«Безвыходность» — так отвечает на вопрос, что для него является драйвером в бизнесе, Александр Суворов, генеральный директор компании PET Technologies. Говорит он эти слова, сидя в удобном кресле в изысканно обставленном офисе на окраине живописного Чернигова. В штаб-квартире компании явно поработало дизайнерское бюро, и потому безвыходность здесь уловить непросто.

На фото — Александр Суворов, генеральный директор компании PET Technologies

Окончательно развеивают любые грустные мысли новости о достижениях компании, которые на разных языках можно прочитать на мониторах по всему офису.  Сейчас оборудование, которое собирается на черниговском заводе работает по обе стороны океана. «Это был такой условный безвыход, — уточняет Суворов, — вопрос, строить либо местечковую, либо международную компанию, не стоял в принципе».

Однако, даже поселившись в уютном офисе и завоевав весь мир, команда PET Technologies не забывает тщательно следить за рынком и реагировать на его веяния. Этой логике Александра Суворова научили 1990-е, когда его главным активом была небольшая линия по розливу подсолнечного масла. Разливали дефицитный в то время продукт в не менее дефицитные пластиковые бутылки. Когда объемы производства выросли, в масляной мануфактуре решили обзавестись собственной машиной по производству пластиковых бутылок.

Аппарат, который штамповал бутылки для маслозавода, был нужен не только Суворову, но и его коллегам из соседнего производства. «Один из них сказал: «Я тоже такую хочу, привезите». Я ему привез китайскую машину и сразу хорошо заработал», — вспоминает предприниматель.

Но спокойно поработать на масляном рынке Суворову уже было не суждено. Через пару недель ему снова заказали машину для производства пластиковой тары. Вопрос решили без китайской грамоты. Среди тех, кто разливал масло на линии Суворова, нашелся бывший конструктор одного из ведущих советских НИИ. Опытный технарь разработал свой аппарат по производству ПЭТ-бутылок. Так появился собственная продукция новой компании и ее первый сотрудник.

PET Technologies была основана в 1999 году. Это был хороший момент для выхода на рынок. Потребление безалкогольных напитков в Украине росло почти ежедневно, предприятия наращивали производство и активно закупали установки по производству пластиковой тары. По словам Максима Полянского, исполнительного директора компании, первыми клиентами стали национальные предприятия, которые переходили на ПЭТ.

Аппарат, который штамповал бутылки для маслозавода, был нужен не только Суворову, но и его коллегам из соседнего производства

«Есть компании, с которыми мы росли вместе, — например, Кривоозерская пищевая фабрика, у которой сейчас шесть наших машин, а свою первую машину они взяли около 10 лет назад», — иллюстрирует отношения с партнерами Полянский.

«Есть компании, с которыми мы росли вместе»

Второй группой клиентов компании стали крупные производители, которые успели к тому времени обзавестись собственными машинами по производству тары, — такие как «Оболонь» и Carlsberg Ukraine. Пивным гигантам компания из Чернигова продавала выдувные формы — специальные лекала, по которым выдувалась бутылка той или иной формы и дизайна. Оборудование Суворова пригодилось и тем, кто стал выпускать банки для сыпучих продуктов или тару для косметики. «Рынок насыщался, и следующий скачок был через несколько лет, когда компании вырастали и возникала необходимость увеличить производительность», — продолжает Полянский.

На волнах кризиса

Катализатором беспрерывного развития компании стали затяжные кризисы. Когда в 2004 году стало понятно, что на улице пахнет первой украинской революцией — Оранжевой, крупнейшие клиенты Суворова резко снизили объемы производства. Расчет был простой: заморозить любые издержки, чтобы в случае осложнения ситуации уйти с украинского рынка с минимальными потерями. В PET Technologies это почувствовали сразу и в полной мере. «Мы четыре месяца стояли вообще без продаж», — рассказывает Суворов.

На фото — Максим Полянский, исполнительный директор компании

Искать рынки в компании решили в соседних странах. Поход оказался богат трофеями. По словам Полянского, сейчас в страны СНГ продается около 30% от всей продукции PET Technologies. «Тогда мы успели освоить российский и казахский рынки», — уточняет он.

Следующим окном для прорыва стал кризис 2008 года, во время которого Украина пострадала больше всех в Европе. В 2009-м, в самый разгар кризиса, PET Technologies открыла офис в Австрии. Зачем украинскому бизнесу было тратиться на недешевый офис в Европе? Все просто — это было своеобразной инвестицией в репутацию бренда. Если к компании из Украины европейские партнеры относились с осторожностью, то к австрийской фирме доверия было гораздо больше. В те же годы компания начала продавать свои машины в странах Европы — Португалии, Италии, а затем в Чехии, Румынии, Болгарии, Сербии и других. В Дании и Швеции черниговчане наладили поставки выдувных форм для изготовления тары.

От китайских производителей PET Technologies отстраивалась качеством сборки и техническими показателями, а от европейских — ценовой политикой

Однако европейский рынок оказался непростым в освоении. Мощные европейские производители искали поставщиков оборудования, которое смогло бы угнаться за их растущей производительностью. «С точки зрения оборудования рынок наш, но там минимальный завод по воде выпускает 36 000 бутылок в час. А это тот диапазон производительности, который мы не закрываем», — говорит Полянский.

Отличным дополнением европейскому рынку стал рынок Ирана. Первые украинские машины поехали в эту арабскую страну с 80-миллионным населением в 2010 году. Расчет был верным. Сейчас там работает 40 агрегатов от PET Technologies. Вместе с тем, иранская премьера украинского машиностроения открыла для черниговчан рынки Ирака, Омана и Саудовской Аравии. Сейчас доля арабских продаж достигает 30% от всего оборота компании, а в Тегеране работает представительство PET Technologies. «Наша украинская школа конструирования в Иране высоко котируется — наравне с европейскими производителями», — утверждает Полянский.

Техника PET Technologies могла быть на 30–40% дешевле европейских аналогов

Точно рассчитать время сборки машины, состоящей из 15 000 деталей, было непросто

Цена и качество — это два рычага, благодаря которым украинцы сумели выжить на конкурентном рынке. От китайских производителей PET Technologies отстраивалась качеством сборки и техническими показателями, а от европейских — ценовой политикой. По словам Полянского, техника его компании могла быть на 30–40% дешевле европейских аналогов.

Новые рынки PET Technologies нашла в Новом Свете — в Северной и Южной Америке. Впереди ждали оппоненты похлеще конкурентов — тысячи километров, менталитет американцев и другой часовой пояс. В 2015 году в США отбыл первый контейнер с украинской машиной для производства тары, который американский покупатель получил только спустя полтора месяца.

Иранская премьера украинского машиностроения открыла для черниговчан рынки Ирака, Омана и Саудовской Аравии

США стали настоящим эльдорадо для компании из Украины. Американцы на порядок больше используют всевозможных бутылок, банок и других форм пластиковой тары. «Рынок США очень сложный, как будто бы абсолютно другое измерение, — описывает Суворов. — К примеру, один парень купил у нас машину для изготовления стаканчиков для вечеринок».

Тогда же машины PET Technologies попали и в другие страны американского континента — в Канаду, Мексику, Суринам, Колумбию, Аргентину и Бразилию.

Несмотря на затратность, заокеанский вояж оправдался в полной мере. К 2017 году доля от продаж техники в обеих Америках выросла до 15% от всего оборота компании.

Ограничение во благо

За 20 лет компания выросла во всех смыслах — штат из трех человек до 300, а парк станков до 130 единиц. Но даже с такими ресурсами точно рассчитать время сборки машины, состоящей из 15 000 деталей, непросто. «Как бы мы ни старались инвестировать в оборудование и людей, в 80–90% заказов мы так или иначе могли выйти за обещанные сроки поставки», — делится Полянский.

Помогли найти подводные камни в производственных процессах в Европейском банке реконструкции и развития, с которым сотрудничала PET Technologies. В рамках проекта по консультированию украинского бизнеса банкиры познакомили Полянского и Суворова с экспертами из компании Apple Consulting, которая специализируется на внедрении теории ограничений.

Первым шагом экспертов из Apple Consulting стала экспресс-диагностика производства PET Technologies. Группа консультантов детально изучила все этапы производства — от склада запасных частей и комплектующих до склада готовой продукции. «Мы пообщались с мастерами цехов и другими линейными сотрудниками. Больше всего нас интересовали принятые в компании правила игры — политики и процессы. В большинстве своем, как ни странно, именно работающие в компании правила и создают ей проблемы», — говорит Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting.

По словам Плиевой, главной целью такого исследования является идентификация ключевого бизнес-процесса, усовершенствовав который можно было увеличить прибыльность бизнеса. Важно было не только обеспечить надежные сроки выполнения процесса, но и существенно сократить их. «Тем более, что бизнес у клиентов PET Technologies часто имеет ярко выраженную сезонность и отклонение от сроков поставки оборудования может привести к провалу у них всего сезона», — продолжает эксперт.

На фото — Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting

Выводы исследователей были парадоксальными. Главной ошибкой в производственном процессе было желание одновременно делать сразу несколько единиц машин. В итоге одни участки в цеху оказывались перегруженными, другие же, наоборот, простаивали. Но самое главное, что скорость работы зависела от самого загруженного участка, который в ТОС называется ресурсом с ограниченной мощностью (РОМ). Таким РОМом в PET Technologies оказался большой фрезерный станок, который делает габаритные плиты и узлы. «Это узкое место, и оно как раз должно работать круглосуточно. Посидев с секундомером, мы сделали анализ. Оказалось, что 30% станок под нагрузкой, 30% он налаживается, то есть простаивает. Мы поняли, что есть еще 200% мощности, которые мы можем достать из этого станка», — описывает Полянский.

Для этого эксперты Apple Consulting для каждого типа оборудования установили временной буфер, во время которого и производился запуск производства каждого заказа. Сейчас в цехах PET Technologies висят мониторы, по которым можно контролировать время производства заказов. «А именно РОМ диктует пропускную систему в целом. Поэтому важно было обеспечить 100% загрузку РОМа и упорядочить систему запуска заказов в производство», — уточняет Плиева.

Сроки изготовления новой машины в PET Technologies сократились на 25%

После нескольких месяцев переналадки по ТОС сроки изготовления новой машины в PET Technologies сократились на 25% — до 90 дней против 120, что является среднерыночным показателем.

Новые сроки изготовления оборудования сразу же стали отдельной строкой в прайсе компании. «Мы это назвали продажей быстрых сроков, — отмечает Полянский. — Мы говорим, что можем сделать машину в минимальные сроки, но это стоит своих денег».

Источник — Журнал Leadership
Автор: Максим Бироваш
19.03.2019

Рассматривая два одинаковых продукта с разной ценой, покупатель наверняка выберет более дешевый. Это означает, что отсутствие каких-либо дифференцирующих свойств вашего продукта и предложения всегда будет вызывать ценовое давление с рынка, а вы ошибочно станете воспринимать данные сигналы как снижение покупательной способности или как единственную существующую на рынке потребность – цена должна быть все ниже и ниже. И что вы будете делать? Самое горькое в этой ситуации заключается в том, что чаще вы будете снижать цену, а не увеличивать ценность предложения рынку.

Начнем сначала. Кто определяет, что нужно потребителю и кто генерирует для него предложения? В идеале этим должна заниматься функция маркетинга в компании. Так чем же на самом деле занимаются маркетологи большинства компаний?

• Придумали продукт, и только потом подумали (а может, и не подумали), какую потребность он удовлетворяет.
• В лучшие времена в экономике маркетинг превращается в расточительство и реализацию фантазий владельцев.
• В худшие – маркетинг удаляется из компании или консервируется, становясь декорацией.
• В большинстве компаний маркетинг работает на конечного потребителя и ничего не генерирует для клиентов (для дистрибьюторов, розницы).

Сложно получить ответ на вопрос, как измеряется эффективность функции маркетинга в компании. Все понимают, что это надо делать, но не делают. Есть и другая крайность – на маркетинг навешивается столько показателей, включая увеличение доли рынка и продаж, что маркетинг только и отбивается от всего этого. А, как известно в ТОС, «скажи мне, как ты меряешь меня, и я скажу тебе, как буду себя вести». Не измеряя функцию маркетинга, вы дезориентируете своих людей и посылаете им сигнал о ненужности данной функции. Можно предположить, что функция маркетинга не измеряется одним-двумя ключевыми показателями по причинам непонимания, чем же маркетинг должен заниматься в компании.

Конкурентное преимущество и другие неприятности

Понятие «конкурентное преимущество» – избитое до такой степени, что никто достоверно и не ответит, а что это такое. Вот спросите у своих коллег и услышите в ответ все, что угодно, только не реальное определение. Будут называть «у нас самый широкий ассортимент», «у нас самая крутая технология», «у нас самая классная команда», «у нас отличный сервис» и проч.

Предлагаем вам такое определение решающего конкурентного преимущества (РКП). Решающее конкурентное преимущество – это умение компании устранять критичную «боль» выделенного сегмента рынка. Здесь появляются такие термины, как «умение», «боль», «критичная», «сегмент рынка». Честные ответы на эти вопросы дадут вам следующее понимание.

• Рынок не однороден, он сегментирован и у каждого сегмента есть «своя боль».
• «Боль» рынка и потребности – разные вещи. Потребности можно спутать с «хотелками». В погоне за удовлетворением «хотелок» клиента компания может зайти не туда и не досчитаться большого количества денег. «Боль» же при этом не всегда может осознаваться в полной мере.
• Умение – это и вправду какие-то отличительные навыки в компании (чаще – операционные), которые позволяют ей давать больше ценности клиентам. Снижение цены – не умение. Это – глупость.

Следуя такому определению РКП (что является очень тяжелой задачей), вы сможете строить дифференциацию. А РКП – это всегда про дифференциацию, которая в свою очередь – больше про ценности определенным сегментам рынка. Кстати, дифференцироваться ценой тоже можно, однако вы должны уметь операционно работать настолько эффективно, что сможете позволить себе давать самую низкую цену тем сегментам рынка, которым она действительно нужна и при этом отлично на этом зарабатывать. Но это самая неблагодарная дифференциация, поэтому мы рекомендовали бы забыть о ней.

Существует набор паттернов и предположений, который втягивает компании и их службы маркетинга и продаж в ошибочные направления. В частности, многие компании полагают, что существует четкая причинно-следственная связь между количеством новых продуктов и уровнем продаж. Считается, что чем больше новых продуктов, тем выше продажи. Часто это вовсе не так, потому что любой новый продукт в системе – это всегда риск. Никто и никогда не сможет достоверно предугадать, как рынок отреагирует на ваш новый продукт. Да, может он и станет бестселлером. Но такое случается в лучшем случае в пропорции 1/3 (один успех на три провала).

Также многим думается, что чем больше акций (а все они на самом деле носят характер ценовых в той или иной интерпретации), тем выше продажи. Продажи и вправду могут быть выше, однако чаще не покрывают того уровня сниженной маржи, которую «обеспечила акция». Если вы руководствуетесь такими предположениями, срочно поставьте их под сомнение, перепроверьте, поскольку на их основе все «винтики» вашей компании действуют. А каждое действие несет в себе последствия, и чаще это снижение маржи, неудовлетворительный уровень прибыли и долгий-долгий срок окупаемости инвестиций.

Предложение, от которого невозможно отказаться

У любого продукта, предложения, услуги есть два восприятия ценности, хотим мы того или нет: восприятие ценности нами как поставщиками (создателями) продукта и восприятие ценности продукта клиентами. Так вот, восприятие ценности продукта поставщиком основано на усилиях, инвестициях, затратах, вложенных в его создание и продвижение. К этому добавляется желаемый уровень заработка и таким образом формируется некая «единая справедливая цена», по которой данный продукт должен продаваться.

Иначе на продукт смотрит клиент, потребитель – оценка ценности происходит от той выгоды, устранения «болей», которую клиент получает от него. И это формирует его «оценку» справедливой цены продукта. А коль скоро разные клиенты имеют различные «боли» и «потребности», то и оценка ценности предложения у них разная, и значит нет «единой справедливой цены» на продукт. Такое понимание формирует осознание того, что рынок никогда не однороден и соткан из различных сегментов потребителей с различным восприятием ценности нашего продукта (от мала до велика).

Отсюда основной конфликт функции маркетинга, когда восприятие ценности продукта (услуги, предложения) поставщиком выше, нежели покупателем. Именно поэтому целью работы маркетинга должно быть постоянное повышение ценности продукта, предложения в глазах клиента.

А вот теперь закройте глаза и представьте, что ваша функция маркетинга становится до боли простой и конкретной. Ее единственная задача – повышение восприятия ценности вашего продукта (услуги, предложения) выделенными сегментами рынка, может, даже не теми, с которыми вы работаете теперь. Каким KPI, в таком случае, вы можете измерять эффективность функции маркетинга? Это ваше домашнее задание.

Итак, мы установили, что хорошая работа маркетинга формирует «предложение ценности» (или, если хотите, «предложение мафии» – такое классное предложение, от которого невозможно отказаться). Предложение ценности не может быть основано на снижении цены. Чем большее количество «болей» клиента устраняет ваше предложение ему, тем больше выгод получит клиент и тем ценнее для него оно будет.

Мебель под заказ возникла из предположения, что у всех потребителей разные вкусы и размеры жилищ. Как итог – приобретение мебели стало изнурительным занятием. Надо пригласить мастера для снятия замеров. После этого приехать в салон мебели для разработки дизайна и оформления заказа. Потом этот заказ будут выполнять 2-4 недели и непременно не поставят эту мебель вовремя. В итоге много потраченного времени, как-то сложно все и напряженно. Что же сделала IKEA? Она поставила под сомнение то, что у всех уж такие разные вкусы и уж такие разные планировки квартир. По крайней мере существует огромное количество потребителей, живущих в однотипных квартирах. Так к чему же эти замеры? IKEA очень успешно создала «предложение ценности», которое устраняет все эти «боли»: мебель-конструктор с вариабильностью размеров, цветов/дизайнов и главное – покупай сегодня и тут же легко собирай у себя дома. И будешь жить в видоизмененных условиях тут и сейчас!

Если бы Стив Джобс, Илон Маск, Джо Безос и другие визионеры спрашивали у людей, чего они хотят, они никогда не создали бы такие успешные продукты. Каждый из этих продуктов устраняет конкретные «боли» потребителей и несет в себе огромную ценность для тех, кому это важно.

Как определить «боль» клиента? Это непросто, потому что «боли» хронические, к ним клиенты уже привыкли и даже не надеются, что кто-то их устранит. Поэтому они о них могут не говорить, а вы – не заметить, так как ранее не думали об этом. Но и несложно вычленить «боли», как только подумать о них, а также о том, какие политики вашей компании и отрасли создают или усугубляют эти «боли». А далее не лишним будет понять, а почему, в принципе, такие политики действуют, какие предположения находятся в их основе.

Сделать, как в примере с IKEA – в коротком логическом анализе мы установили ключевое предположение целой отрасли: «Мы изготавливаем мебель под заказ, потому как все хотят индивидуальные размеры и индивидуальные дизайны». И такое поведение в отрасли (мебель под заказ) рождает целый ряд «болей» у потребителя:

• слишком долго ожидаю мебель;
• сроки по поставке мебели постоянно не выполняются;
• произведенная мебель оказалась не того цвета или не того размера.

И тут необязательно быть IKEA. Выберите одну из ключевых «болей» рынка и научитесь лучше других ее устранять. Ваш маркетинг должен сформулировать четкое и правильное «предложение ценности» и найти коммуникативные инструменты для донесения этого РКП рынку. Ваши операционщики должны научиться выполнять новые обещания рынку, а продажники – технологично уметь продавать это предложение ценности (которое никогда само себя не продает, и тут надо использовать техники ТОС в B2B-продажах или метод SPIN).

Данный путь избавит вас от ценовой зависимости и конкуренции на долгие годы. Вы таким образом создадите свой «голубой океан», который всегда основан на дифференциации. А именно это вам необходимо для долгосрочного процветания бизнеса.

Материал опубликован в журнале Strategic Business Review

Садашив Пандит сумел внедрить в индийской компании Fleetguard Filters теорию ограничений (TOC), что ранее отказался сделать даже сам автор методики Элияху Голдратт. Четыре года спустя Пандит получил из его рук награду «Лучшее ТОС-внедрение». Сейчас перед компанией стоит амбициозная цель: увеличить оборот с нынешних $250 млн до $6 млрд на рынке, мировая емкость которого — $100 млрд. По приглашению компании Apple Consulting генеральный директор Fleetguard Filters побывал на КМЭФ, и Leadership Journey встретился с ним, чтобы узнать о подробностях этих изменений.

К компании Fleetguard Filters Садашив Пандит присоединился в 1991 году. Основанная в Индии четырьмя годами ранее в сотрудничестве с американцами из Cummins Filtration, она занималась производством фильтров для двигателей внутреннего сгорания. Линейка включала фильтры для всех систем ДВС: воздушные, масляные, топливные, гидравлические, фильтры для систем охлаждения.

С одной стороны, бизнес развивался неплохо: ежегодно продажи увеличивались на 10%, к середине 2000-х годов Fleetguard Filters входила в число немногих индийских компаний, демонстрировавших рост в течение продолжительного времени. 

С другой — стояла цель оторваться от конкурентов. Для этого нужно было сократить время на разработку новых продуктов и уменьшить сроки поставок, максимально приблизившись ко времени ожидания клиентов. 

Амбициозная цель

Решение подсказал один из друзей Пандита. Почему бы для управления компанией не использовать методику бакалавра наук в области физики Тель-Авивского университета Элияху Голдратта. С этого вопроса в 2005 году для Пандита началось погружение в теорию ограничений. 

Ее суть заключается в том, что с помощью набора определенных инструментов можно нивелировать влияние деструктивного элемента, сковывающего развитие системы. Концентрация усилий над устранением главного ограничения дает куда больший эффект, нежели одновременное влияние на все или большинство проблемных областей системы.

Пандит отправился на встречу с Голдраттом, однако его ждало разочарование. Создатель ТОС отказался внедрять ее в компании Садашива Пандита. К тому времени Flееtguard Filters занимала уже 30% индийского рынка фильтров для двигателей, и, по мнению Голдратта, возможностей для дальнейшего быстрого роста у компании осталось мало.

И тогда в Flееtguard Filters решили внедрить ТОС своими силами.

Найти слабое звено 

Если гуру не идет в компанию, компания сама идет к гуру. Примерно так размышлял Садашив. Руководством стала книга Голдратта «Цель». Начали с главного: нашли узкое место в компании и научились управлять производственным циклом с помощью пяти фокусирующих шагов ТОС.

Продуктивность организации зависит от ограничений

Ключевым тезисом ТОС является утверждение, что продуктивность организации зависит от ограничения. Оно может быть как внутренним (материальная база и люди), так и внешним (рынок, политическая и экономическая обстановка). Как известно, прочность цепи определяется самым слабым звеном. Поэтому для усиления цепочки «поставки — производство — продажи» нужно было найти слабое звено и нивелировать воздействие ограничения.

Согласно теории Голдратта, реорганизация системы включает пять шагов:

Найти слабое место в системе, то есть ограничение. В этом помогут вопросы: «какой элемент системы является самым слабым?» и «какова природа ограничения — физическая или организационная?». 

Выжать максимум из ограничения. Для уменьшения влияния ограничения нужно понять, как без существенных дополнительных затрат получить максимум от слабого звена. 

Управлять через ограничение. Нужно отслеживать ритм и работу ограничивающего звена, подчинив этому всю систему.

Снять ограничение. Когда ограничение использовано по-максимуму, необходимо расширение: перераспределение полномочий, увеличение финансовых вливаний или времени для решения задач. Важно, чтобы в результате была достигнута цель. 

Повторить цикл. Следует помнить, что каждый раз могут появляться новые ограничения и для эффективной работы системы нужно уметь находить и устранять их. Непрерывное самосовершенствование и самопроверка — это важные инструменты ТОС. 

Внедрение амбициозной цели влияет на результат ее достижения 

Зри в корень 

Какие изменения по системе ТОС внедрила компания Fleetguard Filters? 

1. Показывать результат. «Видение амбициозной цели влияет на результат ее достижения», — говорит Садашив Пандит. Между делом он цитирует еще одного своего наставника Садгуру: «Изменения происходят дважды: сперва в нашем сознании, а затем непосредственно в жизни». В случае Fleetguard Filters это означает, что вначале сотрудникам обрисовали выгоды от внедрения ТОС и только затем перешли к реализации. 

Трансформируя компанию, Пандит начал с себя: «Что я хочу получить? Как изменится моя работа? Какие новые подходы должен использовать?». После ответов на эти вопросы он создал ключевую группу из 30 сотрудников, которые сосредоточились на совершенствовании операционных процессов, производственного цикла и цепочек поставок.

2. Соблюдать договоренности в формате win-win. Теория ограничений  базируется на договоренностях в формате win-win. Цепь поставок рассматривается не только через призму интересов самой компании, а ставит целью максимальную выгоду для ее клиентов, поставщиков, акционеров и каждого из сотрудников. 

Поэтому любое изменение в рамках ТОС должно соответствовать формату win-win. Если одна из сторон не видит своей выгоды, значит, решение либо неправильное, либо неполное. «Мы убеждали поставщиков, что в результате внедрения ТОС они получат более плавную загрузку своих производственных мощностей, а за счет увеличения объема заказов вырастут продажи, — говорит Пандит. — Если поставщик видит выигрыш от внедрения изменения, он обязательно его поддержит». 

3. Снять ограничения между подразделениями. Прежде Fleetguard Filters была разбита на подразделения, каждое из которых руководствовалось не общей целью компании, а было сосредоточено на решении своих локальных задач. Как следствие, между подразделениями постоянно возникали проблемы: «Мы свою работу сделали, теперь это зона ответственности другого департамента».

В процессе внедрения ТОС Садашив Пандит сфокусировался на разрушении этих стен. Ему постоянно приходилось вмешиваться во взаимодействие подразделений, чтобы убедиться, что все подчинены одной цели. Это было главным изменением, которое позволило улучшить коммуникации и повысить уровень взаимной ответственности. 

4. Оставить в компании приоритетные проекты. До внедрения ТОС многие сотрудники были заняты своими проектами по каждому подразделению. Перегруженность и многозадачность вела к снижению продуктивности. После расстановки приоритетов остались только важные проекты, которые были понятны и несли выгоду компании в целом.

5. Изменить систему измерений. До внедрения ТОС эффективность производства в Fleetguard Filters измерялась отдельно на каждой линии. «Например, линия за 8 часов выпустила столько-то единиц продукции. Исходя из этого результата, мы делали вывод об эффективности работы», — рассказывает Садашив. 

В новой системе измерений ориентиром стал не объем выпущенной продукции, а количество красных SKU на складе (единица учета запасов, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам. — Ред.). 

Красный — цвет опасности. Это означает, что запасы того или иного товара упали ниже трети нормального уровня для обеспечения спроса на рынке. Чем больше таких сигналов, тем выше риск невыполнения заявок дистрибьюторов. «В следующей парадигме мы измеряли не эффективность отдельно взятой производственной линии, а какое количество красных SKU было устранено в течение рабочей смены», — раскрывает тонкости внедрения работы ТОС генеральный директор Fleetguard Filters.

Результаты внедрения ТОС

С внедрением ТОС в компании произошли ключевые перемены. Департаменты на своем уровне стали сами принимать решения: что именно закупать, как тактически и стратегически управлять компанией. Роль менеджмента свелась к предоставлению возможностей для реализации целей и контролю ответственности. «Если сотрудник не справляется, мы расстаемся», — резюмирует Пандит.

Если сотрудник не справляется, мы расстаемся

За первые три года внедрения перемен оборот поставщиков Fleetguard Filters, которые подключились к изменениям, вырос на 150%. А эффективность вложений каждого дистрибьютора — на 70–80%.

Просветление йогой

Выдерживать темп преобразований и стресса на работе Пандиту помогает древняя индийская практика укрепления разума и духа. 

Йога помогает ему спокойно воспринимать новую информацию и фокусироваться на ее сути. И это напрямую связано с понятием лидерства — лидер видит то, что остальным недоступно. «Я давний адепт йоги, которая помогает обрести чистый сфокусированный разум. Чем он чище, тем больше мы слышим и воспринимаем то, что происходит вокруг», — уверен управленец. 

С его слов, он следует трем фундаментальным принципам. Первое — право что-либо сделать появляется после того, как ответственность за это ты берешь на себя. Второе — невозможного не существует: просто в некоторых случаях достижение цели требует больше времени. 

Люди ограничены в своем видении, а не в инструментах или своих способностях

Третьим правилом для Пандита стала цитата Акио Мориты из книги «Sony. Сделано в Японии»: «Люди ограничены в своем видении, а не в инструментах или своих способностях». Все это помогло бизнесмену начать в компании интенсивные перемены. И взять на себя ответственность в тот момент, когда доктор Голдратт отказался от его проекта.

Эта история началась еще в 2010 году, когда в нашей компании, владеющей сетью магазинов, стал вопрос о целесообразности содержания еще и аптек. Точек продажи лекарств было всего 11. Польза от них в виде прибыли в общем бизнесе компании казалась весьма сомнительной. Поэтому владельцы поставили вопрос ребром: как можно быстрее разобраться с аптеками, определить, может ли быть от них какая-то реальная отдача, а если нет – закрыть. Так как деньги в этот бизнес вкладывал американский инвестиционный фонд, можно было не сомневаться, что с никчемным балластом там никто мириться не станет.

Чем аптеки отличаются от супермаркетов?

На первый взгляд, и там, и там сотрудники занятые обслуживанием клиентов, должны улучшать сервис, не забывая о логистике как о лучшем средстве уменьшения затрат. Однако, как только мы начали разбираться в работе аптечной сети, сразу же стали получать удивительные ответы на простые, казалось бы, вопросы.

Первым делом мы решили определить, чего же, в действительности, хочет покупатель, приходящий в аптеку? Чтобы найти ответ на этот вопрос начали изучать опыт других сетей, а также – общаться с покупателями. В результате увидели несколько очень важных вещей. И первая из них удивила по-настоящему. Мы поняли, что аптека не является торговой точкой в обычном понимании. Здесь клиент не удовлетворяет свои потребности, а решает возникшие проблемы. Таким образом, аптекам необходим иной подход к обслуживанию.

Представим себе стандартную для нашей страны ситуацию. Человек приходит в аптеку со своей проблемой. У него нет никакого рецепта, потому что он давно не верит врачам и предпочитает к ним не обращаться. Он хочет тихонько что-то сказать аптекарю, буквально намекнуть, что не так с его здоровьем, а тот якобы должен каким-то магическим образом мгновенно поставить диагноз и дать именно то «волшебное» лекарство, которое тут же излечит от всех хворей, сделает моложе и, желательно, еще и богаче. Разумеется, фармацевты никак не могут удовлетворить такие потребности клиента. Но покупатель все равно именно этого ожидает.

Во второй раз мы удивились, когда поняли, что среднестатистический покупатель приходит в аптеку с заранее приготовленным списком. Помните байку о «страшном сне» маркетолога? О том, что с мужчиной, явившимся в супермаркет со списком покупок, уже «ничего нельзя сделать»? В общем-то, в ритейле давно известно, что женщины покупают душой, а мужчины – списком. Но в аптеке этим самым списком пользуются если не все, то почти все, несмотря даже на то, что 85% покупателей – женщины. А главная причина такого поведения в том, что большинство названий лекарств сложные, они часто звучат по латыни, и запомнить их обычному человеку чрезвычайно трудно.

Третий факт удивил нас не меньше. Оказалось, что в наших аптеках из 10 наименований, записанных в том самом списке, покупатель обычно находит только пять. В то время это была «нормальная практика» для фармацевтического рынка, хотя, если бы нечто подобное наблюдалось в продуктовых супермаркетах, там, наверняка, оценили бы ситуацию как катастрофическую. Ведь покупатель уходит ни с чем, а торговая точка не получаете прибыли.

Наконец, возникает противоречие между ожиданиями сотрудников аптек и их клиентов. Первые вообще хотели бы, чтобы к ним обращались исключительно с рецептами, по которым они могли бы просто выдать лекарства. Вторые же не против обсуждать с фармацевтами и свои болезни, и способы их лечения.

Проблемы логистики

Все эти «удивительные» вещи привели к целому набору нежелательных явлений – именно тех, с которыми всегда пытаются бороться логисты. Самое простое из них – в аптеках создаются избыточные запасы одних наименований лекарств, зато нет других, также востребованных на рынке. Фармацевт и покупатель плохо понимают друг друга, каждый заведующий аптекой заказывает товар в ручном режиме, по своему усмотрению. Кроме того, в 2010 году еще существовало такое понятие, как минимальный заказ. Вы должны были брать определенный набор наименований в определенном количестве или цена отгрузки увеличивалась. К слову, уже в 2014 году ситуация в корне изменилась.

Мы посмотрели, как были заполнены склады в наших аптеках. Оказалось, что на них часто вообще нет свободного места. В одной из аптек мы нашли такое количество лекарств одного наименования, которое не в силах были бы продать все наши аптеки за целый год. Но заведующая не видела в этом никакой проблемы. Наоборот, она утверждала, что сейчас, мол, начнется сезон, и вы сами увидите, как вырастут продажи.

До проведенных изменений логистическая схема выглядела примерно так: товары в аптеку поступали от представительств производителей, а также от дистрибуторов. Причем два разных дистрибутора могли в своих минимальных комплектах предлагать один и тот же продукт. В результате между ними возникала конкуренция. Выигрывал тот, кто привезет быстрее или у кого лучшие отношения с заведующим, старшим фармацевтом и т.д. Все это и сейчас работает на украинском рынке. Но мы от подобной практики решили отказаться, потому что здесь возникает целый ряд серьезных проблем: появляются излишки товара, увеличивается количество продукции с заканчивающимся  сроком годности и т.д.

Проанализировав ситуацию, мы поняли, что нужно заново выстраивать весь бизнес. И тут возникла новая проблема. В необходимости радикальных изменений нужно было сначала убедить владельцев. Они-то считали, что занимаются фармацевтикой и на этом зарабатывают деньги. А вы к ним приходите, будучи человеком далеким от аптечной отрасли и не имеющим фармацевтического образования, и предлагаете отодвинуть на второй план «людей в белых халатах», а вместо этого заняться логистикой. Скажу честно, решится на такие изменения было нелегко. В этом нам помог предварительный аудит компании Apple Consulting. С помощью симуляции наших поставок и продаж четко определились «узкие горлышки», причины потерь продаж и появления излишков. Впоследствии этот аудит лег в основу дальнейших изменений.

Что изменили?

Начали с создания центрального склада, которого до этого не существовало. Конечно же, нужно было убедить инвестора в необходимости довольно-таки серьезных капиталовложений. Помогли в этом расчеты, которые наглядно показывали, сколько денег высвободится из оборота, и какая выйдет экономия в расходах.

После запуска центрального аптечного склада, заметно сократилось время пополнения заказов. Речь идет о том, сколько проходит от момента, когда вы отсылаете заказ, и до того момента, когда нужный товар попадает на полку. Ведь ваша цель – сделать продукт доступным для покупателя, а не просто получить его у поставщика или со склада. Для этого мы наладили систему пополнения по фактическому спросу –  внедрили динамическое управление буфером заказов по системе ТОС.

Это уже серьезный удар по излишним запасам. И здесь мы также столкнулись с особенностями ведения бизнеса в данной сфере. Аптека не может работать без фармацевтов, а фармацевты не являются специалистами по продажам. Они хорошо разбираются в лекарствах, но не в логистике. Поэтому нужно было создать простую систему, с которой профессиональные аптекари могли бы легко работать, и она помогала бы им продавать.

После внедрения  динамического управления буфером у заведующих аптек отпала необходимость делать заказы. Фактически заказ делает сам покупатель. Как только товар продается, система показывает, что необходимо пополнить остатки на складе. Если продано две упаковки такого-то лекарства, значит, до конца рабочего дня привезут три. Объемы заказов будут увеличиваться до тех пор, пока будут расти объемы продаж. И наоборот, если товар перестает продаваться, система его на следующий день уже не заказывает.

Поскольку сеть теперь работает через центральный склад, товар стал более доступен для покупателя, чем, если бы в одних аптеках создавались чрезмерные запасы, а в других этих наименований вовсе не было бы. Также удалось существенно сократить время доставки. Сейчас мы поставляем товары в аптеки в среднем дважды в день. При этом доля затрат на логистику в общем обороте снизилась примерно вдвое, Количество наименований на складе сократилось на 30-40%, а продажи выросли не менее чем в полтора раза.

Следующий этап – отшлифовать процесс

К сожалению, поначалу не все работало так хорошо, как задумывалось. Вот очень простая история, касающаяся банального нарушения товарного потока. Вроде бы все запустили, все работает и приносит результат. Но я спрашиваю у водителя: когда ты привез товар в аптеку, какую картину видишь в подсобке? Он отвечает: вижу товар, который привез вчера…

Проверили – так и есть! Аптека принимает товар один-два раза в день, но он застревает в их собственной подсобке. На мой вопрос, почему так происходит, отвечают: потому, что нужно выполнять правила, т.е. оприходовать все на складе аптеки, пересчитать проверить. А затем передать со склада в торговый зал. Таким образом, неожиданно для нас возник новый вызов, который обязательно нужно было преодолеть.

Решение было очень простым. Мы виртуально, в IT-системе, устранили склад аптеки как таковой. Теперь лекарства с центрального склада сети поступают непосредственно на торговые полки. И здесь происходит замечательная мотивация сотрудников аптеки не держать лекарства нераспакованными где-нибудь в материальной комнате.

Представьте, что к вам приходит клиент и спрашивает какое-то лекарство. Что делает сотрудник аптеки? Смотрит в компьютере, есть ли такой товар. Поскольку он сразу оприходуется в торговый зал, система высвечивает наличие. Сотрудник отвечает, что лекарства есть. Но если он не находит его непосредственно на полке – в своих замечательных ящичках, то вынужден идти в подсобку и срочно распаковывать полученный товар. Клиент ведь уже ждет с деньгами в руках. Вот так по десять раз в день сбегает туда-сюда, и понимание, что все товары сразу после получения надо раскладывать по местам, чтобы они были под рукой, приходит само собою.

А вот еще одна задача, с которой мы столкнулись в процессе изменений. Оказалось, что сотрудникам надо объяснять, для чего проводится инвентаризация. Что это – не чрезмерный контроль, а снятие фактических остатков для более точного планирования поставок. Что, в свою очередь, обеспечивает повышение продаж.

На самом деле, инвентаризации очень важны для определения фактических остатков как на складе, так и в торговых точках. Система ведь может «рапортовать», что осталось, например, еще три бутылки такой-то минеральной воды. Но она почему-то не продается, а потому система ее больше не заказывает. Что же происходит на самом деле? Очень даже возможно, что об этом товаре либо забыли, либо воду вообще выпили сотрудники, потому что было жарко и очень пить хотелось. А деньги в кассу внести забыли и чек также не выбили. Как это повлияло на состояние бизнеса? Убытки от выпитой водички, конечно же, невелики. Однако данный товар после этого вообще не продается в этой торговой точке, так как фактически на полке его нет, и со склада его не подвозят. Выводы о том, насколько может быть опасной такая ситуация, делайте сами.

К чему привели перемены?

На сегодня система работы аптечной сети изменилась до неузнаваемости. Поставщики больше не встречаются с заведующими. Они общаются с профессиональными логистами. Для поддержания высокого уровня продаж и обеспечения сети товаром требуется меньше оборотных средств.

На центральном складе есть четкая политика, с которой ознакомлены все поставщики. Товар, хранившийся более положенного срока, к нам вообще не заходит. У каждого поставщика есть свой коридор времени. Он знает, когда и в каком количестве может подвезти свой товар. Так работает логистика во многих крупных успешных компаниях мира.

За последние три года в нашей аптечной сети наблюдалась позитивная тенденция. Количество сотрудников центрального склада постепенно сокращалось, а объемы отгружаемого товара наоборот – росли. Во многом, благодаря такому инструменту, как сдельная оплата труда. Ее нужно применять только там, где возникают «узкие» места.

Центральный склад мы открыли сразу с четким серийным и партионным учетом  всего ассортимента лекарств. При этом проблемы с возвратом неликвидов исчезли сами собой. Поставщики хорошо знают, что мы не принимаем товары с подходящими к концу сроками годности (менее 6 или 9 месяцев, в зависимости от вида продукции).

Построенная по-новому, с помощью ТОС, логистика позволила получить три важнейших результата:

1. Мы точно знаем, что лежит на полках в каждой аптеке в любой момент времени.

2. Система объективно и точно отображает реальные продажи в каждой торговой точке, и согласно нашим внутренним регламентам, на следующий день уже выполняется доставка проданной номенклатуры.

3. Заведующие аптек могут полноценно заниматься своим делом – администрировать работу на вверенном ими объекте, руководить фармацевтами, следить за порядком и т.д. Вопрос о том, у кого и сколько закупить лекарств, – это уже не их забота.

Кроме того, удалось решить проблему в сфере категорийного менеджмента, с которой сталкиваются во многих сетях. Например, существует аспирин, произведенный в Дарнице, во Львове, Харькове и т.д. Лекарство вроде бы одно и то же, но у покупателей разные предпочтения. Возникает вопрос: какого аспирина сколько закупать на центральный склад? Разобраться здесь помогает анализ продаж в ретроспективе, который система опять-таки проводит в автоматическом режиме.

Сейчас в сети действует четкое правило: любой новый товар заходит на 90 дней. Если за это время он не продается в расчетных количествах, его без каких-либо оговорок исключают из ассортимента аптек. Но могут оставить в ассортименте склада для продаж под заказ. Если следующие 90 дней продажи со склада показывают недостаточную динамику, товар исключают и из ассортимента склада.

Также удалось решить проблему покупателей, которые, имея определенный список лекарств, не могут найти все в одной аптеке. Если они не согласны купить аналогичный продукт, им предлагает получить нужное лекарство на следующий день. Для этого берут номер телефона, перезванивают, уточняют, из какой именно аптеки им удобнее будет забрать медикаменты. Никаких авансов или денежных залогов у покупателя не требуем. Такая услуга очень удобна в тех случаях, когда человек ищет какое-то мало востребованное на рынке лекарство. На самом деле, оно наверняка есть на складе хотя бы одного из поставщиков. Просто он не вносит его в свой минимальный комплект, и поэтому товар редко попадает на полку.

Наконец, у нас родилась еще одна интересная идея – создать в сети собственный колл-центр. А почему бы и нет? Представьте, что вам больше не нужно бегать по аптекам со списком нужных лекарств. Вы просто звоните по одному телефону, оставляете свой заказ и сообщаете, в какую аптеку его доставить. Забрать сможете на следующий день или во второй половине того же дня, если звоните утром. Главная идея этого колл-центра – не только избавить клиента от беготни и полностью удовлетворить его потребности, но и максимально подстроиться под удобный для него график.

И еще одно важное достижение: наша система помогает прогнозировать колебания поставок и предупреждать дефектуру рынка. Пока другие разбираются в том, что происходит, и думают, что делать, мы уже получаем результат в виде дополнительных продаж и новой прибыли.

Опубликовано https://logist.fm/