Теория удачных решений: как преодолеть собственные ограничения
Алан Барнард
генеральный директор Исследовательских лабораторий доктора Голдратта (Goldratt Research Labs)

Умение становиться гибким и достигать большего за меньшее время – вот чего хотят предприниматели по всему миру. Но задумывались ли вы, что препятствует нам раскрыть свой внутренний потенциал и достичь поставленных целей?

О необходимости меняться и определять, что сдерживает наш потенциал, рассказывает генеральный директор Исследовательских лабораторий доктора Голдратта (Goldratt Research Labs), доктор Алан Барнард, который 7 октября 2017 проведет в Киеве интерактивный воркшоп на тему «Принятие решений в сложном мире: ключ к антихрупкости».

 Последние 10 лет Алан Барнард изучал ошибки в принятии решений и создал пятишаговый процесс, который помогает принимать решения быстрее и качественнее. В авторскую методологию вплетены теория ограничений Элияху Голдратта и теория антихрупкости Насима Талеба. О своем пути борьбы с внутренними ограничениями и об открытии, сделанном в ходе исследования этой темы, дальше рассказывает сам доктор Барнард.

Всегда интересно, что сдерживает собственный успех в жизни и бизнесе, а также успех других. Большинство людей разделяют предположение: «стартовые условия» значительно влияют на успеваемость. Если человеку повезло иметь образованных родителей, которые его поддерживают, и доступ к качественной образовательной системе и финансовым ресурсам – его шансы на успех выше, чем у тех, кто лишен этих привилегий.

Если принять эту точку зрения, то люди, подвергающиеся дискриминации или сталкивающиеся с определенными препятствиями, не станут такими же успешными, как те, у кого нет таких проблем. Итак, большое, и в основном напрасное, внимание уделяется искоренению дискриминации и выравниванию шансов на успех. Эта точка зрения всегда смущала – мне еще не попадался человек, который бы смог объяснить, почему мы часто встречаем людей, которые достигли успеха несмотря на чрезвычайную дискриминацию или другие препятствия, в то время как тысячи людей, которые не имели подобных преград, потерпели неудачу.

Конечно, подобные примеры подтверждают, что дискриминация, бедность и другие препятствия делают путь к успеху тяжелее, но эти «стартовые условия» не могут быть первопричиной невозможности вырваться из круга бедности или неспособности достичь своих жизненных целей. Поэтому я начал общаться с людьми из всех слоев общества, которых считают «успешными».

И оказалось, что большинство, если не все эти люди, имеют одни и те же «ключи к успеху», нужно: чувствовать страсть к тому, чем занимаешься; упорно работать и уметь жертвовать; игнорировать тех, кто говорит: «Ты не справишься», а также верить, что если не останавливаться, то в конце будет ждать успех, несмотря на многочисленные неудачи на пути. Обычно у этих люди не было хороших начальных условий – у них были лучшие начальные предположения. «Лучшие начальные предположения» – это не про «правильно или неправильно» или «хорошо или плохо». Это о том, что одни убеждения приносят пользу, а другие – вред.

Эти открытия вдохновили меня на захватывающий и сложный 20-летний квест, который заключался в том, чтобы разработать, проверить и постоянно совершенствовать процесс, которым может воспользоваться любой, чтобы определить и бросить вызов своим ограничительным предположениям или убеждениям и таким образом улучшить собственную жизнь, несмотря на стартовые условия. Результат – в 2009 году я защитил кандидатскую диссертацию на тему «Как определить и раскрыть внутренний потенциал организаций и людей, используя системный подход».

Результаты исследования можно сформировать в следующие тезисы:

  1. Каждый человек и организация, даже те, которые не имеют идеальных начальных условий, все равно обладают значительным внутренним потенциалом, который заключается в способности делать значительно больше за меньшее количество времени, используя имеющиеся ресурсы.
  2. Неспособность распознать и/или разблокировать этот внутренний потенциал – вот что действительно ограничивает производительность людей и организаций.
  3. Эта неспособность (распознать и разблокировать потенциал) обусловлена самоограничивающими начальными предположениями, а не стартовыми условиями.
  4. Существует возможность разработать простой поэтапный процесс, чтобы помочь людям и руководителям (как в частном, так и в государственном секторе) выявлять и бросать вызов предположению, ограничивающему их производительность или производительность их организации.
  5. Следуя этому процессу, рабочие и их руководители системно начинают «видеть» свой внутренний потенциал, а также бросают вызов предположениям и убеждениям, которые ограничивали их деятельность или препятствовали им делать больше за меньшее время, используя имеющиеся ресурсы.

Процесс включает пять шагов, которые помогают избежать ошибок в принятии решений

Первый шаг отвечает на вопрос «Почему стоит измениться?» и заключается в том, чтобы убедиться, что мы работаем над «проблемами/возможностями», которые важны для нас или системы, в которой мы работаем.

Второй шаг отвечает на вопрос «Что должно измениться?» и нужен, чтобы мы не перескочили к решению или обвинениям, а определили, в чем заключается конфликт, с которым мы столкнулись в процессе решения проблемы, и конфликт человека, которого мы обвиняем в том, что он создал эту проблему.

Третий шаг отвечает на вопрос «На что нужно изменить?» и заключается в том, чтобы убедиться, что мы не рассматриваем компромисс как единственный способ решения конфликта, а изучаем все четыре варианта, которые могут обеспечить больший прирост и меньше негативных последствий для всех заинтересованных сторон, чем текущий статус-кво.

Четвертый шаг отвечает на вопрос «Как вызвать изменения?» и необходим для того, чтобы мы воспользовались всеми «да, но ...», которые возникают у нас и других заинтересованных сторон, чтобы принятое решение было как можно более исчерпывающим и мощным.

Пятый шаг – «Как измерить изменение?» – позволяет убедиться, что мы создали хороший эксперимент, который дает понимание того, что работает, а что нужно постоянно совершенствовать.

Несколько случаев использования этого метода

В частном секторе: управленческая команда воспользовалась этими пятью шагами, чтобы проверить свои предположения относительно того, что для роста нужно заниматься экспортом, хотя на внутреннем рынке они имели лишь 10%. С помощью этого процесса они распознали предположение, мешавшее им развивать конкурентные преимущества на внутреннем рынке, и разблокировали прибыльный рост компании без рисков и высоких расходов, связанных с выходом на новые рынки.

В государственном секторе: группа представителей национального и местного правительства, частных подрядчиков и общества воспользовались этим процессом для того, чтобы найти инновационные способы обнаружения препятствий, которые мешают им уменьшить образование отходов и увеличить количество собранных отходов, а также создать план решения этой проблемы без привлечения дополнительных бюджетных средств или нового оборудования.

Из опыта отдельных личностей: люди, страдающие от ожирения, используют этот процесс, чтобы понять, почему в прошлом им было так трудно поддерживать хорошие пищевые привычки и бросить вызов самоограничительным верованиям, которые приводили к перееданию или потреблению вредной для них пищи. В результате люди создают простые, но надежные планы для практического преодоления этих препятствий.

Кроме примеров, указанных выше, недавно запущен проект, который с помощью теории ограничений менял правила управления комплексной глобальной цепью поставок компании Microsoft. Результат, который озвучил их технический директор, впечатлил. Компании удалось повысить уровень обслуживания, уменьшить запасы на четверть миллиарда долларов и увеличить продажи более чем на $100 млн из-за уменьшения дефицита и количества скидок.

Главные шаги определения и разблокирования внутреннего потенциала

Существует два процесса, которые используются для определения и разблокирования потенциала.

Первая простая техника состоит в том, чтобы сравнить свой лучший день или лучший день команды с обычным днем. Чем больше разница, тем больше внутренний потенциал. Например, лучший менеджер по продажам продает 10 домов ежемесячно, тогда как посредственный – три или четыре. Разница в два–три раза. Что помогает лучшему продавцу получать такие результаты? Этот метод может быть использован и для заводов, и проектных команд. Когда они лучше работали? Насколько это лучше чем в обычный день? Что нужно сделать, чтобы каждый день был приближен к лучшему?

Также знать объем ограничений – эффективный способ понять, насколько лучше можно работать. Предположим, что нашим слабым местом является ограниченное внимание. Подумайте, сколько этого дефицитного ресурса мы тратим ежедневно на вещи, которые не помогают достичь больше наших целей, или на вещи, которые могут сделать другие люди? А теперь представьте, насколько лучших результатов можно достичь, если прекратить тратить этот ограниченный ресурс и начать лучше фокусироваться на тех вещах, которые приведут к мощным изменениям?

Исследование темы ограничений потенциала также привело к тесным рабочим отношениям с доктором Элияху Голдраттом, автором теории ограничений, которые продолжались более 20 лет. Это сотрудничество дало толчок для основания компании Goldratt Research Labs (Исследовательские лаборатории Голдратта) в 2007 году, которая ориентирована на изучение того, почему хорошие люди принимают и часто повторяют плохие решения и как последние научные достижения и передовые технологии могут помочь организациям и личностям быстрее и лучше решать проблемы в этом сложном мире.

Успешно защитив диссертацию, я продолжил исследовать и тестировать новые методы, которые разработал «в полях» с руководителями высшего звена как частного, так и из государственного секторов, а также с отдельными личностями. Например, с помощью программы Odyssey, которую начал доктор Элияху Голдратт, а я вместе с группой волонтеров «воскресил» в 2005 году, тысячи участников программы по всему миру узнали, как использовать принципы и простой, но мощный процесс поддержки принятия решений. Он называется ProConCloud («Облако плюсов и минусов»). Этот процесс существует для выявления и преодоления ограничительных предположений, возникающие из-за разрыва между желаемым и действительным как в организациях, так и в личной жизни.

ProConCloud основан на простой идее. Когда мы размышляем, вносить изменения или нет, нужно не только оценивать преимущества и недостатки этих изменений, но и преимущества и недостатки отсутствия этих изменений. Процесс ProConCloud предусматривает изучение всех четырех аспектов и понимание, в каких случаях мы достигнем лучшего результата, который предусматривает большое количество преимуществ с наименьшим количеством недостатков. Здесь связь с антихрупкостью.

Антихрупкие системы имеют: а) достаточно вариантов с неравнозначным вознаграждением – большой прирост, если система работает, и маленький спад, если нет; и б) рациональный способ выбрать среди вариантов, учитывая наши ограниченные ресурсы, поскольку мы не можем выбрать все варианты одновременно.

 

Источник
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку


© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2017. Все права защищены
Партнер ЕВА