Чтобы не попадать в подобные ситуации и построить успешный бизнес на десятки лет, важно понять даже не то, что делать, а то, как думать. Попытки найти формулу успеха осуществлял еще Джим Коллинз со своей командой, о результатах которых написал ряд книг: «От хорошего к великому», «Построенные навечно». 

Однако Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед из Deloitte Consulting посчитали, что критерии успешных компаний, выведенные Джимом Коллинзом, недостаточны. Они провели свое исследование 25 000 компаний, акции которых котировались на фондовом рынке США в период с 1966-го по 2010 год. 

Deloitte Consulting определили компании-«чудотворцы» и компании-«стайеры». И «препарировали» их для понимания того, что же выделяет именно эти компании и почему они демонстрируют устойчивые рыночные и финансовые результаты на протяжении десятков лет. 

Были выведены три правила построения великой компании. Кстати, если вы еще не читали полное исследование Рейнора и Ахмеда, опубликованное Harvard Business Review (Three Rules For Making a company Truly Great), непременно сделайте это. 

Как надо

Правило №1: «Лучше раньше, чем дешевле»

Компании, которые побеждают конкурентов в своих отраслях, имеют устойчивые рыночные позиции и лучшие показатели по возврату на вложенный акционерами капитал, никогда не конкурируют по цене. 

Они все время думают о том, какую дополнительную ценность создать для своих клиентов, какие важные характеристики добавить продуктам и услугам, чтобы им не доводилось все время участвовать в «гонке вооружений» по поводу низких цен, скидок и акций. 

Придуманное они воплощают в жизнь и создают мощную дифференциацию. Клиенты понимают, за что платят больше, покупая продукты или услуги именно этих компаний, а не конкурентов. 

Это не означает, что такие компании не снижают цены и не проводят акции время от времени. Но это правило предполагает, что они всегда продают свои продукты и услуги по ценам более высоким, чем у конкурентов. Если вы возьмете это правило на вооружение в бизнесе, то будете строить настоящую дифференциацию. 

Дело в том, что когда в отрасли существует высокое давление снижать цены, то это чаще всего случается не потому, что клиенты не платежеспособны или нищие. Это происходит потому, что все игроки в отрасли «на одно лицо» и кроме как «лучшей» цены клиент ничего не может ожидать. 

Ваша задача – все время думать и реализовывать ценностные предложения для клиентов, которые будут за них голосовать деньгами. Это произойдет только тогда, когда вы научитесь честно находить «боли» клиентов и их устранять. Тогда ваше предложение будет выделяться на рынке и появится множество лояльных покупателей. Они оценят то, что вы позаботились о них лучше, чем конкуренты.

Правило №2: «Доходы важнее затрат»

Великие компании всегда думают о том, как они могут увеличить свои доходы, а не как они должны сокращать затраты. А это совершенно разные вопросы, и ответы на них совершенно разные. Более того, часто решения, направленные на повышение доходов, также увеличивают затраты. Но вас это не должно волновать до тех пор, пока дельта маржи от таких решений превышает дельту затрат, которые вызывает это решение. 

Например, если думать о том, как увеличивать доходы, нужно обеспечить более высокий service level клиентам для устранения их и вашего out-of-stock. А это неизбежно потребует повышения частоты поставок, что, естественно, увеличит логистические затраты. Если же все время размышлять о том, как сократить затраты, нужно сокращать частоту поставок, укрупнять партии грузоперевозок. Таким образом, вы добьетесь сокращения затрат, но будете терять деньги на продажах и лояльность клиентов. 

Правило №2 вытекает из правила №1. Это такая бизнес-логика – все время думать над созданием ценности для потребителя и, тем самым, постоянно работать над увеличением доходов. 

Правило №3

Компании, которые десятками лет демонстрируют устойчивые рыночные результаты и растущий ROA, следуют и третьему правилу, которое звучит так: «Нет никаких других правил. Меняйте в своем бизнесе абсолютно все, чтобы выполнять правило №1 и правило №2!». Это правило про фокусирование. Вы можете быть «и умной, и красивой», если последовательны и сфокусированы. Более того, тут важна синхронизация между частями бизнеса. Не может маркетинг работать над дифференциацией и разрабатывать ценностные предложения для рынка, тогда как от логистики и производства вы требуете сокращения затрат. Все структуры бизнеса должны подчиняться единой бизнес-логике. Тогда оркестр будет играть красивую симфонию, а не какофонию.

Что же мы наблюдаем у подавляющего большинства украинских компаний? Они тоже следуют трем правилам, только своим правилам – по-украински. 

Как не надо

Правило №1 по-украински: «Сначала дешевле, а потом лучше»

Подавляющее большинство украинских бизнесов считают, что всем нужна только низкая цена. Соответственно, многие стремятся конкурировать именно по цене и ни в чем больше. В результате начинаются гонки с конкурентами и настоящие ценовые войны. Дошло до того, что ряд продуктов без ценовых акций просто не продаются. Часто мы наблюдаем картину, когда глубокая скидка не дает такого притока покупателей, чтобы покрыть потерянную маржу от самой скидки, не говоря о том, чтобы дать прирост. Маржи не хватает, начинаются непримиримые компромиссы с качеством производства, с качеством поставок, с качеством персонала. 

Стратегия низких издержек и умение конкурировать по цене имеет право на существование. Только для того, чтобы стать лучшим в ценовом сегменте, надо обладать такой бизнес-моделью, эффективность которой позволяет удерживать самые низкие цены и которую сложно повторить конкурентам. 

Правило №2 по-украински: «Затраты важнее доходов»

Огромная «любовь» украинских компаний – это «любовь» к затратам. Как же они любят их сокращать! И понятно почему. Если бизнес думает, что конкурировать может только низкой ценой, ему постоянно нужно оптимизировать затраты. 

Эта установка иногда обретает уродливые формы, когда в буквальном смысле экономится на туалетной бумаге для офисных сотрудников. Когда от технологов требуется постоянно удешевлять продукты, используя сомнительные компоненты. Когда от производства требуется лучшая себестоимость, и оно вынуждено максимально загружать мощности большими партиями с минимизацией переналадок, простоев и потерь в связи со сменой продукта. 

Что важно понимать. Никто не призывает не контролировать затраты или не работать над рациональным использованием ресурсов компании. Но здесь важно понять следующее. Если в компании взяли за правило честно и бескомпромиссно генерировать большую ценность для клиентов (а именно к этому мы призываем), то действия по рационализации затрат не должны создавать губительных компромиссов с главной задачей – сделать своему клиенту по-честному хорошо. 

Правило №3 по-украински

Если поистине великие компании руководствуются правилом №3 о том, что нет никаких других правил – если нужно, сделайте все изменения для безукоризненного выполнения правила №1 и №2, то у украинских компаний в правило №3 вшиты «бои без правил». А именно: огромное количество украинских бизнесов убеждены в том, что «долги отдают только трусы» и что их долги можно простить. Все проблемы нужно решать за счет других – клиентов, партнеров, поставщиков. И самое главное: избегать честной конкуренции, иметь доступ к власти, к государственным бюджетам, лоббировать преференции и многое другое. 

Озадаченный владелец, которого я упомянула в начале статьи, попал в такую ситуацию, потому что много лет его компания «колбасила» дешевую продукцию, и рынки сбыта (включая оккупированные территории) это позволяли. 

Для этого нужно было постоянно увеличивать мощности и, в буквальном смысле слова, их не останавливать, чтобы достичь лучших затрат на единицу продукции. Отсюда и склады, забитые товаром, произведенным несколько лет назад. Несложно догадаться, что деньги в товаре, в дебиторке, продажи грохнулись и мощности недозагружены. Теперь надо либо радикально изменить бизнес-логику либо признать банкротство. Он выбирает первое. Надеюсь, вы тоже.  

Подготовлено специально для Forbes.Ukraine 
Читать на сайте: https://forbes.ua/ru/business/veliki-kompanii-dotrimuyutsya-trokh-biznes-pravil-yaki-voni-i-chomu-v-ukraini-vse-navpaki-19032021-1189

Однако стоит заглянуть внутрь – и сталкиваешься с противоположной картиной. Бесконечные кассовые разрывы, повышение задолженностей поставщикам, инфляционный рост продаж. 

И вот владелец снова вынужден вернуться к операционке, так как первый весенний локдаун изрядно напугал всех – рисовались апокалиптичные сценарии. Теперь собственник начал действовать: снова стал регулярно приезжать в свой роскошный, ранее пустующий кабинет, принялся сокращать людей и зарплаты, а также привлек внешних консультантов. 

Проблему удалось установить довольно быстро. Однако ее важно было изложить не только владельцу, а и всем топ-менеджерам, которые де-факто отвечают за результаты бизнеса. И тут во время обсуждения диагнозов мне в глаза бросилась интересная реакция собственника. 

Слушая конкретные факты, он испытующе смотрел по очереди на каждого топ-менеджера. Изредка задавал уточняющие вопросы финансовому директору. 

Провокация, сначала подумала я. Ему была интересна реакция его управленцев на некомфортные выводы. Но потом, судя по вопросам и потере интереса к деталям, стала ясна удручающая правда – он уже совершенно ничего не смыслит в операционной деятельности собственного бизнеса. И для того чтобы понять, верные ли выводы излагает консультант, он и смотрел на менеджеров. 

В то же время консультанта он нанял именно потому, что интуитивно ощущал: его менеджмент не справляется и не выдержит крена в виде падения продаж, произошедшего из-за локдауна. 

Это нередкое явление, когда владелец настолько отошел от дел, что и вправду ничего не смыслит в механике формирования денег-штрих в собственной компании. 

Означает ли это, что предпринимателю необходимо постоянно находиться у руля? Отнюдь нет. Однако существуют обязательные процессы и действия, которые должны быть реализованы в бизнесе, для того чтобы «машина ехала на автопилоте». Прежде всего нужно полюбить операционку.

Разберемся последовательно во всем, в том числе в деталях. 

«Я ненавижу операционку»… «Меня не интересует, как мои топы будут достигать целей – на то я им и плачу огромные деньги, чтобы они это делали… Не достигнут – будут уволены»… 

Так говорят большинство владельцев, с которыми нам доводилось работать. 

От чего же так мечтают избавиться владельцы?

Как мы поняли за годы консультирования, под операционкой подразумевают два явления: 

– рутинные, а значит, скучные операции;

– постоянное «тушение пожаров». 

Все, кто создает и развивает бизнес, как правило, по натуре предприниматели. Они – генераторы идей. Запал у них происходит на старте, когда возникла идея и ее хочется быстрее реализовать. Как только запуск произошел, предприниматель теряет интерес и мечтает о новой идее, часто бросая прежнюю на полдороги, не доделав. И это одна беда. 

Однако чаще всего под операционкой подразумевают «тушение пожаров», и именно от этого бегут владельцы, стараясь переложить эту почетную миссию на наемный топ-менеджмент. 

«Тушение пожаров» – это ежедневное распределение недостающих денег на обязательные и необязательные платежи, решение проблем с сорванными поставками, с увольняющимся персоналом (который едет в Польшу на заработки), с неудовлетворительными ценами, с закупленными сверх нормы запасами, кроме того, еще и с подозрением на нечестность сотрудников отдела закупок и т.п. Не успели решить сегодня одни проблемы – завтра, как грибы после дождя, растут другие. И это никогда не заканчивается.

Три факта, которые нужно знать про операционку: 

1) непрекращающееся «тушение пожаров» означает то, что у вас бессистемный бизнес и это не является операционкой; 

2) перекладывание проблем на наемный топ-менеджмент просто создает иллюзию, что у владельца появляется больше времени на стратегические вопросы; 

3) формализация бизнес-процессов и закрепление зон ответственности не решают проблему эффективного операционного управления. Это необходимое, но недостаточное условие.

Что такое операционное управление в нашем понимании? 

Это основа всей бизнес-модели компании. Это способ создания добавленной стоимости и превращения вложенных денег в деньги-штрих. То есть, это двигатель бизнеса, как мотор в машине. 

От того, как устроена ваша операционная машина, зависит буквально все. Будет ли ваш бизнес 1) иметь ценность для клиентов, 2) стабильно приносить прибыль, 3) каждый день генерировать проблемы или обеспечит надежный фундамент для следующих рывков, 4) тянуть из вас силы и время или предоставит пространство для обдумывания следующих ходов. 

То есть, операционная деятельность – это даже более стратегически важный вопрос, чем видение будущего, инвестиции, сделки по слиянию и поглощению. 

Например, многие владельцы полагают, что, создав качественный продукт, раскрутив бренд и регулярно инвестируя в мощности, решают все задачи. Далее – «не их вопросы». Но дело в том, что многие прекрасные продукты «тонут» из-за неэффективной операционной машины. 

Можно перечислить сколько угодно фактов, когда бизнес платит колоссальные штрафы каналам продаж за недопоставки. Либо огромные бюджеты рекламных кампаний и придуманные отделами маркетинга акции летят в никуда только потому, что товар вовремя не поступил на полки и огорченные потребители просто за ним не возвращаются. 

Мы наблюдали множество проигранных тендеров только по причине, что компания ненадежна и не может гарантировать клиентам своевременное производство заказа. Все это происходит потому, что операционная машина не налажена. Это приводит к массе последствий – за недопоставки наказывают руководителей производства, логистики, закупок сырья. Руководители по продажам отчаянно ищут новых заказчиков и приукрашивают свои возможности, так как у них есть жесткие планы по продажам. Такие процессы неизбежно порождают массу конфликтов: разборки, увольнения, штрафы и наказания. И это не прекращается.  

Можно ошибочно полагать, что наем в компанию профессиональных дорогих топ-менеджеров устранит все головные боли владельца. Но этого не произойдет по двум причинам. 

1) Наемный топ-менеджер всегда боится за свою карьеру и зарплату, поэтому он по определению более консервативен. Он не будет делать резких движений и уж тем более принимать тех решений, который способен принять владелец. 

2) Вследствие первой причины горизонт мышления и принятия управленческих решений у наемного менеджера короткий: квартал, полугодие, год. Так как это предопределено его желанием принести результат и получить свои бонусы здесь и сейчас. 

Это означает, что наемный топ-менеджер чаще будет принимать решения в пользу оптимизаций и сокращения затрат – то, что можно сделать относительно быстро и результаты от чего будут видны в пределах квартала–года. 

Такие действия часто противоречат целям владельца и бизнеса. Именно поэтому решение такой стратегической задачи, как определение двигателя, на котором будет ездить «машина», то бишь бизнес, является сферой ответственности владельца. Необходимо задать такую бизнес-модель (модель заработка) и надежную операционку, когда владельцу будет ясно, что, нажав на газ, «машина» поедет быстрее, а, притормозив, и вправду приостановится (иногда надо, когда спрос превышает предложение). Только после этого за руль можно посадить профессионального водителя – наемного менеджера.

Тот владелец из списка Forbes, которого я упомянула вначале, посадил за руль барахлящей «машины» дорогого топ-менеджера. У него вообще все в команде дорогие. Но они управляют, как могут и как умеют. А мы уже выяснили, что менеджеры могут и умеют управлять на короткие дистанции и консервативно. Вот и попала его компания в негативный замкнутый круг: чтобы наращивать продажи, нужны деньги, а чтобы были деньги, нужно увеличивать продажи. 

Как пример отлаженной операционки приведу мебельную компанию «Стерх», с которой я сталкивалась как конечный потребитель, а не как консультант. Компания построила такие процессы, которые позволяют ей любой шкаф-купе изготовить за три дня. Уверена, что продукция конкурентов не уступает по качеству и разнообразию дизайнов. Но именно операционное умение выполнить заказ за три дня – это фундамент, который позволяет конкурировать. Такое умение нужно было создать, и это не удел наемного топ-менеджмента. 

Еще один пример. Компания PET Technologies не только качественно выполняет заказы клиентов по производству оборудования для выдува ПЭТ-тары и производству матриц, но и является примером системного менеджмента. В результате это позволило владельцу Александру Суворову выйти из операционного управления. 

Как потребитель, наблюдаю эффективную операционку в интернет-магазине MAKEUP. В моем личном опыте с MAKEUP не было ни одного сбоя – быстро, прозрачно, вежливо. Для достижения такой работы, очевидно, необходимо было построить мощную и надежную операционную машину. 

Владелец может отойти от операционного управления. Он может заниматься тем, чем хочет, в бизнесе или вообще им не заниматься. Однако важно понимать: институционализация бизнеса в форме модных советов директоров, формализованных процессов и прочего – необходимое, но недостаточное условие. Главная задача владельца – создать операционную машину. А для этого сначала надо полюбить операционку, и тогда в ответ она принесет вам то, что вы хотите: стабильно растущую прибыль и фундамент для дальнейших рывков. Принесет уверенность, как сказал наш давний клиент, который уже наслаждается быстрой операционной машиной, покупая торговые точки сотнями. 

Подготовлено специально для Forbes Ukraine

Ссылка: https://forbes.ua/ru/business/nikto-krome-lidera-pochemu-imenno-vladeltsu-tak-vazhno-lyubit-operatsionku-02022021-944