«Вспомогательный» учет

Для принятия эффективных управленческих решений необходимо учитывать и контролировать затраты во всех подразделениях. И если при создании системы управленческого учета на предприятии львиную долю внимания руководство уделяет производству, сбыту и снабжению, то вспомогательные подразделения остаются некими «Черными ящиками». Как решить эту проблему?

В настоящее время на большинстве предприятий предпринимаются шаги по постановке и усовершенствованию управленческого учета. Было бы неверным сказать, что существуют предприятия, на которых управленческий учет полностью отсутствует. Даже если процесс получения управленческой информации не формализован, его элементы в том или ином виде присутствуют на каждом предприятии. Совершенствование этого процесса приводит к необходимости его систематизации, приведению к единому стандарту для всех подразделений. Соответственно, требуется создание системы управленческого учета, служащей менеджменту предприятия базой для принятия управленческих решений в сфере планирования, учета и контроля.

Очевидно, что хорошая система должна охватывать все предприятие. Вместе с тем, львиную долю внимания руководство уделяет производству, сбыту и снабжению. И неудивительно – именно эти подразделения в большей степени ответственны за генерацию прибыли и экономию затрат. Однако, в условиях все более ужесточающейся конкуренции становится жизненно необходимым управлять затратами во всех подразделениях без исключения. Тем более, что в зависимости от используемой технологии и возраста парка оборудования затраты вспомогательных подразделений могут составлять значительную сумму.

Обычно руководитель четко представляет, какие производственные процессы происходят на предприятии и какие затраты с этим связаны. Вспомогательные же службы, как правило, остаются неким «черным ящиком». Информация попадает на вход и выход в виде суммы, планируемой на закупку ТМС. (ТМС – товарно-материальные средства. Для вспомогательных подразделений это в основном запасные части и ремонтные материалы). Контролю исполнения планов тоже не присуща детализация – если нет существенных перебоев в работе оборудования и не превышен лимит закупок материалов, плановые показатели считаются достигнутыми. Необходимо подчеркнуть, что во внимание принимается сумма именно закупки, а не реально понесенных затрат. Обоснование бюджета ремонтной службы производится буквально «на пальцах» – главный механик доказывает необходимость приобретения именно этих материалов, и именно сейчас. Причем обсуждается приобретение только ключевых, самых дорогостоящих запчастей. Сказать же точно, для чего нужна любая из закупаемых деталей, может только мастер, который внес ее в заявку на закупку. И только он знает, когда она потребуется. Возможно, без этой детали в ближайшее время остановится конвейер, а может, она будет лежать на складе просто на всякий случай.

Разберемся, чем вызвано такое положение вещей. В первую очередь, обратим внимание на документооборот. Возможно ли на базе существующей отчетности получить нужную информацию, или требуется внесение изменений?

В качестве примера рассмотрим отдел главного механика (ОГМ) типичного производственного предприятия. Проанализируем документы, участвующие в процессе планирования, контроля и учета деятельности подразделения.

Основной документ, регламентирующий проведение плановых ремонтов – график ППР (планово-предупредительных ремонтов). Он представляет собой план ремонтов групп оборудования с указанием степени их капитальности (осмотр, текущий, средний, капитальный). Это дает возможность только косвенно оценить время простоя оборудования и сопутствующие этому затраты. С учетом того, что для ремонта используется большое количество наименований запчастей и материалов, получить точную сумму затрат представляется практически нереальным.

Ежемесячно составляются заявки на приобретение ремонтных материалов. Такая заявка содержит перечень материалов, которые необходимо приобрести. Но в случае нехватки денежных средств – какие позиции можно урезать и насколько? Для ответа на этот вопрос нужно знать, для каких целей предназначен тот или иной материал. Иногда в заявке возле некоторых наименований материалов делается примечание, например «насос НПВ-20». Вроде бы понятно, для чего предназначен материал, но на предприятии подобных насосов может быть несколько десятков, да еще и в разных цехах. Из-за отсутствия стандартизованного перечня МВЗ невозможно определить предназначение материала. (МВЗ – место возникновения затрат. Этим термином называют единицу оборудования, участок или цех, для которого учитываются затраты.)

Материальные отчеты и ведомости остатков на складе. Эти документы позволяют получить данные об остатках на складе и в цехах. Составление сводного документа на их базе не производится, и этому есть свои причины, которых мы коснемся ниже.

Графики выхода на работу, табеля, журналы выдачи заданий. Из них можно получить достаточно детальные данные о трудозатратах подразделения. Журналы выдачи заданий содержат фамилии работников и работы, порученные им для выполнения. Обычно указывается МВЗ (в произвольной форме), для которого производились ремонтные работы. Количество часов, затраченных на работы по каждому МВЗ и тарифная ставка работников не указывается.

Итак, перечислим недостатки документооборота службы главного механика, не позволяющие использовать его для создания полноценной системы управленческого учета. Их можно свести к трем основным:

• Непрозрачность планирования и учета.
• Отсутствие детализации, неполнота информации.
• Несопоставимость данных, используемых в различных документах.

Под непрозрачностью подразумевается невозможность проследить путь каждой цифры сводного документа от первичных данных до итоговых сумм. Это существенно ограничивает возможности руководства разобраться в затратах ремонтной службы. Например, не видно, для каких групп оборудования запланировано приобретение запчастей. Соответственно, невозможно оценить, насколько остро они необходимы, когда и в каком количестве.

Несопоставимость данных возникает из-за отсутствия на предприятии формализованных справочников ресурсов, МВЗ и статей затрат. Одни и те же материалы могут называться по-разному, а различные, наоборот, могут иметь одинаковые названия. Это приводит к невозможности консолидации данных из различных документов в сводные формы. Возьмем, например, такой вид материала, как обыкновенные водопроводные трубы, используемые в каждом цеху, где есть водопровод. Проследим, как один и тот же материал может отражаться в различных документах:

Заявка цеха А. «Труба стальная d=25, потребность 150 метров»

Заявка цеха Б. «Трубы 25 мм, потребность 100 кг»

Ведомость остатков на складе. «Труба водопроводная. Остаток – 1,2 тонны»

Очевидно, что при попытке определить суммарную потребность предприятия по закупке данного материала становится весьма проблематично, если не невозможно. Не исключена ситуация, когда уже имеющийся на складе материал будет закуплен еще раз, только с другим названием.

Отсутствие единых по предприятию справочников создает проблемы не только при закупке ТМС. Для корректного распределения затрат на выпускаемую продукцию требуется информация о затратах на обслуживание и ремонт. Обычно производится распределение общей суммы ремонтных затрат на себестоимость продукции пропорционально прямому труду, количеству или стоимости произведенной продукции. При таком подходе неизбежно искажается реальная картина себестоимости.

Привязка к МВЗ и статьям затрат позволяет намного точнее произвести распределение затрат ремонтных подразделений на продукцию. Отпадает необходимость распределения общей суммы затрат и появляется возможность использования данных учета ремонтной службы непосредственно в учете остальных подразделений.

Использование в документообороте МВЗ облегчает и такую задачу, как контроль целевого использования ТМС. Иначе практически невозможно проконтролировать, на какие цели будут пущены закупленные материалы. К примеру, краска, необходимая для покраски оборудования, может быть использована для покраски стен.

Подобная ситуация складывается как при проведении текущих ремонтных мероприятий, так и в связи с капитальными затратами на переоснащение парка оборудования.

Коротко обозначим действия, которые нужно произвести в процессе постановки управленческого учета во вспомогательных подразделениях:

1. Описание бизнес-процессов предприятия. Производится описание происходящих бизнес-процессов и сопутствующих им информационных потоков. Требуется для определения нужного уровня детализации учета по МВЗ и статьям затрат.
2. Создание справочников МВЗ, статей затрат, ТМС и др. Разрабатываются принципы составления и кодировки справочников. Согласно требованиям к полноте информации создаются новые справочники или дорабатываются существующие. Производится кодировка справочников, облегчающая дальнейшее их использование.
3. Доработка документооборота.

В существующие документы при необходимости добавляются поля «МВЗ», «статья затрат». Создаются недостающие формы документов – как первичные, так и сводные.

Как уже было отмечено, постановка управленческого учета во вспомогательных подразделениях необходима не как самоцель, а как часть общей системы предприятия. Для интеграции вспомогательных подразделений в систему управленческого учета предприятия следует предпринять следующие шаги:

1. Доработка документооборота. Разрабатывается форма сводной заявки на закупку ТМС по ремонтной службе. В заявке предусматривается корректировка потребности с учетом существующих и планируемых остатков. Сводная заявка интегрируется в общий по предприятию бюджет закупок ТМС.
2. Пересмотр механизма расчета себестоимости. Пересматриваются методики расчета себестоимости продукции. В калькуляции себестоимости производится корректное разнесение затрат на ремонт по статьям затрат и видам продукции. Использование общей по предприятию аналитики обеспечивает прозрачную связь между калькуляцией себестоимости, отчетом о прибыли и бюджетом движения денежных средств.
3. Доработка регламента управленческого учета предприятия. Внесенные в систему учета изменения формализуются, описывается новый порядок составления и подачи документов. Определяются сроки подачи документов, ответственность за их составление.