22Авг/17

Эффективное управление затратами предприятий пищевой промышленности

Публикации,

Действенное управление предприятием возможно лишь в том случае, если на нем создана дееспособная система управления затратами, которая позволяет делать выводы о взаимосвязях между подразделениями и соответствующими стоимостными показателями, учитывает использование ресурсов и предупреждает возникновение неоправданных расходов.

Управление затратами в работе компании

Концентрация капитала является катализатором процесса объединения компаний в корпоративные структуры. В течение последнего десятилетия ряды отечественных компаний корпоративного типа в различных отраслях, в том числе и пищевой промышленности, заметно пополнились. Подавляющее большинство из них организационно оформлены как холдинги, так как процесс их образования шел по пути поглощения и объединения уже функционирующих предприятий.

В таких условиях оценка эффективности работы компаний, входящих в холдинг, приобретает первоочередное значение. Ее результаты позволяют не только оптимизировать затраты компании, но и увеличить ее стоимость. Ведь само по себе производство не является завершающей стадией деятельности для промышленного предприятия пищевой отрасли, и оценку его эффективности необходимо производить в комплексе с процессом реализации готовой продукции, учитывая текущую структуру спроса.

Существует несколько путей повышения эффективности производственной деятельности, но все они затрагивают тему поиска внутренних резервов и рычагов управления себестоимостью продукции

Существует несколько путей повышения эффективности производственной деятельности. Наиболее простой – повышение цен, но оно оправдано только при условии слабой конкуренции на рынке, и, кроме того, в отдельных случаях может привлечь внимание контролирующих органов. Другие способы – концентрация усилий на оптимизации товарного портфеля, расширении каналов сбыта и т.п. Так или иначе, все они затрагивают тему поиска внутренних резервов и рычагов управления себестоимостью продукции.

Непосредственным образом в этом процессе участвует и управление затратами. По степени воздействия на производство определенного вида продукции затраты принято разделять на прямые – непосредственно с ним связанные, и косвенные (они же – накладные), которые не могут быть отнесены только на один вид продукции и, как правило, требуют операций по распределению между несколькими видами товаров или направлений производства. Изменение величины затрат, причиной которого служат колебания объема производства, указывает на их принадлежность к виду переменных затрат. Затраты, величина которых не зависит от объемов производства, относятся к постоянным. Кроме того, мы не можем не учитывать существования условно постоянных (смешанных) затрат. Особенность их заключается в том, что величина затрат зависит от объема производства, но причиной, обуславливающей изменение величины таких издержек, является изменение объемов реализации. Типовым примером возникновения такого вида затрат может служить арендная плата складских помещений. Например, для обеспечения определенного уровня реализации достаточно арендовать один склад, но дальнейший рост объемов реализации требует расширения складских помещений – аренды второго склада.

При этом арендная плата увеличивается, и ее размер будет постоянным до момента существенных колебаний объемов реализации. Изменения носят ступенчатый характер.

Управление затратами как система

Деление затрат на постоянные, переменные и условно постоянные используется при проведении анализа безубыточности и связанных с ним показателей, а также при оптимизации структуры реализуемых товаров. Именно эффективное управление переменными, в том числе косвенными, затратами открывает перед менеджментом компаний возможность прогнозирования и управления издержками производства. Однако управление затратами не представляется возможным без наличия первичных данных, сбор которых обеспечивается системой управленческого учета. Практикой установлено, что эффективная система управления затратами должна обеспечивать:

  • оперативность поступления информации;
  • контроль затрат по подразделениям (местам возникновения затрат);
  • возможность отнесения всех видов затрат на определенные виды продукции, что позволит объективно определить себестоимость и ее структуру;
  • информацию для оптимизации товарного портфеля компании;
  • возможность расчета точки безубыточности компании;
  • информацию для анализа структуры и сезонной динамики затрат;
  • возможность прогнозирования и планирования затрат.

Типы предприятий пищевой промышленности

Так как производственный цикл в пищевой промышленности неразрывно связан с реализацией продукции, система управления затратами должна учитывать степень концентрации предприятия на том или ином процессе. В зависимости от специализации предприятия, можно классифицировать по следующим типам.

Предприятия первичной сферы производства — основная деятельность связана с выращиванием и сбором продукции, в своей структуре могут иметь подразделения по первичной переработке-производству продукции (мясные, колбасные, мукомольные цеха и т.п.), в большинстве случаев – невысокой производительности. Продукция таких предприятий представляет собой либо готовый к потреблению продукт, либо промышленное сырье, требующее дополнительной переработки и использующееся в дальнейших циклах вторичной переработки-производства. Эту взаимосвязь можно легко проследить на примере производства соков из плодовых концентратов: предприятия первичной сферы выращивают и реализуют плоды перерабатывающему предприятию (первичной сферы), конечным продуктом деятельности которого является концентрат, проходящий цикл вторичной переработки при производстве сока.

Торговые или дистрибьюторские компании в основном занимаются реализацией сельскохозяйственной продукции или товаров производителей пищевых продуктов. Основу подобных компаний составляют блоки сбыта и закупок. В некоторых случаях закупка осуществляется непосредственно самими менеджерами по сбыту, но, как показала практика, при разделении этих двух функций достигается большая эффективность.

Объединение производственной и сбытовой функций присуще для предприятий-производителей продуктов массового потребления. При этом сбытовая функция характеризуется наличием наряду с оптовыми каналами сбыта (в том числе и за счет использования услуг предприятий торгового типа) также и подразделений мелкооптовых и розничных продаж. Такие компании сочетают в себе черты двух типов бизнес-систем, описанных выше.

В связи с определенными проблемами на ресурсных рынках в пищевой промышленности, некоторые холдинги объединяют в себе не просто произведет во готового продукта и его сбыт, но и первичную заготовку сырья, производство полуфабрикатов, используемых далее в цикле производства конечного продукта. Такого рода объединение дает возможность управлять затратами с целью их оптимизации и повышения маржинального дохода. Кроме того, позволяет снизить риски при выполнении планов, поскольку многие факторы переходят из внешней среды во внутреннюю – в подконтрольную компании.

Необходимо также отметить, что в единой компании, объединяющей в себе производственный и сбытовой блоки, производство находится в большей зависимости от эффективности постановки сбытовой функции, чем в объединениях холдингового типа. Это обусловлено тем, что в рамках единой компании сбытовое подразделение занимается чаще всего реализацией исключительно готовой продукции собственного производства.

В таком случае, если сбыт не реализовал запланированные показатели продаж, то произведенная в соответствии с первоначальным планом продукция «зависает» на складе в виде замороженных оборотных средств, что влечет за собой увеличение издержек. А при условии превышения спроса над производственным потенциалом объем реализации будет ограничен имеющимися в наличии мощностями. В объединениях холдингового типа в случае неэффективной работы сбытового направления производство может прибегнуть к расширению каналов сбыта с помощью сторонних дистрибьюторов. Аналогично при потребности сбытового подразделения в большем объеме продукции наполнение потоков реализации может быть обеспечено размещением производства у сторонних производителей, или же закупкой аналогичной продукции других марок (брэндов). Это позволяет не только избежать дополнительных затрат и усилить товарный портфель, но и сохранить положение на рынке.

Ситуация перед внедрением системы

Потребность в детальном учете и анализе затрат возникает зачастую в преддверии и во время кризисных этапов в развитии компании, или при исчерпании внешних резервов поддержания конкурентоспособного положения на рынке. Среди проблем, оказывающих влияние на создание подобной ситуации, чаще всего называют:

  • высокую зависимость от поставщиков сырья и расходных материалов;
  • уникальность показателей оценки качества, производственной пригодности сырья и готовой продукции (сортность, жирность в молочной отрасли, вид в зерновой и мясной отраслях и т.п.);
  • высокую зависимость от качества сырья и произведенной продукции;
  • повышенные требования со стороны контролирующих органов к качеству произведенной продукции;
  • длительность производственного цикла;
  • высокие риски, связанные с зависимостью от погодных условий;
  • неравномерность производства и высокую зависимость от сезонности;
  • отсутствие возможности точного определения себестоимости различных видов продукции, ввиду использования одних и тех же мощностей для производства различных видов продукции, непрозрачность учета затрат и т.п.;
  • использование некорректных базисных схем распределения затрат;
  • отсутствие методик учета затрат;
  • использование неунифицированных показателей и признаков учета;
  • высокую оборачиваемость товарных запасов;
  • повышенные требования к системе ресурсного планирования, в особенности к планированию денежных потоков.

В зависимости от специализации предприятия можно классифицировать по следующим типам: производственные; торговые или дистрибьюторские; производственно-торговые

Решить эти проблемы путем заполнения «белых пятен» в учете затрат полезной и объективной информации о текущем состоянии предприятия, отсутствии данных для прогнозирования издержек производства и призвана система управления затратами.

Часто компании пытаются создавать подобные системы собственными силами, руководствуясь нежеланием нести дополнительные издержки, связанные с привлечением сторонней консалтинговой компании или опасениями по поводу собственной информационной безопасности. Но постановка системы требует высококвалифицированного и опытного персонала, в противном случае данный процесс значительно растянется во времени и неизбежно будет состоять из постоянных изменений и доработок.

В качестве примера можно привести историю с издержками одного мясокомбината. Его затраты по доставке продукции собственным транспортом одному из основных дистрибьюторов в столице включались в цену реализации только элитной группы мясных изделий, поставки сырья для которой характеризовались регулярными перебоями, что не позволяло обеим сторонам выполнять свои обязательства. Остальной ассортимент продукции, реализуемый с меньшей рентабельностью, доставлялся бесплатно (!). Изменять цену на каждой поставке по условиям договора комбинат не мог и, следовательно, очень редко стоимость доставки покрывалась за счет реализации элитной группы. Занявшись изучением данного вопроса, дистрибьютор продукции мясокомбината вскоре перешел на доставку собственным транспортом, получив более привлекательные цены на элитную группу товара, а комбинат по-прежнему

был вынужден использовать большегрузный транспорт на местном уровне. Отсутствие системы управления затратами комбината стало причиной использования несовершенных нормативов производства и доставки продукции, игнорирования внешних факторов (таких, как изменения конъюнктуры рынка, потребительских предпочтений), попытки использования принципов бухгалтерского учета для принятия управленческих решений. Стоит ли говорить, что положение было исправлено только после обращения руководства в консалтинговое агентство и внедрения профессиональной системы управления затратами.

Разработка и создание системы

Как и при создании любой управленческой структуры, процесс создания системы управления затратами предваряют диагностические исследования, в ходе которых предстоит:

  1. Определить центры финансовой ответственности (ЦФО) и места возникновения затрат (МВЗ) – то есть, на каком участке или подразделении производства возникают затраты, и кто несет ответственность за их размер.
  2. Определить виды затрат для каждого подразделения и компании в целом.
  3. Определить виды доходов для каждого подразделения и компании в целом.
  4. Определить требования к плану счетов.
  5. Изучить аналитические данные на самом нижнем уровне детализации затрат и доходов.
  6. Сформировать справочники аналитики по МВЗ, ЦФО, видам затрат и доходов, план счетов.
  7. Сформулировать требования к процессам учета в контексте их дальнейшей автоматизации.

В качестве примера одного из обозначенных документов можно привести справочник по МВЗ. В результате проведенных исследований предприятие и консалтинговая компания становятся обладателями уникальной информации о существующих на текущем этапе проблемах и рисках, и вместе пытаются найти способы их устранения, формируя план дальнейших работ и мероприятий. Обычно план предусматривает/предполагает:

  • определение основных центров ответственности и МВЗ, которые будут участвовать в системе управления затратами;
  • описание текущего состояния процессов, процедур и документооборота на предприятии. Выявление достоинств и недостатков каждого элемента (операции или документа);

В единой компании, объединяющей в себе производственный и сбытовой блоки, производство находится в большей зависимости от эффективности постановки сбытовой функции, чем в объединениях холдингового типа

  • формирование требований к организации процессов, процедур и документооборота, с учетом их дальнейшей автоматизации в рамках выбранного программного обеспечения (ПО);
  • описание требований к основным справочникам системы;
  • разработка контрольных форм;
  • утверждение предприятием разработанных требований и передача их внедряющей компании;
  • предпусковое тестирование автоматизированной системы и, при необходимости, ее отладка;
  • передача системы в пользование предприятию.

При этом происходит унификация признаков учетных данных (в нашем случае – затрат), определяется набор значений и параметров для использования в справочниках, разрабатывается система кодировки, требования к заполнению, систематизируются наименования элементов в соответствии с требованиями. Примером справочника, учитывающего затраты и доходы на производстве, может служить документ, разработанный для предприятия, специализирующегося на выпуске широкого ассортимента мясных и колбасных изделий. Его структурной особенностью является наличие в составе дополнительного нарезочно-упаковочного цеха для вторичной переработки продукции.

Вышеупомянутый нарезочно-упаковочный цех обеспечивал выпуск продукции в виде не цельных изделий, а порционной нарезки фиксированного веса. Сырьем для цеха служила свежеизготовленная продукция товарного и нетоварного вида, сохранившая потребительские свойства. Кроме того, для нужд основного производства нередко использовалось упаковочное оборудование без отображения данного факта в системе учета. Изначально затраты цеха учитывались как общепроизводственные, что искажало не только производственную себестоимость его продукции, но и всего основного ассортимента предприятия в целом. Дополнительно компенсировалась только стоимость вакуумной упаковки в виде наценки в прайс-листах.

Когда был составлен справочник, выяснилось, что на момент принятия решения об использовании подобного механизма распределения затрат стоимость расходных материалов была сравнительно равномерной по видам и незначительной по отношению к стоимости самой продукции, и практически вся продукция так или иначе проходила процесс упаковки. Кроме того, накладные затраты по возвращаемой из реализации продукции, поступавшей на переработку в цех, не учитывались в составе производственной себестоимости данной продукции, а ложились на весь объем реализации (нередко без учета возвратов).

В результате некорректного управления затратами предприятие оперировало искаженной производственной и полной себестоимостью не только при оценке результатов деятельности, но и в процессах ценообразования, анализа и прогнозирования развития производства. После изучения динамики изменения цен на расходные материалы и, принимая во внимание стабильность объема производства, была выявлена следующая ситуация.

В ходе анализа ситуации было выявлено, что наряду с приростом производственной себестоимости (ПС) основной продукции на 20,29% прирост аналогичного показателя по продукции цеха составил 119,78%.

Такое отклонение можно было бы объяснить увеличением объемов переработки продукции цехом, но за проанализированный период величина затрат нарезочно-упаковочного цеха возросла на 82,71% в расчете на 1 грн. ПС основного производства в условиях стабильности объемов производства. Данный факт указывал на то, что зафиксированное увеличение величины затрат обусловлено внешними факторами, а именно: изменением стоимости расходных материалов. Кроме того, величина отклонения вызвала значительные искажения производственной себестоимости в процессе ее определения с использованием вышеописанного механизма распределения затрат цеха.

По окончании разработки данного блока было выявлено не только несоответствие используемого механизма распределения затрат реальному положению вещей, но и нарушения в отделе снабжения. Проблемы, вызвавшие эту ситуацию, имели следующие варианты решений.

С решением проблем были достигнуты цели, характеризующие функционирование системы управления затратами как эффективное. Предприятие получило инструмент, пригодный в дальнейшем не только для контроля над процессом формирования величины издержек производства, но и для управления ими в зависимости от воздействия различных внешних и внутренних факторов.

Кроме того, появилась достоверная и оперативная информация о текущих затратах, которая могла быть использована для сопоставления с аналогичными данными конкурентов (естественно, при возможности получения таковой) и оценки эффективности работы подразделений или привлечения услуг сторонних организаций для выполнения отдельных циклов на предприятии. Созданная структура являлась полноценной системой, которую можно было представить в виде схемы.

Потребность в детальном учете и анализе затрат возникает зачастую в преддверии и во время кризисных этапов развития компании, или при исчерпании внешних резервов поддержания конкурентоспособного положения на рынке

И хотя данная схема не может служить шаблоном для постановки системы управления затратами на каждом предприятии пищевой промышленности (в силу их специфических отличий), ее вполне можно рассматривать в качестве «навигационной карты» подобного процесса.

Так что, смелее берите в свои руки штурвал управления затратами, господа!

21Авг/17

Как оценить эффективность деятельности вспомогательных подразделений?

Публикации,

Зачем это нужно

При оценке деятельности предприятия большая часть внимания уделяется результатам, достигнутым основными подразделениями. Оценить их эффективность можно по генерируемой прибыли. Но каждое предприятие состоит из множества подразделений, и только некоторые из них приносят прибыль. Функционирование же остальных, вспомогательных служб влечет за собой преимущественно затраты. Безусловно, их деятельность тоже важна, даже необходима, но как определить, какое из подразделений работает «на все сто», а какое вполсилы? Другими словами, не слишком ли высокую цену основные подразделения платят за обеспечение своей деятельности?

Как это происходит

Для основных подразделений в качестве критерия оценки эффективности часто используется маржинальный доход. (Маржинальный доход – часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли). Известна цена производимой продукции, существуют нормы затрат на ее производство. Как правило, нормируется практически все – от расхода прямых и вспомогательных материалов до процента отходов. Если нормативы затрат не превышаются, план производства выполняется и при этом качество продукции держится на должном уровне – результаты деятельности можно считать удовлетворительными.

Нормирование применимо для стандартных, повторяющихся процессов. Для вспомогательных же подразделений использовать нормирование можно только для некоторых работ. Вместе с тем, необходимо оценивать деятельность всего комплекса работ подразделения. Задачу определения эффективности можно поставить еще шире – а нужно ли предприятию вообще выполнение тех или иных работ? Действительно ли они жизненно необходимы подразделению-заказчику?

Обычно анализ экономической эффективности деятельности вспомогательных подразделений практически не производится. Используется принцип «что было хорошо вчера, то хорошо и сегодня». За точку отсчета принимается объем работ, производимых службой, и сумма затрат на обеспечение ее деятельности. На каждую службу выделяется бюджет, и если он не превышается, значит, служба сработала хорошо. А если затраты возросли, руководитель службы всегда сможет обосновать это действительным или мнимым ростом объема работ, особенно если руководство предприятия не сильно вникает в технические нюансы.

Методы планирования бюджетов вспомогательных подразделений приведены в табл.1. Кратко рассмотрим их преимущества и недостатки.

При выделении фиксированного бюджета денежных средств существует риск, что он окажется недостаточным для проведения всех необходимых работ. С другой стороны, если в данном периоде расходы на ремонты окажутся меньше выделенной суммы, разница может быть израсходована на второстепенные цели. В любом случае, сумма затрат известна заранее, и все работы будут запланированы исходя из нее.

В случае привязки бюджета к результатам деятельности предприятия (прибыль, объем выпуска, перевыполнение плана) повышается мотивация качественного выполнения работ, от которых зависят эти результаты. Остальные преимущества и недостатки аналогичны ситуации, описанной выше.

Нормирование затрат возможно для подразделений, в которых выполняются стандартизованные, однообразные работы. Если существует возможность выделить базовый показатель, от которого зависит объем затрат, такой подход будет вполне оправдан.

Часто используется метод обоснования затрат. Руководители подразделений сами составляют бюджет, а потом доказывают его «правильность» вышестоящему начальству. Преимуществом такого подхода является гибкое регулирование объемов работ для конкретной ситуации. Необходимые работы не будут исключены из плана, а малозначимые, наоборот, будут отклонены, особенно при нехватке денежных средств. Недостатком является отвлечение руководства предприятия на контроль актуальности запланированных работ.

В любом из описанных случаев руководству предприятия передается на рассмотрение перечень необходимых работ и сопутствующих им затрат. Руководство предприятия принимает решение о необходимости проведения тех или иных работ, и оно же решает, какую сумму выделить на их проведение.

Как должно быть

Услуги вспомогательных служб нужны для обеспечения деятельности основных производственных подразделений. И именно основные подразделения должны решать, какие услуги им необходимы, а какие излишни.

Критерием востребованности тех или иных услуг (работ) должен служить заданный уровень рентабельности основных подразделений. Под рентабельностью понимается отношение прибыли к выручке от реализации. Прибыль равняется разнице между выручкой и полной производственной себестоимостью, которая состоит из прямых производственных затрат и накладных общепроизводственных издержек. В свою очередь, общепроизводственные издержки состоят преимущественно из услуг вспомогательных служб, оказываемых основным подразделениям.

Необходимый уровень рентабельности должен устанавливаться собственниками предприятия. Исходя из этого, определяется лимит накладных затрат для основных подразделений.

Услуги можно проранжировать по уровню значимости (необходимости) для подразделения-потребителя. Например, приобретение и установка кондиционера должны иметь более низкий уровень приоритета, чем проведение ремонта производственного оборудования. Такой подход мотивирует руководство основных подразделений требовать от вспомогательных снижения затрат на их услуги, так как это должно позволить включить в свой бюджет услуги более низких уровней приоритета.

Кроме затратного подхода необходимо использовать и нефинансовые показатели, так как излишняя экономия на затратах может сказаться на качестве выполнения ремонтов. К таковым можно отнести:

  • ритмичность работы оборудования
  • процент брака из-за отказов или неточной наладки оборудования
  • сроки между ремонтами
  • время простоя в ремонте
  • срок службы оборудования.

Замену старого оборудования на новое, приобретение нового оборудования, проведение дорогостоящих капитальных ремонтов целесообразно рассматривать как инвестиционные проекты. Текущие затраты нужно сопоставить с будущей экономией затрат или увеличением прибыли, рассчитывать показатели эффективности инвестиций.

Особенности

Подходы к оценке эффективности деятельности могут иметь свои особенности для каждой из служб.

Практически на каждом предприятии существуют:

  • Ремонтные подразделения.
  • Транспортная служба.
  • Отдел АСУ (IT – подразделение).
  • Хозяйственные подразделения.

Для ремонтных служб целесообразно выделить регулярно повторяющиеся работы и пронормировать их. Так же можно сравнить их стоимость со стоимостью сервисного обслуживания, которое может предоставляться производителем оборудования или сторонними фирмами. Для оценки эффективности управления запасами запчастей и материалов можно использовать коэффициент оборачиваемости остатков. Это позволит с учетом уровня рентабельности бизнеса оценить недополученную прибыль в связи с замораживанием денежных средств в этих остатках.

Так как услуги, предоставляемые транспортной службой, достаточно стандартизованы, имеет смысл определить тарифы на погрузочно-разгрузочные операции и перевозку единицы груза по группам автомобилей и видам перевозок. Это позволит подразделениям-заказчикам сравнить стоимость перевозок с аналогичными услугами сторонних перевозчиков. Кроме того, автохозяйство можно рассматривать как прибыльное подразделение, предоставляющее услуги на сторону. В таком случае в основе оценки эффективности может лежать ожидаемая рентабельность бизнеса.

Для отдела АСУ необходимо выделить предоставляемые им виды услуг (сервисов). Далее следует определить их параметры, по которым будет производиться оценка стоимости каждого их вида, а так же базовые параметры для распределения по потребителям. Стоимость может определяться как в расчете на одного потребителя, так и на единицу услуги. В качестве единиц услуг могут выступать сетевой трафик, количество отпечатанных листов, человеко-часы технической поддержки и т.д.

Для оценки необходимости закупки или модернизации компьютерной и офисной техники целесообразно разработать систему показателей оценки ее использования.

Оценить эффективность деятельности хозяйственной службы достаточно тяжело. Это связано с большим разнообразием работ, производимых этой службой. К ним относятся уборка территории, обеспечение питания и проживания сотрудников предприятия, а так же другие подобные работы. Для некоторых работ приемлемо использовать сравнение со стоимостью аналогичных услуг сторонних организаций. Если в состав хозяйственной службы входят подразделения, генерирующие выручку (гостиница, магазин, столовая и т.д.), показателем их деятельности может служить прибыль. Однако, основное предназначение этих подразделений состоит в обслуживании работников предприятия, что предполагает цены ниже рыночных. Это ограничивает возможности оценки по уровню рентабельности, но в любом случае необходимо знать размер прибыли, так как содержать убыточный бизнес не всегда целесообразно даже в рамках социальных программ.

20Авг/17

«Вспомогательный» учет

Публикации

Для принятия эффективных управленческих решений необходимо учитывать и контролировать затраты во всех подразделениях. И если при создании системы управленческого учета на предприятии львиную долю внимания руководство уделяет производству, сбыту и снабжению, то вспомогательные подразделения остаются некими «Черными ящиками». Как решить эту проблему?

В настоящее время на большинстве предприятий предпринимаются шаги по постановке и усовершенствованию управленческого учета. Было бы неверным сказать, что существуют предприятия, на которых управленческий учет полностью отсутствует. Даже если процесс получения управленческой информации не формализован, его элементы в том или ином виде присутствуют на каждом предприятии. Совершенствование этого процесса приводит к необходимости его систематизации, приведению к единому стандарту для всех подразделений. Соответственно, требуется создание системы управленческого учета, служащей менеджменту предприятия базой для принятия управленческих решений в сфере планирования, учета и контроля.

Очевидно, что хорошая система должна охватывать все предприятие. Вместе с тем, львиную долю внимания руководство уделяет производству, сбыту и снабжению. И неудивительно – именно эти подразделения в большей степени ответственны за генерацию прибыли и экономию затрат. Однако, в условиях все более ужесточающейся конкуренции становится жизненно необходимым управлять затратами во всех подразделениях без исключения. Тем более, что в зависимости от используемой технологии и возраста парка оборудования затраты вспомогательных подразделений могут составлять значительную сумму.

Обычно руководитель четко представляет, какие производственные процессы происходят на предприятии и какие затраты с этим связаны. Вспомогательные же службы, как правило, остаются неким «черным ящиком». Информация попадает на вход и выход в виде суммы, планируемой на закупку ТМС. (ТМС – товарно-материальные средства. Для вспомогательных подразделений это в основном запасные части и ремонтные материалы). Контролю исполнения планов тоже не присуща детализация – если нет существенных перебоев в работе оборудования и не превышен лимит закупок материалов, плановые показатели считаются достигнутыми. Необходимо подчеркнуть, что во внимание принимается сумма именно закупки, а не реально понесенных затрат. Обоснование бюджета ремонтной службы производится буквально «на пальцах» – главный механик доказывает необходимость приобретения именно этих материалов, и именно сейчас. Причем обсуждается приобретение только ключевых, самых дорогостоящих запчастей. Сказать же точно, для чего нужна любая из закупаемых деталей, может только мастер, который внес ее в заявку на закупку. И только он знает, когда она потребуется. Возможно, без этой детали в ближайшее время остановится конвейер, а может, она будет лежать на складе просто на всякий случай.

Разберемся, чем вызвано такое положение вещей. В первую очередь, обратим внимание на документооборот. Возможно ли на базе существующей отчетности получить нужную информацию, или требуется внесение изменений?

В качестве примера рассмотрим отдел главного механика (ОГМ) типичного производственного предприятия. Проанализируем документы, участвующие в процессе планирования, контроля и учета деятельности подразделения.

Основной документ, регламентирующий проведение плановых ремонтов – график ППР (планово-предупредительных ремонтов). Он представляет собой план ремонтов групп оборудования с указанием степени их капитальности (осмотр, текущий, средний, капитальный). Это дает возможность только косвенно оценить время простоя оборудования и сопутствующие этому затраты. С учетом того, что для ремонта используется большое количество наименований запчастей и материалов, получить точную сумму затрат представляется практически нереальным.

Ежемесячно составляются заявки на приобретение ремонтных материалов. Такая заявка содержит перечень материалов, которые необходимо приобрести. Но в случае нехватки денежных средств – какие позиции можно урезать и насколько? Для ответа на этот вопрос нужно знать, для каких целей предназначен тот или иной материал. Иногда в заявке возле некоторых наименований материалов делается примечание, например «насос НПВ-20». Вроде бы понятно, для чего предназначен материал, но на предприятии подобных насосов может быть несколько десятков, да еще и в разных цехах. Из-за отсутствия стандартизованного перечня МВЗ невозможно определить предназначение материала. (МВЗ – место возникновения затрат. Этим термином называют единицу оборудования, участок или цех, для которого учитываются затраты.)

Материальные отчеты и ведомости остатков на складе. Эти документы позволяют получить данные об остатках на складе и в цехах. Составление сводного документа на их базе не производится, и этому есть свои причины, которых мы коснемся ниже.

Графики выхода на работу, табеля, журналы выдачи заданий. Из них можно получить достаточно детальные данные о трудозатратах подразделения. Журналы выдачи заданий содержат фамилии работников и работы, порученные им для выполнения. Обычно указывается МВЗ (в произвольной форме), для которого производились ремонтные работы. Количество часов, затраченных на работы по каждому МВЗ и тарифная ставка работников не указывается.

Итак, перечислим недостатки документооборота службы главного механика, не позволяющие использовать его для создания полноценной системы управленческого учета. Их можно свести к трем основным:

  • Непрозрачность планирования и учета.
  • Отсутствие детализации, неполнота информации.
  • Несопоставимость данных, используемых в различных документах.

Под непрозрачностью подразумевается невозможность проследить путь каждой цифры сводного документа от первичных данных до итоговых сумм. Это существенно ограничивает возможности руководства разобраться в затратах ремонтной службы. Например, не видно, для каких групп оборудования запланировано приобретение запчастей. Соответственно, невозможно оценить, насколько остро они необходимы, когда и в каком количестве.

Несопоставимость данных возникает из-за отсутствия на предприятии формализованных справочников ресурсов, МВЗ и статей затрат. Одни и те же материалы могут называться по-разному, а различные, наоборот, могут иметь одинаковые названия. Это приводит к невозможности консолидации данных из различных документов в сводные формы. Возьмем, например, такой вид материала, как обыкновенные водопроводные трубы, используемые в каждом цеху, где есть водопровод. Проследим, как один и тот же материал может отражаться в различных документах:

Заявка цеха А. «Труба стальная d=25, потребность 150 метров»

Заявка цеха Б. «Трубы 25 мм, потребность 100 кг»

Ведомость остатков на складе. «Труба водопроводная. Остаток – 1,2 тонны»

Очевидно, что при попытке определить суммарную потребность предприятия по закупке данного материала становится весьма проблематично, если не невозможно. Не исключена ситуация, когда уже имеющийся на складе материал будет закуплен еще раз, только с другим названием.

Отсутствие единых по предприятию справочников создает проблемы не только при закупке ТМС. Для корректного распределения затрат на выпускаемую продукцию требуется информация о затратах на обслуживание и ремонт. Обычно производится распределение общей суммы ремонтных затрат на себестоимость продукции пропорционально прямому труду, количеству или стоимости произведенной продукции. При таком подходе неизбежно искажается реальная картина себестоимости.

Привязка к МВЗ и статьям затрат позволяет намного точнее произвести распределение затрат ремонтных подразделений на продукцию. Отпадает необходимость распределения общей суммы затрат и появляется возможность использования данных учета ремонтной службы непосредственно в учете остальных подразделений.

Использование в документообороте МВЗ облегчает и такую задачу, как контроль целевого использования ТМС. Иначе практически невозможно проконтролировать, на какие цели будут пущены закупленные материалы. К примеру, краска, необходимая для покраски оборудования, может быть использована для покраски стен.

Подобная ситуация складывается как при проведении текущих ремонтных мероприятий, так и в связи с капитальными затратами на переоснащение парка оборудования.

Коротко обозначим действия, которые нужно произвести в процессе постановки управленческого учета во вспомогательных подразделениях:

  1. Описание бизнес-процессов предприятия. Производится описание происходящих бизнес-процессов и сопутствующих им информационных потоков. Требуется для определения нужного уровня детализации учета по МВЗ и статьям затрат.
  2. Создание справочников МВЗ, статей затрат, ТМС и др. Разрабатываются принципы составления и кодировки справочников. Согласно требованиям к полноте информации создаются новые справочники или дорабатываются существующие. Производится кодировка справочников, облегчающая дальнейшее их использование.
  3. Доработка документооборота.

В существующие документы при необходимости добавляются поля «МВЗ», «статья затрат». Создаются недостающие формы документов – как первичные, так и сводные.

Как уже было отмечено, постановка управленческого учета во вспомогательных подразделениях необходима не как самоцель, а как часть общей системы предприятия. Для интеграции вспомогательных подразделений в систему управленческого учета предприятия следует предпринять следующие шаги:

  1. Доработка документооборота. Разрабатывается форма сводной заявки на закупку ТМС по ремонтной службе. В заявке предусматривается корректировка потребности с учетом существующих и планируемых остатков. Сводная заявка интегрируется в общий по предприятию бюджет закупок ТМС.
  2. Пересмотр механизма расчета себестоимости. Пересматриваются методики расчета себестоимости продукции. В калькуляции себестоимости производится корректное разнесение затрат на ремонт по статьям затрат и видам продукции. Использование общей по предприятию аналитики обеспечивает прозрачную связь между калькуляцией себестоимости, отчетом о прибыли и бюджетом движения денежных средств.
  3. Доработка регламента управленческого учета предприятия. Внесенные в систему учета изменения формализуются, описывается новый порядок составления и подачи документов. Определяются сроки подачи документов, ответственность за их составление.
19Авг/17

Как не забуксовать, увеличив обороты

Публикации

Растущая конкуренция на рынке и динамичный рост самой компании значительно повышают требования к системе ресурсного планирования в торговых компаниях. Но если проблем в управлении оборотными средствами все же не удалось избежать, для их решения потребуется целый комплекс мероприятий.

C целью оптимизации системы ресурсного планирования, а именно – системы планирования продаж и закупок, одна крупная торговая компания (далее Компания) решила осуществить соответствующий проект с привлечением внешних консультантов. Компания является одним из лидеров рынка в своей отрасли, постоянно расширяет ассортимент и объемы деятельности. Ее динамичный рост, а также растущая конкуренция на рынке значительно повысили требования к системе ресурсного планирования. Выросли объемы необходимых оборотных средств, цены начали снижаться вследствие роста давления со стороны конкурентов, клиенты стали более требовательными из-за превышения предложения над спросом. В сложившейся ситуации существующие в Компании подходы к планированию и управлению оборотными средствами оказались недостаточно эффективными, вследствие чего возникли следующие проблемы:

  • объемы фактических складских запасов превысили заданные нормативные значения;
  • участились случаи возникновения неликвидных остатков продукции;
  • нехватка денежных средств для оплаты счетов поставщиков;
  • недостаточная с точки зрения руководства эффективность планирования;
  • недостаточная взаимосвязь процессов планирования закупок и продаж;
  • вероятность потери некоторых важных клиентов.

Возможные последствия совокупности таких проблем в целом – банкротство компании.

При тесном сотрудничестве с персоналом Компании консультанты провели тщательный анализ существующих бизнес-процессов и предложили ряд решений, позволяющих не только решить эти проблемы, но и повысить эффективность, а. следовательно, доходность и стоимость бизнеса. Были предложены следующие решения:

  • система скользящего планирования;
  • классификация товарного ассортимента по методам ABC- и XYZ-анализа;
  • автоматизация планирования товарных позиций из групп В и С;
  • комбинирование методов планирования закупок MRP (Material Reasourses Planning) и StC (Statistical Inventory Control);
  • автоматическая взаимосвязь процессов планирования продаж и закупок;
  • анализ и контроль задолженности покупателей с установлением ее лимитов;
  • контроль и лимитирование планов дочерних представительств;
  • метод линейной свертки критериев для комплексной оценки товара, поставщика, клиента;
  • системное управление текущими заказами;
  • автоматическое формирование плановых форм доходов и расходов, а также движения денежных средств в различных аналитических срезах;
  • анализ рентабельности товаров с учетом длительности финансового цикла и стоимости привлекаемых под пополнение оборотных средств кредитных ресурсов;
  • техническое задание к последовательному внедрению предложенных разработок в существующую в Компании учетную систему.

Необходима скоординированная оптимизация системы закупок и продаж

Для решения проблем, описанных выше, следует осуществить ряд мероприятий, позволяющих оптимизировать систему управления оборотными средствами (см. табл.)

Рассмотрим управляющие параметры системы планирования продаж и закупок. Система закупок является не менее важным бизнес-процессом, чем продажи. Правильнее сказать, что данные два процесса неразрывно связаны, поэтому только их скоординированная оптимизация может дать желаемый эффект. Из взаимосвязи планов продаж и закупок товаров строится торговый баланс, отображающий баланс движения денежных средств от торговой деятельности. То есть выплаты поставщикам за закупленные товары и поступления от покупателей за отгруженные им товары. Автоматическое формирование торговых балансов позволяет оперативно анализировать выполнение планов с точки зрения движения денежных средств, а также корректировать и прорабатывать различные сценарии планов.

Требования к организации эффективной системы продаж

Для организации эффективной системы продаж необходимо снять противоречие в мотивации персонала по продажам и целях стратегических планов компании.

Стратегическое планирование определяет курс действий компании на ближайшие 3-5 лет (в зависимости от отрасли деятельности и доступных компании ресурсов и инструментов планирования). В соответствии с утвержденной стратегией устанавливаются конкретные показатели деятельности компании и отдельных ее подразделений, по которым будет оцениваться успешность выполнения стратегических планов.

Только скоординированная оптимизация продаж и закупок дает эффект

При оперативном планировании, верхним пределом которого является год. возникает некоторое противоречие. Чем более динамичен и непредсказуем рынок, на котором работает компания, тем более ярко выражено это противоречие. Учитывая особенность стимуляции сбытовой деятельности в большинстве торговых компаний, а именно – оплату труда менеджеров по сбыту в виде процентов от осуществленных продаж (и/или поступления денежных средств за проданную продукцию), привязывать контроль выполнения планов только лишь к стратегическому либо оперативному плану неэффективно (возможно затоваривание складов и закупка/производство ненужной продукции). В связи с этим целесообразно контролировать выполнение планов, как по стратегическим, так и по оперативным. Годовые бонусы эффективно устанавливать по анализу выполнения стратегического плана, месячные – но анализу выполнения оперативного плана, квартальные бонусы можно устанавливать и по стратегическим, и по оперативным планам, в зависимости от специфики деятельности компании. Таким образом, устанавливая комбинированную систему мотивации персонала, ответственного за сбыт продукции компании, можно добиться выполнения стратегических планов развития компании, а также более эффективно управлять оборотными средствами в краткосрочном периоде.

Скользящее планирование

С целью повышения точности и объективности составляемых планов, а также оперативного реагирования на изменения факторов, влияющих на объемы деятельности компании (в особенности торговой), целесообразно использовать систему

скользящего планирования. Данная система заключается в том, что по истечении определенной части планового периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода, и продолжаются планы на период, равный истекшей части планового. Учитывая важность стратегических планов, скользящее планирование вводится в рамках годового плана, который в свою очередь находится в рамках выработанной в компании стратегии.

В пределах квартала планирование ведется помесячно: 1-й месяц точный план (на основании уже имеющихся заявок от клиентов, с детализацией но неделям]. 2-й и 3-й – приблизительно [составляется, скорее, по интуитивным ожиданиям менеджеров по продажам, чем по конкретным заявкам клиентов: понедельная разбивка происходит с помощью статистических методов). В пределах месяца планирование необходимо вести по неделям. Это позволит более оперативно реагировать на заказы покупателя и точнее планировать сроки производства и поступления заказанного товара на склад. Недельный план затем разбивается по дням. Такая разбивка проводится на основании рассчитанных статистическим путем коэффициентов распределения объемов продаж по дням недели.

Скользящее планирование в пределах месяца ведется с периодичностью в две/три недели (в зависимости от календарной разбивки месяца). Недели планируются по календарному признаку, т.е. с понедельника по пятницу (субботу). При этом планы в пределах месяца корректируются на его оставшуюся часть, но не продлеваются на следующий месяц, во избежание двойного месячного планирования.

Лимитирование размера дебиторской задолженности

Для предотвращения ситуации не­погашения клиентом своей задолженности перед компанией за отгруженную продукцию целесообразно использовать лимиты сумм задолженностей, сверх которых решение о продолжении отгрузки рассматривается руководителем сбытового подразделения либо директором по продажам. Этот подход применяется совместно с отслеживанием просроченной задолженности. Отличие заключается в том, что лимиты устанавливаются для текущей (непросроченной) задолженности и предполагают оценку платежеспособности каждого конкретного клиента.

Лимиты рассчитываются только для клиентов, которым уже осуществлялись продажи. Для новых клиентов они либо не устанавливаются, либо принимаются на среднем уровне по аналогичным, используемым для анализа покупателей в компании показателям.

Показатели для расчета лимитов определяются директором по продажам, исходя из приоритетности и значимости. Например, можно применять следующие оценочные параметры:

  • процент от среднемесячных продаж клиенту;
  • постоянный/непостоянный клиент;
  • стратегическая важность клиента – потенциал;
  • платежная дисциплина клиента;
  • отношение доли в товарообороте к доле в ДЗ;
  • динамика роста продаж.

Среднемесячные закупки показывают средний объем закупаемых клиентом товаров за месяц. Признак «постоянный/непостоянный клиент» характеризует лояльность данного клиента к продукции Компании. Чем дольше клиент работает с Компанией, тем больший кредит доверия он должен иметь. Стратегическая важность клиента определяется его потенциалом (потребности в предлагаемой Компанией продукции). Чем выше потенциал клиента, тем важнее мотивировать его делать закупки. Платежная дисциплина клиента характеризуется тем, как он придерживается обусловленных сроков оплаты. Если клиент всегда платит вовремя, то он снова-таки заслуживает большего доверия. Отношение доли покупателя в общем товарообороте к его доле в формировании общей дебиторской задолженности по Компании показывает, насколько существеннее клиент формирует доходы Компании, нежели замораживает ее оборотные средства. Динамика роста продаж клиенту отображает, какими темпами он увеличивает объемы закупок в Компании. Если этот рост стремительный, то логично увеличивать на соответствующую величину размер лимита по задолженности для такого клиента.

Требования к организации эффективной системы закупок

Управление запасами является неотъемлемой частью управления закупками, поскольку от величины запасов зависят их объемы. Система управления запасами должна осуществлять следующие функции:

  1. Учет движения запасов в натуральном и стоимостном выражении;
  2. Формирование оптимального портфеля товаров;
  3. Установление норм параметров запасов;
  4. Автоматизация процесса закупки товаров.

Как эти функции реализовать на практике?

    1. Для создания автоматизированной системы управления запасами необходимо, чтобы эта информация содержалась в базе учетной системы, модуль которой будет контролировать и планировать движение запасов. С этой целью можно организовать ежедневную выгрузку такой информации в базу данных. Идеальный вариант – ведение учета прихода и отгрузки товаров непосредственно на складах в модуле складского учета учетной системы. При условии подключения компьютеров на складе в сеть система будет отображать движение и остатки товаров на складах в режиме реального времени.
    2. Формирование оптимального портфеля товаров подразумевает периодический (ежемесячный/ежеквартальный) анализ в разрезе товарных позиций следующих показателей:
      • оборачиваемость;
      • маржа;
      • среднемесячная рентабельность капитала.

Как основной показатель может фигурировать рентабельность капитала. При уровне рентабельности ниже минимально установленного товар рассматривается для исключения из ассортимента. Рекомендуется также ввести систему распределения накладных расходов, связанных с закупкой товара (транспортные расходы, стоимость привлеченных кредитных ресурсов), непосредственно на себестоимость соответствующих товарных позиций. Это позволит определить товары, прибыль от продажи которых не позволяет покрыть распределенные на них расходы.

  1. Нормативы запасов (управляющие параметры) устанавливаются, исходя из фактической оборачиваемости товаров, рассчитанной статистически на основании прошлых периодов, в размере двухнедельного (к примеру) оборота. Минимальный уровень запасов определяется, исходя из доходности товаров. Под прибыльностью понимается маржинальная прибыль. Чем выше доходность, тем большим должен быть МТЗ (материально-технический запас), чтобы снизить вероятность отсутствия более прибыльных товаров на складе.
  2. Автоматизация процесса закупки подразумевает формирование оперативного плана закупок по мере заказов товаров покупателями и достижения товарами нижней границы норматива. Для управления закупками используются 2 метода:
    • SIC – управление запасами по точке заказа, осуществляется для товаров группы С на основании статистических данных прошлых периодов.
    • MRP – управление запасами по технологии MRP для товаров группы А (в некоторых случаях и для В – в зависимости от структуры ассортимента). Поставка товаров на основании оперативных планов менеджеров. Метод MRP в определенной мере базируется на системе планирования JIT (Just-in-time — точно в срок). Данная система подразумевает, что товары заказываются с таким расчетом, чтобы их доставка на склад осуществлялась как раз в тот момент, когда покупатель планирует их оттуда забрать.

Управление кредиторской задолженностью на оперативном уровне

Система скользящего планирования повышает точность и объективность

Поскольку временные периоды оплаты закупленного товара и поступления денежных средств от его реализации не совпадают, а анализ этой взаимосвязи не проводится, при погашении задолженности поставщикам не учитывается, насколько «выгодным» является поставщик с точки зрения движения денежных потоков. При принятии решения о погашении задолженности перед поставщиками необходимо анализировать оперативность поступления денежных средств за закупленную у данного поставщика продукцию. Если продукция поставщика реализуется быстро и также быстро поступают денежные средства за нее. то ситуация, когда оплачиваются счета прочих поставщиков, а по данному возникают задержки в оплате, неправильна.

Можно учитывать и плановые денежные поступления, которые должны быть оплачены покупателями до конца периода (месяц/квартал). При этом учитывается общая фактическая задолженность на текущую дату, а также сумма погашения задолженности за прошлые периоды и за отгруженную в данном периоде продукцию. Вместе с фактическими закупками и оплатами покупателей за эту продукцию можно учитывать закупки и поступления, которые ожидаются до конца текущего периода. Имея под рукой такой отчет по каждому из отношений поступлений и закупок, можно проводить ранжирование поставщиков с точки зрения очередности погашения кредиторской задолженности. Поставщику, имеющему более высокий ранг, необходимо погашать задолженность в первую очередь.

В учетной системе должна быть предусмотрена возможность введения лимитированной суммы к оплате, после чего автоматически формируется рекомендуемое распределение сумм к оплате по поставщикам в зависимости от денежных поступлений за продукцию поставщиков, а также от рентабельности их продукции. Все поставщики располагаются по мере убывания выбранного показателя («Отношение общих поступлений к общим закупкам, %» либо «Доля в прибыли, %», либо «Рентабельность, %»). Погашается в первую очередь задолженность перед поставщиками, имеющими более высокий подобный показатель. Остаток суммы к распределению уменьшается по мере погашения задолженности более приоритетных поставщиков.

Данный подход эффективен в краткосрочном периоде. например, при распределении лимита денежных средств на оплату счетов и задолженностей. К тому же сумма денежного лимита должна быть ниже необходимых сумм к оплате, иначе никакой проблемы с распределением не возникает. В долгосрочной перспективе, естественно, все счета должны быть оплачены.

Организация внедрения методологических разработок в IT-системы

В настоящее время практически во всех крупных компаниях учет автоматизирован. Степень автоматизации и практическая эффективность программного обеспечения варьируются довольно широко: от простых бухгалтерских программ до систем управлением предприятием ERP-класса. Необходимость оперативного принятия решений и взаимосвязи бизнес-процессов в компании требуют комплексного внедрения методологических разработок в учетную систему, которая генерирует информацию и позволяет получать ее в необходимом для принятия решений виде. Задача внешних консультантов заключается в выявлении существующих в компании проблем, выработке совместно с персоналом компании путей их решения и постановке задачи для штатных программистов (или для IT-компании) по внедрению данных решений в существующую учетную систему либо установке новой.

Безусловно, будущее за полной автоматизацией хранения и получения информации и максимально возможной автоматизацией принятия решений на основании этой информации. Степень автоматизации принятия решений зависит от многих факторов, например, таких как технические и финансовые возможности компании, стабильность рынка, специфика деятельности компании и пр. На сегодняшний день наиболее эффективно комплексные задачи финансового учета и планирования могут быть решены при помощи внедрения в компании систем ERP-класса. Такие системы позволяют устанавливать взаимосвязь между различными функциональными направлениями в компании, хранить большие объемы информации, обеспечивать к ней оперативный доступ, подавать информацию в необходимом для принятия решений виде и т.д., но вместе с тем их внедрение требует значительных финансовых вложений.

Однако опыт показывает, что описанные выше задачи в отдельных случаях могут быть также эффективно решены и в системах не только ERP -класса. Это могут быть системы, являющиеся изначально лишь учетными, но позволяющие осуществлять разработку и внедрение различного рода модулей для решения управленческих задач. В любом случае выбор остается за компанией. В зависимости от конкретного случая принимается решение в пользу хранения больших объемов информации и оперативности ее обработки при высокой стоимости программного обеспечения либо несколько худших значений указанных параметров, но с меньшими затратами на внедрение.

18Авг/17

Цена из ниоткуда

Публикации,

Достижение финансовой синергии способно существенно повысить стоимость компании и обеспечить необходимыми инвестиционными ресурсами для реализации перспективных проектов.

В бизнесе синергия очень часто выступает дополнительным аргументом при обосновании целесообразности осуществления тех или иных действий, например, слияний и поглощений (М&А). Для рассмотрения возможности слияния, покупки или совместной работы крупных компаний менеджмент всегда проводит анализ величины предполагаемых эффектов синергии с целью определения дополнительного дохода или экономии. «Просчитать его можно, сопоставив затраты на «создание» эффекта синергии (например, затраты на слияние или поглощение, создание собственной системы дистрибуции, собственного банка и пр.), в зависимости от того, за счет чего мы планируем получить синергетический эффект. А далее – спрогнозировать доходы и затраты, связанные уже с непосредственной «жизнью» бизнесов в новой ипостаси», – отмечает Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting. «Финансовое моделирование позволяет определить качественный и количественный эффект, который теоретически может быть достигнут в результате М&А. Тем не менее для того чтобы добиться такого эффекта, необходимо провести целый комплекс мероприятий. При слияниях и поглощениях крупных компаний очень часто требуются годы и сотни миллионов долларов инвестиций, чтобы получить на практике тот эффект, который теоретически планировался», – говорит Иван Компан, партнер, руководитель департамента корпоративных финансов компании De-loitte.

При сообщении о готовящемся слиянии объединенная стоимость будущей компании за счет информационного эффекта возрастает в среднем на 7,48%

«Финансовые синергические эффекты достигаются, как правило, вслед за оптимизацией структуры управления бизнесом после слияния. Данные синергии возникают как в результате увеличения масштаба бизнеса (крупные заемщики имеют возможность привлекать заемные ресурсы под более выгодные проценты), так и результате повышения качества бизнеса (что также является одним из результатов синергии). Использование лучшего мирового опыта при построении бизнеса, внедрение передовых производственных, информационных и управленческих технологий приводит обычно к повышению стоимости и эффективности бизнеса, а значит, облегчает доступ к мировым рынкам капитала», – рассказывает Наталья Бмченко, менеджер по связям с общественностью компании.

«Одолженная» синергия

Одним из источников синергии является финансовый левередж (отношение долгового капитала к собственному). Это повышение эффективности компании за счет привлечения внешних кредитов, несмотря на расходы по оплате этого кредита. Фактически, управляя структурой пассивов, компания способна влиять на отношение темпов прироста чистой прибыли к темпам прироста валового дохода. То есть чем выше финансовый левередж, тем более нелинейный характер приобретает связь между изменениями чистой прибыли и прибыли до выплаты налогов и процентов. Поэтому для достижения эффекта синергии от слияния необходимо просчитывать изменение объема совокупных обязательств компании после завершения сделки с целью выявления оптимального соотношения между собственным и заимствованным капиталом.

Информация о слияниях и поглощениях формирует у инвесторов определенные ожидания, влияющие на колебание цен на акции компаний, участвующих в сделке.

Игнорирование данного факта в 1999 г. при покупке корпорацией Hilton Hotels компании Promus Hotel имело негативные последствия для первой. Рыночная стоимость Hilton Hotels составляла на тот момент около $3,2 млрд., обязательства – более $3,7 млрд. После присоединения Promus Hotel совокупные обязательства достигли $7,8 млрд. В результате Уолл-стрит негативно отреагировала на сделку. В течение последующих двух месяцев цена акций Hilton Hotels упала на 17%. Высокие долговые обязательства, возникшие в результате приобретения, имели негативное влияние на дальнейшую деятельность корпорации. Увеличение отчислений по оплате заимствованного капитала уменьшило чистую прибыть. Деньги, которые могли быть использованы на интеграцию компаний после слияния, направили на обслуживание долговых обязательств. Также были существенно снижены расходы на развитие компании. Оптовый покупатель может рассчитывать на более высокие скидки по сравнению с мелкими клиентами, поскольку с ним поставщику выгоднее и надежнее иметь дело. Такое же правило действует и на финансовом рынке – большая компания имеет лучшие условия при заимствовании средств, поскольку банкам выгоднее работать с ними. К тому же крупные компании имеют собственные кредитные рейтинги, дающее оценку вероятности неисполнения заемщиком его обязательств перед кредитором, которые зависят от многих факторов (величины компании, надежности, прибыльности, суверенного рейтинга страны). В зависимости от рейтинга колеблется стоимость привлечения средств на рынке. Соответственно, укрупнение компании за счет М&А может способствовать повышению рейтинга компании. «На данном этапе развития рынка в Украине кредитные рейтинги являются прежде всего демонстрацией открытости предприятия. Пока сложно говорить, что значение кредитного рейтинга непосредственно влияет, например, на процентную ставку по кредиту в банке. Для банка это является лишь сигналом того, что их потенциальному клиенту нечего скрывать, а это в свою очередь повышает доверие к нему. По мере развития системы кредитных рейтингов взаимосвязь между наличием высокого рейтинга и низкой процентной ставкой по кредиту в банке для той или иной компании будет возрастать», – рассказал в одном из своих интервью Станислав Дубко, руководитель агентства «Кредит-Рейтинг».

Экономия на «кесаревых платежах»

Финансовая премия в результате синергии может достигать 100% рыночной цены компании

Объединение компаний позволяет достичь определенного позитивного эффекта за счет экономии на налоговых отчислениях, несмотря на то что приобретения исключительно с целью минимизации налогообложения запрещены налоговыми органами. Оптимизация налоговых обязательств связана с распространением льгот одной из компаний на вновь созданную, если в состав последней входят подразделения, операции которых ранее облагались на общих основаниях. Объединение через покупку одной корпорации другой является способом выведения из-под налогообложения своих временно свободных средств. В результате слияния или поглощения убыточной компании можно достигнуть экономии на уплате налогов. Например, поглощающая компания, устойчиво получающая прибыль (подлежащую налогообложению), приобретая компанию со значительным объемом накопленных убытков, снижает налогооблагаемую базу. При этом величина экономии зависит от объема накопленных убытков и способности компании-поглотителя приносить прибыль. Согласно Закону Украины «О налогообложении прибыли предприятий» при объединении компании могут списывать свою прибыль на покрытие накопленных убытков компании, которая была присоединена. Для сравнения: в законодательстве США существуют более жесткие условия по отношению к подобным манипуляциям. Предусмотрена возможность списывать лишь убытки, накопленные за три года до поглощения, а прибыль может направляться на списание убытка в течение 15 лет. К тому же в США ограничены возможности переноса операционных убытков, если более 50% акций меняют собственника в течение трех лет.

Родственные капиталы

Объединения компаний (холдинг, конгломерат, ФПГ, инвестиционный фонд и т. п.) имеют значительные возможности для аккумуляции ресурсов с целью их дальнейшего инвестирования в производство. В такой ситуации предприятие с ограниченными способностями инвестирования и высоким потенциалом по созданию внутренних фондов в случае неспособности профинансировать проект самостоятельно может обратиться к родственной компании с достаточной суммой средств. Эффект синергии возникает благодаря возможности сократить пространственно-временное движение капиталов, то есть быстро формировать необходимые суммы из ресурсов разной длительности и полученных из разных источников. При взаимодействии индивидуальных капиталов с разными оборотами и разной цикличностью осуществляется их взаимное дополнение и возрастание. На уровне объединения компаний формируется мини-рынок капитала, который перераспределяет внутренние фонды от бизнеса с ограниченными возможностями роста к перспективным сегментам.

Причина неудач слияний разрозненных бизнесов – культурные и управленческие особенности, существующие в каждой отдельной отрасли

Хотя, как полагает Константин Зубанов, руководитель проектов компании Spektor, Sachs and Company, «перераспределение финансовых потоков внутри холдинга нельзя со стопроцентной уверенностью назвать эффектом синергии. Просто прибыль одного направления бизнеса используется для развития другого, как правило, более перспективного, дающего больший рост доходов. Например, холдинг производит сталь, функционирует в зрелой отрасли, где рынки поделены, производство не нуждается в переоснащении, а нормы прибыли зависят больше от мировой конъюнктуры, нежели от маркетинговой политики холдинга. Данный бизнес приносит гарантированный доход, который более выгодно направить на финансирование высокодоходного проекта. Например, на создание телекоммуникационной компании, где постоянно развивающиеся технологии дают дополнительные возможности роста. Поскольку новое направление, как правило, не может зарабатывать на свое развитие и вынуждено привлекать деньги на стороне, получить инвестиции из собственного холдинга дешевле и проще. Так поступали южнокорейские конгломераты в начале 1980-х годов. Таким образом, используя кросс-субсидирование, холдинг может сэкономить на стоимости капитала».

«В случае диверсифицированного холдинга одним из самых действенных и релевантных способов измерения синергического эффекта работы всех бизнес-подразделений может являться оценка через стоимость корпоративного бренда. При этом стоимость бренда – достаточно точно измеряемый показатель, для которого существуют общепринятые методики и который в меньшей степени зависит от субъективных экспертных оценок», – отметил Йон Джей Чан, глава представительства «Samsung Electronics Украина».

В случае реструктуризации бизнеса – присоединения или слияния компаний из разных секторов экономики (при условии существования слабой корреляции между ними) – можно достигнуть диверсификации денежных потоков. М&А может содействовать стабилизации финансового положения объединенной компании, упрочнению базы финансовых операций, повышению кредитоспособности фирмы и позволяет ей претендовать на привлечение более крупных займов. В то же время создание конгломерата из полностью не связанных бизнесов чревато негативными последствиями. По данным British Journal of Management, большинство сделок по слиянию разрозненных бизнесов были неудачными из-за культурных и управленческих особенностей, существующих в каждой отдельной отрасли. В такой ситуации даже позитивный эффект от финансовой синергии недостаточен для компенсации негативного эффекта от подобной диверсификации.

Цена котировок

В исследовании, направленном на измерение синергических эффектов, возникающих при М&А, проведенном Иллинойской бизнес-школой, было рассмотрено 100 слияний компаний-резидентов США с нерезидентами в период 1981-90 гг. Сравнив цены на акции за 10 дней до объявления о слиянии и цены на десятый день после завершения сделки, было получено следующее распределение. В 74 случаях в результате объединения был достигнут дополнительный прирост активов, который составил $249 млн. (+7,6%). В оставшихся 26 случаях интеграция компаний произвела негативный эффект (потери составили около $83 млн.). «Слияние двух компаний, или даже объявление о намерениях проведения сделки, как правило, приводят к изменению цены акций. Но далеко не всегда укрупнение компании приводит к росту котировок, а разделение – к снижению. Все зависит от того, как инвесторы оценивают этот шаг компании. Например, City Group продала в прошлом году свой страховой бизнес в США.

В результате использования эффекта синергии рыночная стоимость компании может вырасти в 2 раза.

Подобный шаг был оценен инвесторами позитивно, после чего цена на акции компании выросла, несмотря на продажу актива», – рассказывает Борис Краснянский, управляющий партнер компании PricewaterhouseCoopers. По оценкам многих экспертов, City Group избавилась от страхового подразделения, поскольку оно имело негативное влияние на корпорацию в целом, что отражалось на цене ее акций (в результате возник эффект обратной синергии 4 — 2 = 3). С одной стороны, приносимая им прибыль имела сезонный характер и была чувствительна к большим стихийным бедствиям, которые заметно участились в последние годы, а с другой – компания столкнулась со сложностями осуществления прямых продаж страховых продуктов, так как клиенты предпочитают приобретать страховку через брокеров.

Исследовав 236 примеров межфирменных тендеров, американские исследователи Бредли, Дэсаи и Ким пришли к выводу, что объединенная стоимость приобретаемой компании и фирмы-покупателя возрастает в среднем на 7,48% только при сообщении о готовящемся слиянии (действие информационного эффекта). Также было определено, что результат синергии в большей мере достается поглощаемой фирме, нежели поглотителю.

Согласно исследованиям компании McKinsey, разные стратегии слияний и поглощений по-разному влияют на капитализацию компании. Наибольший позитивный эффект имеют операции консолидации, направленные на увеличение доли рынка. Более сдержанно рынок реагирует на сделки, цель которых – диверсификация компании за счет приобретения значительных активов в новой отрасли или отказ от части существующего портфеля.

Влияние неопределенности

Негативное влияние на изменение цены может оказать информационная асимметрия инвесторов и менеджеров компаний (участвующих в реструктуризации) о будущих финансовых и стратегических перспективах развития. Как правило, в условиях неопределенности дополнительная эмиссия акций оценивается финансовым рынком негативно, что приводит к снижению цены акций эмитента. Как отмечено в исследовании компании «АВК-аналитика» (г. Новосибирск), присоединение к ОАО «Сургутнефтегаз» добывающего подразделения вызвало рост цен акций нефтяной компании на 37% при снижении цены акций добывающей компании на 0,8%.

Экономическая выгода от слияния может быть выражена следующим образом: Э = Р1 + 2 — (Р1 до + Р2 до), где «Р2 до» – рыночная стоимость присоединяемой нефтяной компании «Сургутнефтегаз» до слияния, «Р1 до» – рыночная стоимость присоединяющей компании ОАО «Сургутнефтегаз» до слияния, «Р1 + 2» – рыночная стоимость компании, возникшей в результате слияния. Согласно данным, приведенным в таблице, расчетная величина экономической выгоды от размещения составила $2,16 млрд., то есть оценка рынком объединенной компании оказалось отрицательной

Мастерская стоимости

Анализ, проведенный консалтинговой компанией «Каупервуд» (г. Днепропетровск), основным мотивом слияний и поглощений называет повышение стоимости новых компаний, причем не простого арифметического суммирования, а достижения эффекта синергии. Цель можно отразить с помощью следующего неравенства:

(Ма + Мb) * Ey > Ма * Eа + Мb * Eb,

где Ма, Mb, My – моментальные стоимости соответствующих компаний; Eа, Eb, Ey – коэффициенты, отражающие ожидания по поводу изменения моментальной стоимости компаний за определенный период в будущем. Исходя из этого необходимым условием достижения синергического эффекта является значение параметра (E) объединенной компании, которое должно быть больше средневзвешенных значений объединяющихся компаний по величине их моментальной стоимости. Таким образом, информация о слияниях и поглощениях компаний формирует у инвесторов определенные позитивные и негативные ожидания, в зависимости от которых и возникают колебания цены на акции.

Например, в России после объединения телекоммуникационных компаний их акции стали пользоваться повышенной популярностью. Причем на них появился спрос со стороны крупных зарубежных инвесторов, в частности американских пенсионных фондов, которых не было на российском рынке с 1998 года. Объяснением является то, что многие западные фонды согласно своему уставу не могут инвестировать в акции компаний с капитализацией ниже $100 млн. (до объединения капитализация большинства телекомов составляла $30-50 млн., а после слияний превысила $300 млн.).

17Авг/17

Рулевые учета

Публикации, , ,

Учет по центрам ответственности (responsibility accounting) – концепция не новая, но весьма интересная. Особенно актуальна она для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом выживания на конкурентном рынке и необходимым условием прибыльной работы. В случае же ведения многопрофильного бизнеса учет по центрам ответственности может стать непременным условием деятельности предприятия.

Именно поэтому БИЗНЕС поинтересовался у нескольких предприятий различных отраслей, как работает система учета по центрам ответственности у них.

Показатели финансовой отчетности

По сути, центр ответственности (ЦО) – это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение доходов и затрат), уровень инвестиций.

В конечном итоге, центром прибыли компании всегда оказывается генеральный директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или акционеры компании, которые принимают решение о привлечении дополнительных ресурсов или распоряжении прибылью.

Смысл же введения центров ответственности – децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана. Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов. Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала. Поскольку именно от людей зависит, будут ли фактические показатели соответствовать плановым.

То есть в основе распределения «ролей» в компании между центрами ответственности лежат, в первую очередь, пресловутые показатели отчета о прибыли и убытках. Поэтому обычно центрами доходов становятся подразделения, занимающиеся реализацией продуктов/услуг. В то же время в качестве центров затрат могут выступать все подразделения, где возникают затраты. Статус центров прибыли, как правило, присваивается отдельным организационным единицам, таким как филиал, направление или отдельный бизнес многопрофильной компании. В центрах прибыли менеджеры и другие сотрудники самостоятельно контролируют как доходы, так и расходы на продукт/услугу, а также расходы на содержание своего ЦО.

«В компании с несколькими направлениями деятельности или в холдинговой структуре введение учета по ЦО предполагает, прежде всего, необходимость создания единой финансовой структуры бизнеса (см. «Порядок действий…» вверху), – говорит Николай Лысенко, управляющий партнер, директор по бизнес-консалтингу компании BML Consulting (г.Киев; юридические услуги и бизнес-консультирование; с 2003 г., 20 чел.). – Это позволяет рассматривать компанию не как «общий котел», а как совокупность нескольких направлений деятельности со своей рентабельностью и своим ответственным за финансовый результат руководителем».

При этом между финансовой и организационной структурами может и не быть прямой взаимосвязи, потому что перед ними стоят различные задачи. Организационная (юридическая) структура предназначена для управления правами собственности и активами, а также для оптимизации налогообложения. Финансовая же структура, которая представляет собой систему ЦО, подразумевает оценку рентабельности и эффективности управления, что требует закрепления определенных показателей ответственности за подразделением, направлением бизнеса или группой продукции (скажем, отдельным брендом). То есть закрепления тех финансовых показателей, на которые люди, руководящие данным объектом, могут влиять. Итак, рассмотрим на примерах, как это бывает.

Пример №1: торговая компания

«За каждым из указанных направлений было закреплено отдельное лицо – директор направления, – рассказывает Николай Лысенко. – На этапе реструктуризации предприятия ставилась задача создания управленческого учета, определения финансовой структуры». Были выделены следующие основные ЦО: центр инвестиций – собственник, инвестор; центр прибыли – компания в целом; центры доходов – коммерческая служба с ее филиальной сетью; центры затрат – каждое структурное подразделение. Был разработан документ «Руководство по ведению управленческого учета». В нем были предусмотрены принципы составления управленческой финансовой отчетности, разработана процедура составления отчета о прибыли и убытках. Кроме того, определены должностные лица, отвечающие за различные показатели. За чистую прибыль нес ответственность генеральный директор. За затраты отвечал руководитель определенного структурного подразделения. За показатель дохода – директор по продажам или, если речь шла о доходах по определенному региону, руководитель филиала. Коммерческий директор и руководители отдельных направлений бизнеса несли ответственность за соответствующий показатель маржинального дохода. Ответственность руководителя ЦО за выполнение установленного ему показателя была зафиксирована в разделе «Система мотивации персонала». В зависимости от степени достижения бюджетного значения показателя и исчислялась премия сотрудникам. В процессе составления бюджета (бизнес-плана) на следующий год определялись показатели и их значения для каждого ЦО. Составление бизнес-планов – это работа большого количества сотрудников всех подразделений компании. Утверждался годовой бюджет на заседании бюджетного комитета, в который входили руководители направлений бизнеса, а также заместители генерального директора по финансам, по продажам, по сервису и по логистике. Расчет годового бюджета осуществлялся непосредственно финансовой службой, куда входили экономисты и финансисты. Сотрудники финансовой службы занимались ведением управленческого учета и бюджетированием, а также организацией торгового финансирования с привлечением кредитных ресурсов.

Исходя из опыта этого предприятия, можно сказать, что при достаточно быстрых темпах роста объемов и разнообразии торговых операций желательно заранее инвестировать в лицензированный программный продукт высокого качества, так как самодельные программы, как правило, не успевают за развитием бизнеса. Ведь внедрение центров ответственности – это только один из этапов создания системы управленческого учета.

Понимание финансового результата каждого вида бизнеса и их вклад в общую «копилку» компании, по признанию руководства предприятия позволяет оптимизировать использование всегда ограниченных ресурсов.

Пример №2: производственная компания

Необходимость в ЦО возникла, когда предприятие начало активно расти. Увеличивались оборот, объем выпуска продукции, соответственно, количество сотрудников и подразделений. Ежегодный рост выручки составлял приблизительно 80%. Правда, первоначально перед предприятием стояла цель создать автоматизированную систему бюджетирования, а не систему учета по центрам ответственности. «Но поскольку бюджетирование исторически выросло из системы учета затрат по центрам ответственности, соответственно, мы ввели у себя и ЦО, а именно – центры доходов и затрат. Для внедрения использовали «Инталев: Корпоративные финансы», совместимую с платформой «1С:», а у нас к тому времени уже работала последняя версия этой программы», – рассказывает Юрий Давыдов, финансовый директор промышленной группы «Креатив» (г.Кировоград; с 1999 г.; 1300 чел.: объем реализации за 2005 г. – $55 млн).

Выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала

Была создана группа, которая занималась внедрением автоматизированной системы бюджетирования. Эту группу возглавил финансовый директор. В нее вошли специалисты финансового отдела, бухгалтеры, руководители коммерческой службы, отдела закупок, т.е. люди, принимающие непосредственное участие в планировании работы на следующий месяц. Вся работа состояла из двух этапов: разработка теоретических основ будущей системы бюджетирования (описание финансовой структуры, центров финансовой ответственности, регламентов) и непосредственно внедрение автоматизированной системы.

На первом этапе на базе организационной структуры предприятия была разработана финансовая структура. Ее, в свою очередь, разбили на центры доходов и центры затрат. Центром доходов, как правило, является коммерческая служба, которая занимается реализацией продукции. Все остальное предприятие было разбито на центры затрат, где каждое подразделение планирует свои затраты.

Чтобы ввести систему ЦО, понадобилось более года. Четыре месяца разрабатывали организационную структуру, прописывали в регламенте задачи всех центров ответственности, проводили семинары для сотрудников. Потом еще три месяца настраивали программу и учили людей работать. Впрочем, несмотря на то что внедрение в компании учета по центрам ответственности номинально закончилось, до сих пор постоянно приходится вносить изменения в схему работы, в основном, когда добавляются центры затрат или доходов, скажем, при появлении нового направления в отделе продаж. Изменяли и некоторые принципы, в частности, методы списания затрат. Но в принципе, все изменения – это корректировка работы компьютерной программы.

Первоочередную задачу – создать систему, наиболее правильно и точно отражающую фактические данные, в компании решили. Завершено формирование всех основных форм отчетности. Кроме того, программа работает по принципу сравнения показателей запланированной и фактически выполненной работы практически в режиме он-лайн: 1-го числа есть уже факт за 1-е число. Факт и план сравниваются постоянно. А это основной принцип бюджетной системы. Дополнительно запланировали отчетность по многим показателям, по которым в дальнейшем будет производиться финансовый анализ.

Сравнительная характеристика центров ответственности

Возвращаясь к идее ЦО, нужно сказать, что сейчас в компании намного улучшилась информативность процесса планирования. По регламенту первым планировать начинает отдел продаж (составляет бюджеты продаж). Потом оцениваются остатки готовой продукции на складах (бюджет остатков). По результатам сравнения готовится бюджет производства. Потом с учетом запасов на складах составляется бюджет закупки запасов. Затем планируются условно постоянные расходы (административные, финансовые и пр.). То есть параллельно идет формирование двух бюджетов: бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. Доступ к информации у каждого ЦО рассредоточен. К полному объему данных имеет доступ только очень узкий круг лиц. Например, отдел продаж располагает данными по отгрузкам и поступлению денег по конкретному ЦО. У менеджера есть свой код, он может смотреть только свою информацию. По участкам затрат аналогичная практика. Например, главный инженер, который отвечает за расходы по оборудованию, имеет доступ к информации о проплатах и осуществленных расходах.

Правда, бюджетирование и учет затрат по ЦО – это система для предприятий, которые достигли определенного размера. Во-первых, система должна окупаться. Во-вторых, система должна быть достаточно информативной. Для этого должна быть правильно разработана финансовая структура и в рамках этой структуры правильно выделены центры ответственности, в частности центры доходов и затрат. В-третьих, можно посоветовать выбрать простую «платформу» для внедрения ЦО, когда программист не будет сидеть над исправлениями.

Пример №3: страховая компания

«В компании учет по центрам ответственности ведется с помощью модуля «Управленческий учет» на базе «1С:», – делится Наталья Кривец, заместитель председателя страховой группы «ТАС» (г.Киев; с 1998 г.; 850 штатных сотрудников и 2100 агентов; годовой оборот – 85 млн грн.). – Сами центры ответственности введены с 2000 г. по требованию учредителей. Страховая группа «ТАС» была создана ЗАО КБ «ПриватБанк», где ЦО появились еще в 1993 г. с внедрением системы бюджетирования банка. При переходе на работу в страховую группу некоторых сотрудников банка внедрение ЦО в группе произошло быстро и эффективно. Поэтому другого варианта ведения управленческой отчетности мы даже не рассматривали».

Центрами прибыли, в первую очередь, являются филиалы и отдаленные рабочие места. У данных подразделений главным документом является бюджет, который утверждается на год. Он включает как доходы, так и расходы, именно поэтому они выделены как центры прибыли. В задачи их руководства входит выполнение плана по сбору страховых платежей, балансировка портфеля (наличие в страховом портфеле продуктов различных видов). Но немаловажное значение имеет и минимизация затрат, т.е. получение прибыли. Тарифную политику для всей филиальной сети устанавливает головной офис компании, при этом учитываются рентабельность вида страхования, тарифы конкурентов, платежеспособность основных клиентов – населения.

Центрами прибыли в головном офисе компании являются инвестиционный отдел, отдел по работе с VIP-клиента-ми, отдел регрессной работы, отдел по входящему перестрахованию. Доходами в этом случае являются страховые платежи по входящему перестрахованию, инвестиционные доходы от размещения активов, полученные регрес-сы и прочие доходы от хозяйственной деятельности. Расходами – расходы на содержание и заработную плату.

Центрами затрат выступают юридическое управление, бюджетный отдел, бухгалтерия, хозяйственный отдел, управление урегулирования, управление рекламы и маркетинга и др.

В компании существует процедура согласования расходов. Центры ответственности прибегают к этой процедуре в случае невыполнения своего бюджета по двум основным показателям – по прибыли и по доходам. По головному офису согласование расходов проходит поэтапно (визирование). Например: руководитель центра прибыли (ЦП) или центра затрат (ЦЗ), имея свой бюджет, хочет приобрести компьютер. Он предоставляет заявку в управление информационных технологий, а специалист данного подразделения выдает счет на оплату компьютера. Оплата производится при условии наличия визы руководителя ЦО или ЦЗ, руководителя управления информационных технологий, начальника бюджетного отдела (наличие в плане данной единицы оргтехники) и визы председателя правления. Фактическое отражение затрат происходит по ЦО или ЦЗ, при этом легко распределять затраты, связанные с оплатой труда сотрудников, командировками, приобретением основных фондов и т.п., так как они непосредственно связаны с конкретными сотрудниками. Вопрос распределения арендных расходов решен таким образом, что аренда отражается в ЦО или ЦЗ пропорционально занимаемым площадям. Затраты на бензин по закрепленному за несколькими подразделениями автомобилю распределяются пропорционально количеству людей в ЦО или ЦЗ. В любом похожем случае можно использовать пропорцию.

В распределении денежных потоков внутри компании принимают участие отдел урегулирования (своевременность выплат), инвестиционный отдел, продавцы (заявки на размещение депозитов), подразделение рекламы (своевременное поддержание рекламной продукцией продавцов), финансово-экономическое управление (своевременная выплата зарплаты и обязательных платежей). Окончательное решение по очередности принимают председатель или его заместитель по финансам.

Один раз в год, обычно это ноябрь, руководители региональных подразделений (далее – руководители ЦО) защищают свой бюджет перед правлением. При этом бюджетный отдел головного офиса играет роль координатора, а именно – доводит до ЦО нормативы по статьям доходов и расходов. Далее сотрудники ЦО работают с цифрами, планируя свою работу на следующий год (используя наработанную клиентскую базу, т.е долю перезаключаемых договоров, привлекая новых клиентов во вновь освоенных населенных пунктах). В течение двух недель идет защита бюджетов в головном офисе компании, на которой присутствуют члены правления компании, бюджетной комиссии, руководители ЦО и их главные бухгалтеры. При этом защищают свои бюджеты и все подразделения головного офиса, являющиеся как ЦП, так и ЦЗ.

С начала текущего года итоги управленческой отчетности подводятся ежемесячно. ЦО имеет право подать заявку на корректировку плана в сторону увеличения затрат. Бюджетный комитет рассматривает и готовит проект решения для правления компании. Окончательное решение принимает правление. Но, как правило, директора тщательно подходят к планированию, и выходы за пределы плана – это, скорее, единичные случаи. Поскольку планирование и фактическое исполнение напрямую влияют на мотивацию всех сотрудников ЦО (участие в прибыли, процент от привлеченных доходов, процент от экономии накладных затрат), все это в комплексе позволяет получать реальную картину ведения бизнеса компанией и принимать оперативно корректирующие решения, направленные на достижение поставленных стратегических целей.

«Если говорить об опыте, который только предстоит воплотить в жизнь, – резюмирует Наталья Кривец, – то хотелось бы внедрить метод квитанцирования» (см. «Квитанцирование»).

Квитанцирование – плата за внутреннее перераспределение ресурсов между подразделениями. Речь идет о двух направлениях одного бизнеса (в нашем, «страховом», случае – о тех, где конечным потребителем страхового продукта выступает юрлицо или физлицо), из которых одно прибыльнее, чем второе, потому что одно из них объективно менее затратное. При этом более прибыльное направление «делится» накопленными ресурсами с более затратным, но при условии выплаты определенного процента. То есть сущность квитанцирования – продажа свободной прибыли друг другу в зависимости от рентабельной деятельности направления.

Нефинансовые показатели

«Влияние нефинансовых показателей на финансовые происходит через систему бюджетирования. Сокращение брака, например, влияет на уменьшение затрат на производство, сокращение рекламаций – на рост доходов от реализации». – объясняет Дмитрий Макаренко, руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting (г.Киев; управленческое консультирование; с 2000 г.; 16 чел.; 14 проектов в год).

В бюджетной модели предусматривается выделение нефинансовых показателей качества и сервиса, описывается порядок их влияния (математическая зависимость) на финансовые показатели.

Впрочем, нефинансовые показатели «легким движение руки» переводятся на язык цифр.

«На мой взгляд, – говорит Дмитрий Макаренко. – правильнее всего создать рабочую группу из персонала тех подразделений предприятия, которые участвуют в процессах формирования качества и сервиса. Набор подразделений будет зависеть от бизнеса. Это могут быть технологи, производственники, контролеры качества, сбытовики, отделы послепродажного обслуживания, например. Далее, необходимо определить цели по качеству и сервису. Например, сократить брак на 10%, сократить количество рекламаций на 5% в течение года. Затем рабочая группа должна определить управленческие задачи для каждого подразделения, должности, влияющие на достижение цели. Скажем, технологам – усовершенствовать форму модели для сокращения скрытого брака литья на 3%. Под каждую задачу определить показатель, в нашем примере – процент брака в объеме производства литья».

Вообще, в последнее время учет нефинансовых показателей, будь то система бюджетирования, ЦО или ERP-система, уже достаточно отработанная для многих процедура. Поэтому особенных проблем в этом, мы надеемся, ни у кого не возникнет.

16Авг/17

Тенденции модернизации финансового управления

Публикации,

За последние пять лет ужесточение конкуренции, приход на украинский рынок западных игроков, рост потребностей клиентов, желание выйти на внешние рынки стимулировали ускоренное организационное развитие и расширение географических масштабов деятельности многих отечественных компаний, особенно в секторах металлургии, пищевой, легкой промышленности, торговли. Сегодня финансистов уже не удивишь такими системами, как управленческий учет, бюджетирование, управление издержками. Большинство компаний уже выстроили их должным образом и используют в повседневной деятельности.

Поэтому в современных условиях меняются и требования, предъявляемые к конфигурации и функциональности системы финансового управления (СФУ). На первый план выходят вопросы оценки слияний и поглощений, размещения акций на внешних рынках (IPO), выпуска облигаций. Однако далеко не все финансисты учитывают тот факт, что система финансового управления должна соответствовать требованиям инвесторов (часто иностранных) и быть конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Система финансового управления (СФУ) включает следующие подсистемы:

  • система показателей и процедур оценки финансовой выгодности решений во всех функциях компании;
  • процессы учета, планирования ресурсов, анализа и контроля их использования;
  • организационная структура финансовой функции, обеспечивающая выполнение этих процессов.

Гримасы постановки

Прежде чем рассматривать финансы на уровне интеграционных процессов и управления капиталом, следует добиться эффективной работы уже внедренных механизмов финансового управления

Наличие в компании упоминавшихся систем управления издержками, управленческого учета и бюджетирования отнюдь не всегда означает наличие эффективной целостной СФУ. Можно идентифицировать ряд типичных ошибок, которые допускают компании в этой сфере. Во-первых, из практики можно сказать, что часто при постановке систем финансового управления много внимания уделяется деталям управленческого учета и бюджетирования, например, ответам на вопросы такого характера: «Как мы будем планировать статью «МБП» для центра ответственности «Бухгалтерия?». Учет строится на базе нескольких сотен статей затрат, вопросам правильного распре деления накладных затрат по видам товаров уделяется огромное количество времени. Руководству нужно предоставлять разнообразную отчетность ручного формирования без четких требований к структуре и содержанию, которая зачастую содержит одну и ту же информацию, оформленную по-разному. В результате большая часть рабочего времени подразделений, ответственных за управленческий учет и бюджетирование уходит на механическую обработку поступающей первичной информации, контроль правильности внесения первичных данных.

Во-вторых, географическое расширение и увеличение портфеля товаров приводят к созданию новых организационных подразделений разной отраслевой принадлежности, информационные потоки которых не регламентированы, а цели не скоординированы. В результате финансовые менеджеры одного направления уделяют больше внимания управлению одними ресурсами, в других направлениях ставятся иные акценты. Например, финансисты и экономисты производственных предприятий больше внимания, как правило, уделяют производственной себестоимости, контролю цен закупок. При этом контроль величины запасов продукции и ТМЦ недостаточен, а сама эта функция лежит на плечах снабженцев и производственников, у которых главная задача не допустить срыв планов производства, и которые склонны закупать избыточное количество материалов. Для финансистов же торговых направлений контроль запасов товаров, наоборот, является важной составляющей работы, т.к. напрямую влияет на величину финансового цикла. В то же время, подобный контроль ведется по сумме запасов в целом, а ответственность за запасы по конкретным позициям ассортимента и складам лежит на функции логистики. Кроме того, между производственными и торговыми подразделениями холдинга часто возникают конфликты по поводу трансфертных цен на товары, которые часто формируются на основе полной себестоимости производства. И в результате, трансфертная цена завода на ходовые позиции может оказаться выше цен конкурентов. Так, с подобной ситуацией, при которой продажи соответствующих товаров оказались под угрозой, мы недавно столкнулись в одном из холдингов легкой промышленности. Если в качестве критерия ценообразования использовался бы маржинальный доход на этот вид продукции, то цену можно было бы снизить, увеличив объем продаж. Такая политика позволяет покрывать гораздо больше накладных расходов производственного подразделения холдинга вместо того, чтобы помогать конкурентам завоевывать долю рынка.

В-третьих, зачастую бюджетирование превращается в игрушку для финансистов. Реальной ответственности за бюджет руководители подразделений не несут, большая часть затрат планируется финансово-экономической службой. Нельзя сказать, что план получается неправильный или неточный, учитывая фактические расходы. Но практически неизбежным следствием такого подхода становится несогласованность между реальной потребностью подразделений в ресурсах и данными бюджета, т.к. опираясь на факт, экономисты могут не учитывать будущие потребности подразделений. А главное – пропадает ответственность менеджеров, контролирующих затраты, за их планирование и расход. К сожалению, в отечественных компаниях можно редко встретить отлаженную процедуру принятия бюджета с его защитой каждым руководителем центра ответственности на бюджетном комитете. То же можно сказать и о системе мотивации подразделений, базирующейся на системе бюджетирования. Поэтому перед запуском этой системы должны быть разработаны инструкции каждому руководителю центра бюджетной ответственности, из которых он должен четко понимать, за какие статьи затрат он отвечает, как он должен их планировать, какими критериями должен руководствоваться при обосновании статей.

Безусловно, крут проблем, связанных с организацией финансового управления, не исчерпывается приведенным перечнем, но, опыт показывает, что, сконцентрировавшись на устранении именно этих болевых точек, можно добиться реальных результатов.

Изменения во имя результата

Однако прежде чем менять что-то в системе финансового управления, нужно задать вопрос: «Как предлагаемые изменения помогут компании достичь главной цели?». Целью компании является увеличение прибыли и денежного потока. Исходя из этого, нужно определить, управление какими показателями позволит приблизиться к данной цели, какие процессы СФУ являются ключевыми с этой точки зрения, какие решения финансовой функции оказывают наиболее сильное влияние.

Как известно, на прибыль и денежный поток компании напрямую влияют: объем продаж, величина переменных издержек, маржинальный доход как результирующий показатель, накладные расходы, инвестиции в основные средства, величина оборотных средств.

Система финансового управления должна создать правильное измерение и оценку влияния управленческих решений в других функциях на цель компании. Разработка такой системы измерения является первым шагом усовершенствования СФУ. На данном этапе нужно определить следующие критерии, влияющие на принятие решений по направлениям:

  • системы скидок, которая будет стимулировать клиентов, какая кредитная политика для клиентов должна использоваться;
  • оценки приема в производство заказа от дистрибуционного подразделения или внешнего клиента;
  • определения транспортировки заказа дистрибьютора сейчас, или ждать накопления более крупной партии доставки;
  • оценки незавершенного производства, что нужно изменить в системе оценки принятия решений для его сокращения;
  • определения трансфертных цен;
  • определения, производить полуфабрикат или покупать его на стороне;
  • обоснования бюджетов накладных расходов, используемых руководителями подразделений.

На первый взгляд, может показаться, что часть приведенных вопросов лежит вне сферы СФУ, это действительно так, но система финансовых критериев, по которым оценивают деятельность подразделений, напрямую влияет на решения по указанным вопросам.

Финансовая оценка деятельности подразделений базируется на сокращении затрат на единицу продукции, эффективном использовании производственных мощностей, сокращении запасов, увеличении оборачиваемости запасов, увеличении объемов продаж, к этим показателям зачастую привязывается система мотивации. Однако такая оценка эффективна только в случае включения в нее всех ключевых факторов, влияющих на прибыль: продаж, маржинального дохода, операционных затрат, инвестиций. В случае концентрации на одном из них система может противодействовать достижению главной цели компании.

Пример № 1: Продажи

Политика компании:

Торгово-производственный холдинг, работающий в пищевой промышленности, предоставляет оптовым покупателям скидку за объем закупок. Торговые менеджеры получают комбинированный процент зарплаты, базирующийся на объеме продаж и поступлении денежных средств. Отсрочка платежа существенная, около месяца.

Последствия:

  1. Оптовые покупатели заказывают больший объем, чтобы получить большую скидку.
  2. Заказы не соответствуют реальному спросу розницы, поэтому оптовик не может быстро продать заказ, и в следующий раз заказывает гораздо меньший объем.
  3. Торговые менеджеры заинтересованы «проталкивать» товары, поскольку это влияет на их доход. «Проталкивание» и поведение клиентов дестабилизируют работу всего холдинга, поскольку на планы продаж завязана система производства и закупок.
  4. Политика холдинга по скидкам и мотивации не приводит к стимулированию продаж, поскольку происходит перемещение товара из одного звена дистрибуции в другое, а реальные продажи конечному потребителю не растут.

Пример № 2: Логистика

Факторы влияния:

Логистические службы, как правило, оцениваются по величине затрат на доставку единицы продукции и своевременности доставки. Управленческие решения принимаются по критерию экономии затрат на доставку.

Последствия:

  1. Логистические службы должны:
    • с одной стороны, транспортировать крупные партии, увеличивая время доставки, чтобы сократить затраты на единицу;
    • с другой стороны, осуществлять доставку чаще, чтобы сократить потерянные продажи из-за несвоевременных поставок.

    Налицо конфликт.

  2. Дистрибуция вынуждена наращивать запасы для обеспечения продаж на период производства и доставки.
  3. Когда решения принимают по критерию экономии затрат на доставку, не учитывается, что дополнительный маржинальный доход от сокращения потерянных продаж гораздо выше роста затрат на доставку более мелкими партиями.

Пример № 3: Трансфертные цены

Фактор влияния:

Трансфертные цены формируются на основе полной себестоимости.

Последствия:

  1. Между подразделениями холдинга возникают конфликты.
  2. Не стимулируется увеличение продаж: трансфертная цена востребованных рынком продуктов может оказаться выше цены конкурентов.
  3. Теряется маржинальный доход, прибыль.

Пример № 4: Сдельная заработная плат

Фактор влияния:

  1. Политика сокращения затрат на единицу продукции и система сдельной заработной платы приводят к стимулированию производственных подразделений загружать мощности по максимуму и производить на склад. Особенно это касается сборочных производств с большим количеством полуфабрикатов.
  2. Сдельная зарплата на украинских предприятиях в реальности таковой не является, поскольку руководители подразделений стараются стабилизировать доход своих рабочих вне зависимости от колебаний объемов производства. Это делается за счет внутренних заказов между цехами, производства на склад.

Последствия:

  1. Создаются большие объемы незавершенного производства, которые не обязательно будут проданы.
  2. Замораживаются значительные оборотные средства.

Описанные примеры наглядно свидетельствуют, что первоочередной элемент СФУ – это система критериев оценки решений, которая реализуется в виде инструкций руководителям подразделений. Инструкции должны являться корпоративной политикой. Они могут отличаться для разных подразделений холдинга с учетом специфики их бизнеса.

Оптимизация процессов СФУ

Вторым шагом после формирования системы критериев оценки решений должно стать совершенствование процессов СФУ, а именно:

  • долгосрочное планирование денежного потока и прибыли;
  • текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами;
  • оперативное управление денежными потоками;
  • управленческий оперативный учет;
  • калькулирование себестоимости, управление затратами, контроллинг;
  • обеспечение финансирования операционной деятельности, инвестиционных проектов, работа с кредиторами и инвесторами;
  • анализ хозяйственной деятельности.

При постановке процессов управленческого учета и планирования следует в первую очередь уделять внимание тем из них, которые обеспечивают информацией процедуры управления ключевыми ресурсами и показателями:

  • оперативный (ежедневный) учет продаж в количественном выражении в разрезе наименований товаров, мест хранения, контрагентов и каналов сбыта;
  • оперативный учет и планирование запасов товаров в количественном выражении в разрезе наименований и мест хранения;
  • количественно-суммовой оперативный учет полуфабрикатов по всем переделам и готовой продукции в производстве;
  • оперативный учет и планирование запасов, расхода прямых технологических ТМЦ и материалов для содержания, а также ремонта ключевых единиц оборудования;
  • учет и планирование загрузки мощностей;
  • учет и планирование маржинального дохода по видам продукции;
  • учет и планирование затрат в разрезе мест возникновения, центров ответственности, проектов в унифицированной структуре.

Часто финансисты, являясь инициаторами изменений в системе учета и планирования, придают этим процессам минимальное значение, поскольку они лежат в сфере ответственности других функций, но без них невозможно управлять затратами и оборотными средствами, оценивать экономическую эффективность принимаемых решений. Нет оперативных данных – нет управления, выводы делаются «постфактум».

Например, внедрение в систему учета и планирования производственного подразделения холдинга, работающего в легкой промышленности, процедур попередельного планирования и учета незавершенного производства (НЗП) в пересчете на сырье (см. рисунок) позволило на оперативном уровне не допускать создания лишних запасов НЗП по переделам путем контроля выдачи сырья со склада в соответствии с плановой потребностью и нормативами НЗП.

Схема планирования и учета незавершенного производства в пересчете на сырье

Аналогично можно проанализировать и другие процедуры, выявляя их значимость для финансистов и направления совершенствования. Оперативный учет запасов ТМЦ и их расхода в производстве, как правило, затруднителен. В такой ситуации следует сконцентрироваться на учете основных технологических ТМЦ и материалов на ремонты ключевых единиц оборудования, поломка которого приведет к остановке производственного процесса – оперативный учет можно вести по нескольким сотням ТМЦ, вместо нескольких тысяч. Учет запасов и расхода остальных ТМЦ можно вести на месячном базисе.

Требует определенного изменения методологического подхода и анализ маржинального дохода видов продукции, при наборе заказов его необходимо выполнять вместе с анализом загрузки основного технологического оборудования. Если производство имеет избыточные мощности, то любой заказ, имеющий положительный маржинальный доход может быть произведен. Если плановая загрузка какого-либо производственного ресурса превышает 100%, то маржинальный доход вида продукции необходимо оценивать на единицу времени производства данной продукции этим ресурсом. Поскольку мощность ограничена, выгоднее производить продукцию с большим доходом на единицу мощности.

И третий шаг на пути совершенствования СФУ касается организационного оформления финансовой функции. После формирования основных процессов СФУ формируется структура и функции финансового департамента или службы. Важно чтобы процессы и функции сотрудников финансовой службы предусматривали не менее 50% времени на анализ факторов, влияющих на прибыль при планировании и по факту.

Совершенствование СФУ на практике редко проходит системно и последовательно. Но если оно не базируется на построении системы управления ключевыми факторами «образующими прибыль» и не предполагает разработку критериев оценки управленческих решений, то в результате получается статистическая система, которая не добавляет стоимости бизнесу.

15Авг/17

Опыт постановки комплексной системы финансового управления (СФУ) на предприятии пищевой промышленности (Часть 2)

Публикации

Продолжение, начало: Часть I

Часть II. Постановка бюджетного процесса

Основные задачи бюджетирования

В предыдущей статье были рассмотрены подходы к постановке и внедрению управленческого учета в компании BMB Compound, входящей в торгово-промышленный холдинг Bears. Данная статья описывает подходы к постановке и внедрению бюджетного процесса, при этом основной акцент сделан на организационных аспектах, т.к. успех проекта зависит от его правильной организации не в меньшей степени, чем от методологических разработок. По мнению автора, несмотря на иногда глубокие методологические разработки именно организационные ошибки, как правило, существенно снижают эффективность бюджетных процессов в компаниях. Подходы, изложенные в данной статье, помогут избежать таких ошибок и правильно организовать бюджетный процесс на предприятии.

Параллельно с постановкой на предприятии управленческого учета и доработкой учетной системы осуществлялась постановка бюджетного процесса. При этом поставленный бюджетный процесс должен был использоваться как самим предприятием для операционного управления, так и для контроля управляющей компанией за деятельностью предприятия.

Эффективная постановка бюджетного процесса невозможна без понимания тех проблем и задач которые существуют в компании. Соответственно, необходимо было отталкиваться как от требований управляющей компании, так и задач которые ставит руководство BMB Compound.

Со стороны управляющей компании существовали следующие требования:

  • Использование бюджетного процесса для контроля операционной и инвестиционной деятельности дочерней компании согласно системы показателей, по которым оценивается деятельность компаний входящих в холдинг. При этом для оценки деятельности компании используются не только финансовые показатели (оборот/ФОТ/прибыль на одного сотрудника, дебиторские/кредиторские дни и т.д.), но и нефинансовые показатели (доля рынка, оборачиваемость запасов, эффективность использования производственных мощностей, количество новых рецептур и т.д.).
  • Возможность использования разработанной методологии бюджетного процесса в качестве типового решения на других предприятиях холдинга.
  • Возможность консолидации данных по предприятиям входящим в холдинг.

По словам Виктора Дубницкого, руководителя финансового отдела ЗАО «Bears», обязательным являлся следующий подход – Финансовый консультант разрабатывает методологию бюджетного процесса и только потом компания определяется с программой для бюджетирования и IT-компанией которая будет внедрять эту программу. Такой подход позволил разработать методику исходя потребностей и задач всего холдинга, и избежать зависимости от конкретной IT-системы и её функциональных возможностей.

Кроме того, по мнению Елены Бурковской, главного бухгалтера и финансового менеджера BMB Compound, бюджетный процесс должен позволять оперативно планировать расходы и контролировать их выполнение, путём сравнения плановых и фактических показателей. Для этого необходимо унифицировать подходы в учете и планировании, что бы иметь возможность автоматически сравнивать данные из учетной системы и бюджетной систем.

Регламентация бюджетного процесса

Результаты работ по методологической постановке бюджетного процесса оформляются в виде Бюджетного регламента. Бюджетный регламент это документ, который содержит комплексное описание бюджетного процесса и предназначен для использования сотрудниками предприятия.

Схема 1. Состав бюджетного регламента

Основные работы при постановке бюджетного процесса

1. Разработка финансовой структуры для планирования

В предыдущей статье были описаны подходы к разработке финансовой структуры в учете (МВЗ). Как правило, планирование ведется более укрупнено чем учет. Финансовая структура в данном случае не является исключением, т.к. как правило при планировании нецелесообразно опускаться до уровня конкретных производственных линий и т.д., в отличии от учета. Однако, очень важно что бы финансовая структура в планировании и учете была сопоставимой. Для этого необходимо описать какое подразделение в планировании какому подразделению в учете соответствует, в результате план-фактные данные будут автоматически агрегироваться в уже сопоставимом виде. Пример такого подхода изображен в Таблице 1. Как видно, в учете расходы на качество учитываются по 3-м местам возникновения затрат – Технолог по рецептурам, Производств. лаборатория и Другие (общие) для службы качества, планирование ведется только по одному ЦФО – Качество.

Таблица 1. Соответствие финансовой структуры в учете и планировании

2. Формы операционных бюджетов

Формы операционных бюджетов предназначены для заполнения их ответственными исполнителями с последующим утверждением или возвращением на доработку руководителями.

Таблица 2. Пример формы оперативного планирования продаж

На приведенной упрощенной форме планирования продаж представлен подход к планированию продаж с корректировкой «от факта» – план продаж доведенный руководством компании (столбец 1, по методу «сверху-вниз») сравнивается с фактическими продажами за соответствующий период прошлого года (столбец 2, в данном случае — январь). На основании этих данных рассчитываются отклонения в абсолютном (в тоннах) и относительном выражении (в %). Если существуют существенные отклонения, то в столбце 3 менеджер вносит корректирующее значение (положительные или отрицательные) и рассчитываются откорректированные продажи.

Важно, что корректировки можно осуществлять не только на нижнем уровне (наименования продукции), но и на любом более высоком уровне. Например, достаточно откорректировать продажи по контрагенту в целом что бы изменились планы продаж по наименованиям продукции по данному контрагенту, такой же подход возможен по группе контрагентов и даже по всем продажам компании.

К формам составляется таблица с описанием бюджетов, указанием ответственных исполнителей и руководителей, дат составления и утверждения бюджетов и т.д.

Также составляются описание статей доходов и расходов, с описанием статей, указанием подходов к заполнению, классификацией по характеру поведения (переменные/постоянные/смешанные) и т.д.

3. Финансовые бюджеты и выходные аналитические формы

Финансовые бюджеты и выходные аналитические формы содержат консолидированные результаты расчетов и используются для анализа и принятия управленческих решений. К финансовым бюджетам относятся Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс.

Важно отметить следующие аспекты по финансовым бюджетам:

  1. Для сопоставления план-фактных данных используются Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств и Баланс составленные по данным управленческого учета (в стандартах US GAAP).
  2. Большие возможности для анализа прогнозных бюджетов. Рассмотрим на примере Бюджета доходов и расходов:
    • По группам/наименованиям продукции и контрагентов. Это даёт большие возможности для проведения таких анализов по таким методам как АВС и 80/20 – например, определять какие группы/наименования продукции и контрагентов приносят нам основной доход и прибыль, на какую продукцию идут основные расходы и т.д.
    • Расходы по подразделениям. Т.е. можно «развернуть» структуру расходов и себестоимости вплоть до каждого подразделения и расходов которые по ним запланированы.
    • Рынкам сбыта. Отдельно выделяются доходы и расходы по рынкам сбыта – Украина, Россия и другие страны, что позволяет оценить прибыльность деятельности по основным рынкам сбыта и, при необходимости, внести необходимые корректировки в оперативные и стратегические планы продаж.
    • По проектам. Существует также возможность выделить доходы и расходы по инвестиционным проектам которые существуют в компании, тем самым оценивая их эффективность.
  3. Бюджет движения денежных средств составляется в аналитических целях в 2-х вариантах – прямым и косвенным методом. Аналитические формы предназначены для операционного управления компанией и для контроля её деятельности управляющей компанией. Рассмотрим данный подход на примере формы «Сравнение плановых и фактических показателей по реализации готовой продукции по периодам производства, %» (Таблица 3).

    Таблица 3. Сравнение плановых и фактических показателей по реализации готовой продукции по периодам производства, %

    Данная таблица позволяет сравнить плановую и фактическую структуру реализованной продукции по датам выпуска готовой продукции. Например, по группе продукции 1 была запланирована следующая структура продаж – 20% план производства текущего месяца, 75% план производства предыдущего месяца и 5% остатки от выпуска за остальные предыдущие месяца. Сравнив плановые показатели с фактическими мы можем выявить негативные отклонения. Если они считаются существенными необходимо выяснять причины, откорректировать следующие планы производства (что бы не продолжать увеличивать склад), и, при необходимости, менять ценовую политику и даже наказывать виновных.

  4. Справочники. Методики обработки и консолидации данных. В целом методологическую базу бюджетного процесса можно изобразить следующим образом (см. Схему 2). Единая методологическая база позволяет избежать противоречий в подходах автоматически обрабатывать и консолидировать данные для расчета себестоимости, аналитических форм, прогнозных бюджетов и т.д. Например, обязательно указываются валюты которые используются для планирования, а также курсы валют на плановый период. При этом возможно использование нескольких курсов для планирования – пессимистический, оптимистический и «нормальный». Описываются подходы к планированию таких налогов как НДС и прибыль, что позволяет с высокой степенью автоматизации рассчитать плановые налоговые показатели и, при необходимости, принять соответствующие меры.

    Схема 2. Методологическая база бюджетирования

  5. Описание организации бюджетного процесса. Описание организации бюджетного процесса состоит из:
    • Схем и описаний связей между бюджетами (см. Схему 3).
    • Описаний бюджетов, бюджетных форм и статей доходов/расходов.
    • Описаний прогнозных бюджетов и аналитических форм.
    • Методики интеграции плановых и фактических данных.
    • Порядка анализа выполнения бюджетов.
    • Другие описания.

Схема 3. Планирование производства на год. Пример

На Схеме 3 изображен пример подхода к планированию производства, который состоит из следующих этапов:

  • На основании откорректированного плана продаж на год рассчитывается план производства. Например, план производства в марте можно посчитать следующим образом – 70% от плана продаж в апреле и 30% от плана продаж в марте.
  • Рассчитанный план производства корректируется с учетом плановых остатков готовой продукции. Например, если плановые запасы продукции слишком большие, то план продаж корректируется в сторону уменьшения и наоборот.
  • Полученный после корректировки 1 план производства анализируется на предмет выполнения с учетом имеющихся ограничений по производственным мощностям.

Результаты работ

Повышение эффективности управления в следующих направлениях:

  • Продажи.
  • Запасы.
  • Дебиторская и кредиторская задолженность.
  • Прибыль.
  • Финансовая деятельность.
  • Инвестиционная деятельность, проекты.

Продажи, Дебиторская задолженность, запасы готовой продукции

Менеджеры:

  • Повышение роли и ответственности менеджеров по продажам – за дебиторскую задолженность их клиентов, запасы созданные за счет запасов их клиентов.
  • Оперативное отслеживание выполнения планов продаж по менеджерам/контрагентам.

Клиенты и ДЗ. Возможность уделить больше внимания ключевым клиентам:

  • Возможность индивидуального подхода при планировании и анализе. Отслеживание динамики объёмов продаж, ценовой политики, заказов клиентов (в т.ч. остатков продукции под полученные заказы клиентов на складах). Выполнение клиентом заявленных объёмов продаж (особенно если он под эти объёмы получил скидки и отсрочки платежей).
  • Отслеживание оборачиваемости дебиторской задолженности с детализацией до контрагентов. Анализ структуры дебиторской задолженности. Запасы ГП.
  • Возможность планирования запасов ГП с учетом 2-х основных ограничительных факторов/задач – минимальные остатки (что бы избежать замораживания оборотных средств) и максимальные остатки (что бы избежать срывов выполнения заказов).
  • Оборачиваемость запасов ГП:
    • возможность сравнить плановые показатели с фактическими вплоть до наименований продукции;
    • возможность оценить структуру продаж по периодам выпуска продукции и на оборот, структуру производства по периодам плановой реализации. Опять же, оценить отклонения вплоть до наименований продукции.

Запасы сырья:

  • При планировании закупок возможность корректировки плановых объёмов производства с учетом плановых запасов сырья.
  • Расчет закупок сырья под план производства.
  • Анализ использования запасов сырья по периодам закупок.

Кредиторская задолженность:

  • Планирование денежных потоков по закупкам с учетом условий взаиморасчетов.
  • Автоматический расчет оборачиваемости кредиторской задолженности.

Консолидация в рамках холдинга

Выделение в прогнозных бюджетах оборотов с компаниями холдинга как в закупках, так и в продажах позволит корректно оценить финансовый результат как дочерней компании, так и холдинга в целом. Такая возможность существует во всех основных финансовых бюджетах.

В целом ожидаемый эффект по оценкам руководства финансовый службы холдинга приведет к уменьшению постоянных расходов на 20%.

14Авг/17

Опыт постановки комплексной системы финансового управления (СФУ) на предприятии пищевой промышленности (Часть 1)

Публикации

Часть I. Постановка управленческого учета

Общая информация о проекте

В Украине набирает обороты процесс концентрации капитала, во многих отраслях уже появились группы из 3-5 компаний которые занимают основную часть рынка и фактически диктуют правила для остальных компаний. Как правило, такие компании представляют собой формальные или неформальные холдинги, которые включают в себя как торговые, так и производственные предприятия. При этом, когда торговые компании создают или покупают производственные предприятия они сталкиваются с ситуацией, что подходы которые они успешно использовали для управления и анализа деятельности до этого, на производственных предприятиях не являются эффективными. Кроме того, возникает необходимость оценки деятельности торговых и производственных предприятий в целом, на уровне холдинга.

Торгово-промышленный холдинг Беарс как раз является одним из таких холдингов-лидров. Это крупный поставщик сырья для пищевой промышленности и производитель шоколадной глазури и сухих функциональных смесей. Изначально Беарс выступал как поставщик сырья в Украину. При этом холдинг сконцентрировался не на конкуренции с отечественным производителями, а на поставке редких видов сырья, которые не производятся в Украине. В1998 году Беарс завозит оборудование для производства глазурей, а в феврале 1999 года совместно с хладокомбинатом №2 выпущена первая партия шоколадной глазури. В 2001 году БМБ Компаунд, предприятие, входящее в холдинг, первым стало выпускать натуральный шоколад для мороженого. Основные группы продукции: шоколадные глазури (58 рецептур) для мороженого, кондитерских изделий. Доля холдинга на украинском рынке глазурей составляет 12%.

«Этот рынок является высококонкурентным и динамично развивающимся», – рассказывает директор BMB Compound Людмила Иваний. – «В связи с этим, у руководства предприятия возникли значительные требования к оперативности моделирования операционных и производственных планов компании с тем, чтобы мы имели возможность принимать эффективные управленческие решения. Именно поэтому мы решили усовершенствовать систему управленческого учета и внедрить единую систему бюджетирования».

Подходы к инвестиционному проектированию при создании новых предприятий в данной статье не рассматриваются, они описаны в серии статей Геннадия Греблева в №№ 11 и 12 за 2003 г. на примере компании BMB Blend.

Первый проект было решено осуществить на одном из наиболее успешных предприятий холдинга – BMB Compound. В целом работы выполнялись в два Этапа – Этап 1. Постановка управленческого учета и Этап 2. Постановка бюджетирования. На каждом из этапов для внедрения разработок в IT-системы привлекались соответствующие IT-компании.

Основные подходы к постановке системы финансового управления (СФУ) в части управленческого учета в других отраслях пищевой промышленности описаны в серии статей «Особенности построения системы управленческого учета на предприятиях консервной, молокоперерабатывающей и мясной отраслей» опубликованных в №№ 3-5 за 2003 г., во многом такие подходы актуальны и на предприятиях кондитерской промышленности. В данной же статье рассматриваются конкретные подходы на практических примерах.

Описание выполненных работ

Основные цели внедрения системы управленческого учета:

  • Эффективно управлять издержками на предприятии;
  • Более точно рассчитывать себестоимость и анализировать показатели безубыточности;
  • Иметь сопоставимые показатели в планировании и учете.

Для этого были выполнены следующие работы (укрупненная схема работ приведена на Схеме 1):

Схема 1. Общая схема работ

Разработана финансовая структура компании

Для комплексного учета издержек необходимо определить по каким подразделениям (местам возникновения затрат, далее МВЗ) и направлениям ведется учет издержек. Это позволит не только более точно рассчитывать себестоимость, но управлять издержками, оценивать эффективность затрат – именно поэтому были выделены, в частности, МВЗ «Качество» (предприятие сертифицировано по стандартам ISO) и «Маркетинг». Выделение МВЗ «Сбыт Экспорт» позволило относить расходы сбыт на экспорт только на себестоимость экспортируемой продукции и, соответственно, иметь возможность более точно оценить прибыльность данного направления деятельности. Необходимо также иметь возможность выделять расходы общие для службы сбыта, что бы потом распределять их пропорционально выбранному показателю.

Составление справочника «Статьи и элементы затрат по МВЗ», выбор баз для распределения накладных затрат (ПБА) по элементам затрат, классификация затрат по характеру поведения

При выделении МВЗ очень важно правильно определить какие расходы мы планируем по нему учитывать – например, по МВЗ «Сбыт Экспорт» важно учитывать не только транспортные, таможенные и другие услуги, но и такие расходы как заработная плата менеджера по экспорту и даже проценты по кредитам, если они были привлечены для реализации экспортных программ. Для этого необходимо составление справочника «Статьи и элементы затрат по МВЗ». В данном справочнике необходимо указывать, в частности, следующие данные – МВЗ, элемент затрат, счет закрытия по элементам (8 класс счетов, на котором ведется учет затрат по элементам), статья затрат (которая используется в калькуляции себестоимости) и другие данные. Очень важно также указывать характер поведения статьи – переменная, постоянная или смешанная. В дальнейшем это необходимо для проведения маржинального анализа и анализа безубыточности. Для этого же необходимо указывать показатель который будет использоваться для распределения накладных расходов, так называемый параметр базовой активности (далее ПБА).

Пример подхода к классификации затрат изображен на Таблице 1. Кроме уже указанных справочников, часто приходится дорабатывать такие справочники как товаро-материальных ценностей, продукции и т.д. При этом важно не просто систематизировать наименования, и, при необходимости, разработать систему кодировки, но и указать признаки которые нас интересуют. Например, глазурь можно классифицировать по видам и рынкам сбыта.

Таблица 1. Пример подхода к классификации затрат

Доработка форм первичных документов и аналитики Плана счетов

Использование новых подходов невозможно без соответствующей доработки форм первичных документов и Плана счетов.

Первичная документация должна содержать всю необходимую информацию для дальнейших расчетов и формировании отчетности. Для это она должна содержать все необходимые поля и быть максимальной понятной для сотрудников которые с ней работают. Т.е., если на предприятии не велся учет по МВЗ, то во все первичные документы по которым ведется учет издержек необходимо добавить поле «Подразделение». При этом, ответственные исполнители должны быть соответствующим образом проинструктированы и указывать только те подразделения при заполнении документов которые есть в финансовой структуре, что бы не возникало разночтений (это важно для всей указываемой информации, не только справочника подразделений). Такой подход также позволяет сделать обработку информации при занесении в информационную систему максимально оперативной и точной, особенно в случаях когда операторы обрабатывающие такую информацию не владеют нюансами производственного процесса и т.д.

Как правило, также требуется доработка плана счетов, при чем не столько в части добавления и упорядочивания субсчетов, а больше в части аналитики которую можно вести по счетам синтетического учета. В учетной системе используемой на предприятии («1С:Предприятие») такие возможности достаточно значительные, что и было использовано – как правило, необходимая аналитика (например, по видам затрат) добавляется на затратные счета, что позволяет анализировать расходы учитываемые на этих счетах и, в конечном счете, себестоимость, анализировать в соответствующих аналитических срезах.

Попередельный расчет себестоимости

Производимая на предприятии продукция имеет следующую особенность – можно продавать глазурь, а можно из глазури производить и продавать капли и пластины.

Для того, что бы обладать достоверной информацией для принятия решений при формировании ассортимента выпускаемой продукции с учетом его доходности необходимо корректно учитывать и распределять расходы соответствующих производственных подразделений. При этом, расходы подразделений по производству глазури распределяются и на глазурь, и на капли с пластинами, а расходы по подразделению капель и пластин только на капли. Как уже говорилось, очень важно также определиться какие расходы по каким подразделениям будут учитываться.

Методика отнесения расходов по функциям, методика отнесения накладных расходов на продукцию

Для корректного сведения данных которые попадают в учетную систему необходимо четко регламентировать порядок сведения и консолидации данных для осуществления необходимых расчетов. Особенно это актуально, если какие-то расходы относятся не сразу на себестоимость продукции, а только через некоторое количество операций-распределений. Как правило, такая ситуация актуальна для вспомогательных подразделений, в которых продукция не производится, соответственно, расходы этих подразделений распределяются между подразделениями-потребителями услуг и уже потом распределяются на себестоимость продукции. Например, расходы по обеспечению теплом – такие как газ, вспомогательные материалы, заработная плата персонала и т.д. аккумулируются на МВЗ «Котельная», рассчитывается стоимость гигакалории тепла (как калькуляция себестоимости вспомогательного производства) и потом эти расходы распределяются пропорционально количеству потребленного тепла между потребителями.

Методика проведения маржинального анализа и анализа безубыточности

Самые лучшие результаты работы не будут эффективно использоваться если не будет описания методик и подходов по их использованию. Кроме того, персонал компании прошел обучение на специальном тренинге.

Решение специальных задач

Каждая компания уникальна, т.к. нет другой компании с такой же организационной структурой, технологическим процессом и т.д., поэтому возникают так называемые «специальные» задачи. В частности в ходе проекта были решены такие задачи как более точный учет заработной платы производственных рабочих, расхода электроэнергии на продукцию и т.д. Также были разработаны подходы к расчету себестоимости и ценообразованию с учетом сезонности и использованию механизмов расходов будущих периодов.

Методологическая поддержка внедрения разработок в учетную систему

Для качественного внедрения разработок Консультанта в учетную систему предприятия плотная работа с IT-компанией была начата уже через месяц после начала проекта. Очень важно, чтобы формат предоставления информации Консультантом для IT-компании позволял внедрять разработки без значительных дополнительных обработок.

Для этого в частности были разработаны такие документы как формы доработанных первичных документов и отчетов, таблица соответствия «Подразделения/помещения по оргструктуре и планам помещений – МВЗ», описание и схемы распределения расходов и расчета себестоимости, основные средства и нематериальных активы по МВЗ, сотрудники и должности по МВЗ и т.д.

Основные результаты работ

Во-первых в учетной системе IT-компанией при методологической поддержке консультантов «Apple Consulting» было разработано решение которое можно внедрять на других предприятиях группы компаний «Bears».

Были доработаны подходы к управленческому учету в стандартах GAAP, использование которых позволяет вести учет согласно требований менеджмента к учета, без ограничений действующего законодательства.

Пример набора показателей безубыточности которые рассчитываются для последующего анализа приведен в Таблице 2.

Таблица 2. Пример набора показателей безубыточности

Практическая ценность от предложенных подходов к расчету себестоимости и показателей безубыточности:

  • Возможность получения детальной аналитики по структуре себестоимости продукции. Появилась возможность анализировать структуру фактической себестоимости по номенклатуре продукции, которая до этого отсутствовала.
  • За счет разделения смешанных издержек на переменные и постоянные более точно определяются переменные расходы и, соответственно, переменная или «минимальная» себестоимость. В частности, по таким расходным статьям как ФОТ производственных и вспомогательных рабочих, ФОТ работников сбыта, энергоресурсы и т.д.
  • Разделение учета затрат по основным производственным участкам, в частности выделены следующие расходные статьи – амортизация, ФОТ производственных и вспомогательных рабочих, расходы на обслуживание оборудования и помещения, затраты энергоресурсов, % по кредитам и т.д. В целом такой подход также позволяет значительно более точно рассчитывать себестоимость.
  • Разделение учета затрат по рынкам сбыта и группам продукции – такой подход позволяет более точно рассчитывать себестоимость как по группам продукции при реализации на внутреннем рынке (в Украине), так и разделять расходы при реализации на внутреннем и внешних рынках (в т.ч. в России).
  • Использование нескольких параметров базовой активности позволяет использовать более корректные подходы к распределению накладных расходов на себестоимость продукции.
  • Возможность проведения гибкого анализа необходимых показателей непосредственно в учетной системе с использованием OLAP-инструментария. Пользователь может самостоятельно настраивать интересующие его отчеты без специального обучения и знаний языков программирования, для этого достаточно лишь компьютерной мыши. Например, руководитель сбыта может самостоятельно менее чем за минуту построить отчет с анализом реализации в следующих срезах – торговые марки/группы/наименования продукции, сроки задолженности, клиенты/группы клиентов, регионы сбыта, ответственные менеджеры по сбыту и т.д.
  • Возможность автоматического расчета и анализа показателей безубыточности, в частности таких как маржинальная прибыль, объемы безубыточного выпуска в натуральных единицах и денежном выражении, операционный рычаг, запас безопасности и т.д. Выходные формы формируются как в табличном, так и графическом виде – диаграммах.
  • Доработана IT-система. Очень важно, что качественное внедрение разработок в результате позволяет реализовать получить значительное количество результатов нажатием одной кнопки, без каких-либо трудоёмких операций. К сожалению, на большинстве предприятий пищевой промышленности до сих пор значительная часть расчетов ведется вручную, а результаты расчетов агрегировано заносятся в учетную систему, что минимизирует возможности по анализу себестоимости и оперативному управлению издержками. Фактическая себестоимость известна на предприятии уже 5 числа следующего месяца, а не через 2-3 недели как на многих других предприятиях в Украине.

Если говорить о преимуществах которые появились для бизнеса в целом к ним можно отнести следующие:

  • Процесс формирования себестоимости стал полностью прозрачным и компания сможет постепенно наращивать удельный вес в портфеле продукции более доходной продукции.
  • Значительно увеличились возможности по осуществлению еще более гибкой ценовой политики, от чего выиграет не только компания, но и её клиенты.
  • Повысилась эффективность контроля и управления издержками, появилась возможность оценить эффективность затрат не только по крупным инвестиционным проектам, но таким внутренним функциям как «Управление качеством», «Маркетинг» и т.д.

Следует также отметить, что какими бы качественными не были разработки Консультанта, их внедрение и использование невозможно без активного участия персонала Заказчика, в первую очередь его руководства, и значение такого участия преувеличить нельзя. В данном проекте можно отметить успешную кооперацию усилий руководства холдинга и дочерней компании.

Продолжение: Часть II

13Авг/17

Эффективен ли бюджетный процесс на вашем предприятии?

Публикации,

Что делать, если Генеральному директору приходится иметь дело с огромным множеством заявок и отчетов, если при этом они никак не связаны между собой и, не смотря на их количество, не позволяют получить полной картины состояния дел? Как узнать, что в конце концов ожидает предприятие в ближайшие месяцы и при этом не просто плыть по течению, а управлять развитием ситуации в нужном направлении?

Как Генеральному директору оценить является ли бюджетный процесс на его предприятии эффективным инструментом управления или это инструмент управления основанный скорее на догадках и интуиции, чем системном подходе?

Что бы сделать такую оценку нужно получить ответы на следующие вопросы:

  • Позволяет ли бюджет оценить эффективность деятельности подразделений и их руководителей?
  • Используют ли сами руководители подразделений бюджеты для оперативного управления?
  • Можно ли детализировать при необходимости сводные заявки служб (например, откуда взялась эту сумасшедшая сумма по ремонтам, насколько необходимо тратить именно столько в этом месяце)?
  • Разделяются ли при планировании затраты по функциям и подразделениям? Не планирует ли главный энергетик сумму денежных расходов на энергоресурсы в общем по предприятию, аналогично бухгалтерия общую сумму заработную платы, налоги к выплате и т.д.?
  • Планируется прибыль или просто денежный поток? Является бюджетный процесс единым и комплексным или финансовый отдел планирует денежные потоки, а экономический – движение материальных ценностей, при этом используя абсолютно разные подходы а само взаимодействие отделов между собой не координируется?
  • Учитывает ли плановая себестоимость и цена продукции ожидаемые объёмы реализации и производства в текущие месяцы, политику предприятия по ценообразование, потребность предприятия в оборотных средствах?
  • С какой оперативностью и детализацией сравниваются плановые и фактические показатели (не сравнивается ли план с фактом на 20 день по окончанию месяца или еще позже)? Какие управленческие решения принимаются по результатам такого анализа? Едины ли подходы и аналитика в учете и планировании?
  • Можно ли оперативно пересчитать бюджетные показатели при изменении планов реализации или производства, изменении цен на готовую продукцию или сырьё?
  • Можно ли оценить результаты деятельности с учетом специфики взаимоотношений внутри компаний холдинга, в которые входит предприятие?
  • Можно ли проконтролировать действительно ли сделанные закупки были потрачены на те цели которые были заявлены (не был ли дорогой и дефицитный металл для производства или ремонта производственного оборудования был использован для ремонтов крыш вспомогательных подразделений)?
  • Известно ли, почему у предприятия именно такой объём кредитов, куда и насколько эффективно они были израсходованы, насколько целесообразно платить такие суммы по процентам, когда и за счет каких средств предприятие сможет погасить эти кредиты?
  • Существуют ли планы на год вперед или только до конца календарного года (когда в декабре неизвестно что будет в январе следующего года)?
  • Делается ли анализ при планировании и оценке фактических результатов на предмет соответствия годовому плану? Стратегическому плану развития?

По своему опыту мы можем утверждать, что пока что в Украине всего несколько компаний, которые смогут позитивно ответить на все вышеперечисленные вопросы. Но мы также можем утверждать, что есть очень большое количество компаний, стремящиеся построить такой бюджетный процесс, который бы смог им позволить успешно управлять предприятием, увеличивать объёмы реализации и долю на рынке.

Для того, чтобы достичь своей цели, эти компании должны пройти 2 стадии:

  • Постановка на предприятии бюджетного процесса.
  • Внедрение программного обеспечения для осуществления бюджетного процесса.

1. Постановка бюджетного процесса

Многие предприятия сегодня задумываются над внедрением процесса бюджетирования и его использованием в качестве инструмента повышения эффективности своей деятельности. Наиболее распространенный первый шаг в построении системы бюджетирования, который приносит существенные результаты, состоит в построении бюджета движения денежных средств и позволяет оценить, достаточен ли объем продаж либо производства, чтобы покрыть свои потребности в будущем периоде. Как позитивную тенденцию надо отметить то, что большинство компаний не останавливаются на этом первом шаге, желая развивать бюджетирования до уровня инструмента управления всеми функциями предприятия в будущем.

Что для этого необходимо сделать?

Бюджетные формы и отчеты должны учитывать особенности предприятия

У каждого предприятия есть своя специфика, которая определяет особенные требования к планированию и анализу его деятельности. Для каждого из центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывается формат его операционного бюджета. Эти формы должны заполняться в определенной последовательности и учитывать четкую связку по определенным показателям, которые переходят из бюджета в бюджет. В дальнейшем необходимо разрабатываются мотивационные схемы, которые будут стимулировать руководителей центров финансовой ответственности составлять реалистичные бюджеты, в соответствии с общей стратегией предприятия и находится в рамках тех бюджетных данных, которые были приняты.

Здесь надо отметить, что часто руководители центров финансовой ответственности имеют интересы, отличные от интересов предприятия в целом. Например, перед предприятием стоит цель по увеличению объемов продаж, снижению дебиторской задолженности, наращиванию объемов кредиторской задолженности. Но эти цели расходятся с задачами руководителя отдела продаж, мотивационная схема которого учитывает только выполнение плана продаж. Стараясь продавать больше, он стимулирует клиента большими отсрочками платежей, что приводит к увеличению дебиторской задолженности. То же можно сказать и о кредиторской задолженности. Очень типична ситуация, когда требуемые объемы закупок доводятся до руководителей функций снабжения тогда, когда на достижение договоренностей с поставщиками остается мало времени. Чтобы обеспечить предприятие нужными ресурсами, заключаются договора по невыгодным схемам расчета – частичной или 100%-ной предоплаты, что противоречит глобальной цели предприятия наращивания доли кредиторской задолженности и финансовых ресурсов компании.

В этом случае было бы грамотно выработать сбалансированный подход к мотивации работы руководителей центров финансовой ответственности. Например, для отдела снабжения, она могла бы зависеть не только от выполнения графика сырьевого обеспечения, но и от объемов кредиторской задолженности. В работе отделов снабжения отдельно стоит выделить такие факторы, как средняя стоимость склада и уменьшение складских запасов, являющееся одним из существенных резервов увеличения финансовых ресурсов предприятия. В этом случае, мотивационная схема сотрудника, который отвечает за управление запасами склад, кроме непосредственно обеспечения ресурсами предприятия, могла бы учитывать, чтобы склад не содержал избыточное количество материалов, чем того требует производство.

Комплексное планирование и анализ денежных потоков, доходов и расходов, а также финансового состояния

Самая распространенная методика комплексного планирования доходов и расходов при невыполнении бюджета по доходам предполагает урезание наименее приоритетных расходов. Данная методика может быть расширена путем анализа причин невыполнения той или иной компоненты бюджета. Например, если это направление дистрибуции не выполняет свою доходную часть, то стоит не урезать наименее важные платежи всего предприятия, а предложить руководителю направления подумать, как он может снизить свою расходную часть и увеличить доходную. Таким образом, мы не относимся к бюджету предприятия как к некому общему котлу, когда после недовыполнения доходных поступлений, расходная часть всего предприятия уменьшается. Персонифицированный подход позволяет не дотировать убыточные неэффективные подразделения и не урезать финансирование растущих подразделений, приносящих наибольшую прибыль. Не стоит резать курицу, которая несет золотые яйца.

Если предприятие реализует полноценный бюджетный процесс, то оно, как следствие, выходит на три основные формы финансового планирования: прогнозный отчет о прибыли, прогнозный отчет о движении денежных средств и прогнозный баланс. Эти документы могут позволить комплексно подойти к финансовому анализу предприятия по прошествии бюджетного периода. Например, мы можем заранее увидеть, что резкое увеличение продаж приведет к резкому кризису ликвидности за счет длительной отсрочки платежей, которые предоставляют продавцы. Или что резкое снижение объемов производства не сможет быть компенсировано в следующих периодах и это приведет к проблемам в финансовом состоянии.

Финансовый анализ будущего состояния предприятия можно назвать анализом «сверху вниз», которому подвергается деятельность предприятия и позволяет улучшать общие результаты изменением показателей нижнего уровня. То есть важно не только собрать бюджетные данные и свести их в консолидированный бюджет, не только получить основные прогнозные формы, важно заблаговременно оценить с точки зрения финансового анализа полученную информацию и принять управленческие решения, чтобы скорректировать неблагоприятную ситуацию еще до ее возникновения. Финансовый анализ может служить тем инструментом, который позволяет оценить направление развития предприятия и скорректировать его.

Регламент бюджетного процесса

Регламент бюджетного процесса напрямую связан с таким важным критерием эффективности бюджетного процесса как количество времени и трудозатрат персонала, необходимое для подготовки годового бюджета и формирования краткосрочного прогноза. Так как фактически каждая из форм бюджетирования использует данные других операционных бюджетов, важно провести этот процесс с учетом определенных временных рамок и оставить необходимое время для того, чтобы претворить эти планы в жизнь. Это можно продемонстрировать на примере предприятия, бюджет которого согласовывается между отделом производства и продаж и представляется отделу закупок уже тогда, когда на обеспечение предприятия сырьем не остается достаточного времени. Выходом из данной ситуации может быть раннее ознакомление отдела снабжения с результатами работы отдела продаж и производства, для того чтобы начать работать над созданием необходимой базы закупок на следующий месяц до окончательного формирования бюджета. Даже в случае резкого увеличения объемов закупок, существует вероятность того, что более поздние заказы будут отнесены на более позднее производство, и, следовательно, останется время для поиска выгодных условий покупки сырья.

Таким образом, мы можем выделить главные цели построения регламента бюджетного процесса. Во-первых, это четкая формализация процесса получения исходного бюджетного процесса. Во-вторых, поиск узких мест бюджетного процесса на предприятии в целом. И, в-третьих, попытка организационными методами нивелировать влияние этих узких мест.

Также возможно на базе измерения регламента бюджетного процесса влиять на его улучшение. Например, для торговых компаний прогнозирование раз в месяц не является точным. Если мы, к примеру, сократим процесс формирования прогноза с пяти дней до двух, у нас появится возможность увеличить частоту прогноза до двух недель. Таким образом, мы сможем сократить трудозатраты наших сотрудников и, в то же время, значительно улучшить качество бюджетного процесса.

Главное – обязательное использование данных из бюджетов при принятии решений и оценке результатов

Как уже говорилось, необходимо четко связывать цели руководителей центра финансовой ответственности с целями предприятия. Система мотивации должна позитивно стимулировать их действия в интересах всей компании, привязываясь к выполнению своей статьи бюджета. В свою очередь, как только руководитель ЦФО будет знать, что данные его операционного бюджета будут использоваться для оценки его деятельности за прошедший период, он будет использовать его как свое руководство для управления. Повысить понимание бюджетного процесса со стороны руководителей ЦФО, зачастую имеющих инженерное образование, можно путем проведения финансовых тренингов для нефинансовых менеджеров.

Также стоит отметить такой важный аспект, как потеря ценности бюджетных данных с течением времени. Эту проблему решает регулярное предоставление данных о динамике изменений той или иной бюджетной статьи, дающее возможность своевременно предпринять действия и остаться в рамках бюджета.

Внедрение системы бюджетирования

Вопрос о внедрении информационной системы бюджетирования встает, как правило, уже после того, как предприятие прошло постановочный этап и имеет четкий и прозрачный бюджетный процесс. Фактически, это инструмент, позволяющий оперативно принимать оптимальные решения на основании достоверных данных, а также моделировать различные сценарии развития финансовой ситуации предприятия в будущем.

Критерии выбора, требования к системе и вопросы ее внедрения являются темой для другой статьи и требуют особого внимания.

Результаты экспресс-анализа системы бюджетирования проведенного консалтинговой компанией Apple Consulting на крупном украинском предприятии

Выделенные консультантом проблемы и возможные пути решения:

  • Параллельное планирование прибыли и денежных потоков. В бюджетном процессе существует только планирование денежных. Процессы планирования денежных потоков (БДДС) и планирования прибыли (БДР) практически не связаны между собой.
  • Минимальный контроль «неденежных» расходов. Если покупка осуществляется в долг или забираются запасы со склада бюджетная группа такие расходы не контролирует, хотя в последствии такие расходы все равно необходимо будет оплачивать.
  • Низкий уровень использования бюджетных данных при принятии управленческих решений, невысокая управленческая ценность плановых и фактических данных. Несмотря на значительные трудозатраты при формировании бюджетов основными пользователями результирующих данных является руководство финансовой службы и руководитель предприятия. Остальные руководители, как правило, ограничиваются подачей заявок на расход денежных средств от своих служб и не пользуются бюджетными данными.
  • Низкая прозрачность плановых показателей. Большинство расчетов ожидаемых денежных расходов службы производят самостоятельно, в бюджетном процессе используются уже укрупненные данные. Соответственно, группа по бюджетированию не имеет возможности независимо оценить приоритетность данных платежей, проверить достоверность расчетов и т.д. При работе с заявками бюджетная группа запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженности не учитывает. Важно отслеживать соответствие внутренних плановых документов служб с бюджетными заявками (например, соответствие бюджетной заявки УГМ графику ППР), чего на данный момент не происходит.
  • Планирование исключительно в денежном выражении. При таком подходе нет возможности проведения анализа «Что-Если», т.к. оперативно пересчитать бюджеты при изменении стоимости сырья, реализуемой продукции и т.д. не представляется возможным из-за отсутствия указания количества закупаемого сырья, реализуемой продукции и т.д.
  • Незначительные возможности по контролю фактического использования закупленных ресурсов. При планировании руководители ЦО указывают цели и предназначение закупаемых ресурсов, однако проследить фактический расход очень сложно – например, закупается партия материалов для ремонта оборудования в основном производственном цехе, часть материала используется для ремонтов не первой важности. В бюджетной системе если не было перерасхода лимита нарушений замечено не будет, хотя фактически они были. Таким образом, если ввиду дефицита денежных средств предприятие захочет минимизировать свои непрофильные расходы, необходимого инструмента по планированию и контролю расходов у него не будет.
  • Укрупненное планирование накладных расходов, без отнесения их подразделения потребляющие данные ресурсы. Значительная часть накладных расходов планируется укрупненно, в целом по предприятию – энергоресурсы, зарплата, часть расходов на содержание служб. Таким образом, эти расходы не относятся на те подразделения, в которых они происходят, соответственно, руководители подразделений их не планируют и не несут ответственности за фактические показатели.
  • Упрощенная аналитика. Отсутствие разделения материальных расходов на основное производство, вспомогательное, администрацию и сбыт. Расходы планируются с упрощенной аналитикой в части разделения по функциям – например, черный прокат планируется в целом без разделения на производственные и остальные нужды. Как правило, не разделяются платеж на предоплату, текущие и оплату по факту. Не выделяются текущие расходы (которые идут на себестоимость) и расходы которые амортизируются (например, капитальные ремонты).
  • Бюджетирование осуществляется только на краткосрочный период (месяц). Планирование денежных потоков ведется только на месяц, существуют попытки планирования на квартал, однако в этом случае месяца планируются все как один, отличия только в налоговых платежах и платежах за сырье.