01Сен/17

Правильная экономия

Публикации,

Украинский бизнес до недавнего времени, чего скрывать, существовал в достаточно комфортных условиях. Однако финансовый кризис заставил многих собственников отечественных предприятий по-новому взглянуть на собственные расходы. Выяснив, что они не всегда живут «по средствам», бизнесмены не только уволили массажиста и садовника, но и быстренько стали наводить порядки в своих компаниях. Массовые сокращения, отказ от услуг ряда контрагентов, остановка убыточных производственных линий и пр. Со свойственным украинскому бизнесу «наскоком» предприятия начали исправлять те ошибки, на которые годами никто не обращал внимания. Но спешка в таких делах не всегда является помощником. Управление затратами (в том числе и их минимизация) – это сложный и многогранный процесс, подходить к которому необходимо с умом.

Главная ошибка

Первой рефлекторной реакцией большинства бизнесменов на кризис стало сокращение персонала. Массовое увольнение линейных сотрудников, избавление от целого ряда служб, так называемого бэк-офиса (к примеру, маркетинговые департаменты, PR-отделы, финансовые и юридические подразделения), замена дорогих топ-менеджеров более дешевыми и пр. Многие собственники компаний сократили чуть ли не всех работников за исключением занятых непосредственно в производстве основной продукции. Да и тем серьезно урезали зарплату.

Такой подход в корне неверен. Безусловно, за исключением тех отраслей, в которых рынки сбыта многократно сократились. Во-первых, всегда необходимо помнить о том, что кризис рано или поздно завершится, и дефицит кадров снова станет основной «головной болью» украинского бизнеса. Ранее уволенные специалисты вряд ли вернутся, а новых еще надо всему обучить. Не говоря уже о том, что так называемая «преемственность производства» будет нарушена. Во-вторых, увольняя сотрудников, ни в коем случае нельзя сокращать целые функции. Ведь выполнение тех же PR и юридических задач аутсорсерами обойдется гораздо дороже. А в условиях сокращения рынков потребления и, соответственно, усиления конкуренции, смогут выжить только самые сильные предприятия. Причем сильные во всем: и в производстве, и в продажах, и в рекламе, и в PR, и в маркетинге, и в юридических разбирательствах. В-третьих, в период кризиса нельзя менять профессиональных ТОП-менеджеров, замещая их более дешевыми и менее квалифицированными специалистами, так как к внешним неурядицам собственник автоматически добавляет внутренние проблемы (смена высшего руководства всегда приводит к временным волнениям в компании). Кроме того, нельзя разрушить костяк коллектива, избавившись от наиболее опытных и перспективных сотрудников, Вам стоит задуматься над формированием «списка неприкосновенных». Это – те сотрудники, которые должны остаться в компании при любых условиях.

Если и сокращать заработные платы, то необходимо было это сделать до кризиса, а сейчас же это самая большая глупость, которую можно предпринять, учитывая привязку большинства зарплат к долларовому курсу НБУ и существенную разницу коммерческого курса от курса НБУ, а также значительный уровень инфляции. Оклад в реальном измерении существенно сократиться и без посторонней помощи. Единственное, что необходимо сделать, так это зафиксировать зарплату в гривне, без привязки к курсу доллара. «Жадность» собственников, теряющих свои привычные доходы, приводит к тому, что они пытаются переложить этот «дискомфорт» на плечи персонала компании по принципу «Я пострадал, поэтому должны пострадать и мои наемные работники». К чему это приводит? К дальнейшему усугублению кризиса в стране через снижение покупательской способности абсолютно всех слоев населения: как тех, которые были заняты в частном секторе, так и бюджетных работников, а также пенсионеров. Как можно восстановить экономику, когда нет платежеспособных покупателей? Сокращать расходы на ЗП персонала можно в самую последнюю очередь, и то, если иного выхода попросту нет, если следующий шаг приведет к закрытию предприятия. Можно сокращать непродуктивный персонал, но никак не уровень зарплат оставшихся сотрудников, поскольку в условиях кризиса работы у большинства оставшегося персонала только прибавляется. Я глубоко убежден, что фиксация заработной платы в гривне на последней величине перед моментом, когда возникает необходимость ее понизить, без привязки к курсу доллара или иной иностранной валюты, будет совершенно адекватно воспринята большинством персонала в условиях кризиса.

Эффективное управление затратами ничего общего с перечисленными шагами украинских бизнесменов не имеет. Давным-давно один одесский сатирик сказал: «Не воруйте с убытков, воруйте с прибыли!». Если его перефразировать, то получим идеальную схему минимизации затрат в компании: сокращать надо не те расходные статьи, которые позволят уменьшить убытки, а те, ликвидация которых приведет к росту прибыли.

Враг у ворот

Прежде чем начинать работу над сокращением затрат необходимо задаться вопросом: от чего зависят расходы? Осознанный ответ на него, прежде всего, поможет экономически правильно настроить образ мышления собственника или ТОП-менеджера, который возьмет на себя ответственность за этот болезненный для организации процесс. И хотя вариантов ответов здесь может быть сколько угодно, глубинный смысл заключается в следующем: расходы зависят от действий. Вы можете взять деньги и купить понравившуюся вам вещь, но также можете незаметно ее украсть. Два разных действия, две совершенно различные величины затрат. Поэтому наиболее правильный путь сокращения затрат — находить возможности сокращать непродуктивные действия, на которые ранее не обращалось внимание.

Минимизации могут быть подвержены как внутренние, так и внешние затраты, то есть те расходы, которые предприятие несет в работе с контрагентами. Первым делом, следует пересмотреть те функции, которые ранее были отданы на аутсорсинг. Как правило, речь идет об управлении персоналом, IT и юридическом сопровождении, ведении бухгалтерии и логистике. В свое время собственники компаний, принявших решение о привлечении аутсорсера, ориентировались на целый ряд преимуществ такого подхода. Сегодня в экономике складываются новые условия работы, поэтому есть смысл пересмотреть ранее принятое решение и вспомнить о главных недостатках аутсорсинга: возможность утечки информации, потеря части собственных ресурсов, отстраненность от управления некоторыми бизнес-процессами и, соответственно, снижение качества принимаемых решений. Безусловно, никто не призывает владельцев предприятий переходить на «натуральное хозяйство», но максимальная концентрация всего бизнеса под собственным контролем сегодня является необходимым условием выживания.

Снизить те затраты, которые компания несет при работе с контрагентами (поставщиками сырья и оборудования, дистрибуторами, сетями, банками-кредиторами и пр.), возможно за счет организации конкуренции между ними. Следует понимать, что финансовый кризис коснулся практически всех. Закрытие многих предприятий и сокращение спроса на услуги перечисленных групп контрагентов позволяет производителям готовой продукции начать в буквальном смысле слова «выкручивать» им руки. Причем безо всякого зазрения совести, ведь годами все происходило с точностью до наоборот.

Теперь они заинтересованы в клиентах. Первым шагом должен стать пересмотр существующих договоренностей в сторону снижения цен на сырье, транспортные, дистрибуционные и прочие услуги. Если партнер не идет на уступки, то есть смысл поискать более низких цен на свободном рынке. Организовать конкуренцию между потенциальными контрагентами можно с помощью разных инструментов, самым простым из которых является тендер. Пытаясь заполучить клиента, поставщики товаров и услуг сами предложат всевозможные скидки, бонусы и пр.

Есть и другой путь. Если речь идет о контрагенте, с которым компания находится в тесной «связке», то нелишним будет откровенный разговор и поиск совместных решений, которые бы смогли сократить затраты на обоих предприятиях.

Скажи кризису «СТОП!»

Минимизация затрат – это не только метод выживания в условиях финансового кризиса, но и возможность обратить этот тяжелый для экономики период себе во благо.

Да! Рынки сбыта сократились, однако не исчезли полностью.

Да! Существует на рынке кризис ликвидности, однако деньги не испарились.

Чтобы «подмять» сократившиеся рынки сбыта под себя, необходимо быть лучшим. Найти средства на операционную деятельность и на инвестиции в развитие сложно, ведь банковские инструменты стали практически недоступны. Но деньги можно взять у себя же в компании: в запасах, за счет устранения уровня упущенных продаж, в незавершенном производстве, в неликвидах. И тот, кто сможет это сделать, тот не упустит свой шанс стать лидером.

01Сен/17

Вам нужна помощь? Внедрение ERP-системы в розничной торговле

Публикации,

Бизнес-процессы в розничной торговле существенно отличаются от, скажем, существующих на производстве. Во-первых, структура бизнеса торговых сетей носит распределенный характер, во-вторых, объем информации, обрабатываемой ERP-системой, значительно больше, чем на производственном предприятии аналогичных масштабов. Отказоустойчивость информационной системы в розничной торговле по важности равнозначна производительности. Кроме того, для максимальной эффективности использования программного решения требуется его полная интегрированность со всем торговым оборудованием.

ERP: «потянем» ли сами?

Компания, взявшая курс на внедрение ERP-системы, будь-то производственная либо торговая, неизбежно сталкивается с несколькими проблемами. Одна из них – внедрять продукт самостоятельно или целесообразно привлечь к этому внешних консультантов. Вторая, не менее важная, проблема – как выбрать партнера по внедрению в случае, если компания определилась в пользу внешнего IT-консалтинга.

Следует отметить, что внедрение новых информационных технологий представляет собой процесс не только трудоемкий и продолжительный (например, только выбор программного продукта занимает от 1 до 4 месяцев, что составляет от 10 до 40% периода интеграции в целом), но и весьма затратный. Что касается сложности процесса автоматизации, его можно разделить на несколько основных этапов:

  1. Анализ бизнес-процессов, их совершенствование и реинжениринг.
  2. Определение требований к автоматизированной системе, фактических потребностей в автоматизации и целей автоматизации.
  3. Выбор автоматизированной системы (интегратора) или доработка/разработка специализированного программного продукта.
  4. Внедрение автоматизированной системы в компании.

Первые три этапа по важности ничем не уступают последнему и определяют, что и как будет реализовано. Рассчитывать в данном случае исключительно на собственные силы не рекомендуется. В решении задач первых трех этапов многие компании прибегают к помощи внешних бизнес-консультантов.

ERP-система (англ. enterprise resource planning system – cистема планирования ресурсов предприятия) – корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации учета и управления.

Чтобы проект внедрения ERP-системы был успешным, лучше привлечь профессионалов – нанять необходимых сотрудников или обратиться за помощью к консультантам, имеющим опыт в реализации поставленных задач. В любом случае, идет ли речь о внешнем руководстве, контроле качества или полноценном участии на всех стадиях внедрения программного продукта, внешний консалтинг может быть важной составляющей всех перечисленных выше процессов, контролирующим и связующим звеном всех этапов – от принятия решения о внедрении ERP-системы и многоступенчатой подготовки к этому шагу до, собственно, внедрения и дальнейшего технического сопровождения системы компанией-поставщиком. Именно поэтому, выбирая консалтинговую компанию для реализации такого проекта, необходимо подходить к этому вопросу очень ответственно, ведь в данном случае компания выбирает партнера по бизнесу, в ответственности, надежности и высоком профессионализме которого необходимо быть полностью уверенным.

Для наглядности составим таблицу 1, иллюстрирующую основные преимущества при внедрении ERP-системы, которые получает компания, привлекая к этому процессу внешних бизнес-консультантов.

Таблица 1

На практике

Рассмотрим пример внедрения ERP-системы на одной из отечественных сетевых ретейловых компаний. В связи с развитием еще малоосвоенного для Украины направления – формата «магазин у дома» было принято решение о необходимости повышения уровня стандартов управления и, как следствие, внедрения автоматизированной системы. Решение абсолютно оправданное, учитывая масштаб амбиций этой компании, в планах которой открытие до 2012 года 1500 магазинов по всей территории Украины и создание национального бренда в розничной торговле.

Часто бизнес-консультант является инициатором принятия решения о внедрении автоматизированной системы. Он предлагает совместно проанализировать состояние и все плюсы и минусы уже существующей системы управления и только после этого переходить к выбору новой.

Опыт работы ретейловой компанией, которую мы рассматриваем в качестве примера, оказался весьма интересным и по-своему уникальным. Во многом объясняется это тем, что клиент, прежде чем обратиться к консультантам, самостоятельно проделал большую подготовительную работу. В частности, IТ-специалисты компании провели предварительное исследование рынка. В соответствии с каждой из функциональных областей ретейловой компании были проработаны и сформулированы требования к автоматизированной системе управления. Естественно, в рамках проекта был проведен дополнительный анализ и систематизация требований, которые были выработаны как на основании наработок сотрудников компании-клиента, так и на основании интервью, проведенных консультантами с функциональными менеджерами компании.

Тендер – мы выбираем

Согласно условиям проекта был объявлен тендер, проводившийся в несколько этапов.

Хотелось бы подчеркнуть, что тендер является наиболее эффективным и объективным вариантом выбора оптимальной ERP-системы, а также компании-поставщика, поскольку позволяет рассмотреть сразу несколько альтернативных предложений, проанализировать их преимущества и недостатки и на основании совокупности всех критериев сделать окончательный выбор. Список потенциальных участников тендера составлялся исходя из следующих критериев (таблица 2).

Таблица 2

Приглашения для участия в тендере были разосланы 13 компаниям. В итоге было получено 9 тендерных предложений от восьми компаний. На основании перечня требований и методики их анализа заказчиком и консультантом была проведена рейтинговая оценка предложений IT-компаний. При формировании такой оценки руководствовались разработанной схемой, включавшей ряд требований к IТ-системе и компании-поставщику:

  1. Требования к функциональности системы по блокам: регламент работы и технические требования к системе; аналитика, план счетов, отображение информации; мерчандайзинг; маркетинг; управление ассортиментом и ценообразованием; управление цепочками поставок, запасами, складом; управление производством; управление продажами, поддержка POS-систем; бухгалтерский и налоговый учет; управление финансами и платежами; процессы планирования и бюджетирования.
  2. Подходы к обучению персонала работе с системой, проектному менеджменту, сопровождению системы после ввода в эксплуатацию. Наличие и характеристика работы «горячей линии». Поддержка изменений законодательства Украины, касающихся бухгалтерского и налогового учета.
  3. Опыт компании и специалистов, которые будут вовлечены в проект. Стратегические планы производителя системы, планы развития и модернизации системы, ежегодные инвестиции в развитие системы. Структура и возможности партнерской сети по внедрению системы. Распространенность системы на рынке, в отрасли, в регионе, опыт реализации подобных успешных проектов (название предприятия, стоявшие задачи, продолжительность проекта, результат). Резерв функциональности, обеспечивающий возможности для изменения и развития бизнеса в течение ближайших 5-10 лет.
  4. Ценовое предложение. Совокупная стоимость владения системой за 6 лет: лицензии, внедрение, обучение, поддержка и сопровождение, расходы на оборудование, локальные вычислительные сети, каналы связи (подробнее о методике расчета совокупной стоимости владения см. № 3, 4 и 5’2008, стр. 36, 38 и 42 соответственно).

Каждый из этих пунктов, в свою очередь, состоял из отдельных критериев и разрабатывался под специфику и бизнес компании. Предложения поставщиков также рассматривались в соответствии с такими важными критериями, как степень соответствия системы бизнес-требованиям и планам компании-заказчика, необходимость последующих доработок и модификации предлагаемого решения, а также сроки их проведения.

В итоге были отобраны три решения и четыре вендора, которые получили максимальное число баллов по всем параметрам.

В ходе второго этапа тендера более подробно ознакомились с системами на основании презентаций компаний-поставщиков и их решений, а также посетили шесть компаний, ранее внедривших предлагаемые системы с целью подробного изучения результатов внедрения. На основании проведенных исследований тендерный комитет остановил свой выбор на одной из ERP-систем со встроенным модулем для ретейла. Это решение получило одобрение и со стороны наблюдательного совета, поскольку система достаточно гибкая и имеет открытый код, что позволяет настроить ее под нужды конкретной компании.

Важные нюансы

Был еще раз подробно проработан и проанализирован комплекс требований, предъявляемых компанией-заказчиком к ERP-системе, что позволило IT-компании определить предполагаемый объем доработок (дополнительные возможности, настройки, модули), которые не поддерживает стандартный функционал системы, но которые могут понадобиться в процессе реализации проекта внедрения. Следует отметить, что функционал выбранной системы довольно гибкий, поэтому объем предполагаемых доработок оказался не так уж велик. Кстати, именно на этом моменте хотелось бы сделать особый акцент.

Дело в том, что многие компании приступают к внедрению ERP-системы, не продумав вопроса о возможных модификациях и доработках внедряемого программного продукта, и только после подписания контракта переходят к анализу и разработке концептуального дизайна. В результате они сталкиваются с тем, что первоначальный бюджет существенно увеличивается за счет доработок и модификаций. Отсюда вывод: начинать нужно не с выбора системы, а с оценки своих своих возможностей, а потом с учетом этих факторов выбирать наиболее подходящую с позиции бизнес- и экономической эффективности стратегию создания информационной системы.

Правильный подход к выбору системы является принципиальным для успеха всей работы по замене существующей системы на новую. И не только потому, что необходимо выбрать программный продукт, соответствующий требованиям и задачам компании, и найти достойного бизнес-партнера, но и потому, что именно на этой стадии закладывается фундамент взаимоотношений с компанией – поставщиком решения. И именно на этой стадии возможные проблемы еще можно устранить, минимизируя риски и заранее подготовившись к возможным сложностям.

Внедрение ERP-системы не является «панацеей» от всех проблем компании, но оно позволяет усовершенствовать все функциональные процессы за счет их интегрирования в единый управленческий цикл на базе определенной бизнес-логики. Как следствие, компания получает ряд весомых преимуществ. Однако любая, даже самая совершенная система, в процессе интеграции претерпевает ряд изменений по той простой причине, что при всех положительных моментах она не является универсальной. И как бы тщательно не велась подготовка к внедрению, доработок все равно не избежать. Однако их количество, а следовательно, и дополнительные расходы можно максимально сократить, если предварительно проработать этот вопрос.

А что делать после?

После выбора ERP-системы сотрудничество между компанией-заказчиком и консультантами не заканчивается. Часто компания-заказчик сама заинтересована в доработке или модификации некоторых бизнес-процессов. Следовательно, следующий этап будет направлен на создание единого стандарта управления по каждой из функциональных областей. С одной стороны, этот стандарт регулирует все процессы в компании и дает представление о том, как они выполняются, с другой — гармонизирует их с процессом внедрения IT-системы.

Составляется план работ по реализации этого этапа проекта, и подключается к процессу IT-компания, победившая в тендере. Это задача для единой проектной команды, где консалтинговая компания совместно с компанией-заказчиком описывает процессы и разрабатывает стандарты, а IT-компания их автоматизирует.

01Сен/17

Так важно меняться. Как помочь компании «бежать», чтобы не стоять на месте

Публикации

Без изменений не может прожить ни одна компания. Конкуренты выводят новые продукты, потребители выдвигают новые требования, парламент принимает новый закон… Можно назвать еще не один десяток факторов, которые не позволяют компании стоять на месте и вынуждают ее все время двигаться вперед. А раз без изменений все равно не обойтись, значит, нужно находить способы осуществлять их с наименьшими ошибками и вмешательством в «смежные» процессы, которые взаимодействуют с объектом изменений, но сами в данный момент в корректировке не нуждаются. Как показывает практика, в основе таких решений всегда лежит комплексный подход к ведению бизнеса.

Главные инициаторы изменений

«Нет неразрешимых проблем,
есть не принятые решения»
Э. Борн

Как известно, любая компания – это комплекс взаимозависимых компонентов, которые взаимодействуют для достижения общей цели. А финансы внутри компании – это кровеносная система, пронизывающая и отражающая все сферы ее деятельности. Сегодня финансовый директор должен обладать глубоким знанием всех специфических особенностей отрасли и конкретной компании, в которой он работает. Ведь именно он держит руку на пульсе кровеносной системы (финансах) и является одним из основных инициаторов необходимых изменений, которые позволяют компании достигать амбициозных целей.

Безусловно, не все факторы, влияющие на то, сможет ли компания достичь амбициозных целей, находятся в сфере влияния финансового директора: например, он не отвечает за найм эффективной команды менеджеров, технологическое оснащение, широту ассортимента или отлаженное процессное управление. Однако, будучи одним из высших менеджеров компании, он, так или иначе, принимает участие в выработке ответов на управленческие вопросы, которые время от времени беспокоят любую компанию. Вопросы эти таковы:

  • Достигает ли менеджмент компании поставленной цели?
  • Действительно ли все функции, выполняемые командой, интегрированы в совместные усилия для достижения цели?
  • Всегда ли мы в курсе того, как локальные решения воздействуют на другие функции организации?
  • Оцениваем ли мы локальных менеджеров в соответствии с их локальными достижениями или в соответствии с их реальным вкладом в организацию?

Процесс целеполагания и создания системы стратегического управления компанией требует от всех ее менеджеров одинакового понимания происходящего. Например, если генеральный директор придерживается мнения о том, что для компании главное – не останавливать ни на минуту процесс непрерывного совершенствования, то и все остальные сотрудники (по крайней мере – занимающие ключевые должности) должны думать так же и все свои поступки выстраивать, исходя из этого утверждения.

В четыре этапа

Любое улучшение – это перемена, но не каждая перемена – это улучшение

Предположим, что перед нами именно такая компания – сознательно направленная на постоянное улучшение. Первый вопрос, который неизбежно возникает у ее руководителей: «Какие именно изменения можно считать улучшением?» Критерий выделения улучшений очень прост: улучшение тогда и только тогда можно назвать «улучшением», если оно продвигает компанию ближе к цели. А чтобы узнать, меняется система в компании к лучшему или к худшему, нужно понимать, по каким показателям оцениваются результаты нововведений.

После того, как точно определено, что считать улучшением, наступает время перейти, собственно, к его внедрению в деятельность компании. Этот процесс состоит из четырех этапов:

  1. Анализ исходного состояния.
  2. Проблематика, основные выводы и разработка решений.
  3. Внедрение изменений.
  4. Непрерывное совершенствование.

Ниже рассмотрим каждый этап по отдельности.

Этап 1. Анализ исходного состояния

На этом этапе проводится всесторонний анализ деятельности компании (управление закупками, производством, продажами, финансами и т.д.), включая анализ автоматизированной системы управления (если таковая имеется). На основе анализа готовятся выводы, определяются основные проблемные зоны – узкие места, а также вырабатываются направления совершенствования бизнес-процессов: отмечаются те, которые требуют автоматизации, и определяется очередность этого процесса, а также те, которые могут / не могут быть автоматизированы в существующей системе.

Кроме самой компании, на этом этапе анализируется также ее внешняя среда: конкуренты и потребители.

Этап 2. Проблематика, основные выводы и разработка решений

На этом этапе выбираются наиболее критичные нежелательные явления (далее – НЖЯ), обнаруженные во всех основных сферах деятельности компании (в системе стратегического управления, взаимоотношений с собственниками, управлении персоналом, логистике, маркетинге, финансах, IT-системе). Например, наиболее распространенные НЖЯ в управлении финансами таковы (также см. рисунок 1):

  1. бюджетирование ведется в Excel;
  2. отсутствует бюджетный регламент и формализованные процедуры бюджетирования;
  3. управленческий учет требует доработки и автоматизации, в т.ч. учет затрат, финансовых результатов, капитала и пр.;
  4. отсутствует финансовая структура компании.

В свою очередь, первые два НЖЯ приводят к низкой оперативности разработки бюджетов, третье – к отсутствию у руководства компании оперативных сведений о результатах работы, а отсутствие финансовой структуры компании чревато размыванием ответственности за финансовый результат, в т.ч. по видам бизнеса. Наконец, все эти негативные факторы, вместе взятые, приводят к тому, что компания не использует свои возможности по максимуму. Финальный результат всем известен – это упущенная прибыль.

На этапе 2 важно определить недостатки, которые блокируют продвижение компании к поставленной цели. Именно по этим НЖЯ в первую очередь разрабатываются решения и изменения, которые будут внедряться на следующем этапе.

Этап 3. Внедрение изменений

На этом этапе все выявленные недостатки корректируются. Пример разработки процедуры внедрения изменений и дальнейшего развития показан в табл. 1. Под отсутствием необходимой информации в данном случае следует понимать недостаток самых разных данных, что искажает принятие финансистом или другими менеджерами управленческих решений.

В качестве примера неверных управленческих решений предлагаю рассмотреть интересный опыт, который был у меня в одном из проектов.

Холдинг, основным направлением деятельности которого является оптовая торговля, открыл новое для себя бизнес направление – производство. При этом производился продукт, не имеющий аналогов на украинском рынке, но имеющий товары заменители. Компания стартовала производство и продвижение продукта. Расчет цены готовой продукции базировался на полной производственной себестоимости, причем административные и сбытовые расходы фактически распределялись на другие виды бизнеса этого Холдинга (не на проект – производство). Товар продавался очень вяло и загрузка производственных мощностей составляла около 20-30%. Некоторое время продукция производилась на склад, но этого нельзя делать вечно, так как склад и деньги, в конце концов, все-таки заканчиваются. Компания несла убытки по новому проекту – производство.

В результате анализа потребностей потребителей было определено, что одной из преград в увеличении продаж является достаточно высокая цена в сравнении с товаром заменителем. Компания была уверена, что ее рентабельность продаж и так минимальна (порядка 5-10% от полной производственной себестоимости) и далее снижать цену просто некуда.

Эту парадигму удалось изменить благодаря пересмотру методик формирования себестоимости. Она была сформирована по переменным издержкам, с расчетом маржинальной прибыли по продуктам. По результатам расчетов финансовой службы, директор Холдинга приняли решение о снижении цен на продукт. При этом цены стали конкурентоспособными, в сравнении с товаром – заменителем, а сам продукт остался прибыльным (приносил маржинальную прибыль).

Смысл решения состоит в том, что пока у компании недозагружены производственные мощности – она может продавать все по цене, которая покрывает переменные издержки (без распределения накладных) и дает небольшую маржу. Благодаря этим улучшениям удалось обеспечить загрузку мощностей и сделать прибыльным новый бизнес проект (покрыть фиксированные издержки по проекту).

Этап 4. Процесс непрерывного совершенствования

Безусловно, очень важно не только выявить большинство недостатков системы управления еще на «ранней стадии» и разработать меры по их устранению, но и определить пути недопущения их повторного возникновения. Такова цель заключительного, четвертого этапа рассматриваемого процесса введения улучшений. Очень важно, чтобы дальнейшее развитие компании осуществлялось в соответствии с ранее принятой стратегией ее деятельности. Компания не должна останавливаться на достигнутых результатах, менеджмент должен постоянно двигаться вперед к еще более амбициозной цели.

В заключение хочу привести слова Вольтера: «Подумай, как трудно изменить себя самого, и ты поймешь, сколь ничтожны твои возможности изменить других». К сожалению, многие компании, словно следуя завету этого философа, так и живут в созерцании своих недостатков, ошибочно полагая, что изменить ситуацию к лучшему невозможно. Однако меняться к лучшему можно и нужно. Главное – комплексно подходить к решению поставленной задачи и не останавливаться на полпути.

01Сен/17

Долгая дорога к полке…

Публикации

Украинские ритейлы, собственно, как и ритейлы во всем мире, ежедневно сталкиваются со множеством проблем. Наиболее важными являются те, которые препятствуют своевременному попаданию товаров на полку обусловливают утерянные продажи. Очень часто мы можем наблюдать ситуацию, когда товар имеется на складе, однако отсутствует непосредственно в торговом зале. Причин этому может быть несколько, и решать их необходимо комплексно. Фактически обеспечить быстрое попадание товара на полку возможно только при построении соответствующей системы планограмм.

В одной связке

О составлении планограмм уже было писано на страницах нашего журнала (см. статью в № 3’2008 на стр. 10), однако в свете озвученной проблемы, а именно – как попасть на полку и остаться там, – на некоторых аспектах хотелось бы остановиться подробнее. Одной системы планограмм не достаточно для достижения цели, которая была обозначена выше. Для комплексного взгляда на проблему следует детально рассмотреть процессы торгового зала, обеспечивающие выкладку товаров в нужной конфигурации, контроль ее соблюдения, контроль состояния товаров на полках и обеспечение своевременного пополнения. В концептуальном виде в такой системе можно выделить 5 основных процессов. Далее рассмотрим их пошагово.

Шаг 1. Формирование планограммы

Кроме повышения скорости попадания товара в торговый зал, важно обеспечить попадание его в необходимом объеме и на нужное место. Принципиально выполнение данной задачи схоже с построением мини-моделей дистрибуции в рамках региональной сети и отдельных магазинов. Поэтому такая методика должна не только базироваться на особенностях розничной торговли, но сочетать в себе и элементы управления товарными потоками, широко используемые в цепях распределения. Если в дистрибуции место и количество поставок товара определяются региональными договорами, обязательными объемами, квотами, минимальными партиями и т.п., то в супермаркетах это – параметры планограммамы: место, количество, фейсы и т.д..

Приведем пример механизма формирования планограммы одного из отечественных розничных операторов.

На определенном этапе проекта было принято решение о проведении пилотного внедрения, цель которого – протестировать некоторые разработки по управлению торговым залом, направленные на обеспечение 100% наличия товара на полках. И первой задачей, которая стояла перед проектной группой, было изменение текущих правил формирования планограмм и обеспечение возможности управления ими и контроля их соблюдения.

На момент начала работ формирование планограмм (как утвержденной схемы расположения товара) осуществлялось не автоматизированно. Поэтому их учет по параметрам площади, количества товара и т.д., а также оценка наполненности торговых площадей и эффективности их использования были крайне затруднительны. Формируемые документы в большей степени отображали результат удовлетворения требований поставщиков о том, где и как будет находиться их товар в торговом зале, чем использовались как инструмент управления торговой площадью.

Как показали результаты анализа планограмм, текущие процедуры их формирования нередко приводили к тому, что для размещения ассортимента, предусмотренного планограммой, ритейлеру уже было необходимо более чем 100% имеющейся площади.

Проектная группа разработала процессы управления планограммами и для их откатки выбрала 3 группы товаров: крупы и макаронные изделия, кетчупы и майонезы, рыбные консервы. Выбор именно этих товарных групп был основан на соблюдении следующих правил:

  • близость расположения групп в торговом зале для облегчения выполнения работ и контроля;
  • вовлечение минимального количества категорийных менеджеров. Управление выбранными товарными группами осуществлялось 2 менеджерами;
  • сезонность продаж. Период проведения пилотного проекта характеризовался стабильным спросом среднегодового уровня;
  • низкая вероятность сбоев в поставках;
  • сроки хранения, длительность которых позволяет без повышения рисков сформировать необходимый запас.

Проектная группа не ставила перед собой цель сразу же получить идеальную планограмму, поэтому за основу были взяты планограммы, уже имеющиеся по выбранным группам, и ассортимент, утвержденный по поставщикам. Пилотный ассортимент изначально сняли с полок и выставляли на отведенной для него площади заново. В ходе работы выкладка корректировалась исходя из того достаточно ли для товара места, и как его лучше расположить.

Полученный в итоге такого «ручного» формирования результат был зафиксирован, и на его основе созданы первые автоматизированные планограммы как отправная точка для последующего совершенствования. Были получены также неожиданные дополнительные результаты, например, было выявлено, что далеко не весь ассортимент присутствует на полке, выкладка некоторых товаров как минимум удвоена и т.д.

Была также разработана и внедрена система кодирования торговых площадей, оборудования и мест расположения товаров как единиц измерения планограмм. Таким образом удалось конкретизировать цель всех процессов, управляющих «движением» за пределами и внутри магазина. Кроме того, в результате этой работы был выявлен товар, для которого не хватало места, и сформирована привлекательная выкладка.

Итак, основные функциональные поля документа, описывающего планограмму, были следующие:

  1. Дата документа.
  2. Идентификация торгового зала и магазина.
  3. Идентификаторы зон торгового зала: зона, линия, оборудование, полка, место.
  4. Идентификаторы товара: код, наименование и т.д.
  5. Единица измерения.
  6. Описание параметров мерчандайзинга: количество фейсов, глубина фейса, количество товара.
  7. Площадь места, занимаемого товаром.

Шаги 2, 3. Соблюдение планограмм

Следующие два этапа построения и успешного функционирования системы – контроль соблюдения планограммы и ее изменений и формирование автозаказа на пополнение товара в торговом зале. Эти две операции помогают решить такие проблемы, как отсутствие у персонала информации об изменениях в планограмме, увеличение скорости обнаружения отсутствия товара на полке и предоставления этой информации подразделению, отвечающему за пополнение запаса товаров.

В каждой торговой точке работает несколько смен, а смены – несколько дней. Перед проектной группой была поставлена задача – минимизировать влияние этого обстоятельства на непрерывный процесс соблюдения и изменения планограмм. Управление планограммами всех супермаркетов сети осуществляется централизованно отделом категорийного менеджмента и закупок. Создание четкой системы, фиксирующей изменения, позволяет избежать путаницы между разными версиями планограмм и оперативно обеспечить персонал супермаркетов необходимой и достоверной информацией.

Были разработаны регламент и процедура контроля изменений планограммы. Бригадир смены получает из автоматизированной системы всю информацию об изменениях, произошедших во время работы предыдущей смены. Информация предоставляется в форме «Отчета об изменениях планограммы», который (в зависимости от выбранных фильтров) может отображать всю планограмму или же только ее изменения по принципу «что было и что должно быть»: товар, место расположения, количество фейсов, количество на полке. Указанный отчет должен обеспечить информацию по следующим параметрам планограммы:

  • место;
  • код товара;
  • количество фейсов, которое должно стоять на полке;
  • количество товаров, которое должно стоять на полке;
  • площадь торговой полки, заполняемой количеством товаров.

Если с помощью «Отчета об изменениях планограммы» линейный персонал получает требования и руководство к действию, то далее необходимо проконтролировать их выполнение. Для этого предусмотрен «Отчет о выполнении планограмм».

Далеко не все торговые сети в Украине и за ее пределами могут похвастаться единой системой учета и отчетности, которая бы позволяла оперативно отслеживать наличие товара на полках и получать информацию о состоянии товарных запасов на складе. Что удалось совместной проектной группе?

Изначально продавцы занимались сортировкой товара на полке и отслеживанием того, что на ней происходит, при помощи довольно формального документооборота, неавтоматизированная история которого при 18-тысячном ассортименте теряла всякую аналитическую ценность и только устрашала аналитиков.

На практике это выглядело так. В супермаркете, расположенном в непосредственной близости от главного офиса, сотрудники магазина решали все текущие вопросы непосредственно с категорийными менеджерами и менеджерами отдела закупок, и в автоматизированной системе можно было увидеть только результаты решений. Весь «предшествующий документооборот» был представлен в лучшем случае в виде записей в журналах продавцов, бригадиров и менеджеров зала. Решение аналогичных вопросов в отдаленном магазине осуществлялось посредством электронной почты запросами свободной формы на то или иное количество товара с указанием проблем, которые с ним возникли.

Проектная группа перестроила систему следующим образом. Линейный персонал супермаркетов с определенной периодичностью сканирует кодировку торгового оборудования (полок и мест на нем) и расположенного на них товара. Для этой процедуры используются специально запрограмированные терминалы сбора данных (ТСД). Таким образом мы сразу получаем в электронной форме информацию о том, какой товар и в каком объеме находится на том или ином месте. При этом ТСД содержит данные о текущей установленной планограмме и может сразу же сообщать пользователю об отклонениях между ней и информацией «с полки». Данные, полученные в результате обхода, из ТСД переносятся в автоматизировнную систему, которая после их обработки формирует «Отчет выполнения планограммы». Эта информация сразу же становится доступной всем пользователям, имеющим право доступа к ней. На основании полученных результатов бригадир смены (менеджер торгового зала) обеспечивает устранение отклонений.

Если товара на полках больше, чем необходимо, ситуация решается сотрудниками в оперативные сроки. Если же меньше, то система автоматически формирует автозаказ на пополнение торгового зала. В случае отсутствия запасов товара свободное место на полках заполняется товарами-«заменителями». Принципы и правила осуществления таких временных замен определены заранее.

Параллельно автоматизированная система отслеживает движение того или иного товара по кассе, дабы в момент, когда, судя по продажам, запасы определенного продукта подходят к установленной минимальной черте, дать знать о необходимости пополнения запаса в торговом зале.

Шаг 4. Наполнение

Если покупатель не находит необходимого товара на полке, он не будет ждать две недели, пока его привезут. Скорее всего, пойдет в другую торговую точку. В то же время держать при магазине громадный склад также не представляется разумным, особенно, если речь идет о крупногабаритных товарах или скоропортящихся продуктах питания. Поэтому необходимо уделить отдельное внимание расчету величины запасов для каждой конкретной позиции ассортимента. С этой целью система планограмм должна содержать информацию о минимальных предельных запасах в торговом зале для каждого товара. В расчетах должно быть учтено время пополнения, которое является не менее важным, чем уровень потребления.

На чем можно базировать такие расчеты? Есть смысл обратиться к основам так называемой Pull-дистрибуции (система «вытягивания»). Она советует точкам реализации делать заказ товара в таком размере, чтобы обеспечить объем потребления, в том числе в течение времени пополнения. Что в данном случае является «временем пополнения»? Это сумма времени, необходимого на отправку заказа, и времени, которое потребуется непосредственно для самой поставки (состоит из времени на производство товара по высланному заказу и саму доставку, то есть погрузку, перевозку и разгрузку). Таким образом, время пополнения представляет собой достаточно сложную структуру, состоящую из временных отрезков и зависящую от многих факторов, в которой задействованы производитель, логисты, поставщики и торговая точка. Просчитав ресурсы каждого из этих факторов, можно избежать нехватки товара в точке реализации. И чем больше из этих факторов попадут в зону Вашего влияния или будут устранены, тем меньше становиться их непредвиденность. Например, сбои во времени поставки поставщиком, устраняются путем создания на распределительном центре запаса, размер которого может поглотить такие колебания. В случае пополнения торговой полки запасами склада супермаркета, следует учесть возможные колебания во времени не в размере запаса на полке, а величине «запасов в пути», размер которых характеризуется тем, насколько заранее размещен заказ на пополнение. Т.е. мы должны опередить колебания.

Для обеспечения работы автозаказа очень важно определить уровень запасов на полке, при достижении которого он должен формироваться. Не пытайтесь определять его с максимальной точностью. Это тот случай, когда ошибка в минимальную сторону будет стоить вам дороже, чем запасы. Но и не нужно создавать двойную перестраховку. Для определения величины запаса используются следующие параметры:

  • время, которое уходит на формирование автозаказа;
  • распределение мощностей распредцентра на обслуживание всей сети;
  • время комплектации заказов;
  • графики транспортной доставки;
  • объем текущих максимальных продаж за сумму указанных временных периодов.

Кроме того, необходимо установить регламент формирования и выполнения автозаказов. Они не должны идти потоком по мере возникновения, но и не должны приходить огромными пачками, особенно в условиях наличия распредцентра и при большом количестве супермаркетов. Сотрудники не должны попадать в ситуацию, когда всем необходимо все, сейчас и в большом количестве и ассортименте.

При использовании Pull-дистрибуции выгодным становится создание ритейлером отдельного центрального склада или распределительного центра. Наличие такого центра решает еще одну проблему. Допустим, магазин принимает в день 100 машин от различных поставщиков. Обслуживание каждого поставщика – это оформление документов, разгрузка, приемка товара – очень громоздкий процесс. А если у нас, допустим, пять магазинов, тогда в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков.

При наличии же распределительного центра мы получаем своеобразный буфер между торговыми точками и поставщиком. То есть, приходит только 100 машин на все пять магазинов. Для этого требуется гораздо меньший ресурс: в 5 раз мы сокращаем документооборот, время приемки и количество людей, необходимых для оприходования товара. Соответственно, мы сокращаем нагрузку на этот блок в системе.

Следующий этап – распределение с центрального склада. Необходимый конкретному магазину товар доставляется лишь одной машиной, которая скомплектована под конкретную торговую точку. Машина может осуществлять перевозку со склада от двух раз в день. Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить расходы ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия в распоряжении сети необходимого товара. Внедрение такого решения как «гарантированная партия» сводит затраты времени на приемку товаров в супермаркетах ко времени разгрузки. Суть решения в том, что партии товаров, скомплектованные и отправляемые на супермаркеты, жестко контролируются на распредцентре. После прохождения контроля каждая партия упаковывается и пломбируется. Таким образом, распредцентр гарантирует соответствие партии и сопроводительных документов.

Шаг 5. Контроль

Как правило, контроль состояния товаров в торговом зале не имеет четкой формы. Персонал контролирует сроки годности, повреждения упаковки и пр., после чего в произвольной форме докладывает о проблемах начальнику смены, который в свою очередь связывается с менеджерами, и так далее по цепочке: «бабка за дедку, дедка – за репку…» В лучшем случае все эти «движения» достаточно важной информации фиксируются письменно, в худшем – только на словах. В результате нет никакой возможности проконтролировать выполнение принятых решений и действия лица, ответственного за них. Ответственность, как правило, ложится на того, кто оказывается последним в цепочке и формирует документ по движению товара, осуществляет возврат, списание, уценку и т.п. Читатель может сказать, что это не существенно, но тогда постарайтесь ответить на следующие вопросы (не «где-то там столько-то», а написать конкретную цифру напротив каждого пункта):

  • какова доля списания товаров в товарообороте;
  • какова доля возвратов товаров в объеме закупок;
  • какова доля уценки товаров и ее причины;
  • какова доля каждой из причин возвратов.

А ведь любой из этих показателей отрицательно сказывается на финансовом результате компании!

Для получения ответов на перечисленные вопросы необходима «Ведомость критичных товаров», которая позволяла бы четко сфокусироваться на причинах, а не отображала следствия.

Основные поля формы «Ведомость…» следующие:

  1. Дата документа.
  2. Идентификаторы места формирования документа: магазин, торговый зал, линия.
  3. Идентификаторы товара: код, наименование.
  4. Единица измерения.
  5. Количество.
  6. Розничная цена и сумма.
  7. Причина, по которой в отношении товара необходимо совершить соответствующие действия (Справочник причин).
  8. Решение, принятое в отношении товара, – указывает характер дальнейших действий, которые необходимо совершить с товаром (Справочника решений).
  9. Выполненное действие и подтверждающий документ.
  10. Подразделение, в которое перемещается товар.
  11. Аналитики выполненного действия: Магазин, Поставщик.

Для того чтобы персонал не сталкивался каждый раз с проблемой, куда и к кому обращаться в случае обнаружения неполадок, был разработан алгоритм действий, который нашел свое отражение в Едином стандарте торгово-технологических процессов сети и должностных инструкциях. Также был составлен «Справочник причин», по которым товар может попасть в «Ведомость…»

Основные поля формы «Справочник причин»:

  1. Бой (порча) товара.
  2. Срок реализации истекает.
  3. Срок реализации истек.
  4. Потеря товарного вида.

На основании «Ведомости…» и «Справочника причин» (это может быть, к примеру, бой или порча товаров, проблемы со сроками годности или потеря товарного вида), формируется «Справочник решений».

Основные поля формы «Справочник решений»:

  1. Товар остается в продаже.
  2. Товар перемещается в другое подразделение.
  3. Товар списывается.
  4. Товар уценивается.
  5. Товар возвращается поставщику.
  6. Товар обменивается у поставщика.

Процессами предусмотрены совершенно четкие и прозрачные процедуры дальнейших действий по каждому из решений, что дает менеджеру четкое понимание того, что делать с товаром в той или иной ситуации: оставить его в продаже, передать в другой отдел, списать, уценить, вернуть или обменять у поставщика и пр. А руководство в любой момент может поднять «Ведомость…» и отследить информацию о товаре, принятое решение и его выполнение. При этом в автоматизированной системе реализована взаимосвязь всех документов.

Отчеты, формируемые на основании этих данных, позволяют получать аналитические данные о товарах и возникающих с ними проблемах, фокусировать усилия на решении наиболее существенных вопросов, а после их устранения – на следующих и т.д. Менеджмент, например, получает информацию о том, какой товар и как часто обменивается, списывается, уценяется и пр. Теперь все непродуктивные операции и их объемы видны «как на ладони». Аналитикам несложно оценить влияние таких операций на конечный результат, а менеджменту – принять соответствующие решения.

Таким образом, благодаря проделанным шагам мы выполняем сразу несколько задач:

  • определяем – где, чего и сколько должно стоять на полке;
  • обеспечиваем заявки пополнения запасов;
  • контролируем происходящее с товаром на полке.

Однако имеется несколько второстепенных моментов, также требующих регламентирования. К примеру, аннулирование и возвраты на кассе. Контролировать эти операции необходимо по ряду обстоятельств. Во-первых, для понимания их причин. Во-вторых, во избежание махинаций со стороны персонала. В-третьих, для отслеживания количества механических ошибок того или иного кассира. В-четвертых, чтобы иметь возможность анализировать, был ли товар изначально некачественным или же он стал таковым по пути к кассе. Источником информации в данном случае является «Справочник причин аннулирования».

Основные поля «Справочника причин аннулирования»:

  1. Отказ покупателя 1: Превышение суммы покупки;
  2. Отказ покупателя 2: Неверная маркировка (наименование, штрихкод);
  3. Отказ покупателя 3: Неверная цена;
  4. Ошибка при проведении (на кассе);
  5. Неверная маркировка (выявлено кассиром);
  6. Неверная цена (выявлено кассиром).

Проектной группой также были проработаны формализированные справочники ситуаций, в которых указанные операции могут быть осуществлены. Конечно, с занесением в систему всех сведений о причинах и следствиях. Анализ такой информации позволяет отследить отклонения, возникающие внутри супермаркета, в результате которых компания несет убытки, или не получает доход и сфокусироваться на них устранении.

Выводы проектной группы

В результате внедрения системы достигаются следующие результаты: Во-первых, ликвидируются конфликты с производителями, касающиеся ассортимента, представленного на той или иной полке. Этого удалось добиться за счет формирования планограмм в зависимости от реальных параметров торгового места и ухода от планограмм «с перегруженными полками».

Во-вторых, обеспечивается полноценный контроль выполнения планограмм и сводятся к минимуму сроки исправления ошибок и недочетов.

В-третьих, за счет автозаказов и использования подходов Pull-дистрибуции максимально сокращаются излишки товара на складе, одновременно улучшаются показатели своевременности его попадания на полку.

Не менее важные результаты достигаются и благодаря формализации и регламентированию контроля состояния товаров в торговом зале. Сокращаются потери товара, значительно реже возникают явления мошенничества персонала, возрастает лояльность как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей.

В конечном итоге все эти улучшения обусловливают рост прибыли и повышение эффективности сети – отдачи с 1 кв.м. торговой площади.

И значит, поставленных целей мы достигли. Но это только один из аспектов проекта и возможно у Вас возникло множество вопросов и замечатий «да, это хорошо, но…». К сожалению невозможно все охватить в одной статье и ответы на эти «но.», среди которых процессы управления запасами, приемом товара, система мотивации, система управленческого учета, отчетности, система оценки эффективности компании, порядок внедрения изменений пока остаются на будущее.В конечном итоге указанные положительные изменения дают мощный толчок развития и последующего процветания.

Да, и никогда не ожидайте, от консультанта того, что он все сделает самостоятельно. Готовьтесь учиться и учить, брать и отдавать опыт. Готовьтесь к тяжелой работе и тесному сотрудничеству, быстрым изменениям, ведь после нашего ухода Вы должны уметь самостоятельно управлять созданной системой управления и бороться с ее инертностью и желаем вернуться назад, где «все как у всех». Вместе всегда можно достичь большего.

01Сен/17

Учтем строителей

Публикации,

Спрос на качественное жилье, стройматериалы и строительные услуги приводит к тому, что строительный рынок Украины стремительно развивается. Ежегодно количество работающих в этом сегменте компаний растет приблизительно на 10%. Только застройщиков на сегодняшний день в стране насчитывается около 1000 компаний, причем более 200 из них работают на столичном рынке.

Столь динамичное развитие приводит к тому, что рынок все больше приобретает черты цивилизованного. Об этом косвенно свидетельствует и тот факт, что строительные холдинги уже сегодня начинают обращаться в консультационные компании с просьбой создать для них системы управленческого учета и финансового планирования современного уровня. О том, какие проблемы в этом процессе являются наиболее характерными для строительного рынка, нам рассказал Игорь Бундз, консультант практики финансового управления компании Apple Consulting.

Шаг первый

Строительные фирмы, как правило, со всей ответственностью подходят к выбору консалтинговой компании, выдвигая ей сразу несколько требований. В первую очередь, застройщики хотят, чтобы консультант разработал им такую систему, которая будет подразумевать долгосрочное планирование денежных средств, обеспечивающее оценку целесообразности их привлечения или перераспределения в случае необходимости. Такое требование обусловлено тем, что очень часто у компаний возникают «провалы» ликвидности по строительным проектам по причинам увеличения сроков сдачи объектов по сравнению с запланированными, соответственно – с раздутием бюджета затрат, а также отдельной причиной является перемещение денежных средств на другие проекты. К тому же заказчик, как правило, требует от консалтинговой компании обеспечения прозрачности контроля использования денежных средств, поступления и расхода товарно-материальных ценностей (ТМЦ), расчетов с субподрядчиками. Вызвано это тем, что руководству уже необходимо буквально в он-лайновом режиме контролировать затраты, понесенные по каждому объекту строительства, в том числе, с учетом внутренних перемещений ТМЦ между объектами. Кроме того, строительные компании желают видеть в новой системе управленческого учета и финансового планирования четкую схему нормативов запасов и расхода ТМЦ, а также прозрачный учет и распределение накладных затрат по объектам строительства.

Если консалтинговая компания может гарантировать застройщику выполнение перечисленных требований, то она приступает к работе.

Как правило, первым этапом является оценка существующих систем учета и планирования. Возьмем, к примеру, холдинг. Здесь следует отметить, что очень часто самым важным недостатком имеющихся систем в компании является отсутствие гибкости, а также прозрачной схемы консолидации информации по всем бизнесам холдинга. И чем крупнее компания, тем данная проблема является актуальнее. Это приводит к тому, что фактически нет механизма, который бы позволил отследить перераспределение финансовых потоков между предприятиями холдинга, формирующего бюджет движения денежных средств холдинга, бюджет доходов и расходов, консолидированный баланс.

Не меньшие недостатки есть и у существующего в строительных компаниях процесса отслеживания фактических затрат по проектам. Как правило, прямые затраты по проектам сводятся сметно (по утвержденным в проекте сметам) производственным отделом на основании данных бухгалтерии (первичных документов). Но данные не являются достоверными, поскольку часть затрат распределяется по проектам в бухгалтерии непрозрачно. То есть контроля накладных затрат по плану и по факту не существует. Переходя к вопросам управления платежами, зачастую можно обнаружить такую ситуацию: все основные платежи утверждаются директором. Контролем дебиторской задолженности занимается инвестиционный отдел, контролем расчетов с поставщиками и подрядчиками – сметно-производственный отдел. Хотя логичнее всего было бы в рамках постановки финансовой функции в холдинге процедуры контроля кредиторской и дебиторской задолженности централизовать в рамках финансовой службы. А по факту финансовая служба строительных холдингов занимается подготовкой информации для получения кредитов, планированием НДС и взаимодействием с учредителями, сбором информации для инвесторов, в редких случаях – также попытками посчитать себестоимость. Говоря проще, закрепленных функций у сотрудников финансового отдела нет, они хаотически выполняют задачи, поступающие от финансового директора.

Какие в этом случае консультант делает выводы? Во-первых, очевидной становится необходимость разработки требований к структуре и функциям финансовой службы. Во-вторых, в настоящий момент система управленческого учета в холдинге отсутствует. Весь учет ведется в рамках бухгалтерии (совокупности бухгалтерских документов). В-третьих, политика управления оборотными средствами в компании отсутствует. Планирование потребности осуществляется приблизительно по причине отсутствия проектной документации, нормативов остатков ТМЦ нет, соответственно, среднесрочного планирования закупок и потребности денежных средств под них также не существует. В-четвертых, компания не обладает формализованной инвестиционной политикой по расширению собственной инфраструктуры, решения принимаются ситуативно. Формализованной кредитной политики у застройщика тоже нет. Это основные минусы, но, тем не менее, какие-то попытки планирования компаниями все же предпринимаются. Поэтому консультанту придется работать не «с чистого листа», а уже имея некоторую базу, которую также необходимо учитывать при работе в Проекте. Более наглядно преимущества и недостатки существующей в компании системы планирования представлены в таблице 1.

Не меньшая подготовительная работа проводится по анализу существующей системы бухгалтерского учета. По опыту работы Apple Consulting, у большинства клиентов основная проблема была одной и той же: они использовали систему учета, которая предоставляла довольно ограниченные возможности, независимо от степени ее автоматизации. Основные недостатки заключались в следующем: ведение только налогового учета; типовые отчетные формы (Баланс, Отчет о движении денежных средств, пр.) даже если и строятся учетной системой, то не отображают результаты по системе управленческого учета; учетная система не поддерживает аналитики учета ОС по объектам строительства; система учета кадров в привязке к объектам и этапам работ оторвана от модуля ведения заработной платы; отсутствует гибкая система настройки аналитических разрезов и системы управленческой отчетности.

Описанные выше недостатки приводят к большому количеству ручных операций, избыточности ввода данных – что повышает вероятность ошибок и трудоемкость ведения бухгалтерского учета и, соответственно, ведет к перегрузке персонала подразделений. Система учета характеризуется низкой оперативностью поступления информации и формирования отчетов о результатах периода не ранее, чем через месяц. В то же время, как и в случае с планированием, до прихода консультанта к застройщику, какой-никакой учет, но все же велся. Поэтому здесь также можно говорить о наличии, как недостатков, так и преимуществ (см. таблицу 2).

Шаг второй

Проведя анализ существующей ситуации, консультант может прийти к простому выводу: первоочередной, наиболее трудоемкий и затратный этап формирования и внедрения современных систем управленческого учета и финансового планирования в строительных компаниях заключается в создании службы контроллинга и автоматизации системы документооборота в учете и планировании. На этом необходимо остановится подробнее.

Конечно же, для любой консалтинговой компании будет очевидным тот факт, что совершенствование системы финансового управления нужно начинать с организации финансовой функции, в которой необходимо выделить службу контроллинга. Данная служба должна являться структурным подразделением холдинга и входить в финансовый департамент, подчиняясь непосредственно финансовому директору. Ее основная задача состоит в организации и координации работ других подразделений строительной компании по управлению оборотными средствами, доходами и затратами с целью максимизации прибыли холдинга. Среди функций службы контроллинга должны быть: организация деятельности подразделений холдинга по формированию и непосредственно само формирование долгосрочных бюджетов доходов и расходов с горизонтом планирования не менее трех лет, а также контроль и анализ выполнения таких бюджетов с последующим составлением отчетности для руководства компании. Аналогичны функции данного подразделения и по работе с текущими бюджетами доходов и расходов. Служба контроллинга берет на себя ответственность за координацию деятельности подразделений в формировании и выполнении бюджетов. Она обязана взять на себя контроль оперативного внесения в автоматизированную систему учета документов о приходе ТМЦ, их перемещении между объектами и списании по объектам; об отработанном времени персонала (табелей), времени работы автотранспорта (путевых листов), документов по выполненным работам/ услугам (актов выполненных работ). Также служба контроллинга должна планировать, контролировать, анализировать и формировать отчетность по прямым и накладным затратам, использованию оборотных средств компании и пр. Вплоть до составления сметы объекта строительства совместно со сметно-производственным отделом (прогноз цен ТМЦ, уровня инфляции, курса валют, оценка их влияния на сметную стоимость объекта). Фактически «на выходе» служба контроллинга должна получать анализ себестоимости работ, объектов строительства, причины отклонения плановой и полученной себестоимости; анализ рентабельности проектов и доходности инвестиционных проектов холдинга.

Не менее важным этапом создания системы решения управленческих задач является разработка автоматизированных систем документооборота учета и планирования. Мы рекомендуем своим клиентам пользоваться современными АСУ (автоматизированными системами управления). Какие основные требования к ним необходимо предъявить? Система должна давать возможность ведения нескольких счетов, настраивать аналитические разрезы бухгалтерских и управленческих счетов и планов счетов, независимо «проводить» документы по бухгалтерскому и управленческому учету, поддерживать историю документов с возможностью восстановления предыдущих версий. Безусловно, такая система должна использовать иерархическую доступность со сложной настройкой прав доступа. Кроме того, АСУ должна подразумевать возможность построения отчетов в различных программах, в том числе и в виде графического представления информации. Она должна интегрироваться с внешними системами (к примеру, клиент-банк). Разработчик в обязательном порядке должен организовать курсы обучения пользователей. Безусловно, АСУ должна включать управление как финансами и планированием, так и логистикой, закупками и продажами, автотранспортом, непосредственно строительством и пр.

Выводы

Если говорить о дальнейших этапах формирования и внедрения современных систем управленческого учета и финансового планирования в строительных компаниях, то они (в зависимости от положения дел в самой компании) могут включать унификацию аналитики учета по финансовой структуре, видам объектов строительства, ТМЦ, статьям затрат, статьям платежей в соответствии с требованиями к отчетности; определение ответственности подразделений за ведение документооборота и регламента подачи в бухгалтерию первичной документации; разработку системы показателей деятельности компании для руководства. Однако все перечисленное можно осуществлять только после прохождения вышеперечисленных основных шагов (анализ существующей ситуации, создание службы контроллинга, автоматизация документооборота).

Безусловно, и разработка, и внедрение такого Проекта на строительном предприятии является весьма трудоемким процессом. Поэтому его реализация невозможна без непосредственного участия самого застройщика (руководителя и руководителей подразделений) во всех этапах процесса. Однако это как раз тот случай, когда игра стоит свеч. Ведь в условиях жесточайшей конкуренции стать настоящим лидером рынка можно только при выдержке сроков сдачи объектов и бюджетов их реализации, а это требует наличия современных систем управления, грамотно отстроенного управленческого учета и финансового планирования.

01Сен/17

В СПАРе рождается стандарт

Публикации

Вряд ли сегодня вероятно кто-то возьмется утверждать, что украинский рынок продуктового ритейла уже заполнен. Это далеко не так и подтверждается появлением на рынке новых сетей, планы которых соревнуются по своей амбициозности. Кроме того, в Украине на одного человека приходится 0,3 кв. м площадей продуктового ритейла, в, то время как в Европе стандартное значение это показателя – 0,43 кв. м. есть, отечественный рынок ритейла заполнен всего лишь на 2/3 и в ближайшие пару лет мы станем свидетелями нешуточной борьбы за оставшуюся треть рынка. В связи с этим, игрокам рынка стоит серьезно задуматься о принципах работы на рынке и методах их усовершенствования.

Лев Толстой писал, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастные – несчастны по-разному. По отношению к супермаркетам можно сказать, что они успешны по-разному, а вот неудачливы одинаково, так как проблемы у всех розничных торговцев идентичны. Как-Это: неэффективное использование торговых площадей, несвоевременное попадание товара на полку, отсутствие правил оптимальный выкладки, несовершенный документооборот, немотивированный персонал, высокая текучесть кадров и т.д.

Тем не менее, каждый из операторов рынка ищет различные механизмы решения этих проблем, чтобы тем самым повысить конкурентоспособность своей сети на украинском рынке. Зачастую в погоне за собственными целями менеджмент сетей забывает о том, что сегодня в первую очередь розничная торговля обретает элементы из сферы услуг. Потребители приходят уже не просто за ассортиментом, а за качеством (товаров, обслуживания, стабильностью, ценами, временем работы и т.д.).

Осознавая это, руководство сети Spar решило заранее подготовиться к дальнейшему покорению украинского потребителя и обеспечению высокого уровня сервиса. На данный момент в Украине работает 5 собственных магазинов сети и 13 по франчайзингу. До конца этого года их общее количество вырастет до 50, а к 2011 году – до 120. Чтобы сеть могла развиваться запланированными темпами, сохранять улучшать свою привлекательность, как для потребителей, так и партнеров, было принято решение о разработке и введении Единых стандартов управления.

Для решения этой задачи ОАО «Черкасский Дом торговли», который является франчайзи на правах эксклюзивного представителя Spar International в Украине и осуществляет операционное управление собственными супермаркетами под ТМ «Spar», пригласил специалистов консалтинговой компании Apple Consulting®.

Принципы выкладки

Естественно, базовые стандарты, закладываемые международными правилами и условиями использования ТМ Spar, в украинской сети были. Но они, по большому счету, описывали все только в общих чертах: какие группы товаров в каких зонах рекомендуется размещать, каковы должны быть стандарты освещения, его внешний облик, фасадные элементы и т.д.

В дизайне консультанты ничего не дорабатывали, ничего не меняли и в схеме зала. В данном случае речь шла о том, что есть хорошо оформленный магазин, в нем есть товар, но нет единых правил и механизмов, которые бы обеспечивали максимальный уровень продаж.

Необходимо отметить, что выполнение стандартных требований к организации розничной торговли и использование многолетнего опыта собственных специалистов позволило сети достаточно хорошо выстроить основные процессы, занять устойчивое место на рынке и обеспечить рост. Но, как и в любой развивающейся сфере, незначительная, на первый взгляд, задержка в постоянном собственном развитии может оставить компанию далеко позади конкурентов. Основным рычагом к увеличению продаж является присутствие необходимого ассортимента на торговых площадях. Однако, простого обеспечения его наличия не достаточно, товар должен быть «правильно» представлен на торговой полке. Решается данная задача путем построения планограмм – набора схем расположения товара в зале.

Для начала совместными усилиями специалистов консалтинговой компании и сети «Spar-Черкассы» был проведен анализ уже действующих процессов доставки товаров в торговый зал на полки и системы используемых планограмм. После чего, задачи разделились следующим образом: силы Консультантов в основном были направлены на процессы, обеспечивающие доставку товаров на полки, а специалисты сети вплотную занялись реструктуризацией планограмм.

В результате, система планограмм была дополнена новыми параметрами, которые предусматривали маркировку торгового оборудования, полок и мест расположения товаров на ней.специалисты консалтинговой компании проанализировали и создали такую систему, Таким образом, мы сформировали такую схему работы процессов мерчандайзинга, что для осуществления «правильной» выкладки товара достаточно просто «увидеть табличку» с кодом (например, первый стеллаж, вторая полка, место четвертое, на нем должно стоять 4 видимых единицы товара («фейса»)») и 10 единиц в глубину, а в общей сложности – получаем 40 единиц). Кроме того, отныне маркировка производится с использованием системы штрих-кодирования, что значительно расширяет возможности мерчандайзинга. В этом случае, «увидеть табличку» с кодом, получить данные о товаре, который должен находиться на данном месте и многое другое можно с помощью терминалов сбора данных. Дальнейшее усовершенствование этой системы в большей степени зависит уже от потребностей компании и возможностей IT специалистов. Хотелось бы отметить, что подобная система планограмм была постепенно прописана по всем товарам, а расположение товаров поэтапно приводилось в строгое соответствие с ней.

Однако, работы с системой планограмм и ее автоматизацией, правил, в единой IT системе решали только часть вопроса. Помимо этого, требовалось внедрение механизма ее фактического выполнения. Необходимо было добиться того, чтобы расположение товара в зале соответствовало тому, что для него определено.точно Да, в Spar была система, позволяющая определить, что товар отсутствует в торговом зале. Но существовала чисто техническая проблема. Согласно учету, который велся, показатель 100 единиц товара на торговый зал мог означать, что 50 стоит на полке, а 50 лежит в подсобке. Посмотрев учетные данные, нельзя было с твердой уверенностью сказать, где именно находится этот товар. На полке вообще могло ничего не быть, все 100 – в подсобке. Поэтому необходимо было вводить еще одно звено учета – перемещение из подсобных помещений в зал. Технически сделать это довольно сложно, тем не менее, сотрудники сети сами к этому пришли. Реализация данной схемы дала возможность использовать такой «магический» для ритейла инструмент, как показатель выручки, или маржи, получаемой с 1 кв.м. торговой площади. При чем это не средний показатель по залу или группе товаров, а с конкретного торгового места.

Также на основании данных разработок Также были изменены процессы, связанные с контролем наличия товара на полке. Изначально продавцы занимались тем, что комплектовали полки и отслеживали, что на них происходит, с помощью довольно формального учета. То есть велся совершенно непонятный документооборот. Не было прописано, какие решения необходимо принимать в той или иной ситуации.

Консультанты разработали специальные формы документов, в которые вносились обнаруженные факты отклонений состояния товара (сроки, товарный вид и т.п.) от нормативов. Данный документ заменял необходимость «бегать и отправлять почту», подавал информацию в понятной форме и структуре. Был определен перечень доступных вариантов решений по выявленным отклонениям, на основании которых определялись дальнейшие операции с товаром (например, возврат товара, списание и т.д.) и соответствующий документооборот.

К тому же, при разработке стандартов было предусмотрено, что расписанная схема выкладки товара на полке – это не константа, она зависит от неких переменных. К примеру, зашел в сеть новый поставщик и внес в ассортимент новые позиции. Соответственно, процедура выкладки должна быть гибкой.

Было интересно наблюдать за достигнутым эффектом. Например, подобной выкладки макаронных изделий нигде до этого не было. Сотрудники Spar совместили принцип зонирования и раскладку с учетом цены товара. Естественно, сотрудники консалтинговой компании не могли в данном случае предоставить каких-то глубинных консультаций, поскольку специалисты супермаркетов все же ближе к покупателю и лучше его чувствуют. Задача консультантов состояла в том, чтобы показать, как действует механизм отчетности, и проконтролировать его применение.

Проблемы поставки

Выше было описано, что отсутствие нормальной выкладки товара на полках ухудшает товарооборот сети, однако ее наличие не решает эту проблему полностью. Наведение же порядка в торговом зале позволяет без привлечения дополнительных инвестиций получить больше прибыли и первые бонусы – в виде увеличения продаж. Зачастую, введение такого рода улучшений автоматически влечет за собой цепную реакцию положительных изменений и в остальных бизнес-процессах. Сразу же станет четко прослеживаться, насколько хорошо работает механизм поставки товара со склада в торговый зал. Это потянет за собой изменение работы складского механизма, с чем тоже придется разбираться и т.д.

Итак, начнем с несвоевременного попадания товара на полку. Очень часто возникает ситуация, когда на складе есть, а на полке его нет. Происходит это по двум причинам: первое – это скорость самого процесса обнаружения отсутствия товара на полке и подачи этой информации в то подразделение, которое должно этот товар передать, а также – процедура выставления товара на полку. Вторая причина – неорганизованность распределения и хранения, отсутствие элементарных логистических цепочек, порядка в расстановке товара на складе. Зачастую это связанно еще и с тем, что складские помещения не приспособлены под хранение большого количества товара. Выходом из данной ситуации будет создание распределительного центра, который позволит не хранить товар до следующей поставки, а поставлять только то, что необходимо магазину именно сейчас. Это, так называемая, система вытягивания. Spar уже сделал шаг в этом направлении: на текущий момент организована работа распределительного центра на базе арендованных складских мощностей, а в планах также – строительство собственного склада.

Что касается поставки со склада в зал, был предусмотрен следующий механизм. По планограмме сотрудниками сети отслеживается наличие товара на полке. Если на полке находится менее 50% того, что должно быть, то автоматически на склад поступает заказ о поставке товара в торговый зал. Однако эффективное использование данного механизма возможно только для товаров, продающихся в зале на одном месте (тогда это определяется при прохождении их через кассу).. Когда же есть 2 места, где находится товар, то возникает необходимость вводить внутреннюю маркировку. Это трудоемкий процесс, пока он еще досконально не отработан, однако работы в этом направлении уже ведутся.

Что еще позволяет ускорить процесс товарооборота? Допустим, магазин принимает в день 100 машин. Каждый поставщик – это документы, разгрузка, оформление. Все это затягивает процесс приемки. А если имеется 5 магазинов и такая ситуация наблюдается в каждом? То есть, в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков. Снова-таки, есть смысл работать, используя центр распределения: тогда 100 машин идут в одну точку, благодаря чему задействуется гораздо меньше ресурсов. В пять раз сокращается документооборот, время приемки и количество людей, участвующих в приемке товара, то есть сокращается нагрузка на этот блок в системе. Сотрудники, которые были заняты и приемкой, и передачей товара в зал, отныне полностью сконцентрированы на обеспечении торгового зала.

Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить затраты ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия необходимого товара в распоряжении сети.

Работа с персоналом

Первый аспект этого вопроса – оплата труда. Зачастую среди операторов ритейла применяется сдельная форма. Во главу показателя работы сотрудника ставится товарооборот в магазине. Но задайте себе вопрос: в одинаковой ли степени все сотрудники супермаркета влияют на эту цифру? Кладовщик, например, килограммы товара перекладывает, а что проходит через кассу, от него никак не зависит. И то, что он сегодня перегрузил, может пройти через кассу только через месяц. Для него получать бонус от товарооборота нелогично. То есть, налицо использование не тех показателей, которые мотивируют работу сотрудников.

Есть смысл ввести показатели, которые бы учитывали влияние сотрудника на конечные результаты. Для работников в зале ключевой показатель – соблюдение планограммы (к примеру, соблюдаешь ее на 100% – получаешь бонус). Но этот механизм действует только в сочетании с достаточно высокими окладами сотрудников.

Также консультанты разработали около 35-ти должностных инструкций, на основании всех прописанных процессов и основных положений работы компании.

Результаты работы

Разработки Apple Consulting® не представляют собой некую программу или план действий, они только будут переложены в определенной части на автоматизированную систему. Поэтому провести анализ результативности их внедрения очень сложно. Есть только оценки ожидаемых результатов: устранение утерянных продаж минимум на 20% (это и есть прирост оборота), ускорение процессов (приема товаров, снижение затрат на закупку, снижение запасов в системе, скорость попадания товара на полки). Также экспертная оценка указывает на то, что наличие «Единых стандартов» добавляет привлекательности сети и ТМ «Spar», но на сколько именно этот фактор предопределяет выбор франчайзеров, оценить в цифрах затруднительно.

31Авг/17

Торговый зал – в порядок

Публикации

Что такое «Единый стандарт»

В декабре 2007 году компания Apple Consulting® и ОАО «Черкасский Дом торговли» завершили работу над крупным комплексным проектом «Совершенствование системы управления». Результатом масштабной и кропотливой работы стал «Единый стандарт торгово-технологических процессов», который не только готов к внедрению в собственной сети ОАО «Черкасский Дом торговли», но является дополнительной ценностью для франчайзи (любая компания, желающая приобрести франшизу «Spar», имеет доступ к «Единому стандарту»). В ходе реализации проекта были созданы соответствующие системы мотивации сотрудников сети, а также – международные стандарты управленческого и прочего учета.

Следует отметить, что за основу были взяты базовые стандарты Spar International. Мы ничего не дорабатывали в закладываемые международными правилами и условиями использования ТМ «SPAR» стандарты, такие как фасадные элементы магазина, оформление зала, полок и ценников, схему расположения отделов и т.д. За аксиому был взят тот факт, что «Spar» имеет хорошо оформленный магазин со своими поставщиками и покупателями, но у него нет работающих механизмов, которые бы обеспечивали правильное движение товара в самой торговой точке: от закупки, до момента продажи конечному потребителю. Грубо говоря, это прописанные ответы на вопросы: как и когда товар должен попадать в зал, какими принципами руководствуется внешняя и внутренняя логистика, кто отвечает за получение товара и как фиксируется движение товарных потоков, как товар должен лежать на полке, кто и как часто это должен контролировать и т. д. Фактически, итоговым результатом соблюдения «Единого стандарта» является 100%-е наличие товара на полке. На уровне формул заказа поставщику разрабатывался алгоритм, позволяющий получить именно тот запас, который обеспечит полное наличие товара. И далее по цепочке: с одной стороны мы должны обеспечить наличие товара на складе, а с другой – быстрое попадание товара со склада в зал и сделать так, чтобы товар в зале хотелось купить.

В ходе разработки «Единого стандарта» нам удалось решить три основные проблемы украинского ритейла, на которых хотелось бы остановиться подробнее.

Проблема №1. Попасть на полку

Первая проблема ритейла (и не только отечественного) – это несвоевременное попадание товара на полку. Зачастую товар есть на складе, но не на полке. Объяснить это можно влиянием нескольких факторов.

Первый фактор – низкая скорость процесса обнаружения отсутствия товара на полке, подачи этой информации в то подразделение, которое должно этот товар передать, а также процедуры непосредственного выставления товара на полку. Зачастую торговые сети не имеют единой системы учета и отчетности, которая бы позволяла оперативно отслеживать наличие товара на полках и получать информацию о состояние товарных запасов на складе.

Каким образом нам удалось решить эту проблему? Изначально продавцы занимались тем, что комплектовали полки и отслеживали, что на них происходит при помощи довольно формального учета, то есть велся совершенно непонятный документооборот. На практике, это имело такую форму: в супермаркете, расположенном в непосредственной близости с главным офисом, сотрудники магазина решали все текущие вопросы непосредственно с менеджерами этажом выше. Решение аналогичных вопросов в отдаленном магазине осуществлялось посредством электронной почты, запросами свободной формы на то или иное количество товара. Фактически это означало невозможность отслеживания истории принятого решения.

Мы разработали специальные формы документов, в которые вносились обнаруженные факты отклонений состояния товара (сроки, товарный вид и т.п.) от нормативов. Данный документ заменял необходимость «бегать и отправлять почту», подавал информацию в понятной форме и структуре. Был определен перечень доступных вариантов решений по выявленным фактам, на основании которых определялись дальнейшие операции с товаром (например, возврат товара, списание и т.д.) и соответствующий документооборот.

Безусловно, отследить историю решения можно было и раньше, но для этого потребовалось бы просмотреть целую стопку документов, поднять электронные сообщения, но даже после этого сложить общую картину события было очень сложно. Предложенное нами решение позволяет проследить операции и их историю с помощью одного документа.

Что касается планограммы, мы создали отчет, который выдавал отклонения между фактическим наличием товара на полке и необходимым. Под планограммой я понимаю план-схему выкладки товара на конкретном торговом оборудовании магазина и комментарии от производителя. Обязательными элементами планограммы зачастую являются ассортиментный ряд, количество каждого представленного артикула, определение конкретных мест продажи, их размеров и площади, на которых расположены товары компании и др.

Какие дополнительные плюсы дало нам внедрение такой системы? Это более детальная система заказов – когда отслеживается наличие на полке товаров по планограмме, а в случае, если остаток составляет, к примеру, менее 50%, система позволяет делать заказ автоматически, как бы говоря: «давайте, поднимайте товар в торговый зал»!

Второй фактор – это неорганизованность распределения и хранения запасов, отсутствие четких логистических цепочек, порядка в расстановке товара на складе. Очень часто это связанно, с тем, что складские помещения не приспособлены под хранение больших объемов запасов. Выход из данной ситуации – создание распределительного центра, который позволит поставлять товар, необходимый магазину именно сейчас, а не хранить его в магазине до следующей поставки. Грубо говоря, в магазин мы везем только то, что потребуется до завтрашнего дня или следующей поставки. Это так называемая Pull-дистрибуция (система «вытягивания»). ОАО «Черкасский Дом торговли» уже сделал шаг в этом направлении: на текущий момент организована работа распределительного центра на базе арендных складских мощностей, а в планах – строительство собственного склада.

Наличие такого центра решает еще одну проблему. Допустим, магазин принимает в день 100 машин. Каждый поставщик – это документы, разгрузка, оформление, все это нагружает и тормозит процесс. А если у нас, допустим, пять магазинов и такая ситуация наблюдается в каждом из них, то в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков. А при наличии распределительного центра мы получаем своеобразный буфер между торговыми точками и поставщиком. То есть, приходит только 100 машин на все пять магазинов. Для этого требуется гораздо меньший ресурс: в 5 раз мы сокращаем документооборот, время приемки и количество людей, необходимых для обработки этого товара. Соответственно, мы сокращаем нагрузку на этот блок в системе. Следующий этап – это распределение с этого центрального склада. Необходимый конкретному магазину товар везется лишь одной машиной. Она скомплектована под конкретную торговую точку. Машина может осуществлять отгрузку от двух раз в день. Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить затраты ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия необходимого товара в распоряжении сети.

Проблема №2. Не потеряться на полке

Еще одна большая проблема – это расположение товара на полке. У многих сетей нет определенной системы отслеживания правильности расположения товара на полке. Здесь необходимы четкие планограммы, то есть конкретные схемы расположение товара в зале, для чего маркируются оборудование, полки, даже само место на полке. Создается такая система, при которой достаточно знать код места, чтобы понять, что оно, к примеру, расположено на первой линии, втором стеллаже, на четвертой полке. Каждое место описывается специальными параметрами, которые указывают сколько «фейсов» (видимых единиц товара) такого-то продукта конкретного производителя, в каком количестве в глубину, должно находится на нем. То есть, по всем товарам устанавливается достаточно подробная схема, согласно которой выставляется товар. Работа в этом направлении велась специалистами «SPAR» еще в ходе реализации нашего проекта. В результате чего, были выявлены те товарные позиции, которые отсутствовали на полках, а их расположение было оптимизировано.

Не будем скрывать, что во многих сетях понятие планограммы не носит единого документального характера – оно представляет собой лишь набор неких схем. Зачастую, если их собрать воедино, то может получиться и 120% заполненности полок в одном отделе, и 50% заполненности – в другом.

В этой ситуации, место на полке отвоевывается в прямом смысле голосом: кто из поставщиков громче всех «возмущается» – тот и получает место для своего товара. А кто ведет себя тихо, того постепенно «подвигают» с полки, что в свою очередь не идет на пользу ни сети, ни поставщику. Здесь выходом является создание автоматизированной планограммы в единой системе, а также внедрение механизма ее фактического выполнения. Мало фиксировать то, что в зале должно находиться 100 единиц товара, необходимо четко знать, где эти 100 единиц товара находятся.

Кроме того, реализация данной схемы дает возможность использовать такой «магический» для ритейла инструмент, как показатель выручки или маржи, получаемой с 1 кв.м. торговой площади. При чем это не средний показатель по залу или группе товаров, а с конкретного торгового места (!).

Проблема №3. Без скидок на человеческий фактор

Если первая проблема отвечает за вопрос попадания товара в зал, то вторая – за его нормальное расположение на полках. В результате получаем эффект устранения утерянных продаж. Но этого мало. Существует еще всякого рода «утери» из-за человеческого фактора. И это проблема, о которой многие ритейлеры задумываются в последнюю очередь. А напрасно.

Тема мотивации персонала весьма актуальна практически для всех украинских сетей. Здесь есть несколько фронтов работы. Первый аспект вопроса – оплата труда. Зачастую применяется сдельная форма оплаты. Во главу показателя работы сотрудника ритейлеры ставят товарооборот в магазине. Но задайте себе вопрос, в одинаковой ли степени все сотрудники супермаркета влияют на эту цифру, которую Вы избрали в качестве показателя оценки их результативности? На лицо использование не совсем тех показателей, которые мотивируют работу сотрудников. Они не корелируют с теми действиями, которые персонал непосредственно выполняет. Для ОАО «Черкасский Дом торговли» нами была предложена система грейдов – оплата в зависимости от того, насколько работники влияют на конечные результаты определенной группы показателей. К примеру, для тех, кто стоит на линии, показателем является следование планограмме: ее выполнение на 100% гарантирует получение премии.

Второй аспект – это высокая текучесть кадров в супермаркете. Она далеко не позитивно сказывается на обслуживании покупателей и на выполнение всех процессов в сети. Есть такой нюанс – что компании выгоднее: выращивать персонал, который четко обеспечивает текущий показатель, или же каждый месяц сталкиваться с тем, что необходимо учить нового сотрудника? Такая текучесть кадров очень негативно влияет на качество выполняемой работы. Мы постоянно имеем не вовремя полученный товар, не вовремя расставленный товар на полке и неправильно выложенный по планограмме товар на месте. А в результате – не проданный товар.

Зарплата сотрудников сети составляет не более 6-8% по сравнению с товарооборотом. Таким образом, можем легко убедиться в том, что значительной экономии для компании здесь достигнуть крайне сложно. А если предположить хотя бы 15%-ный прирост товарооборота за счет того, что постоянные сотрудники будут делать все так, как нужно, потому как будут хорошо обучены и заинтересованы в дальнейшей работе в данной компании?!

Наряду с перечисленными выше мероприятиями, которые обеспечивают снижение утерянных продаж, даже при текущей рентабельности это выливается как минимум в 5%-ный прирост дополнительной маржи. А при повышении гарантированности наличия товара на полке, должна возрасти рентабельность продаж. Это, как правило, связанно с «выпадением» высокооборачиваемых товаров, которые продаются с хорошей наценкой.

Судите сами! Это довольно большие цифры для розничной торговли, которые в состоянии покрыть не только Ваши дополнительные затраты.

Третий аспект, частично являющийся выводом из первых двух, – это воровство. Оно в торговых точках может достигать до 3% от общего товарооборота. Сети просто закладывают эту цифру в свой бюджет, как нормальный уровень, они мирятся с этим, не в силах ничего предпринять. Однако представим, что человек заинтересован работать в сети долго. В таком случае он не будет «рыть себе могилу». По этому, необходимо мотивировать работу сотрудников и проблема решится. Ну, пусть даже все 3% мы не уберем (спишем на менталитет и экономическое состояние страны), но можем снизить этот показатель до 1%, что тоже довольно существенно.

Еще одной, не менее важной проблемой, перекликающейся с описанными выше, являются потери при реализации. Сюда я включаю такие неприятные для ритейлеров моменты, как неправильное хранение, истечение сроков и нарушение условий реализации товара, а также потеря им товарного вида. Все это происходит по таким причинам, как замораживания запасов (товар долго не попадает со склада в реализацию), отсутствие контроля наличие товара на полках, деформирование товара или же содержание его в таких условиях, на которые упаковка просто не рассчитана. Все это приводит к потере товарного вида продукции.

Что в остатке

По большому счету, все остальные проблемы являются уже производными от перечисленных трех базовых. К примеру, потери при реализации возникают из-за того, что товар не вовремя попадает в торговый зал, он неправильно выставлен или простаивает на складе, хотя спрос на него есть. При внедрении «Единых стандартов» мы выстраиваем нормальную работу всех блоков процесса: торговый зал – склад – закупка. Не забываем, что доходность формируется 2 составляющими: маржа и оборачиваемость. С маржой мы отчасти разобрались выше. Если компания обеспечит нормальную работу разработанных блоков процесса, то это повысит оборачиваемость. Повышение оборачиваемости автоматически снижает замороженные запасы. А как часто Вам приходится сталкиваться с замороженными запасами? Хорошо, если это просто запасы, которые мы сможем реализовать в дальнейшем. А если речь идет о скоропортящихся продуктах? В этом случае Вы не сможете их ни продать, ни обменять, ни вернуть поставщику, если только эти условия не были учтены в договоренности с поставщиками. Однако без такой договоренности Вам останется только списать их на собственные затраты.

Еще одна польза от повышения оборачиваемости: не приходится «ротировать» товар на полке – выставлять вперед продукцию с более поздними сроками производства, а свежую – ставить назад. Когда на месте продаж выставлен только свежий товар, это повышает лояльность покупателей. Они начинают больше доверять сети, которая заботится о том, что бы ее покупатели получали только качественный товар.

Все остальные проблемы, по большому счету, являются операционными – это просто внутренняя дисциплина выполнения всех этих предписаний, опций и правил. На совести руководства компании остается доведение их до ведома персонала, обучение сотрудников. Человека необходимо к этому подготовить, ведь нередко сотрудник приходит в ваш магазин из другой сети, значит, имеет собственные (или заимствованные у предыдущего работодателя) представления о том, как должна работать торговая точка. Отсутствие единых формализованных и действующих правил, а также системы мотивации работников сети, приводит к тому, что каждый сотрудник действует исходя из собственного опыта, что приводит к хаосу. И менеджеры из управленцев вынуждены переквалифицироваться в «пожарных».

30Авг/17

Беремо правильний курс: ринок фінансового консалтингу в Україні

Публикации

Що ми знаємо про національний ринок фінансового консалтингу? Яка компанія реально може вважатися тут сильним гравцем? На скільки широкий цей сегмент ринку? Які послуги користуються найбільшим попитом сьогодні, а які будуть популярними, скажімо, че рез кілька років? А чи можна нині вважати вартість послуг фінансового консалтингу справедливою? На жаль, більшість запитань зали шаються риторичними. Заглянути за лаштунки цього специфічного виду бізнесу й отримати деякі пояснення покликана дана стаття.

І представників консалтингового цеху, і покупців таких послуг не може не турбувати сьогоднішній стан справ на ринку фінансового консалтингу. Гроші тут обертаються немалі, а якість послуг… Допомога професійного консультанта – продукт доволі специфічний, визначити його якість на перший погляд практично неможливо. Здавалось би, на допомогу має прийти інформація, але вона у переважній більшості випадків невизначена, суб’єктивна і досить суперечлива. Більш того, інформації, яку компанії можна було б сміливо вважати керівництвом до дії, просто не існує. Через це прийняття рішення про необхідність залучення сторонніх спеціалістів для компанії та обрання безпосереднього виконавця стає неабиякою проблемою.

Зустрічаються огляди-коментарі спеціалістів у друкованих та Інтернетвиданнях, періодично висловлюються прогнози розвитку ринку порівняно з Росією (для найближчої перспективи) і Європою (для більш віддаленого періоду). Ці дані, безумовно, корисні, вони дають благодатний ґрунт для міркувань. Але найчастіше огляди ринку фінансового консалтингу не підкріплені детальним моніторингом і подальшим аналізом, а значить являють собою висновки і припущення аналітиків конкретної компанії, що формуються на підставі сформованої практики і здійснених проектів. Звичайно, проектувати викладені дані на весь ринок – такий багатогранний, суперечливий і мінливий – просто немає сенсу.

Маневри фінансових консалтерів

Ринок фінансового консалтингу внаслідок впливу багатьох факторів важко назвати ринком у класичному розумінні. Його складно розділити на сегменти за ціновими та якісними характеристиками і ще важче визначити для кожного сегмента мінімальний набір аксіом та правил, за якими відбувається коливання попиту та пропозиції, а в остаточному підсумку формування ціни (або хоча б коридору цін).

Сьогодні ринок фінансового консалтингу в Україні розвивається і росте. Щорічно консалтингові компанії, що мають на ринку статус надійних і стабільних, збільшують свої портфелі замовлень і регулярно рапортують про вдало реалізовані проекти. Розширюється список наданих послуг: аудит і податковий консалтинг, консалтинг побудови систем фінансового управління, консалтинг оцінки активів, консалтинг залучення позикових коштів, ІРО, консалтинг з управління структурою капіталу – і це далеко не повний перелік. З’являються нові компанії, у тому числі представництва фірм із країн ближнього і далекого зарубіжжя, що декларують цілі для завоювання провідних позицій у фінансовому консалтингу.

Крім того, ледь не щодня на ринок виходять все нові й нові компанії, що претендують на право вважатися найкращими. Часто цей статус досягається будь-якою ціною: спекулюючи на загальному попиті з боку замовників, деякі консалтингові компанії «торгують» швидкими і дешевими рішеннями. Про наслідки такого «взаємовигідного» партнерства можна лише здогадуватися, адже безкоштовний сир буває тільки у мишоловці, позаяк якісна консалтингова послуга не може бути дешевою.

Про переваги і недоліки

Не практиці часто зустрічаються випадки, коли підприємство вирішує звернутися до консультантів з метою постановки системи управління. Як правило, компанії, що ініціюють подібні внутрішні зміни, являють собою систему з усталеною організацією основних процесів: постачання, виробництво, збут. «Фінанси у таких компаніях є сполучним елементом та індикатором основних процесів. Коли керівництво компанії бачить, що фінансова функція в ній здійснюється не завдяки, а усупереч їхнім діям і очікуванням, воно розуміє, що домогтися підвищення ефективності існуючої структури неможливо без проведення змін. Усвідомлення проблеми стає причиною звернення до фінансового консультанта.

Сьогодні таке звернення можна порівняти з відвіданням дантиста. Процес «лікування» – затяжний і болісний. Спочатку аналізуються внутрішні резерви і ставки у вирішенні проблем робляться на власних спеціалістів. У ролі рятувальників найчастіше є фінансисти та економісти. І без того занадто завантажені роботою, вони не мають достатньо часу, щоб виявити і «вилікувати» проблему. До того ж, будучи працівниками одного з підрозділів підприємства, не завжди можна розраховувати на достатню лояльність колег з інших відділів, без чого скласти цілісну картину існуючих процесів досить проблематично.

Навіть коли проблему знайдено, запропоновані шляхи її вирішення можуть так і залишитися на папері. Адже в них будуть задіяні інтереси тих чи інших менеджерів, що брали участь у прийнятті рішень. У кінцевому результаті менеджери або дають відбій на впровадження змін, або, дотримуючись вольового рішення керівника (власника), залучають консалтингову фірму. На цьому етапі дехто намагається заощадити. Але потрібно чітко розуміти, що вирішити серйозну проблему, на яку вже було витрачено чимало внутрішніх ресурсів, може лише фірма, що володіє висококваліфікованими спеціалістами, а процес знайдення рішень займе якийсь час.

Один раз обравши дешеву пропозицію і отримавши відповідне, переписане шаблонне рішення, підприємство може надовго втратити інтерес до співробітництва з консультантами. На жаль, такі випадки не поодинокі. Негативна інформація у сфері, де найкращою рекламою є задоволений клієнт, погано впливає на розвиток фінансового консалтингу. Це один із факторів неоднозначності оцінки існуючого ринку.

ІТ проти фінансового: хто переможе і чому

Молодість національної економіки – ще один фактор, що впливає на повільний розвиток фінансового консалтингу. Багато підприємств у період свого росту і становлення зайняли порожні ніші. Ринок вимагав продукту з оптимальним рівнем ціни та якості. З розширенням ринку і зростанням конкуренції більшість підприємств виявилися в радикально протилежних умовах. Надлишкові потужності, прихід нових агресивних гравців, мінливість смаків споживача – усе це змушує шукати нові ефективні методи роботи. Для багатьох менеджерів панацеєю здається автоматизація підприємства. Більшість з них навіть згодні на попередню автоматизацію – ІТ-консалтинг. Він являє собою опис (і можливо коригування) процесів, проводиться ІТ-компаніями для забезпечення відповідності процесів, що автоматизуються, нормам впроваджуваних програмних продуктів. ІТ-консалтинг і фінансовий консалтинг нерозривно пов’язані один з одним. Але якщо перший обмежується незначним коригуванням процесів, то завдання другого – комплексний аналіз та оптиміза ція процесів підприємства для якісного поліпшення його роботи.

Частка ІТ-консалтингу в загальному обсязі фінансових послуг в Україні значна і стабільна, оскільки багато підприємств ударними темпами проводять автоматизацію. Компанії, що впроваджують спеціалізоване програмне забезпечення, впливають на розвиток консультування, прищеплюючи споживачам розуміння, що просте перекладання поточних процесів на їхній продукт не принесе значної вигоди – пройде небагато часу, і нова система видасть ті ж цифри, але з іншою оперативністю. Але проблема в тому, що ІТ-компар найчастіше пропонують покупцеві ті зміни і рішення, що будуть сумісні з їхнім продуктом, але не завжди будуть кращими для цілей замовника. Мета незалежного фінансового консалтера – побудова нової системи роботи організації, усунення неефективних і дублюючих функцій. Заключним етапом перетворень може стати автоматизація, здійснена на основі програмного продукту, обраного з урахуванням розроблених вимог нової системи роботи.

Пройде кілька років, і побудова організації відповідно до західних стандартів та автоматизація бізнес-процесів стануть нормою для лідерів економіки. Падіння попиту на ІТ-консалтинг призведе до зниження його обсягу. Замість цього будуть популярними фінансові послуги, що сьогодні пропонуються незначною кількістю консалтингових фірм, але до яких уже починають придивлятися керівники підприємств, що бажають закласти надійний фундамент для процвітання компанії в майбутньому.

Що буде далі?

Фінансовий консалтинг – це рішення у сфері стратегічного планування, інвестиційного розвитку, прогресивних методів фінансування бізнесу. Чим більше буде попит на такі послуги, тим більше уваги консалтерів приділятиметься зазначеним напрямкам роботи.

З розвитком економіки України буде розвиватися і фінансове консультування. «Дорослішатимуть» клієнти, «дорослішатиме» і консалтинг. Встановлюючи одне одному нові планки стандартів роботи, плавно еволюціонуючи, замовники і постачальники фінансових послуг поступово сформують ринок, об’єктом якого буде продукт, що відповідає основній місії консалтингу – сприяти прибутковому веденню і розвитку бізнесу клієнта шляхом розробки і впровадження ефективних інструментів і механізмів.

29Авг/17

Перевоспитание холдинга

Публикации

Для менеджмента любой холдинговой компании основной задачей является не только сохранить управляемость всей системы, но и обеспечить стабильный рост бизнеса. Зачастую пути реализации этих задач конфликтуют друг с другом. Особая роль в достижении необходимых результатов с наименьшими потерями возлагается на финансовых менеджеров, основным оружием которых на сегодняшний день стали управленческий учет и бюджетирование. К сожалению, ожидаемый эффект от их использования достигается не всегда. Неудачи обусловливаются целой плеядой производных причин, которые вы можете услышать в качестве объяснений от менеджеров, и которые чаще оказываются лишь симптомами основной проблемы. Выход из таких ситуаций все чаще и чаще компании находят в сосредоточивании управления в «одних руках» – выстраивании сквозной финансовой функции.

Реструктуризация во имя управляемости

В истории любой компании, у которой хватает сил и желания оставаться на рынке, наступает эра формализации. Как правило, к этому времени менеджмент и/или собственники достаточно устают от возрастающего «ручного управления» и тяготеют к решению стратегических задач, мечтая о возможности оставить всю рутину исполнителям. Оставить без рисков и имея в руках хорошо настроенный инструмент контроля.

Реализация задач такого рода позволяет компаниям увеличить скорость принятия управленческих решений и получить возможность оперативно влиять на бизнес. Особенно это актуально для компаний, работающих в высококонкурентной среде. Компании с нечеткими, неформализированными процессами, в том числе и в финансовой функции, становятся трудноуправляемыми, «неповоротливыми».

Также, с необходимостью реструктуризации бизнеса сталкиваются компании, которые ставят перед собой амбициозные стратегические цели. Как правило, достижение таких целей возможно только при привлечении значительных капиталов с финансового рынка, который, в свою очередь, выдвигает намного более жесткие требования к раскрытию финансовой информации. С кредитованием дела обстоят совсем по-другому: украинские банки готовы закрывать глаза на некоторые аспекты ведения бизнеса, особенно когда речь заходит о крупных клиентах. Но, если компания нацелена на привлечение портфельных инвесторов и эмиссию облигаций, не говоря уже об IPO, то можно утверждать, что никакой потенциальный инвестор не заинтересуется компанией без четкого понимания, как она управляется, и как обеспечивается безопасность и приумножение вложенных капиталов…

Стоит ли говорить, что структурированная система управления играет огромную роль при продаже или разделении бизнеса. Иногда партнеры, проработавшие вместе годами, расходятся. Наступает новый жизненный цикл партнерских взаимоотношений: кто-то вырос и готов развиваться дальше, а кому-то стало интересно новое направления. При этом возникает проблема, как поделить совместный бизнес. Это становится трудным, если не сказать невозможным вопросом без ответа: как тот или иной бизнес управляется, и сколько дохода приносит именно его деятельность. Это, как проводить разделение сиамских близнецов без предварительного обследования и рентгена.

И, наконец, формализация внутренней структуры может потребоваться владельцам бизнеса, решившим постепенно отойти от операционного управления. В данном случае прозрачность бизнес-процессов становится для них особенно актуальной. Ведь они лучше других знают, как в их бизнесе все переплетено и завязано, и понимают, что управлять этим хитросплетением дистанционно невозможно. Чтобы доверить управление бизнесом недостаточно подобрать хороших менеджеров, необходимо понимать, как они будут действовать, выстроить четкую систему и тогда можно не только спать спокойно!

Врожденные пороки холдингов

На первичном этапе становления компании принцип построения взаимоотношений между структурными единицами холдингообразной структуры (до классического холдинга было еще далеко) и центральным офисом можно было описать лишь народной пословицей «кто в лес, кто по дрова». На этом этапе воспитывался характер и вырабатывались привычки будущего ребенка – Холдинга. И как в процессе любого воспитания допускались ошибки, вызывавшие негативные последствия для бизнеса. Это, естественно, нашло отражение и на уровне внедрения управленческих систем.

Проблема 1. Искусственное дробление

Первая характерная черта постсоветских холдингов — это искусственное дробление крупной компании на массу мелких юридических лиц либо изначальное создание холдинга в виде «веера» юридических лиц. Это делается и как с целью оптимизации налогового бремени, и для того, чтобы сделать каждое подразделение зарабатывающим. Возможные плюсы такого подхода – он вроде бы позволяет проще отслеживать финансовые результаты каждого подразделения. Владельцы, расчленив свой бизнес, устанавливают подразделениям определенный уровень рентабельности, закладывая тем самым конфликт интересов, так как бывшие подразделения, составляющие единую цепочку, начинают торговать друг с другом. По сути, это сознательный отказ от синергии.

Проблема 2. Отсутствие единых стандартов управления

Управление компаниями, входящими в Холдинг, осуществляется их непосредственными руководителями, а не централизовано. При этом в каждой компании процессы организовываются с точки зрения ее топ-менеджмента. Как результат – использование не только различных принципов и правил, но и автоматизированных систем, отчетных форм и т.п., что абсолютно не способствует синхронизации Холдинга. При усугублении действия Проблемы 1, описанной ранее, компании все больше принимают форму «отдельных царств».

Проблема 3. Ручное управление финансами

Вследствие большого количества входящих в холдинг юрлиц, в учетных регистрах нередко не отражается фактическое движение информационных и материальных потоков. Переброска средств зачастую происходит в ручном режиме, исходя из текущей ситуации, а значит, трудно определить ответственных за то или иное решение. Часто холдинги имеют несколько новых развивающихся проектов, которые оттягивают на себя значительные финансовые ресурсы. И собственники, самостоятельно расставляя приоритеты, изымают необходимые новому проекту вливания из оборотных средств других юрлиц.

Проблема 4. Неполное владение

Нередко случается, что крупные холдинги, владеющие рядом предприятий, некоторыми владеют частично. У них может быть определенная доля, достаточная для осуществления оперативного управления. В состав акционеров этих предприятиях входят и другие бизнес-группы. Ключевая задача компании, занимающейся управлением – обеспечить прозрачный и понятный для всех собственников учет. Для многих такая задача стоит очень остро. Ряд компаний уже приходят к тому, что если они хотят иметь нормальный диалог со своими партнерами, то им необходимо принимать какие-то единые стандарты управления.

Бюджетные призраки Холдингов

Самая болезненная проблема большинства украинских холдингов, в состав которых входят предприятия с разным уровнем развития (как менеджмента, так и бизнес-процессов) – финансы. Зачастую с управляющими компаниями западного образца соседствуют предприятия постсоветского периода, которые сохранили старую ментальность, в том числе и в финансовом управлении. Как правило, на первых этапах управления специалисты из корпоративного центра пытаются наладить краткосрочное планирование – на месяц, на квартал. При этом главная цель таких планов – налоговая оптимизация и контроль кэша. А более серьезного управления финансовыми средствами не осуществляется.

Функция финансового управления в таких холдингах частично децентрализована и часто дублируется. Это значит, что на входящих в Холдинг предприятиях есть свои финансовые подразделения, чаще всего это традиционные планово-экономические отделы (иногда финансово-аналитические отделы). Но, как правило, последние не планируют на перспективу, так как не знают и не могут учитывать стратегические планы развития. Процесс планирования можно описать следующим образом: что-то закупить для того, чтобы что-то произвести. А дальше – не их проблема. В то же время, в управляющей компании холдинга частично занимаются тем же: планируют те же закупки, продажи, но на другом уровне, с другой аналитикой. И задачи ставятся по-другому: надо продать столько-то, вопросы производства отходят на второй план. Кроме того, очень часто вопросы привлечения денежных средств также децентрализованы, что не может не сказываться на финансовой устойчивости таких структур.

И все эти непонятные процессы, сопровождающиеся невообразимым объемом документооборота, их участники гордо именуют бюджетированием. При этом декларируют, что бюджетирование ведется снизу-вверх: структурные подразделения холдинга подают бюджеты в управляющую компанию, а там их консолидируют, и на выходе получают общий бюджет. Но на практике это выглядит так: управляющая компания спустила сверху какие-то формы, подразделения обязаны их заполнить и вернуть. Причем формы могут возвращаться на повторное заполнение до тех пор, пока наверху не увидят устраивающие их цифры.

Холдинг начинает разрабатывать глобальные формы, курирует массу аналитики, причем она может быть разноплановой для разных предприятий. В итоге составляются огромные отчетные таблицы, заполнение которых отнимает массу времени. Если вспомнить проблемы, которые упоминались выше, насколько можно оценить достоверность и сопоставимость полученной таким образом информации при отсутствии единых стандартов?

А говорить о том, чтобы проанализировать и принять корректное решение на основании такого рода информации практически не приходится. В приказном порядке эти формы снова спускаются «вниз». Снизу начинается сопротивление, потому что персонал не может понять, зачем это все нужно. В итоге – оперативность планирования снижается. Холдинги, начиная планирование в октябре-ноябре, чтобы в новый год войти с бюджетом, зачастую в феврале еще работают без него. А все потому, что процесс бюджетирования развивается без четкого понимания, в каком информационном поле будет происходить учет управленческих данных. Как следствие – данные, собранные с таким трудом, оказываются никому не нужными.

Естественным и общепринятым решением в такой ситуации кажется автоматизация хотя бы чего-то. Но как говорится, автоматизация хаоса приводит лишь к автоматизированному хаосу. К тому, что те же неправильные решения и процессы теперь осуществляются так же, но уже с большей скоростью. Финансовые службы годами накладывали новые технологии на старые приемы работы. А собственники удивлялись, почему постановка управленческого учета или внедрение бюджетирования, на которые истрачены немалые средства и масса времени, не дали ощутимых результатов для бизнеса. Никаких ощутимых, кроме расходов…

Финансы холдингов: прошить насквозь

Начинать наведение порядка в «холдинговых финансах» необходимо с определения целей структуры информации и уровней принятия решений. Определить какая информация, какому уровню управления и в какой период времени необходима: что необходимо для потребностей подразделения, а что – для холдинга. Далее нужно согласовать задачи планирования, определиться с требованиями к системе учета, которая призвана обеспечить наличие необходимой информации в необходимое время. На разных управленческих уровнях требуется согласованная детализация информации различной глубины. Все участники процесса должны понимать свою ценность в данном процессе. Они должны быть мотивированы и осознавать, что это дает лично им, потому что в противном случае вы получите процесс ради процесса и исполнителей, не понимающих, что они делают.

Следующим шагом должно стать принятие решения о формате постановки управленческого учета: или расширять функциональность существующего бухгалтерского учета, или параллельно ставить управленческий учет. И уже в этот управленческий учет закладывать как необходимую аналитику, так и учетные процедуры – порядок внесения и обработки информации. Особое внимание следует уделить оперативности внесения этой информации. Следующий вопрос – учет сквозных операций, которые будут происходить внутри холдинга. Потому что, как правило, для многопрофильных холдингов, с вертикальной структурой управления, очень тяжело отследить внутрихозяйственный оборот.

Таким образом, шаг за шагом выстраивается сквозная финансовая функция по холдингу: единые аналитические данные, единые справочники, планы счетов, и главное – единые принципы управления. Нормально работающая финансовая функция – это та, которая поддерживает и обеспечивает актуальной информацией все главные бизнес-процессы холдинга, как производственные, так и коммерческие.

* * *

Внедрив «сквозные финансы», можно ощутимо повысить уровень управляемости бизнесом. Выйти на новый качественный уровень управления и принятия управленческих решений, что непосредственно скажется на повышении эффективности бизнеса, позволит оптимизировать финансовые потоки, как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Приближает к вам инвесторов, которые готовы вкладывать в структурированный бизнес с понятными и прозрачными финансами.

28Авг/17

Управление оборотными средствами

Публикации,

Тема управления оборотными средствами актуальна для любой компании. Однако говорить об актуальности этой темы и связанных с ней проблемах в целом – не сказать ничего. Такую тему лучше всего обсуждать на конкретном примере. В качестве примера предлагаю рассмотреть металлотрейдерский бизнес. И вот почему. С учетом данных за 1 полугодие 2007 г. и по прогнозам экспертов, потребление металлопродукции внутренним рынком в текущем году может быть в пределах 9-10 млн. т (по сравнению с 6,4 млн. т за 2005 г. и 7,5 млн. т за 2006 г.). Реализация металла через металлотрейдеров растет еще большими темпами, чем емкость внутреннего рынка – свыше 40% в год. Поэтому для сохранения своей доли металлотрейдеры вынуждены расти темпами не меньшими, чем рынок. При этом зачастую для металлотрейдера рост и развитие сопряжено с необходимостью привлечения значительных объемов денежных средств (у некоторых металлотрейдеров доля заемных средств в структуре капитала достигает 80%). С другой стороны, растущий объем реализации продукции неминуемо приводит к созданию еще больших запасов и к росту дебиторской задолженности. Все это в совокупности приводит к одной острой проблеме – хроническая потребность в пополнении оборотных средств.

Как правило, сталкиваясь с такой проблемой, финансисты компании начинают лихорадочно искать новые источники заемных средств, чем в конечном итоге только усугубляют положение. Между тем, зачастую решение проблемы лежит на поверхности и заключается в усовершенствовании системы управления оборотными средствами. Другими словами, речь идет исключительно о мобилизации внутренних ресурсов компании.

Оптимизация процесса управления оборотными средствами для металлотрейдера, впрочем, это характерно и для большинства компаний оптовой торговли, должна базироваться на четырех основных точках опоры: планирование и бюджетирование; управление запасами; управление дебиторской и кредиторской задолженностью; система мотивации сотрудников отделов закупок и продаж.

Далее рассмотрим конкретные проблемы в некоторых из элементов оборотных средств, характерные для металлотрейдера, и отметим несколько простых правил, которые помогут повысить эффективность управления оборотным капиталом.

Планирование и бюджетирование

Правило 1

Бюджетирование не игрушка для финансиста, а инструмент для принятия управленческих решений.

Как известно, украинские металлургические заводы не держат запасов продукции для покупателей и обслуживают внутренний рынок по остаточному принципу. Они отгружают металл на основании поданных предварительных заявок на условиях предварительной оплаты. Для металлотрейдера период оборачиваемости дебиторской задолженности (по выданным авансам) составляет около 10 дней. Это усредненный показатель, который отражает предоплаты за 1-5 дней по закупкам у других трейдеров и предоплаты за 30-45 дней по закупкам у производителей.

Временной разрыв, связанный с цикличностью проката металлопродукции на металлургических заводах, делает для трейдера обязательными процессы планирования на месяц вперед. Планы составляются в целях подачи предварительных заявок производителям.

Кроме осуществления предоплат поставщикам, трейдеру также необходимо вкладывать денежные средства в создание товарных запасов. Среднее время хранения товаров на складах до их реализации составляет 1,5-2 месяца (возьмем около 45 дней).

Учитывая тот факт, что металлотрейдер, в свою очередь, поставляет товар, как на условиях предоплаты (период оборачиваемости кредиторской задолженности за полученные авансы около 4 дней), так и с отсрочкой платежа (период оборачиваемости дебиторской задолженности по реализации товаров около 3 дней), получаем усредненный показатель, отражающий реальную действительность – металлотрейдер получает предоплату от покупателя за 1 день до поставки.

Таким образом, получается, что оборотный капитал металлотрейдера оказывается замороженным почти на 54 дня (10 + 45 — 1).

Предположим, что некий трейдер планирует увеличить годовой оборот на 1 млн. грн. Временной разрыв между собственными платежами и получаемыми деньгами составляет 54 дня и приводит к возникновению необходимости привлечения около 150 тыс. грн. заемных средств! (365 : 54 = около 7 оборотов за год; 150 тыс. грн. х 7 оборотов за год = 1 млн. грн.). Причем такой долгий горизонт планирования не случаен: из-за специфики работы метзаводов металлотрейдер вынужден строить планы и прогнозы на длительный период.

Типичный пример цикла обращения рабочего капитала для некоего условного ООО «Металлотрейд»

Безусловно, реалии украинского рынка таковы, что часть металлотрейдеров имеет эксклюзивные права на закупки у крупных производителей и находится в более выгодном положении, нежели прочие игроки рынка. Возможно, для них данная проблема не стоит столь остро. Однако система рыночных взаимосвязей не настолько прочна, чтобы о потере эксклюзивных условий можно было говорить как о чем-то нереальном. И если при этом у компании не будет разработана грамотная система планирования и бюджетирования, крах неизбежен.

Остановимся только на самых важных моментах практической реализации бюджетного процесса. Прежде всего, при организации бюджетного процесса нужно четко определить ориентиры: зачем компания это делает. При составлении планов и бюджетов для металлотрейдера основными задачами являются: прогнозирование изменения (выручки от реализации, запасов, условно постоянных расходов, дебиторской и кредиторской задолженности); планирование потребности в денежных средствах, кассовых разрывов и планирование привлечения заемных средств.

Четкое формулирование задач бюджетирования важно потому, что иногда финансисты увлекаются бюджетированием ради самого бюджетирования, без последующего контроллинга, без сопоставления плановых и фактических данных.

Кроме того, при постановке бюджетного процесса следует обратить внимание на существенность статей доходов и расходов в их абсолютном значении и удельном весе и проанализировать, сколько времени тратится на планирование несущественных статей, с целью более рационального распределения времени и усилий. Самые важные показатели, которые следует оценивать по результатам составления основных финансовых документов: приемлемый объем и соотношение заемного и собственного капитала; сохранение приемлемой рентабельности активов и собственного капитала; прибыль, выручка от реализации и др.

Помимо этого, процесс бюджетирования будет малоэффективным без разработки следующих базовых документов и реализации таких основных задач: разработка финансовой структуры компании; разработка форм операционных и основных бюджетов, перечень, порядок и методики планирования статей доходов и расходов; разработка и утверждение в компании «Положения о бюджетировании», «Бюджетного регламента», «Положения о бюджетном комитете», «Положения о финансовой структуре компании»; увязка бюджетных целевых показателей с системой мотивации.

Все разработанные регламенты и документы необходимо довести до исполнителей. Наконец, после доработки технологий, методик и регламентирующих документов можно начинать работы по автоматизации бюджетного процесса для обеспечения его гибкости и быстроты формирования бюджетов.

Управление запасами

Правило 2

«Деньги» в запасах. Как уже было сказано в начале статьи, у металлотрейдера до 80% капитала – заемные средства. При этом в среднем все те же 80% капитала так или иначе связаны с товарными запасами. В любой момент времени денежные средства металлотрейдера находятся в одной из стадий: денежная стадия или товарная стадия (предварительные оплаты за товары заказанные у поставщика; товары на складе; товары, отгруженные в кредит). Непосредственно в запасах находится около 50% капитала металлотрейдера.

Кругооборот текущих активов металлотрейдера

Типичный пример неэффективного управления запасами показан в таблице, которая представляет собой отчет некоего условного ООО «Металлотрейд».

Данные ООО «Металлотрейд» по металлопродукции, запасы которой превышают объем 3-х месячных продаж

Как мы видим из таблицы, запаса швеллера 10П хватит на 20 месяцев продаж, а арматуры 14 мера – на 34 месяца! Такие цифры нельзя объяснить никакой целесообразностью. Налицо обычное затоваривание складов низкооборачиваемой продукцией. И хотя этот пример кажется чересчур комичным и даже нереальным, на практике он не так уж и редко встречается. Загляните в свои отчеты: сколько чего на сегодня закуплено вашими сотрудниками? А теперь ответьте на вопрос: создает ли запас металлопродукции в размере 3, 4, 12 и более месяцев продаж дополнительную надежность перед покупателями, если максимальное время пополнения (время на подачу заявки и доставку от поставщика) составляет от 3 дней до 2 месяцев? (конечно, бывают и исключения – металлопрокат, который прокатывается 1 раз в 3-6 месяцев. Но это скорее исключения, а не правило. И таких номенклатурных позиций не так уж и много). Ответ очевиден: такие большие запасы – напрасное замораживание средств и больше ничего.

Рассмотрим причины того, почему сотрудники отдела закупок формируют такие большие запасы. Прежде всего, при закупках выгоднее брать крупную партию у производителя, так как при этом компания экономит на транспортных затратах, а также получает более выгодную цену. К тому же металлургические заводы отгружают вагонными нормами. Кроме того, часто управление закупками и запасами держится на интуиции и опыте сотрудников компании. При этом не используются элементарные возможности современных технологий. И наконец, одна из самых главных причин неэффективного управления запасами лежит в области политик, которые регламентировано или не регламентировано используются персоналом компании при управлении закупками. Рассмотрим один из примеров корректировки этих политик, который заключается в изменении политики закупки вагонных норм (65 т) на политику закупки автомобильных партий (1-10-20 т) в случае с низкооборачиваемыми позициями в ассортименте металлотрейдера. Благодаря такому шагу можно избежать создания избыточных запасов товаров на 10-20 месяцев продаж.

По номенклатурной единице продукции следует рассматривать возможность перехода к закупке автомобильной партии в следующем случае: если максимальное потребление (продажи) товаров (в тоннах) за время пополнения (время на подачу заявки, доставку от поставщика, в днях) значительно меньше (в разы в тоннах) минимальной партии поставки (вагонной нормы – 65 т), то целесообразно пересмотреть размер минимальной партии поставки (в сторону автомобильной партии 1-10-20 т).

Чтобы принять решение об изменении размера партии закупки, необходимо сопоставить прибыльность (рентабельность) продаж по нескольким возможным вариантам направлений закупки/доставки. После чего следует выбрать вариант с большей рентабельностью продаж.

Прибыльность (рентабельность) продаж по номенклатурной единице товара, по направлению закупки/доставки рассчитывается следующим образом (ПП), %:

Цп – цена продажи по номенклатурной единице товара, грн./т. Цена, по которой наша компания реализует продукцию покупателю.

Цз – цена закупки по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн./т. Цена закупки товара у производителя будет ниже, чем цена закупки аналогичного товара у конкурента-металлотрейдера.

Зп – переменные затраты по закупке по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. на 1 т. Переменные затраты будут состоять из транспортных затрат по доставке ж/д (65 т) или автомобильным транспортом (1-10-20 т). Причем доставка автомобилем может проводиться как собственным, так и наемным транспортом.

ФР – финансовые расходы по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. на 1 т. Финансовые расходы рассчитываются, как стоимость заемных денежных средств, которые отвлекаются на проведение предварительных оплат за товары и на «замораживание» товаров в запасах. Закупка у производителя осуществляется на условиях предоплаты, тогда как у конкурента-металлотрейдера – с отсрочкой платежа. По закупке у конкурента-металлотрейдера время пополнения составляет около 4 дней, партия поставки может быть от 1 до 20 т. Поэтому запасы товаров, а следовательно, и финансовые расходы на их содержание будут значительно меньше.

Обычно для изменения ситуации с неэффективным управлением запасами требуется вмешательство свыше, а именно объяснение новых политик и методик и «санкция» руководства на их использование. Оптимизацию процесса управления запасами необходимо начинать с: разработки и утверждения понятной всем и единой для компании методики управления запасами; расчета и определения буферов запасов товаров (периодический пересчет буферов), ответственность отдела закупок при управлении буферами запасов; увязывания размеров запасов с системой мотивации сотрудников отдела закупок.

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

Управление структурой задолженностей компании неразрывно связано с системой мотивации персонала.

Правило 3

Оборачиваемость x Прибыльность = Результат.

Две основные составляющие, которые формируют операционную прибыль торговой организации: прибыльность продаж и оборачиваемость совокупных активов.

Как известно, вопрос прибыльности продаж для металлотрейдера, как и для любой торговой организации, лежит в плоскости максимизации разницы между ценой закупки (с учетом переменных расходов по конкретной закупке) и ценой реализации (с учетом переменных расходов по конкретной продаже).

Что касается оборачиваемости совокупных активов, то вопрос оборачиваемости запасов мы уже рассмотрели. Теперь рассмотрим проблемы характерные для управления взаиморасчетами с клиентами, т.е. управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Причин неэффективного управления взаиморасчетами обычно может быть несколько: элементарное неиспользование возможности организации в автоматизированной системе и организации со стороны финансовой службы кредитного контроллинга (по установленным лимитам отгрузки, по срокам оплаты/поставки, суммам просроченной дебиторской задолженности); недостаток оперативной управленческой информации о состоянии взаиморасчетов. Отсутствие необходимых и удобных для отдела продаж форм отчетов. Дублирование учета в других документах (Excel и пр.); отсутствие у компании кредитной политики, подразумевающей под собой всего лишь ответ на три простых вопроса: кому предоставлять кредит, на каких условиях и как много?; сотрудники отдела продаж, ответственные по контрактам с покупателями, не мотивированы на своевременный возврат дебиторской задолженности.

Последняя причина очень специфична и заслуживает особого внимания. Это связано с особенностями продаж металлопродукции. Наибольший удельный вес в объемах продаж металлотрейдера занимает сектор B2B. Реализация физическим лицам составляет меньше 5-10%. Металлоторговля – это в основном активные продажи. Сотрудники отдела продаж ищут клиентов, общаются и принимают заказы (как правило, по телефону). Все основано на личном контакте с покупателем. Кроме того, металлопродукция является обезличенным товаром и высока вероятность перехода покупателя к другому поставщику. Поэтому ключевой становится проблема мотивации сотрудников отдела продаж – для обеспечения роста продаж и компании в целом.

В действительности, сотрудники отдела продаж в компаниях-металлотрейдерах очень часто мотивируются только от объема продаж (выполнение плана продаж в количественном или денежном выражении). В результате: персонал отдела продаж работает только над увеличением объема продаж или на выполнение плана, после чего останавливается; не принимается во внимание размер просроченной задолженности (отгрузки при наличии «просрочки»); не прилагаются усилия для обеспечения продаж по более высокой цене.

Чтобы подобные проблемы не возникали, систему мотивации этих сотрудников необходимо изменить следующим образом: она должна быть направлена на рост объема продаж с максимизацией маржинальной прибыли и минимизацией размера просроченной задолженности; показатель для расчета бонусной части заработной платы сотрудника отдела продаж рассчитывается по такой формуле:

Бонус = (Пр — Пр’) * N,

где Пр – маржинальная прибыль по продажам сотрудника за период, Пр’ – не полученная маржинальная прибыль по просроченной задолженности по продажам сотрудника, N – процент бонусной части, подбирается опытным путем с учетом рыночной заработной платы персонала по продажам.

Как мы видим, все достаточно несложно. Если компания не будет забывать основные правила и все описанные нами точки опоры, ей будет вполне под силу разработать программу повышения эффективности управления оборотными средствами, реализация которой позволит оптимизировать оборотный капитал и высвободить дополнительные ресурсы для развития и инвестиций.