Практическое руководство по сохранению работоспособности завода и исполнению заказов с невероятной скоростью в условиях дефицита денег.

На одном из бизнес-форумов, проходивших в конце весны, генеральный директор завода «Днепротяжмаш» Владимир Харченко поделился с присутствующими «секретами» повышения продуктивности всех участков работы возглавляемого им завода и выхода из «финансового пике» в рекордно короткие сроки. Чтобы выполнить эту задачу, опираться довелось не только на классические законы физики и экономики, но и на труды бизнес-гуру современности: Элияху Голдратта, Рави Гилани и других.

Учитывая, что продукция «Днепротяжмаша» специфична и уникальна (оборудование для металлургических комбинатов, метрополитенов и космодромов), применение абстрактных формул требовало решимости и деликатности одновременно. Что из всего этого получилось, Mind рассказал Владимир Харченко.

Эта история о том, как удалось существенно сократить время нахождения заказов в производстве. История началась с того, что завод попал в ситуацию жесткого дефицита оборотных средств. В ту самую ситуацию, которая в практике Теории ограничений доктора Голдратта именуется CashConstraint (Ограничение – Деньги).

Дано. Денег не хватает и раздобыть негде. Ответ на вопрос, где раздобыть денег, не найден.

Задача. Как сократить потребность системы в деньгах таким образом, чтобы существующих денег стало хватать?

Решение. Решение искали в рамках Теории ограничений (ТОС) доктора Элияху Голдратта, с которыми нас познакомила компания Apple Consulting.

И вот уже более десяти лет наш корпоративный принцип – руководствоваться ТОС при принятии управленческих решений.

Первое действие. Применили формулу гуру в области работы с ограничением «деньги» – Рави Гилани: Минимальный объем необходимых предприятию денег равен произведению операционных затрат в единицу времени и длительности цикла «деньги-деньги», разделенную на долю Прохода в цене продажи.

Проход – это разность между ценой продажи и полностью переменными расходами (см. книгу «Синдром стога сена» Голдратта). Проще говоря, полностью переменные затраты – это сырье, материалы, комплектующие – все то, что уезжает в виде готового изделия заказчику.

Цикл «деньги-деньги» – это время (период) от того момента, когда мы потратили деньги на сырье и материалы, до момента, когда получили деньги за изготовленную и отгруженную заказчику продукцию.

Операционные затраты – это затраты, которые несет завод на превращение материалов в готовую продукцию. Это постоянные затраты. Наиболее яркий пример – заработная плата и плата за землю.
Из формулы видно, что потребность в деньгах прямо пропорциональна длительности цикла «деньги-деньги». И влияние именно на эту переменную находится в наших руках, в том числе. Но не исключительно – мы соглашаемся на безумные отсрочки платежей. Изменения этой переменной могут быть кратными – в 2, 3, в 10 раз.

Область допустимых значений двух других переменных (операционных затрат и доли Прохода в цене продажи) – невелика. Максимум, десятки процентов. Например, доля Прохода может колебаться при средних 50% в диапазоне 40-60%, то есть в полтора раза.

Второе действие. Вспомнили закон профессора Массачусетского технологического института Джона Литтла: длительность (средняя) нахождения заказа в производстве прямо пропорциональна объему незавершенного производства.

Проще говоря, если в системе есть тысяча изделий в незавершенном производстве, а пропускная способность равна пяти изделиям в день, то каждое новое изделие перед тем, как быть обработанным – двести дней пролежит в очереди.

В этой формуле подобная ситуация: у числителя область допустимых значений значительно шире, чем у знаменателя.

Вырисовывается рычаг – снижение объема незавершенного производства (НЗП). Снижая уровень незавершенного производства, мы:

• Сокращаем длительность – уменьшаем потребность завода в деньгах.
• Прямо высвобождаем связанные в незавершенном производстве деньги.
• Дополнительный бонус – получаем возможность предлагать рынку беспрецедентно короткие сроки выполнения заказов.

Третье действие. Обеспечиваем оперативность прохождения материалов, запущенных в производство с помощью «новой рабочей этики» Эли Голдратта.

«Что из себя представляет рабочая этика, которую мы себе представляли до настоящего момента? Суть рабочей этики была в том, чтобы выглядеть занятым.

В чем должна быть суть их рабочей этики. И я называю ее – правило эстафетиста. Существует только два варианта действий эстафетиста: либо он несется, как ракета; либо стоит, не двигаясь. Давайте примем это за рабочую этику. Когда у вас есть работа – работайте так быстро, как только возможно. Если работы нет – ничего не делайте, даже не кричите о том, что работы нет»

Описали дистанцию, по которой бегут эстафетисты. Назначили эстафетистов. На рисунке – разложенный на этапы цикл «деньги-деньги».

Выделили участок, за который отвечает производство. Поставили цель – заказ должен быть изготовлен не более чем за 1,5 технологического времени изготовления: длительность изготовления (ДИ) < 1.5 технологической длительности изготовления(ТДИ).

Оцифровка эстафеты. Для каждого заказа выпускаем формуляр: маршрут, содержащий последовательность операций и их технологическую длительность.

Производство принимает эстафету у снабжения. Снабжение выдает маршрут с фиксацией даты обеспечения FullKit – полного набора материалов для выполнения заказа. Важно – производство не берет заказ в изготовление, пока FullKit не находится на территории завода.

И поддержка всего этого начинания – системамотивации, основанная на «аккордном» принципе: фонд оплаты труда завода – часть Прохода в отгруженной за месяц продукции. Проще говоря, чем быстрее донесешь эстафетную палочку, тем больше таких палочек пронесешь через свой цех за месяц и больше накосишь денег.

Ответ. Решениие задачи сократить потребность системы в деньгах заключается в сокращении времени нахождения заказов в производстве. Для сокращения времени применяем новую рабочую этику – правило эстафетиста. И внедряем поддерживающие эту этику инструменты: FullKit, Маршруты, Система мотивации.

Результат. При объемах продаж машиностроительной продукции 50-60 млн грн в месяц незавершенное производство составляет 25-35 млн грн.

Найденное нами решение позволяет не только сохранить работоспособность предприятия в условиях дефицита оборотных средств, но и достичь беспрецедентно высокой скорости выполнения заказов.

Парадокс. Улучшение процессов происходит не за счет вливания денег, а в результате отсутствия этих самых денег.

Доктор Алан Барнард – эксперт методологии управления производством по теории ограничений систем (ТОС). Более 20 лет он работал с ученым, бизнес-лидером и создателем ТОС Эли Голдраттом. Они исследовали и внедряли теорию ограничений в крупные организации частного и государственного секторов. Будучи генеральным директором Goldratt Research Labs, Алан консультировал такие организации, как Microsoft, Cargill, ABB, Nike, Tata Steel, BHP, Daiwa House, Fujitsu и Penguin Random House.

В интервью для Strategic Business Review Алан Барнард рассказал, как решать назревшие проблемы компании согласно ТОС, какие инструменты он использует, общаясь с клиентами крупного бизнеса, а также, какие вопросы объединяют бизнес по всему миру.

С какими проблемами в настоящее время сталкивается топ-менеджмент по всему миру? Есть ли сходство между ними?

Да, есть. Ответом на этот вопрос лучше всего послужат слова Герберта Саймона, пионера в области искусственного интеллекта, который в 1973 г. сказал, что информация в современном мире будет невероятно разрастаться. И речь  о данных и различной аналитике. Однако проблема вовсе не в увеличивающемся количестве информации, а в возможности ее обрабатывать. Это является главным «бутылочным горлышком» в деятельности организации, а узкое место становится еще уже по мере ее продвижения на вершину.

Общее, что я повсеместно наблюдаю при посещении клиентов, – Daiwa House Group в Японии, или Microsoft, Nike и Renewals в Америке, или SAP в Европе, – это огромный вызов, связанный с переизбытком данных при очень ограниченном внимании к ним.

Кризис во внимании превращается в кризис в принятии решений. Кто-то думает, что чем больше данных и информации, тем лучше. Однако такая постановка вопроса, напротив, усугубляет проблему, и люди становятся все более расфокусированными.

Вероятно, здесь многие украинские компании спросили бы: а если наше ограничение – деньги или рынок, то как же это сочетается с тем типом ограничения, о котором говорите вы?

На самом деле основным ограничением всегда является наше лимитированное внимание, потому что количество вещей, которые требуют его,  превышает наши возможности. Например, если наличные деньги –  ограничение, то важно понять, на чем сфокусировать свое внимание для ответа на вопрос: «Куда же расходуются ограниченные деньги? Какие средства я могу отложить, и что в этом случае произойдет?». И если ответов на эти вопросы недостаточно в плоскости «использовать по-максимуму то, что у меня уже есть», тогда надо думать о шаге «устранить ограничение» и искать ответ на вопрос: «Каким образом я могу еще сгенерировать дополнительные средства?».

Последовательность TOC всегда должна соблюдаться. Вначале она предполагает фокусировать внимание руководства на том, как достичь большего с тем, что уже есть. Если ограничение в рынке, то «использовать по-максимуму то, что у меня уже есть», означает найти способ увеличить продажи с текущими продуктами и клиентами. Как стимулировать их платить  или покупать больше?

Я часто вижу типичные проблемы компаний, работающих в небольших экономиках, таких как в Южной Африке и в Украине. Глядя на план их роста по экспорту на крупные рынки – Китай, Россия, Индия или Южная Америка, становится очевидным, что их доли на домашних рынках не превышают и 20%. Зачем же они берут на себя такой огромный риск, как экспорт в гигантские рынки, когда у них даже нет большей доли внутреннего рынка?

Первое, что необходимо было бы сделать – создать конкурентное преимущество, которое можно развивать, чтобы конкурировать на местном уровне, а затем использовать его как способ выхода на международный рынок. Ведь это потребует много времени и внимания руководства, денег для выхода на новые рынки и разработки других продуктов. Таким образом, сначала нужно «выжать» больше из того, что есть, а только потом «расширять ограничение» (это шаг №4 из 5 фокусирующих шагов ТОС, – ред.).

Какие проблемы бизнеса вы решаете, и какие из решений были действительно ценны?

Если мы будем считать внимание менеджмента основным ограничением, то становится ясно, что существует большой кризис в принятии решений. Вот почему в Лабораториях Голдратта основное внимание уделяется тому, как помочь управленцам в организации принимать более быстрые и эффективные решения. Предлагаем использовать простой инструмент ProCon Cloud Method. Он заключается в том, что нужно собрать всех ключевых сотрудников в одной комнате и запустить процесс, который шаг за шагом приведет их к принятию решений. Необходимо лишь ответить на вопросы: «В чем проблема?», «Почему это важно?», «С каким конфликтом мы сталкиваемся при решении этой проблемы?», «Каковы варианты для достижения «выигрыша-выигрыша»?», «Каковы причины, по которым это не сработает?» и продумать все «да/но», совершенствуя и дополняя решение. Затем нужно получить согласие на эксперимент по проверке разработанной концепции, чтобы опробовать эту идею и понять возможности масштабирования.

Каждая ли система имеет ограничение? Как его идентифицировать? Когда определить, что делать дальше?

Рассмотрим Apple – одну из самых богатых компаний в мире как по бюджету, так и по капитализации и наличным деньгам. Есть ли у них ограничение? Вы можете сказать, что, конечно, есть, ведь  доля рынка компании не 100%, а только 18%. А 100%– весь рынок , однако это не является ограничением. Так в чем же ограничение компании? И cнова мы возвращаемся к менеджменту, которому требуется сосредоточить свое внимание на тех областях, где они могут расти еще более существенно.

Как бы не развивалась любая организация, у нее всегда есть ограничения, потому что будут появляться аспекты,  требующие внимания менеджмента, и их всегда больше, чем способности уделить его менеджменту . Поэтому, как только выявлено ограничение, задайте вопрос: «На что лучше потратить свое ограниченное внимание?». Идея – продумать, как создать конкурентные преимущества для своей компании и повысить ее производительность. А еще – как это сделать с существующими ресурсами.

Интересно, каково ограничение Tesla Илона Маска , поскольку в настоящее время о финансовой неэффективности его бизнеса ведется много разговоров?

Я не отслеживаю ситуацию, но  знаю, что компании не удается произвести нужное количество автомобилей для покрытия всех расходов. Ей необходимо использовать по-максимуму текущие модели, прежде чем расширять линейку. Это дезориентирует внимание менеджмента. У Tesla  весьма  успешная S-модель, однако доля мирового рынка незначительная.. Лучше капитализировать именно ее, вместо того чтобы выпускать новые модели. Tesla постоянно пытается развиваться, добавляя линейку продуктов. А это распространенная ошибка бизнеса.

Как TOC связана с теорией антихрупкости Нассима Талеба?

Согласно теории антихрупкости, изменения в компаниях можно рассматривать как некие опционы, подтверждающие наши права без обязательств. Максимум, который мы можем потерять, – цена за этот опцион. А  выигрышем  будет  та выгода, которую мы получим, если опцион оказался хорошим независимо от того, какой именно мы купили – на понижение или на повышение цены. Мне импонирует то, что любые изменения, которые мы можем произвести в компании, – это опционы. И нужно решить (так как внимание менеджмента – ограниченный ресурс), какие из них лучше реализовать: с самым большим потенциалом роста, если они преуспеют, или с самым маленьким убытком, если же нет.

Если вы думаете об увеличении средней цены продажи продуктов, рассмотрите один из вариантов, который можно использовать для повышения чистой прибыли компании. Стало быть, если ее продажи составляют 100 млн и при этом 5 млн чистой прибыли, можно увеличить среднюю цену продажи на 1%, либо уменьшить скидки, либо продавать клиенту напрямую, минуя дистрибьютора, либо продавать премиальный продукт по второй цене. Увеличение на 1% принесет 1 млн, который пойдет  в прибыль. Таким образом, это повышение цены увеличит чистую прибыль на 20%!

Когда вы думаете о том, хороший ли это вариант, то прибегаете к такому сравнению: выгода – рост чистой прибыли на 20%! А потенциальные потери – какие-то клиенты могут не воспринять такое изменение цены на 1%. Сколько времени мне понадобится, чтобы это выяснить? Можно проверить очень быстро.

А теперь вам нужно подумать о следующем: например, затраты в компании на зарплату сотрудников составляют 10 млн. Можно уволить сотрудников и сократить ФОТ на 10%, чтобы получить такое же увеличение чистой прибыли на 1 млн.

Какой из этих вариантов лучший? С одной стороны, максимальная выгода, которую можно получить, составляет 1 млн. Но если идея с изменением цены, то максимальный ущерб – сокращение персонала. Однако может быть и такое, что вы уволите специалистов, работающих на «бутылочном горлышке», или они в ответ затеют забастовку, и производство вообще остановится. Поэтому не совсем хорошая опция – сокращать затраты. Лучше сосредоточить на увеличении доходов: либо повысить отпускную цену, либо сократить скидки, либо продавать напрямую, либо же открыть премиум-сервис за соответствующую цену. Только не сосредотачивайтесь на сокращении затрат!

Можно ли предсказать появление черного лебедя? Какие признаки могут указывать на его приближение?

Талеб предупредил, что невозможно точно предсказать, когда возникнут огромные негативные последствия. Он говорил скорее о вероятности наступления того или иного события и оценки того или иного решения на основании этого предсказания. Талеб рекомендует не одурачивать себя. Вы не сможете точно предсказать, когда акции на фондовых рынках рухнут, но можете спрогнозировать, случится ли это вообще. И даже если это всего 1% вероятности, то вам лучше продумать, что предпринять в данном случае.

К примеру, вы запускаете новый продукт и рассчитываете, что продадите его на $10 млн. В данном случае черный лебедь – это если одновременно с вами ваш конкурент вывел на рынок аналогичный продукт с более хорошими характеристиками. И тут ваши продажи стопорнулись. Может ли такое произойти? Конечно, может, хотя вероятность и низкая. Что вы предпримите, чтобы подготовиться к этому для ограничения последствий? С самого начала нужно произвести небольшую партию, чтобы посмотреть на реакцию рынка и как только спрос начнет расти, увеличить производство.

Но может произойти и обратное. Что, если вы ожидаете продать товар на $10 млн, но рынок просто обожает ваш продукт, и поступает столько заказов, что вы физически не можете их обработать и выполнить? Какие действия предпринять, чтобы подготовиться к этому? В данном случае можно увеличить цену продажи или подумать об аутсорсинге.

Идея крутится вокруг продумывания различных сценариев: может ли что-то случиться или нет. Если да, то как вы можете подготовиться к тому, чтобы использовать ситуацию, если она позитивна и защитить себя, если она негативна.

Каковы ваши рекомендации для украинского бизнеса?

Прежде всего сосредоточиться на изменении тех вещей, на которые можете повлиять, и не отвлекаться на то, чего  не в состоянии изменить. Вы слушаете новости, наблюдаете столько негатива вокруг, который отвлекает и огорчает. Нужно сосредоточиться на собственном бизнесе и ответить на вопрос: «Что вы можете сделать лучше, чтобы клиент был готов заплатить больше или покупать чаще у вас?». Сфокусируйте свое внимание только на этом. Ведь так легко отвлекаться на все подряд, но это не поможет.

В мире постоянно будут происходить экономические и военные кризисы, всегда будет коррупция. Но если вы с ними ничего не можете поделать, так зачем же на них концентрировать свое внимание? Конечно, если вы и действительно можете повлиять и помочь, действуйте. Но в большинстве случаев в таких вопросах многие бессильны. Лучше развивайте ваши компании и не отвлекайтесь на негативные вещи.

Источник: http://www.sbr.in.ua/?p=2667