальный сегмент и была заточена на хороший сервис. «Сейчас компания много инвестирует в маркетинг и рекламу, выводит на рынок нишевые уникальные предложения и часто экспериментирует», — добавляет Николай Павлиенко, СЕО группы компании ЕVO (входит ряд торговых онлай-площадок, среди которых prom.ua).

Впрочем, клиенты сетуют, что в последнее время сервис компании хромает, подтверждением чему служит масса нареканий в социальных сетях. Но Басов утверждает, что процент проколов минимален, половина претензий приходится на случаи, когда клиент заказал не тот товар, неправильно указал номер телефона, не брал трубку. «Не более двух-четырех жалоб за неделю, с каждой лично разбираюсь», — утверждает менеджер.

Если в 2012-м показатель рентабельности инвестиций в запасы был на уровне 7,8%, то к 2015 году, несмотря на экономический кризис, он вырос до 8%.

Революционный формат

С продвижением Moyo.ua возросло число запросов на получение товара в день заказа. Тогда у менеджмента возникла идея, как сделать доступным склад на 20 000 товарных позиций. Вначале ритейлер научился к вечеру доставлять товар в киевский магазин на Петровке. Позже появились мысли направить клиентов на склад компании. «Это была режимная территория, проход по пропускам. Но мы решили открыть тот самый магазин без товара, который не привлек покупателей в торговых центрах, прямо на нашем складе», — вспоминает генеральный менеджер.

Так в октябре 2015 года появился Moyo 24/7, ставший одним из самых эффективных каналов продаж сети. «Таким образом мы обеспечили сервис ритейла и удобство интернета. Результат превзошел все ожидания: сейчас круглосуточная точка приносит почти 7% всей выручки сети», — добавляет Басов.

Главная фишка Moyo 24/7 – клиент может забрать свой товар через 20 минут после осуществления заказа. Если компания не уложилась в срок, она платит клиенту 100 грн компенсации за задержку. Еще одно особенностью Moyo 24/7 стала доставка товара по адресу за 45-90 минут в зависимости от близости конечного пункта к складу компании.

За три последних года, благодаря мероприятиям по оптимизации работы бизнеса, затраты сети сократились на 40%, уверяет Басов. Если в 2012-м показатель рентабельности инвестиций в запасы был на уровне 7,8%, то к 2015 году, несмотря на экономический кризис, он вырос до 8%. При этом на стагнирующем рынке, который последние годы стоит на отметке 47-48 млрд гривен, компания увеличила долю до 1,8%.

Но даже такие результаты – не повод сворачивать с пути перемен. Весной 2016 года в магазинах Novus ритейлер запустил проект Moyo Mini — пункты выдачи, где можно не только забрать заказанный в сети товар весом до 7 кг, но и получить консультацию. Цель компании – иметь такие точки продаж на каждой АЗС в Украине. Таким образом ритейлер хочет стать еще ближе к покупателю.

Forbes Ukraine, июль 2016

01Сен/17

Фантомная себестоимость

Публикации,

Впервые я услышала о невыгодности производства продукта на молокоперерабатывающем предприятии 15 лет назад. Тогда речь шла о сливочном масле. Как может быть убыточным столь востребованный продукт? Когда мы вместе стали анализировать текущие методы расчета себестоимости, принятой на тот момент в молочной отрасли, то обнаружили, что все накладные затраты относятся на каждый вид продукции в зависимости от содержания жира в ней. Если себестоимость превышала устоявшуюся цену на рынке, то продукт выглядел убыточным. Однако в ходе отраслевых обсуждений стало ясно, что рынок готов платить больше не за жир, а за белок. Поэтому разносить все затраты по видам продукции необходимо по уровню содержания в нем белка. Как только себестоимость была рассчитана таким образом, сливочное масло стало ультраприбыльным, а творог, йогурты и сметана тут же «провалились».

Это лишь малый пример того, как принятые в компании методы расчета себестоимости произведенной (будь вы производитель) или реализуемой (будь вы дистирибьютор или ритейлер) продукции напрямую влияют на ваши управленческие решения, а стало быть – на умение генерировать прибыль. Те методы расчета себестоимости и ценообразования, которые приняты в большинстве компаний, мы называем фантомной себестоимостью. К сожалению, зачастую они не отражают действительности, а именно на их основании принимаются решения во многих областях управления.

Как возникает фантомная себестоимость? Чаще всего для распределения накладных затрат выступает либо объем продаж продукта, либо оббьем производства, либо объем затрат прямого труда. Иными словами, базой распределения может быть какой угодно драйвер или фактор, принятый в компании. На то есть соответствующие методики, включая activity-based costing (ABC). Однако именно такие методики создают искажения и иллюзии, негативно влияющие на принятие управленческих решений.

Распределение постоянных затрат в соответствии с фактором, который меняется, создает эффект постоянно изменяющейся себестоимости. В одном месяце себестоимость продукта одна, в другом – другая. И компании могут принимать фатальные для тех или иных продуктов решения.

Какой выход? Важны лишь чисто переменные затраты, связанные с производством конкретной продукции. Те, которые и вправду меняются в случае уменьшения или увеличения объемов производства. Таким образом, мы должны всегда руководствоваться чисто переменными затратами на единицу продукции и маржой, которая рассчитывается как разница между рыночной ценой и чисто переменными затратами, связанными с производством данного продукта.

Если у компании существует ограничение внутри производства, то выгодно производить в первую очередь те продукты, которые приносят максимальную маржу на единицу ограничения. А поскольку в последние годы практически ни у одной компании не существует внутреннего ограничения, а ограничением является рынок, то фактически выгодна продажа товара по цене, хотя бы на 1 гривну превышающей прямые переменные затраты, связанные с его производством. Да, мы говорим о совершенной нелепости распределения постоянных или условно постоянных затрат, как об иллюзии, создаваемой топ менеджментом компании из желания покрыть все затраты компании. Однако в условиях, когда продаж и так недостаточно, отказ от продажи по причине его рассчитанной невыгодности, напротив, наносит урон компании: продажа такого продукта внесет свой скромный вклад в покрытие постоянных затрат системы.

Пересмотрите свои управленческие решения в части ценообразования, дисконтной политики, оценки выгодности поставщиков, убыточности филиалов или торговых точек, эффективности продуктового портфеля компании. Сейчас нужна гибкость, а ее вам дает как раз фантомная себестоимость.

01Сен/17

Иммунитет к собственнику

Публикации,

В кризисные времена для коммерческих организаций существует два пути. Первый – «схлопнуться», продержаться. Часто такой путь сопровождается сокращением затрат и заморозкой проектов развития, но в этом случае предприятия вынуждены идти на многочисленные компромиссы, отражающиеся на качестве продукции, а значит и на отношениях с клиентами.

Второй путь я называю созданием «ртутной организации» — компании, которая в состоянии максимально оперативно и объективно реагировать на изменения внешних факторов, оставаясь при этом устойчивой и, безусловно, прибыльной. К примеру, вдруг большинство потребителей вместо йогурта со смородиной конкретного бренда захотели покупать йогурт с абрикосом. А план продаж компании был составлен исходя из того, что потребители предпочитают йогурт со смородиной. Как быстро типичная компания отреагирует на подобный всплеск спроса, учитывая, что срок жизни молочной продукции – от четырех до 21 дня? Через четыре-пять недель. Несложно догадаться, что к тому моменту потребительские предпочтения могут вновь поменяться, партии йогурта с абрикосом прикажут долго жить, пойдут невероятные возвраты и конфликты с ритейлерами. А если бы эта компания могла реагировать на колебания спроса за одну неделю? Или за два дня?

А знаете, как быстро отреагирует ритейлер, продающий одежду или обувь, на всплеск спроса конкретной модели, которая за месяц продаж улетела в out-of-stok? Через год! То есть никогда. Все ритейлеры одежды и обуви расскажут вам, что в этом бизнесе заказ партии товара делается на год вперед, а в рамках сезона дополучить товар невозможно. Вот и выходит, что при средней наценке на одежду и обувь в 300%, компании остаются в итоге со средней маржой в 17-20%. Все по тому, что солидные куски «отщипывают» от такой невероятной наценки упущенные продажи одних позиций в начале сезона и дикие распродажи неликвида (со скидками в 50-70%) в конце сезона.

Самое удивительное, что «медлительные» компании создаются их владельцами и менеджментом. Например, у многих FMCG-производителей заявки от филиалов (дистрибуторов) в центральный офис поступают один-два раза в неделю. Поставки в розницу осуществляются с такой же периодичностью. Корректировки производственной программы нежелательны.

Усугубляют положение вещей показатели, по которым менеджмент оценивает эффективность той или иной функции. Если логистику оценивают по затратам на тонну перевозимого груза, то машина, наполовину наполнена товаром, не поедет. Логистика будет ждать, пока заявок поступит такое количество, чтобы машина была полна товара. А это – драгоценное время, удлиняющее реакцию товара на внешние колебания.

Еще один аспект, который создает неповоротливые организации и вырабатывает инертность: иммунитет к владельцам. Топ-менеджмент одного из украинских производителей рассказал, что когда приезжает собственник с очередной идеей, они никогда сразу не выполняют его указаний. Если же через неделю-две собственник снова говорит об этом же изменении, то менеджмент уже прислушивается. И только если собственник спустя время в третий раз озвучивает необходимость того же изменения, они приступают к выполнению. Оказалось, что это очень распространенная практика. Украинские владельцы по натуре предприниматели, им везде видится столько возможностей, что они желают реагировать на все подряд. Отсюда возникает отсутствие фокусировки: сегодня – одно, а завтра – другое. И как итог: в ваших организациях к вам же возникает иммунитет, а стало быть, и на жизненно важные быстрые изменения в компании.

Проанализируйте все свои политики и локальные KPI, устраните те из них, которые замедляют скорость реакции вашей организации на непредсказуемые изменения на рынке. И прекратите гробить свои организации бесконечным потоком нереализуемых идей!

Источник: Forbes.net.ua
Forbes, март 2016 год

01Сен/17

Путь преобразований

Публикации, ,

Одним из ярких признаков современного этапа развития бизнеса является все увеличивающийся поток разнообразных методик, стратегий и концепций, предполагающих быстрый рост, улучшение качества производства и подготовки кадров и т.д. Forbes отобрал три методики, которые использует бизнес в развитых странах, протестированные в Украине.

Начиная с 1990-х годов скорость бизнес-процессов в мире значительно превышает скорость человеческого развития. Украинские предприниматели и топ-менеджеры все серьезнее задумываются над тем, как отвечать на современные вызовы, соответствовать вкусам потребителей и – как результат – увеличивать прибыль. Но, прежде чем применять ту или иную управленческую методику, начать нужно в прямом смысле слова с себя.

Управленческие методики могут быть частью стратегии, но не самой стратегией. Стратегия – это всегда композиция управленческих решений, и никогда не «единичный выстрел».

Бизнес является системой. Нельзя делить его на части и рассматривать каждую в отдельности. Если вы улучшили продукт, это вовсе не значит, что компания в целом развивается. Позже это может обернуться серьезными проблемами, например, в производстве и логистике.

Методология системного мышления зародилась и развивалась на протяжении всего XX века, став достоянием XXI. Она представляет собой совокупность накопленных за последние 50 лет знаний и инструментов, предназначенных для более легкого восприятия целостности явления. Современная наука управления предлагает анализировать различные функциональные аспекты деятельности компании: финансово-экономические, стратегические, маркетинговые, производственные, информационные. За каждый из аспектов отвечает свой отдел. Поэтому высшее руководство должно составить полную картину происходящего, отследив решения, которые были сделаны в разных отделах на разных этапах.

Если вы улучшили продукт, это вовсе не значит, что компания в целом развивается.

Когда руководитель видит эти системы и взаимосвязи между ними, он может спрогнозировать последствия своего решения. А самое главное – он знает, какие рычаги задействовать, чтобы изменить систему эффективно и продуктивно.

«Как показывают наши опросы, в среднем точность управленческих решений составляет 50%», — говорят в kmbs. Но если руководитель начинает изменять свой образ мышления, его решения становятся более качественными. А параметры бизнеса иногда меняются не на проценты, а на порядки.

Потенциал ограничений

У каждой компании в определенный момент развития в производстве или операционной деятельности возникает физическое или логическое ограничение. Как грамотно выявить такое ограничение, правильно использовать и подчинить ему все остальные процессы, учит «теория ограничений» (ТОС). По словам ее первопроходца, израильтянина Элияху Голдратта, воздействуя на небольшое количество элементов системы, можно достичь эффекта, который в несколько раз превышает результат одновременного воздействия на все проблемные области, являющиеся лишь симптомами, а не корневой проблемой. Поэтому до разработки конкретных решений ТОС для производства, цепей поставок или розницы Голдратт рекомендует провести глубокий анализ причинно-следственных связей, определить корневую причину неэффективности в разных типах бизнеса, а главное – ошибочные предположения, лежащие в их основе.

«Многим производителям свойственна ошибочная логика. В производстве считается, что все мощности должны быть загружены, поскольку простаивание неэффективно и увеличивает сроки окупаемости инвестиций. Отсюда и рождается политика «локальной» эффективности – когда измеряется и стимулируется повышение продуктивности каждого отдельно взятого производственного ресурса», — отмечает директор Apple Consulting® Юлия Плиева.

В понимании ТОС «простаивающие ресурсы – это ключ к продуктивности». Только ресурс с ограниченной мощностью должен работать на 100%, так как от него напрямую зависит продуктивность всей системы в целом. А остальные ресурсы должны быть подчинены темпу работы ограничения, то есть могут и должны иногда простаивать. Если этого не происходит, в операционной среде наступает хаос и возникает эффект «блуждающих ограничений».

В Украине уже более 30 компаний попробовали данную систему. К примеру, владелец и гендиректор ООО «Кон-Стар» Егор Долинин внедрил ТОС на фабрике по производству школьных рюкзаков. Слабым местом производства была сезонность: с мая по август спрос на продукцию достигает пика, и за четыре месяца «Кон-Стар» получает 80% всего товарооборота. Остальное время фабрика работала «на склад» в ожидании очередного скачка продаж. Заполняя склады, приходилось прогнозировать тенденции будущего сезона. «Герой нового фильма может полностью изменить моду и, соответственно, спрос», — объясняет Долинин, который уже обжегся на подобном. Однажды летом случалось так, что заготовленная продукция не заинтересовала покупателей. Пришлось продавать рюкзаки со скидками, теряя при этом деньги.

Новая модель работы позволила на тех же мощностях увеличить объемы выпуска на 15%, при этом сократив затраты на единицу товара втрое.

Следуя теории ограничений, Долинин устранил проблему излишних запасов. Был определен некий гарантированный ассортимент, который хорошо продавался всегда. Его производили целый год. Остальную же часть продукции теперь шили в виде заготовок, из которых в любой момент можно собрать именно рюкзак, который интересует покупателя. Навели порядок и в логистике. Филиалы оптовых продаж начали пополняться лишь теми запасами, в которых клиенты нуждались здесь и сейчас. Так появился инструмент ежедневного мониторинга, позволяющий работать по схеме: продал – сразу пополнили. Ключ к эффективности был в грамотном производстве: не заполнять полки складов излишним товаром и быстро реагировать на спрос. Все изменения и перенастройка производства заняли почти три года и стоили компании $200 000. Но новая модель работы позволила на тех же мощностях увеличить объемы выпуска на 15%, при этом сократив затраты на единицу товара втрое.

Стоимость внедрения ТОС стартует с $200 000 и может достигать $5 млн при условии строительства крупного распределительного центра. Главный не достаток ТОС – под логику системы необходимо менять работу всех филиалов и подразделений компании, от производства и логистики до маркетинга. Еще одна проблема – возможное неприятие сотрудниками нового подхода к работе. Поэтому почти всегда внедрение ТОС требует увольнения значительной части персонала.

Больше теорий – читайте в февральском номере Forbes

01Сен/17

Ключ к успеху

Публикации,

«Все это не сработает!!!» — кричал владелец промышленного холдинга. «Ты понимаешь, что люди не желают напрягаться! Они хотят на ровном месте получать деньги! Половина моих сотрудников – воры, а выиграть тендеры на этом рынке мы можем, только дав откат!» — не унимался он.

Находясь в условиях постоянного тушения пожаров и колоссальной неопределенности, мало кто из бизнесменов задумывается о том, что наши управленческие решения – это не что иное как продукт собственных предположений. От того, какими предположениями или убеждениями мы руководствуемся, напрямую зависит то, какие управленческие решения мы принимаем. Если владелец промышленного холдинга руководствуется предположением, что «люди не хотят напрягаться, а половина сотрудников – воры», то его управленческие решения будут направлены на усиление функций контроля в компании. Это может выражаться в переводе большей части заработной платы в переменную составляющую, в установке камер видео-наблюдения за сотрудниками, усилении службы безопасности, намеренных провокациях для выявления неблагонадежных сотрудников. Если руководитель считает, что выиграть тендер можно только дав откат, то он с командой не станет заниматься разработкой уникального рыночного предложения для клиента, а будет направлять усилия на поиск и «стимулирование» соответствующих лиц в клиентских компаниях. Можно только представить, сколько внимания, денег, усилий и времени расходуется не на усиление рыночных позиций компании, а на «обслуживание» предположений, которые можно поставить под сомнение.

Если руководитель считает, что выиграть тендер можно только дав откат, то он с командой не станет заниматься разработкой уникального рыночного предложения для клиента, а будет направлять усилия на поиск и «стимулирование» соответствующих лиц в клиентских компаниях

«До тех пор, пока мы делаем то, что делаем, мы будем иметь то, что имеем». Это еще одна интерпретация высказывания Энштейна: «Безумие делать одно и то же, и каждый раз ожидать иного результата». Что это означает на практике? Сильные управленческие решения создаются исключительно путем постановки под сомнение предположений, на которых основаны прежние управленческие решения.

Много лет назад мы заметили, что хлеб поставляется в розницу преимущественно утром. Это происходило из-за предположения о том, что в большей степени его покупают именно утром. В итоге предприятия начинали массово выпекать хлеб во второй половине дня, на заводской склад первые партии попадали в 17:00-18:00, первые машины – утренняя развозка – выезжали с заводского склада в три утра. Можем догадываться, какой был хлеб к открытию магазина (учитывая то, что срок хранения его свежести, по мнению потребителя, составляет шесть часов). А если предположить, что вечером хлеб покупается так же интенсивно, как и утром, какой свежести он был на полках в 19:00-20:00?

Почему все это важно понимать? Да потому, что многие руководители уверенны: хлебобулочные комбинаты не в состоянии быть прибыльными или существенно увеличить продажи, ведь объемы потребления в регионе ограничены и существует регулируемая государством низкая наценка на социальные виды хлеба. То есть продажи повысить не можем, маржу повысить не можем. Тупик, убытки! Что делать? Не меняя изначального предположения, ряд предприятий начали нарезать и упаковывать хлеб, чтобы существенно увеличить срок его годности, придумывать «дорогие сорта» хлеба, а главный их козырь – повсеместное сокращение затрат. Но такие действия не приносили существенных результатов и лишь на несколько процентов улучшали ситуацию с выручкой.

Если же поставить под сомнение предположение о том, что преимущественно хлеб покупается утром, то открываются совершенно другие управленческие решения. Начиная от поставок хлеба дважды в день и заканчивая соответствующим изменением циклов закупок, производства, распределения готовой продукции. Главная цель – обеспечить потребителя свежим хлебом. Эксперименты показали, что в таком случае продажи увеличиваются на 20-30%, хотя считалось, что рынок ограничен и нет никакой возможности увеличить продажи даже на 5%.

Важно помнить, что вашими управленческими решениями управляют ваши предположения. Если вы поставите под сомнение предположения, которыми руководствуетесь, это может быть ключом к успеху. Прорывные и яркие результаты на рынках достигаются исключительно за счет опровержения устоявшихся парадигм этих рынков и собственных предположений.

Источник: Forbes.net.ua