Типичные ловушки, съедающие вашу прибыль
31 Июл 2015

На мастер-классе в Киево-Могилянской Бизнес Школе в рамках проекта «kmbs IDEA days» Юлия Плиева, партнер и СЕО в Apple Consulting® выступила с мастер-классом «Типичные ловушки, которые съедают вашу прибыль», на котором раскрыла для участников управленческие ошибки, которые не дают компаниям развиваться. Предлагаем Вашему вниманию несколько полезных тезисов с события, а также отзывы участников мастер-класса:

Почему сейчас финансовые результаты не совпадают с планами? Есть ли исключения? Среди свыше трех десятков руководителей высшего звена компаний различной сферы деятельности, присутствующих на мастер-классе, только один участник отметил удовлетворенность финансовыми результатами деятельности своей компании. «На такое положение вещей влияют два кластера факторов – внешние и внутренние, — утверждает Юлия Плиева. — Первый является наименее управляемым фактором – это комплекс макроэкономических проблем в нашей стране и падение покупательской способности. Например, 2008 – 2009 годы «скосили» огромное количество фирм. До этого большинство из них и даже целые отрасли росли огромными темпами, но происходило это не из-за обладания уникальными рыночными предложениями, а из-за естественного роста рынка. Что же касается второго – кластера внутренних факторов, то именно ним компании в полной мере могут управлять и от эффективности их действий напрямую зависит прибыльность бизнеса (даже при наличии негативных внешних проявлений)».

Устранение ловушки №1 — Без ограничения

Первая ловушка, которая свойственна большинству компаний что ограничения – это данность. Однако Юлия утверждает, что это не так. Компания не должна «падать» вместе с рынком, даже если в вашем сегменте сокращение составляет от 10-20, а то и 30%. Она должна уметь сегментировать рынок и делать выделенным сегментам уникальные предложения ценности. Этот вывод для участников был ярко продемонстрирован на примере поставщика сумочной и чемоданной продукции в различные каналы продаж. В частности, были глубоко проанализированы политики поставщика, которые приводят к финансовым и рыночным проблемам у клиентов – магазинов. А также – было показано новое предложение ценности, которое такой поставщик должен сделать магазинам для повышения своей доли в продажах магазинов. Были названы также примеры из других отраслей: «К примеру, в фешн-индустрии в начале сезона наценка на товары составляет 300-400%, при этом они работают с маржей 20-22%, — отметила Юлия Плиева. — То же самое касается цифровой техники и бытовых товаров, но это связано не с сезонностью, а с выходом новинок. Чем дольше товар «живет» в канале продаж, тем меньше вероятность продать его с прибылью. Поэтому менеджеры должны делать все для сокращения цикла пребывания товара в канале продаж. Потенциал для роста при этом огромен и политические процессы в стране уж никак не связаны с этим».

Устранение ловушки №2 — Сложность – не данность

В своем мастер-классе Юлия Плиева высказала мысль о том, что в реальности сложных систем не существует: «На практике мы сталкиваемся с тем, что крупные компании специально «дробят» себя на подсистемы, устанавливают локальные KPI и оценивают каждый элемент системы отдельно, словно это – «оффшорная зона». Например, падают продажи – активизируется работа в отделе маркетинга, возникает текучесть кадров – появляется HR с командообразующими тренингами и т.д. Здесь заложены огромные финансовые потери в перспективе, поскольку есть множество примеров, когда улучшение локальных KPI просто проедает вашу прибыль. Ваша задача, как управленцев, видеть связи однородной системы, а не ее элементов. Соответственно, Ваша задача – установить такие KPI, улучшение которых неизбежно ведет к следствию – увеличение глобального показателя системы».

В реальности сложных систем не существует. Каждая система управляется встроенной простотой.

По мнению Юлии, у всех этих негативных моментов ключевой ловушкой является заблуждение в том, что сложность – это данность. В реальности сложных систем не существует. Каждая система управляется встроенной простотой. Самое простое, что вы можете сделать уже завтра у себя в компании – устранить всю плохую локальную эффективность, мешающую достижению глобальной цели.

Примеры:

Типичные локальные KPI логистики. Большинство компаний никогда не повезет незаполненную полностью товаром машину. На локальном уровне логисты просчитывают лучшие затраты на тонну перевозимого груза и четко следуют этому критерию. Однако пока компания ожидает накопления нужной партии товара в течение нескольких дней, в каком-то канале продаж этой продукции не было – прямые утерянные продажи. Если сравнить упущенную маржу с той затратой, которая была «сэкономлена» логистами, это несоизмеримые деньги.

Локальные KPI производственников. Очень часто встречающимся является максимальная загрузка производственных мощностей, что считается показателем эффективности вложенных инвестиций. Например, компания имеет «сбалансированную» производственную программу на месяц-три вперед. Но вдруг рост потребления происходит на совсем другой товар. Коммерческий директор просит директора по производству остановить производство одного продукта и переключиться на востребованный рынком сейчас. Однако директор по производству считает затраты на переналадку и тотальное изменение производственной программы и отказывает коллеге. Получается конфликт руководителя производства с руководителем сбыта.

Устранение ловушки №3 – это «бесконфликтность»

На уровне действий между поставщиком и розницей часто возникает конфликт. Розничная сеть давит на поставщика дать ниже цену, больше отсрочку и больше маркетинговых платежей. Поставщик же заинтересован ровно в противоположном. Крайне важно при этом посмотреть на потребности друг друга. Цели у обоих партнеров – законные, здравые и логичные, только вот пути их достижения – ровно противоположные. Одной из ловушек в этой ситуации является мысль о том, что конфликты неизбежны, стало быть – это нормально. Принцип решения вопросов за счет другого – заведомо неуспешный путь, к сожалению, присущий нашему рынку сейчас.

«Конфликты не являются данностью, — считает Юлия Плиева. — В большинстве ситуаций есть win win решение. Более того, если хотите – умение строить по-честному winwin отношения и заключать такие же сделки – это просто другой, более высокий качественный уровень менеджмента. Как только у вас возникает конфликт интересов с партнерами, клиентами или даже среди подразделений, не спешите «прогнуть» оппонента силой авторитета или своего положения, лучше поймите потребности другой стороны и разработайте взаимовыгодные решения. Если вы сегодня за счет кого-то решили свою проблему, завтра это «аукнется» в вашу сторону. Win-win очень сильный фундамент закладывает в долгосрочные партнерские отношения и существуют инструменты, которые позволяют это реализовывать».

Ловушка №4 — Предсказание будущего

Все руководители задавались вопросом, какими будут продажи, скажем, через год. Чем длиннее и детальнее горизонт прогнозирования, тем менее точен прогноз. Тем не менее, существует парадокс: большинство компаний стремится «предсказать будущее» и изобретают самые невероятные и филигранные механизмы для точного прогнозирования, пытаясь при этом «натянуть» определенность на неопределенность. И в этом огромная проблема. Когда происходит отклонение от плана, мы начинаем искать причины внутри, наказывать виновных. Неопределенность – встроенная. Нельзя формировать абсолютно точные значения планов.

Юлия Плиева: «Мы наблюдали много примеров увольнения топ-менеджеров в компаниях, которые так и не выполнили план 2014 года, сотворенному в 2013 году и не претерпевшему никаких изменений. Мир меняется ежедневно, наше окружение уже не то, что было даже вчера, не то, что год назад. Более того, неопределенность будет только увеличиваться далее. Поэтому необходимо задавать такие размеры диапазонов для планирования, чтобы оставаться максимально гибкими. Необходимо отстроить в компании такие процессы, которые позволяют очень быстро реагировать на фактический рыночный спрос. В этом – ключ к финансовым результатам и даже жизнеспособности компании. Например, молочная продукция имеет срок годности от 4 до 21 дней. На резкое изменение спроса даже на таком сроке жизни продукта производство реагирует минимум через 5-6 недель, когда спрос уже существенно изменился. Таким образом, необходимо поменять политики компании, которые тормозят реакцию на изменения на рынке. Неопределенность невозможно просчитать, необходимо максимально быстро реагировать на изменения».

Необходимо отстроить в компании такие процессы, которые позволяют очень быстро реагировать на фактический рыночный спрос. В этом – ключ к финансовым результатам и даже жизнеспособности компании.

Устранение ловушки №5 — Хорошие люди

Человеческий ресурс – один из ключевых капиталов любого предприятия, существенно влияющий на его результаты. Нежелательным явлением для работы часто становятся управленческие решения по работе с персоналом. Опыт показывает, что если многие выводы организации оказываются противоречивыми и даже ошибочными, то возникают такие явления, как апатия, политиканство, подставы, отчаяние у сотрудников и т.д. Участники мастер-класса подтвердили из личного опыта, что чаще всего управленческим решением выступает радикальное «уволить всех», или же более демократическое – «сплотить людей тренингами». В этом кроется последняя ловушка для управленца, суть которой в том, что многие люди – плохие.

«Для успеха своей компании мы должны понимать, что на самом деле многие люди – хорошие, — считает Юлия Плиева. — И для решения возникшей проблемы необходимо с помощью мыслительных процессов найти и заменить то, что диктует «плохое» поведение людей».

Приведенные выше управленческие решения для так называемых «ловушек» для бизнеса могут стать «спасательным кругом» для любой компании даже при значительном сокращении рынка. Экспертная оценка Apple Consulting® финансового эффекта от устранения даже одной из ловушек находится в диапазоне от 10 до 50%.

Отзывы участников мастер-класса:

Наталья Мостепанюк, Business Unit Controller Nestle:

«Мне сегодня было важно понять, чем живет украинский бизнес и какие у них проблемы существуют в операционной деятельности. В нашей компании существует корпоративная система улучшений эффективности работы. Мы ее просто выполняем, не осознавая причинно-следственные связи. Нам просто повезло, что кто-то уже задал правила игры, которые эффективнее, чем существующие сейчас на рынке у других игроков. Мы не задумываемся, почему так, а не иначе. Поэтому для меня важно на этом мастер-классе было отметить взаимосвязь между качественными вещами и финансовыми».

Улугбек Юсупов, Начальник отдела «Метинвест»:

«Сегодня для меня новой была идея, на которой впредь следует всегда фокусировать свое внимание – искать неправильные политики в деятельности компании и устранять их. Это приводит к весьма неожиданным выводам. Устранение привычных действий, вредящих прибыли, позволяет начать более эффективную работу с точки зрения глобального плана – больший доход, повышение качества. Про безопасность, например, если она правильно выстроена, то люди начинают работать в более комфортных условиях. Они начинают думать о том, что они делают, вместо того чтобы «тушить пожары».

Фокус на конкретных ограничениях позволяет не распылять усилия. Спикер нам демонстрировала системы, которые работают в разнобой и что происходит, когда в традиционной системе управления пытаются улучшить отдельные звенья. Эффективнее, когда мы находим слабое звено, работать конкретно с ним, тем самым не увеличивая вес, а усиливая прочность».

Роман Варьянко, Совладелец «b2b-agro Ukraine»:

«Понравились жизненные примеры из работы спикера. Участие в обучении с Юлией будет иметь для меня продолжение, поскольку я вижу, что от этого будет конкретная польза».

Василий Чертков, Директор «Елит Пак»:

«Я уже бывал ранее на семинаре по ТОС по Мыслительным процессам. Сегодня привел своего сотрудника, чтобы сменить и его парадигму. Мне ТОС особенно интересна, так как я собираюсь и дальше посещать ваши мероприятия. Мы внедряли в работу производства ТОС, но проект сейчас немного «хромает». Поэтому нам нужны свежие мысли и постоянно повышать свой уровень знания по ТОС».

Дарья Коцюба, Финансовый директор «Елит Пак»:

«Все понравилось, было несколько интересных моментов лично для меня. Пример, приведенный спикером о необходимости согласованности в локальных и глобальных целях был очень наглядный и понятный. Спикер называл пару книг, которые полезны и интересны. Спасибо за ценное событие!»

ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2024. Все права защищены
Партнер ЕВА