03Дек/20

Apple Consulting® присоединился к Глобальному договору ООН

Глобальный договор ООН (United Nations Global Compact) — крупнейшая в мире инициатива корпоративной социальной ответственности, которая является транслятором Целей устойчивого развития и диалоговой платформой для бизнеса, инвесторов, гражданского общества, трудовых организаций, органов местного самоуправления и правительства.

В конце ноября Apple Consulting® стал официальным участником Глобального договора ООН. Такой шаг на пути к устойчивому развитию компания сделала в год 20-летия со дня своего основания.

Apple Consulting® полностью разделяет 17 Целей Устойчивого развития ООН 2030 (ссилка) и своей работой приближает Украину к выполнению Цели №8 «Достойная работа и экономический рост» («Decent Work and Economic growth»). Горды присоединиться к Глобальному Договору ООН в 2020 году и еще больше фокусировать усилия на выполнении Цели №8.

Помогая организациям быть значительно эффективнее с рыночной и финансовой точки зрения, переводя их на новые уровни осмысления и бизнес-деятельности, Apple Consulting® способствует улучшению экономики страны в целом. Ведь устойчивый экономический рост компаний способствует инновациям, создает дополнительные достойные рабочие места и улучшает уровень жизни региона. По оценкам Международной организации труда, в мире из-за роста безработицы почти половина рабочей силы на всех континентах рискует потерять средства к существованию.

«Все 20 лет работы Apple Consulting® мы реализуем нашу задачу — ускоряем глубинную трансформацию украинских бизнесов, вносим вклад в качественную акселерацию экономики Украины в целом. Но этого недостаточно. Именно поэтому последующие годы мы будем выполнять эту задачу на новом уровне, приобщившись ко всем возможностям и инструментам Глобального Договора ООН, взяв обязательства достигать Цель №8 ( «Decent Work and Economic Growth») среди 17 целей устойчивого развития 2030 и добавив тем самым, несколько дополнительных процентов в ВВП Украины, — подчеркнула Партнер и СЕО Apple Consulting® Юлия Плиева.

Присоединившись к Глобальному договору ООН, компания заручилась поддержкой международного сообщества, которое поможет интегрировать принципы устойчивого развития в деятельность украинских компаний и акселирировать выполнение Целей Устойчивого Развития ООН 2030.

 

09Ноя/20

20 лет в интеллектуальном бизнесе

20-летие со дня основания отмечает в ноябре компания Apple Consulting®. «И даже небо — не предел» — ключевой принцип работы команды. За это время компания прошла путь от консультирования по совершенствованию систем финансового управления до построения новых бизнес-моделей и эффективных цепей поставок в различных отраслях. Сегодня это лидирующая консалтинговая компания, которая предоставляет полный спектр профессиональных услуг для усиления рыночных позиций и существенного увеличения эффективности производителей, дистрибьюторов и розничных сетей.

«Сейчас, когда за нашими плечами уже две революции, три экономических кризиса, идут война и пандемия, могу уверенно сказать, что наши клиенты более стойкие к таким внешним потрясениям, ведь мы иммунизируем их будущее и это происходит из-за построения системной антихрупкой бизнес-модели с помощью подходов Теории ограничений», — отметила Партнер, СЕО Apple Consulting® Юлия Плиева.

Главный принцип работы Apple Consulting® — на системной основе достигать постоянного роста Прохода, ROI, ROA, EBITDA бизнеса и рыночной капитализации клиентской компании. «Мы не «рисуем» красивые отчеты, которые будут покрываться пылью на столах владельцев», — отмечает партнер, СЕО Apple Consulting® Юлия Плиева. Для каждого клиента наша команда разрабатывает индивидуальное решение и проходит вместе непростой путь трансформации.

Ключевой актив Apple Consulting® — это «спецназ» — профессиональные и высокоинтеллектуальные члены команды, которые умеют приносить клиентам реальную ценность и которые безумно любят то, что делают. Apple Consulting® первая и единственная крупная компания, которая на профессиональном уровне внедряет решения Теории Ограничений в Украине и в странах Европы с 2005 года.

Apple Consulting® является пре-квалифицированным консультантом Европейского Банка Реконструкции и Развития (EBRD), партнером-консультантом Офиса по продвижению экспорта (Export Promotion Office) при Министерстве экономического развития и торговли Украины, а также членом Европейской Бизнес Ассоциации и Американской торговой палаты в Украине. Ежегодно команда проходит обучение и совершенствует навыки у специалистов и практиков Теории ограничений мирового уровня. Компания является членом Международного сообщества по Теории ограничений TOCICO.

Благодаря ключевым партнерам — Киево-Могилянской бизнес-школе (kmbs) и порталу бесплатного онлайн образования Prometheus, Apple Consulting® постоянно делится своим опытом трансформации компаний. О путях трансформации клиентов Apple Consulting® также можно прочитать на страницах Forbes.

 

08Ноя/20

Процессы мышления. Теория ограничений для управленцев

Во время войны решение владельцев и руководителей бизнесов является судьбоносным для собственных компаний, людей и даже целых отраслей. Соответственно, требование к вдумчивым, мощным и часто нестандартным решениям возросло в разы. 

Этот абсолютно прагматичный Интенсив поможет Вам выйти за пределы типичного мышления, эмоций, ловушек и решать сверхсложные дилеммы настоящего и принимать мощные критические для бизнеса решения. В аудитории Вы будете много работать со своей командой над решением конкретной сложной дилеммы или большой проблемы, которая Вас сейчас волнует. Вы познакомитесь с технологией Мыслительных процессов Теории Ограничений и примените ее на собственной ситуации.

Вашим проводником на этом пути будет автор Интенсива Юлия Плиева и члены команды Apple Consulting. На Интенсиве Вам будут предоставлены кейсы украинских компаний, которые во время войны с помощью этой технологии разработали и воплотили в жизнь решения, к которым они не могли дойти через стандартные техники принятия решений. Специалисты Интенсива будут бесплатно сопровождать вас в течение 30 дней в вашем анализе.

Вы можете решать бизнес-дилемму, или — личную. Примеры сложных бизнес-дилемм, которые часто решают сейчас: 1) Выходить ли на новые рынки, 2) увеличивать ли ассортимент и бизнес в целом, 3) увеличивать ли персонал или заработные платы, 5) запустить ли запуск нового продукта/нового проекта, 6) увеличить ли цены и т.д.

Условия участия в программе: до входа в программу Вы пообщаетесь с менеджером и определите дилемму или проблему, с которой будете работать на Интенсиве. К Интенсиву не допускаются люди, у которых отсутствует дилемма для решения.

Что Вы получите от участия в Интенсиве:

1) Понимание базовых принципов Теории ограничений как ориентиров для принятия управленческих решений и их влияние на эффективность бизнеса

2) Мощную технологию для решения любых сложных дилемм или хронических проблем.

3) Кейсы украинских компаний, которые с помощью этой технологии разработали и воплотили в жизнь прорывные решения, к которым они не могли прийти из-за стандартных подходов к принятию решений.

4) 30-дневная методологическая обратная связь, ответы на вопросы и помощь в завершении анализа до получения мощного решения

Внимание: на интенсиве Вы будете работать в специализированном программном обеспечении, поэтому важно взять с собой ноутбук или планшет.

По всем вопросам:
Инна Стеценко,
☎ +38 050 696 45 63
+38 (044) 495 27 28 (29)
✉ i_stetsenko@applecons.com.ua

Также вы можете заказать корпоративный формат обучения.

03Ноя/20

Ответ директора сети на письмо покупателя: «Сбитый летчик» пишет «Стабильной красавице»

Чудесная возможность посмотреть на себя со стороны и сделать выводы о том, как в розничной сети выстраивать более эффективные процессы для долгосрочного успеха и устойчивости бизнеса. Данный материал полезен не только владельцам и топ-менеджменту розницы, но и для всех типов бизнеса.

Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны, герои — выдуманны. 

Небольшая предыстория. Ранее покупатель, «Стабильная красавица», написала полное любви и разочарований подробное письмо о том, как испортился ее любимый магазин «Шампунь», которое было опубликовано на портале. Прошло почти четыре месяца, директор торговой сети подготовил эмоциональный ответ уже экс-постоянному покупателю.

Уважаемая Стабильная красавица,

Из-за Вас меня уволили. В начале я готов был разорвать Вас в клочья, так как Вы сделали из меня Сбитого летчика. Вы себе даже не представляете, на что только я не шел внутри сети «Шампунь», и на какие сделки с совестью соглашался для выстраивания своей карьеры, а Вы все умножили на ноль! За это я даже хотел подать на Вас в суд. Но теперь, когда я вот уже три месяца без работы, и у меня было время подумать, я могу сказать, что даже Вам благодарен. Вы открыли мне глаза на происходящее в моей (уже бывшей) сети и вот, что я Вам поведаю.

Собственник сети «Шампунь» настоящий придурок. Он начинал свой бизнес 30 лет назад с челночной торговли, и так торгашом и остался. Наращивание состояния с годами позволило ему летать по миру, видеть прогрессивные компании, тащить все современные технологии и даже нанимать дорогой топ-менеджмент, но торгашеский менталитет из него не вытряхнул даже модный МВА в лучшей бизнес-школе. У нас работали всякие расфуфыренные тренеры и консультанты, потому как в окружении владельца все бизнесмены хвастаются друг другу тем, за какие деньги куплены очередные ERP, CRM, какие топы захантены, и какие технологии кто из них раньше запустил.

Вся клиентоориентированность, которой пестрят наши корпоративные презентации и вывески в офисе, сводится к клиентона*бывательности (да простят мне мой «французский»). Вот смотрите. Вы скромно умолчали о причинах нелюбви к нашей дисконтной карте. А я Вам скажу, почему Вы ее не любите. Те 5% максимальной скидки, которые мы даем покупателям, ни на что не влияют: мы непременно закладываем в цену эту скидку, чтобы наша маржа не просела, а для Вашего среднего чека 5%  – это просто насмешка.

Одни CRM-консультанты вообще порекомендовали нам перейти на накопительную бонусную систему, потому как так, по их расчетам, максимальная потеря нашей маржи составит до 1%. А все потому, что накопительная система хитросделанная – Вам якобы начисляются бонусы, которые могут быть «отоварены» только в ограниченные периоды времени и не все покупатели в принципе успевают ими воспользоваться. Кстати, накопительная система в сети «Шампунь» начнет действовать через месяц.

В своем письме Вы пишите о любимых брендах, которые в основном являются плодами мультинациональных компаний. Вы даже не представляете себе, как каждый год на переговорах они трахают (простите) нас во все места. Им подавай конкретное место на полке в размере, которое соответствует их доле рынка. Им, видите ли, нужны «бренд-блоки»  – целая батарея их товаров, которая колом должна занимать наши полки. И их не волнуют, что часто – это декорации на полках, которые никому не нужны в таких количествах.

Но если мы будем закупать у них заоблачные объемы товара, они дадут нам ретро-бонус и добавят маркетинга на продвижение. А это – реальные деньги, на которые живет наш владелец. Поэтому, с одной стороны, он уничтожает нас, если мы не договорились с очередным мультанациональным брендом.

Например, так было с Pupa, исчезновение которой из сети «Шампунь» Вас доконало. Тогда происходит целое внутреннее расследование о том, кто виноват и следуют увольнения. В случае с Pupa был уволен Серега Сидоров, категорийный по крутой косметике. Если же мы успешно договорились с поставщиком, то нас непременно сажают на детектор лжи, чтобы определить, не взяли ли мы откат. А при этом, если оборачиваемость товарного запаса в магазинах будет выше 45 дней, то нас будут штрафовать.

Знаете ли, потерять квартальный бонус, или, чего доброго – 30% заработной платы, когда у тебя дети учатся в частных школах, а у младшего – дорогая няня и вдобавок жена бальзаковского возраста, которой надо спасать молодость в клиниках пластической хирургии, то тут уж никак на такие жертвы идти нельзя. Вот и выкручиваемся.

Нормативную оборачиваемость удерживаем тем, что часть товара храним на центральном складе и не довозим в магазины. Отсюда и out-of-stock. Иногда делаем переброски товара между магазинами. Но тогда воет директор по логистике, так как ухудшается его KPI. Но с этим проблемы решаемы – будет сильно выть – заменим на нового.

Вы упомянули бренд Baldini. Я очень рад, что он Вам понравился. Это была моя личная инициатива. Мы командой ездили в Германию для посещения сети DM. Это счастье, что владелец оплачивает такие поездки. В Германии я нашел поставщика, который сбывал товар Baldini с глубоким дисконтом, потому что по стандартам Германии товар с подходящим к истеканию сроком годности не может продаваться в местных сетях. А у нас можно продавать все что угодно! У поставщика этого товара было завались, а цена до такой степени вкусная, что отказаться было невозможно. Я прямо так и видел, как мы выполним план по марже и получим квартальный бонус. То есть это была одноразовая сделка, вот он и исчез с наших полок. Но мы им торговали целый год – такой огромный запас накупили. И владелец был крайне доволен – когда еще мы зарабатывали на товаре 75% наценки? Только на частных марках.

Кстати, о частных марках… Когда мы были с визитом в Германии в сети DM, наш владелец так возбудился от того, что 60% их маржи приносят частные марки, что он тут же созвал Совет директоров и потребовал от нас все возможные товары заменять частными марками. Это был отдельный огромный проект в нашей компании, за который отвечал лично я своей головой.

Вот мы и поехали в Китай искать поставщиков для того, чтобы порошки, ватные диски, палочки, шампуни и прочие товары производить под нашей частной маркой. Себестоимость должна была быть ниже плинтуса, а наценка – 100-150%. Мы добились этой цели, но за счет качества. Такую цель невозможно выполнить иначе. И если DM честно делает частные марки для добавления ценности покупателям (сам покупаю), то наши частные марки рассчитаны на людей с низким достатком (им на качество наплевать). А главная задача наших частных марок – увеличить маржинальность бизнеса. И, надо сказать, это получилось.

Наш активный директор по маркетингу, конечно, орал на каждом совещании о том, что мы растеряем покупателей среднего класса. Но никто его не слушал, потому как нам нужно каждый месяц выдавать владельцу конкретную сумму прибыли. Так и уволился. Именно поэтому у нас меняются директора по маркетингу каждые полгода. Нашего владельца тоже можно понять – у него масса долгов, потому как он много лет назад накупил недвижимости, которая простаивает и влез в другие проекты с партнерами, которые «не взлетели». Поэтому у него куча кредиторов и пахнет жаренным.

Он вообще мечтает продать сеть подороже – с мультипликатором 12. А для этого нужна EBITDA, куча магазинов и растущий трафик. Вот и выращивали его как могли – бесконечными ценовыми акциями. И модные духи в эту схему никак не вписываются. За модными духами должен приходить средний класс. А его надо еще ублажать красивым дизайном магазинов, великолепным обслуживанием и рафинированным ассортиментом.

Но поймите, когда конкуренты пачками открывают магазины, а мы – отстаем – знаете, в каком мы стрессе! Владелец мне звонил каждый день в два часа ночи и спрашивал, как выполняются планы по открытиям магазинов. А чтобы планы выполнять, магазины нужно быстро клепать. Дешевый ремонт, быстро наполнили дешевым товаром, дали акции и покупатели побежали. Духи-то у нас есть и даже модных брендов,  но все они контрафакт! Так дешевле и для наших закупок, и для наших не очень разборчивых покупателей. Вроде все в выигрыше!   

Кстати, единственное, что владельцу понравилось в Вашем письме – так это рассказ про наших прямых конкурентов – где Вы их поносите! Тут он просто млел и сказал, что если бы не эта часть Вашего письма, то он завел бы на меня уголовные дела за что-нибудь. Это он так был разгневан тем, что мы не отследили Ваше письмо и не купировали его на корню, подкупив Вас, что готов был меня уничтожить. Но смилостивился и просто уволил без выплаты парашюта и без шлейфов уголовных преследований. А знаете ли, в нашем бизнесе любого генерального директора за что-нибудь да можно «взять за яйца». И на том я был ему премного благодарен.

Я строил карьеру в этой сети 8 лет. Начинал с простого категорийного менеджера. Считал, что я достиг почти небес: очень крутой топ-менеджер с высокой рыночной стоимостью. Но теперь я вижу, что мои достижения это: набрал плюс 25 кг веса, стал мастером в оболванивании покупателей, отработал навык жестких увольнений неугодных и заработал депрессию. На это открыли глаза мне Вы, за что я Вам очень признателен.

Это письмо пишу Вам из Индии, куда я полетел в ретрит-тур в центр Садхуру. Теперь, пожалуй, меня ждет дауншифтинг, но это тоже модный тренд среди крутых топ-менеджеров.

С глубоким уважением,
Сбитый летчик

Первоисточник: портал www.e-xecutive.ru 

02Окт/20

Как считать, чтобы принимать правильные управленческие решения

Для малого и среднего бизнесов Запорожского региона 1 октября состоялся бесплатный вебинар «Финансы и учет в управленческих решениях», реализованный в рамках проекта «Антикризисная платформа «Объединяем бизнес Запорожского региона — побеждаем кризис вместе!» в рамках Программы ООН по восстановлению и развитию мира и при финансовой поддержке Европейского Союза. Интеллектуальным партнером мероприятия выступила консалтинговая компания Apple Consulting. Спикер мероприятия — руководитель практики трансформации Apple Consulting Иван Пустовит.

На вебинаре речь шла о роли финансов и учета в принятии управленческих решений в компании и механике простых альтернативных подходов к экономической и финансовой оценке. На кейсах Иван продемонстрировал механику действия альтернативного подхода к оценке, основанную на логике Теории ограничений. В вебинаре приняли участие владельцы компаний и руководители, отвечающие за управленческий учет и отчетность.

«Наблюдая за тем, как в бизнесе принимаются управленческие решения, мы видим две крайности — или решения принимаются исключительно на основе «предпринимательского таланта», или прибегают к сложным и детальным расчетам для оценки решения. В первом случае — это быстро, но вся надежда на везение, во втором — это затягивает принятие решений, — отметил Иван Пустовит. — Использование подхода Теории ограничений к финансам не требует перестройки вашего учета. Все необходимые показатели можно быстро взять с имеющейся отчетности или учетных регистров».

Самый распространенный подход к учету сформировался из определения себестоимости — поиска ответа на вопрос: «Какой продукт приносит наибольшие расходы?». Другими словами: обычно менеджмент сфокусирует свои усилия на сокращении расходов. Впоследствии такой подход распространился на все виды управленческих решений. Но эффект от сокращения расходов является ограниченным.

Предложенные участникам альтернативные показатели Теории ограничений (Т, І, ОЕ) и алгоритмы их применения для оценки управленческих решений позволяют менеджменту сфокусироваться на том, как получить максимальную прибыль, ведь рост прибыли нет ограничений.

На кейсах участники проработали механику работы новой экономической оценки на сложных управленческих решениях компаний:

  • Решение на уровне всей компании (сокращение, расширение, оборудование)
  • Решение на уровне бизнес-единиц (подразделений, департаментов, функций)
  • Решение по продуктовому портфелю (какой продукт, изменение продуктового микса)
  • Инвестиционные решения (те средства, которые мы хотим вложить в компанию: запасы, дебиторка и т.д.).
  • Решение выработать самостоятельно или приобрести «на стороне» (outsource)
12Авг/20

Письмо покупателя директору магазина

Каждая розничная сеть мечтает об увеличении трафика и среднего чека. Что только ни делается для этого, включая описание пути покупателя (Customer Journey Map). Но мало какая сеть искренне понимает боли клиентов и создает для него «предложение мафии». В письме покупателя директору магазина вы найдете путь покупателя, только в обратную сторону – на выход из вашей сети. И здесь вы найдете главное – мотивы и хронологию происходящего.

Предупреждение: все совпадения имен случайны.

Я и есть та самая стабильная красавица, которую выделяет сеть «Шампунь» в своей ролевой классификации. Описываю хронологию моей деградации в вашей сети, дабы вы сделали выводы и никогда больше такого не повторяли.

Мой путь с «Шампунь» начался до неприличия давно. Как доказательство — моя потертая дисконтная карта зарегистрирована на номер телефона, который я уже не помню, а посему никогда не могу его назвать в кассе, когда забываю взять ее с собой. Кстати, моя нелюбовь к вашей дисконтной карте — это отдельная история.

В «Шампунь» на улице Кутузова, куда я постоянно езжу вот уже более 10 лет, мне всегда нравилось наличие выбора, уютная и дружественная обстановка и возможность быстро купить все, что нужно. Примерно такие же чувства я испытывала в любом другом магазине «Шампунь», которые случайно редко доводилось посещать. Но все же магазин на Кутузова вызывает у меня особые чувства, как подростковая любовь.

С годами я научилась делать в «Шампунь»:

  1. Покупки лично для себя.
  2. Покупки для супруга и детей.
  3. Покупки для дома.
  4. Подарки.

Потом с каждым годом по пункту из этого списка отщелкивалось, и все пришло в текущую точку, из которой я пишу вам сейчас. А именно: в «Шампунь» я редко заезжаю за тем, чего не купила в другом месте, в связи с чем, мой чек стал до неприличия мал, а мои визиты стали напоминать редкие речи королевы Англии со своим подданным.

Свидетели моей прошлой любви к «Шампунь» — это такие бренды, как Pupa, Loreal, Baldinini, Garnier, Huggies, Silan, Percil, Palmolive, Adidas, Colgate, Finish, Gillette, Always, OB, Rexona, Selpak, Kleenex, Camey.

По мере того, как те или иные бренды поступательно убывали с полок магазина на улице Кутузова, убывала моя корыстная любовь к нему. Дело в том, что покупатель я достаточно верный и моя лояльность чертовски долго сберегается. Я до последнего буду ездить к тем, кого люблю, и даже если меня уже гонят, я все равно, как истинный оптимист и верующий во вселенское добро, буду хвататься за последние соломинки и знаки, которые не позволят мне развернуться и уйти, хлопнув дверью.

Несколько лет назад я таки заметила, что очень полюбившийся мне бренд косметики для тела предательски исчез с полок. Этого я крайне боялась, так как не только приучила свое тело к нему, но и успела приучить своих подруг. Особенно меня порадовало, когда в свое время это изделие появилось на полках в подарочных упаковках в сплите гель и body lotion, что совершенно облегчило мне совершение подарков на 8 марта, Новый год, 14 февраля и еще что-то. Я человек весьма занятой и не имею времени делать осознанные, долго и тщательно выбираемые подарки. Видите ли, такая возможность — это как быстрый секс — когда очень надо, но очень мало времени. И вот такой быстрый секс у меня с полок забрали. Но, как вы помните, человек я не очень злопамятный и стабильно лояльный, а посему простила эту обиду сети «Шампунь».

Отдельная глава моего повествования посвящена духам. Не скрою — для себя любимой духи я всегда покупала и покупаю за границей. Но если мне нужно было подкупить учителя в школе, или инспектора налоговой, или просто доставить радость своим тетушкам, я непременно заезжала в «Шампунь» и всегда могла найти духи, назовем это так, либо второго эшелона брендов, либо не первой свежести, но премиум брендов. И то, и то, меня всегда устраивало. И так, я опять же быстро доставляла уйму удовольствия своему окружению и себе, потому как быстро. К сожалению, такое окно возможности для меня закрылось в «Шампунь» лет эдак 3-5 назад, когда, по моему скромному мнению, полки с духами превратились в полки с трэшем, который я даже инспектору налоговой бы не подарила. А сейчас уже и нельзя, так как с коррупцией в стране и в себе мы системно боремся.

Как же теперь я выхожу из этой ситуации? Меня спасают нещадные командировки. Дело в том, что за границу я стала летать неприлично часто и себе, равно как и окружению своему, как правило, шикарные духи покупаю в Duty Free модных аэропортов. Вы спросите меня — а почему же в сети «Гель и Лак» я этого не делаю? А я вам отвечу — с этими скрягами дело иметь не хочу. Мне было достаточно дважды там появиться, чтобы обнаружить, что эта изголодавшаяся по покупателям армия продавщиц, громко именуемых консультантами, до того мечтает заработать свои бонусы, (а видимо, вся их зарплата полностью зависит от продаж), что они забывают всяческую честь и достоинство и используют покупателей в своих корыстных целях. Ну, вот, например. Однажды подлая продавец вместо модной туши Chanel подсунула мне какой-то private label, уверив, что качество еще лучше. Ну я и решила сыграть в эту игру. В итоге выбросила это дерьмо в первый же день.

Второй мой поход туда был действительно вынужденным — мне очень нужно было купить в подарок хорошие духи, а заграничная командировка светила лишь через две недели. Я сама все выбрала, так как знала, что мне нужно, и в кассе, пока я только тянула руку с товаром кассиру, какая-то пигалица из армии голодных продавцов сети «Гель и Лак» перехватила мою руку и налепила на мои духи какую-то наклейку. Я быстро смекнула, что это она влепила туда свой код, чтобы кассир эту продажу учел именно ей. Хотя прошу заметить — никакой консультации она мне не оказывала, и я об этом ее не просила. Поэтому, в этот гадюшник я больше ни ногой. Из принципа.

Вернемся к сети «Шампунь» — моей любви. Надо признать, что сети «Шампунь» я начала изменять. И произошло это вовсе не специально. Года три назад на моем горизонте замаячил наглый хамский хулиган по имени продуктовая сеть «Премиум деликатес». А знаете ли, отличниц вечно тянет на хамских хулиганов. И я проверила — с возрастом это не заканчивается. Когда в моей жизни случился «Премиум деликатес», то я с радостью ушла к нему, бросив нерадивого «Дешевка». Но я никак не думала, что этот наглец посягнет и на ваш ассортимент. Клянусь вам, божусь — я где-то год стабильных покупок продуктов в «Премиум деликатес» вообще не смотрела в сторону ассортимента «Шампунь», а в те секции даже не заходила. Но позвольте. Когда в очередной раз я заехала в «Шампунь», а там ваша частная марка все чаще стала вытеснять мои любимые привычные бренды — то из ватных дисков и ушных палочек, то из салфеток и порошка, то из туалетной бумаги, я вынуждена была заглянуть в соответствующий отдел «Премиум деликатес».

И что же открылось взору моему? Я, честно говоря, слегка обалдела. Они словно для меня эту секцию подготовили. Она маленькая, да удаленькая. Это словно ты выехал за холм, думая, что там пшеница. А за холмом оказался великолепный луг, усеянный тюльпанами, волошками, маками и прочими необыкновенными цветами Альпийских лугов. И рука потянулась. Там выложены также удивительные цветы, которых нет нигде. Например, какая-то крутая израильская косметика — кремы для лица, шампуни для волос и кондиционеры, которые мои капризные и шикарные волосы приняли с любовью. Особенно преступно они подкупили меня ватными дисками большого диаметра с двусторонней поверхностью: одна белая, а другая — стеганая розовая. Представляете? Устоять было невозможно!

И я начала колебаться. Иногда что-то покупала там. Иногда что-то покупала в «Шампунь». Но когда на улице Кутузова исчез стенд с косметикой Pupa, это добило меня окончательно. Ведь теперь из-за вас у меня проблемы: я до сих пор не могу найти карандаш для глаз, тушь и румяна. Вот и хожу теперь фактически не накрашенная, либо накрашенная черти как. А, знаете ли, в моем возрасте это уже не «комильфо».

Сухой остаток таков. Все, что можно купить в «Премиум деликатес», теперь я покупаю в «Премиум деликатес». Успокоит это вас или нет, но там нет косметики и духов. И выбор невелик. Поэтому нельзя сказать, что всю хозяйственную группу и туалетные принадлежности отныне я покупаю там, но все чаще это гели, шампуни, кондиционеры, туалетная бумага модных брендов. В «Шампунь» я добиваю недостающее, если оно есть.

Не огорчайтесь на меня из-за вашей частной марки. Я знаю, что для вас флагман — это DM, но у тех и вправду классные уникальные качественные private label. В нашей стране пока таких нет.

Сети «Порошок», «Цветок», «Лябэлла» мне не предлагать! Первые две забиты дешевым барахлом — я не их стабильная красавица. А третья совершенно пустая и безликая. Безразличная, я бы сказала.

С глубоким уважением, Ваша стабильная красавица, которая собирается таковой оставаться до конца дней своих, а значит теоретически является вечным клиентом «Шампунь».

 Источник  

07Авг/20

Продолжаем сотрудничество с региональными ЦИПБ ЕБРР

В июне-августе Центрами информационной поддержки бизнеса при поддержке Европейского банка реконструкции и развития в рамках инициативы EU4Business Европейского Союза впервые после ослабления карантинных мероприятий, был проведен ряд оффлайн мероприятий для различных типов бизнеса в городах Одесса, Кременчуг и Запорожье. Apple Consulting®, как пре-квалифицированной консультант ЕБРР (с 2016 года), выступили экспертами и партнерами мероприятий.

24-25 июня Центром Информационной поддержки бизнеса на базе Одесской Торгово-Промышленной Палаты Украины было проведено авторский двухдневный тренинг «Технология принятия стратегических и ежедневных управленческих решений» Юлии Пиевой, генерального директора Apple Consulting и адъюнкт-профессор kmbs. Участниками стали владельцы и руководители предприятий Южного региона. Юлия Плиева предоставила участникам технологию процессов мышления Теории ограничений для решения управленческих дилемм различного уровня сложности. Вместе с тренером участники проработали предоставленные инструменты на кейсах и собственных примерах.

22-23 июля Центром информационной поддержки бизнеса г. Запорожье, основанного на базе Запорожской торгово-промышленной палаты, был проведен тренинг «Технология создания решающей конкурентного преимущества». В тренинге приняли участие руководители предприятий, владельцы, то-менеджеры средних и малых компаний различных отраслей запорожского региона. Участники осваивали технологию и инструментарий построения Решающего конкурентного преимущества в логике Теории ограничений. Предлагаемый подход позволяет компании научиться устранять критическую «боль» выделенного сегмента рынка без снижения цены. Ведь самый простой путь — играть в ценовые войны, предоставляя более дешевые товары и услуги, объясняя это низкой покупательной способностью/обнищанием населения. На тренинге участникам были представлены инструменты для создания более выигрышной и долговременной стратегии конкурирования на рынке.

5 августа в г. Кременчуг состоялся экспортный форум «Кременчуг текстильный 2020». Организатор – Центр Информационной поддержки Бизнеса в г. Запорожье на базе Запорожской торгово-промышленной палаты. Это ежегодное специализированное мероприятие, цель которого — создать дискуссионную площадку для производителей товаров легкой промышленности, дать знания и инструменты по экспорту своей продукции, поиску новых сырьевых рынков, внедрению современных технологий производства и преодолению технических барьеров в торговле. Одним из экспертов Форума стал руководитель практики трансформации Apple Consultиng® Иван Пустовит, который рассказал, почему в коронакризовий период отсутствие скорости и гибкости реагирования на колебания спроса больно ударили по производителям. Иван дал практические советы изменения текущих политик и правил управления, которые помогут быстро и без инвестиций увеличить прибыль за счет достижения максимальной скорости потока от закупки сырья до продажи.

Все мероприятия проведены при поддержке Европейского банка реконструкции и развития в рамках инициативы EU4Business Европейского Союза.

ЕБРР (www.ebrd.com), владельцами которого являются 64 страны и две международные организации, поддерживает развитие рыночной экономики и демократии. Он предоставляет грантовую поддержку малому и среднему бизнесу в Украине с 2010 года. ЕБРР помогает предприятиям привлекать высококвалифицированных консультантов, качественно трансформировать их бизнес, и предоставляет гранты (безвозвратная финансовая помощь) для частичной оплаты услуг консультантов. Финансирование предоставляет Европейский Союз и страны-доноры. Подробнее

27Июл/20

Конкурентное преимущество для бизнесов Запорожья

Вместе с СЕО Apple Consulting® и Адъюнкт-профессором kmbs Юлией Плиевой руководители предприятий, владельцы, то-менеджеры средних и малых компаний различных отраслей запорожского региона овладевали инструментами построения мощного конкурентного преимущества на тренинге «Технология создания решающей конкурентного преимущества». Тренинг состоялся на базе Центра информационной поддержки бизнеса г. Запорожье, основанного на базе Запорожской торгово-промышленной палаты при поддержке Европейского банка реконструкции и развития в рамках инициативы EU4Business Европейского Союза.

Главная проблема украинских компаний — неумение конкурировать. Самый простой путь — играть в ценовые войны, предоставляя более дешевые товары и услуги, объясняя это низкой покупательной способностью/обнищанием населения. На тренинге участникам были представлены инструменты для создания более выигрышной и долговременной стратегии конкурирования на рынке.

«Как показывает мировой и наш опыт, как только Ваша компания сталкивается с постоянным давлением снижать цены или предоставлять другие финансовые блага клиентам, это означает только одно — клиент не видит в Вашем продукте для себя ничего того, что его отличало бы от других и просто не хочет переплачивать. Безумное ценовое давление демонстрирует самом деле отсутствие решающего конкурентного преимущества и то, что Вы плаваете в красном океане», — отметила Юлия Плиева.

Участники познакомились с технологией и инструментарием построения Решающего конкурентного преимущества в логике Теории ограничений. Предлагаемый подход позволяет компании научиться устранять критическую «боль» выделенного сегмента рынка без снижения цены. Среди важных аспектов реализации — это прежде всего логика, которую закладывают компании в свои процессы. Ключевые правила успеха длительно успешных компаний:

Правило № 1. Лучше важнее, чем дешевле. Вы всегда должны думать о том, как предоставить больше ценности своему клиенту, а не снижать цену.

Правило № 2. Доходы раньше, чем расходы. Думайте о том, как увеличивать прибыль, а не как сокращать расходы.

Правило № 3. Нет других правил, делайте все возможное, чтобы понять первое и второе правила!

 

 

06Июл/20

Азбука для производителя: операционная эффективность для МСБ

В рамках инициативы ЕС #EU4Business при поддержке ЕБРР на Базе Центра информационной поддержки бизнеса в г. Харьков, созданного на базе Харьковской торгово-промышленной палаты состоялся тренинг для МСБ региона «Операционная эффективность «азбука» для производства». Автор и тренер — Андрей Колотов, партнер, руководитель практики ТОС Apple Consulting®.

Участие в двухдневной онлайн-программе приняли владельцы и руководители функциональных направлений малых и средних предприятий Харьковского региона. Благодаря поддержке ЕБРР и финансированию в рамках инициативы #EU4Business Европейского Союза участие в тренинге бесплатное.

Тренинг раскрыл глубокое понимание последовательности самостоятельного внедрения изменений в производстве с целью увеличения прибыли без дополнительных инвестиций с помощью логики и методологии Теории Ограничений. Предоставляемые знания предназначены помочь производителям лечить основную «болезнь» производства под заказ — длительный срок выполнения заказов. Участники познакомились с полным инструментарием для ускорения выполнения заказов, а также — существенного увеличения DDP. Это позволит участникам самостоятельно ввести первые шаги методики и подходов на собственных предприятиях и получить результаты уже через 1-3 месяца.

 «Золотое правило Теории ограничений — менеджменту следует воздействовать на тот 1% (ограничения), который генерирует 99% результата вашей системы. Система в целом никогда не покажет результат, больше чем результат самого слабого звена», — отметил Андрей Колотов. Ключевой принцип Теории ограничений — нужно фокусироваться не в улучшении всех составляющих процесса, а на элементе, который ограничивает всю систему.

Первоочередной задачей менеджмента ТОС считает работу над улучшением потока. Это предполагает наличие практического механизма, указывающего производству когда надо остановить производство, тем самым предотвращая перепроизводство. В отличие от традиционного подхода балансировки мощностей, ТОС предлагает балансировки потока и отмены показателей локальной эффективности. Для обеспечения роста системы в ТОС предусмотрен механизм 5 фокусирующих шагов:

  1. установить ограничения системы;
  2. решить, как использовать это ограничение по максимуму;
  3. подчинить все этому решению;
  4. расширить / устранить ограничения системы,
  5. и если оно устранено, вернуться к первому шагу.

Очень частой ошибкой, которую допускают компании после нахождения ограничения, является переход к четвертому шагу.

Основы Теории ограничений для различных сред изложены в книгах автора Теории ограничений Доктора Эли Голдратта. Обязательно присоединяйтесь к дискуссии по внедрению теории ограничений на Facebook. Для тех, кто не знаком с подходами ТОС, предлагаем посмотреть бесплатный онлайн-курс на платформе Prometheus.

 

19Июн/20

Антикризисная платформа Программы ООН для бизнеса Запорожского региона

Запорожская торгово-промышленная палата совместно с ведущими украинскими экспертами открыла серию бесплатных учебно-консультационных мероприятий для бизнеса, реализуемой по проекту «Антикризисная платформа «Объединяем бизнес Запорожского региона — побеждаем кризис вместе! » в рамках Программы ООН по восстановлению и развитию мира и при финансовой поддержке Европейского Союза. Проект стартовал 10 июня.

Два специализированных вебинара провела Юлия Плиева СЕО Apple Consulting®, адъюнкт-профессор kmbs. Она коснулась решения сверхсложных вызовов, перед которыми стоят все предприниматели в условиях мировой пандемии.

В первом вебинаре «В скорости дело. Скорость реакции — это и есть главный ответ на этот кризис» Юлия коснулась логики и механики построения операционных процессов, заточенных на умении реагировать на турбулентные условия изменения спроса. «Коронавирус коснулся каждого бизнеса. И то «массовое поражение» бизнеса, которое мы сейчас наблюдаем, я называю «у страха глаза велики». Если бизнес думает что спрос упадет, то делает соответствующие действия », — подчеркнула Юлия Плиева.

Сейчас ограничением системы для абсолютного большинства компаний является рынок, констатировала эксперт. У всех упали продажи, а у кого-то они совсем отсутствуют в период карантина (в таких сферах, как индустрия развлечений, туризм, кинотеатры, рестораны). Предприниматели знают, что своими мощностями — производственными, логистическими, персоналом — они могут удовлетворить гораздо больше спроса, чем тот, который к ним приходит сейчас и который, возможно, будет приходить потом. Чтобы использовать рынок по максимуму, эксперт дала такую ​​установку владельцам бизнеса: «Сейчас вы не должны терять ни продажи, ни одного заказа, ни одного клиента. Помните об этом, когда кто-то из членов команды говорит: «Ой, этот заказ нам невыгоден». Сейчас вам выгодна любая продажа, которая хоть на одну гривну выше прямых переменных расходов ».

В данной ситуации необходимо провести операционные изменения, которые требуют существенного сдвига парадигмы той бизнес-логики, которая была до коронавирусных историй. «Но этот путь даст не только улучшения процессов в посткарантинний период, он является необходимым условием гибкости и долгосрочного стабильного выживания компании», — мотивировала до введения изменений Юлия.

Юлия дала три ключевые рекомендации для всех предпринимателей:

  1. Используйте пять фокусирующих шагов теории ограничений. Это даст возможность провести операционные изменения, находить бизнес-логику для обеспечения гибкости и долгосрочного стабильного выживания компании.
  2. Откажитесь от локальной эффективности. Работайте над повышением скорости товарного потока, устраните все пробки в потоке.
  3. Думайте и дышите глубоко. «Сейчас бизнес дышит нервно, быстро, иногда теряет сознание и в таком состоянии принимает неправильные решения, — отметила Юлия Плиева, основываясь на наблюдении за клиентами. — Думать глубоко — значит осознать, что все ваши решения — это продукт ваших предположений.

Второй вебинар «Актуальные управленческие дилеммы: как не принимать решения вслепую» раскрыл методологию инструмента принятия сложных управленческих решений (в логике теории ограничений), который позволяет формализовать любой конфликт или дилемму и выявить глубинные потребности, предположения и преграды, а также — сгенерировать решение win win. На примере «карантинных» кейсов компаний участники узнали как с помощью этой простой методологии принимать более мощные решения. Ведь на самом деле большинство таких решений основывается на слабых или даже ошибочных предположениях и имеет фатальные последствия для бизнеса.

«На самом деле большинство управленческих решений основывается на слабых или даже ошибочных предположениях и имеет фатальные последствия для бизнеса», — отметила Юлия Плиева. Например, ориентироваться на то, что после карантина спрос на все сократится и перепрофилировать продуктовую линейку на более дешевую — это подкладывать самим себе «свинью». Так, во время кризиса один из производителей увидел единственный выход в закрытии производства, однако оказалось, что проблема — даже не в падении спроса, а в системе мотивации персонала, которая заблокировала работу всей компании.

Принятие таких сложных решений никак не может происходить эмоционально, интуитивно или исключительно через экономический анализ. Здесь нужен мыслительный дайвинг, ведь большинство управленческих дилемм основывается на ложных предположениях.

«Поскольку никто не знает, каким будет спрос завтра, то единственное, что мы можем сделать — научиться максимально быстро реагировать на его колебания. А еще — помнить о том, что наши предположения могут быть ошибочными, поэтому пытаться думать как можно глубже », — подытожила Юлия Плиева.