Плоха была бы та финансовая служба, которая не стремилась бы улучшить основные показатели деятельности своей компании. В этом случае поможет внедрение новых подходов в операционном управлении бизнесом. Итак, с чего начинать, что и на что поменять, как убедить руководство и коллег в необходимости предложенных шагов?

Одни из немногих людей в компании, которые, имея доступ ко всем показателям других подразделений, видят полную картину бизнеса, – это финансисты. Когда показатели плохие, они пытаются изобрести и внедрить какие-то регулирующие или стимулирующие механизмы (например, введение нормативов по затратам, оборачиваемости товарного запаса), рекомендуют систему мотивации, основанную на KPI, штрафах, бонусах и пр. Но почему-то далеко не всегда это работает или же работает, но не так, как хотелось бы.

Для начала составим список тех проблем (мы их называем НЖЯ – нежелательные явления) Сноска 1, с которыми чаще всего сталкиваются финансовые службы производственной, торговой или любой другой компании. Проверьте себя, отметив те, с которыми приходится иметь дело вашей компании:

1. Не актуальная или не достоверная информация в учете.
2. Падают продажи компании.
3. Растут затраты.
4. Не выполняются плановые показатели и бюджеты.
5. Низкая оборачиваемость оборотных средств (запасов сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции, товаров, дебиторской задолженности).
6. Растет доля заемных средств.
7. Недостаточно денежных средств.
8. Падает прибыль компании.
9. Низкая рентабельность инвестиций, капитала.

Много ли у вас совпадений?

Давайте теперь проанализируем одно из НЖЯ – низкая оборачиваемость товарных запасов (для дистрибьюторов или розницы). Для производственников и тех же дистрибьюторов оно может звучать как – низкая оборачиваемость дебиторской задолженности. От данного явления пошагово строим диаграмму конфликта – «грозовую тучу» Сноска 2, которая и вызвала его существование.

НЖЯ розницы/ритейла: Низкая оборачиваемость запасов.

В. Какую потребность компании ставит под угрозу существование этого НЖЯ?
Ответ: Необходимость не замораживать излишние денежные средства в запасах.

D. Какое действие мы вынуждены предпринять, чтобы удовлетворить эту потребность?
Ответ: Избавляемся от ассортимента с низкой оборачиваемостью.

C. Но какую другую потребность компании мы ставим под угрозу, выполняя это действие?
Ответ: Удовлетворяем потребности покупателей.

D’. И какое действие мы в таком случае должны предпринять?
Ответ: Сохранить весь ассортимент, востребованный покупателем.

А. Какой цели мы достигнем, если удовлетворим потребности В и С?
Ответ: Обеспечение эффективности бизнеса.

Схема 1. «Грозовая туча» коммерческого и финансового департамента ритейловой компании

НЖЯ производителей/дистрибьюторов. Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности (ДЗ).

В. Какую потребность компании ставит под угрозу существование этого НЖЯ?
Ответ: Обеспечение достаточного количества денежных средств в распоряжении компании.

D.Какое действие мы вынуждены предпринимать, чтобы удовлетворить эту потребность?
Ответ: Перестаем отгружать товар клиенту с просроченной ДЗ.

C. Но какую другую потребность компании мы ставим под угрозу, выполняя это действие?
Ответ: Обеспечить выполнение плана продаж.

D’. И какое действие мы в таком случае должны предпринять?
Ответ: Продолжить отгрузкуь товара клиенту при наличии просроченной ДЗ.

А. Какой цели мы достигнем, если удовлетворим потребности В и С?
Ответ: Обеспечение запланированной прибыли компании.

Схема 2. «Грозовая туча» торгового и финансового департамента производственной/дистрибьюционной компании

Налицо полное противоречие между действиями D и D’. С одной стороны, мы должны отгружать товар клиенту, с другой – прекратить отгрузки. Компания может пойти по верхней ветке (потребность В – действие D) и прекратить все поставки проблемному клиенту, а может продолжать работать с ним в ущерб себе – нижняя ветка тучи (потребность C – действие D’). Кто-то идет на компромисс: VIP-клиентам отгружает товар, а другим – прекращает поставки. Но в любом из этих случаев компания не придет к финальной цели А «Обеспечение запланированной прибыли компании». Мы же предлагаем не идти на компромисс и не пытаться «тушить пожары», а найти корневой конфликт и ошибочные предположения, на которых он основан, и выработать решение, удовлетворяющее обе потребности компании без компромисса.

Корова для финансиста

Большинство финансистов (отражая видение собственников и акционеров) действуют, руководствуясь такой логикой: «Как увеличить прибыльность коровы? – Больше ее доить и меньше кормить». Иными словами, они будут требовать от отдела продаж выполнить план и жестко контролировать дебиторскую задолженность по отгрузкам. Это типичный конфликт двух служб: продаж и финансовой. Но перетягивание одеяла не приведет к существенному улучшению системы в целом.

В действительности финансовая служба может попытаться решить этот конфликт следующим образом. Когда в компании деньги заморожены в оборотных средствах, финансист вынужден искать заемные средства, в том числе банковские кредиты. Если заемные средства ограничены или затраты на использование кредитов становятся критичными, финансовый департамент начинает урезать бюджеты затрат или ужесточать нормативы оборотных средств. Если у одного из клиентов дистрибьютора (ритейла), которому мы поставляем товар, слишком большая дебиторская задолженность, то для контроля показателя по дебиторке, финансист предлагает установить жесткие нормативы на оборачиваемость запасов или дебиторской задолженности. Если эти лимиты исчерпаны, то финансист, чтобы избежать роста просроченной дебиторской задолженности, приостанавливает отгрузку товара в следующее звено системы распределения.

Продавцы же, которые получают бонус от выполнения/перевыполнения плана продаж, мотивированы на постоянное увеличение отгрузок товара в следующее звено. У каждого продавца есть свой план продаж, и он знает, что если в этом отчетном периоде его не выполнить, то не видать ему бонуса, как собственных ушей. Это стимулирует продавцов выталкивать некоторые SKU Сноска 3 в избытке, то есть «пушить» (от англ. push – толкать). «Возьмите в этом месяце на 30% больше, и я дам вам 2%-ую скидку».

Некоторые предприятия могут пытаться урегулировать этот конфликт путем введения для отдела продаж показателя «бонус от поступивших денег». Сделка считается закрытой, когда деньги от клиента поступили на счет. Многие так и поступают, требуя от продавцов регулярно выбивать деньги со своих клиентов. Вот оно! Мы нашли решение! Не спешите: остается одно веское НО. Торговая точку, вроде бы, выбрала лимит по отгрузке/дебиторке, но некоторые SKU в торговой точке в избытке, а некоторых нет совсем. Это никак не приведет нас к цели – получать стабильно высокую прибыль. И любой продавец все равно будет стремиться отгрузить отсутствующий товар, даже при выбранных лимитах. Так что это не решит нашей диллемы. Бонус продавца также должен зависеть от постоянного наличия всего ассортимента товара в следующем звене цепи распределения и от его уровня его продаж. Этот пример свидетельствует о том, что конфликт между службой финансов и отделом продаж возникает от неверных политик, которые влияют на систему распределения в компании. Они толкают продавцов постоянно увеличивать отгрузки товара, не задумываясь о его количестве в следующем звене распределения. Вы скажете, что количество товара в торговой точке это дело самого магазина, не касающееся дистрибьютора или производителя. Но так ли это?

Если некоторые SKU не продаются в плановом объеме, розничная точка недополучает наличные средства и не может рассчитаться с поставщиком вовремя. Мы здесь опускаем ситуации, когда сети используют деньги поставщиков для собственного развития. В большинстве случаев сеть действительно финансово страдает от ненадежности поставщиков. Это усугубляется тем, что такая ситуация может происходить по десяткам/сотням поставщиков и сотням/тысячам SKU. И тогда розничная точка идет на компромисс закупает/проплачивает 20% ассортимента, который дает 80% продаж (или осуществляет модный АВС – анализ). Возникает еще один конфликт: производитель «пушит» весь свой ассортимент в торговую точку, товар с плохим оборотом «пылится» у них на складе, сеть не может заплатить, а производитель, установивший лимит на дебиторку, больше не отгружает им товар.

Усложняет ситуацию и другой фактор, существующий практически на всех рынках и в отношении всех товаров – высокая конкуренция на полке. Действительно, в торговом зале такое изобилие всевозможных предложений от разных производителей, что просто глаза разбегаются. Каждый производитель старается получить место на полке попривлекательней, занять как можно больше площади, потому что понимает, если потребитель придет в магазин, а любимого товара не окажется, он купит аналогичный у конкурента. У ритейла в этом случае развязываются руки, ведь он может диктовать условия производителям и финансировать свои запасы за их счет, не выплачивать им вовремя деньги, требовать плату за полку и пр. Если вы перестанете отгружать ему товар, он попросту заполнит полку продуктами других производителей. Понимая это, многие компании, даже несмотря на превышения лимитов по дебиторке и плохих показателях оборачиваемости, намеренно продолжают отгрузки, пока есть деньги.

Схема 3. Фрагмент «Дерева существующей действительности» (ДСД) Сноска 4 для производственной/дистрибьюционной компании

Решая проблему отдельных НЖЯ и их конфликтов, финансовая служба борется только с симптомами, но не решает корневой конфликт и поэтому не получает существенного улучшения результатов деятельности компании. Этот конфликт постоянно «подпитывает» изначально неправильная политика продажи товаров: Мы пополняем запасы не по реальным продажам конечному потребителю, а по прогнозам, ведь надо же выполнить план и хочется получить бонус. В конечном итоге все это проявляется в низкой оборачиваемости дебиторской задолженности и товарных запасов, а еще выше – в плохих показателях прибыли и очень не высокой рентабельности капитала компании. Если идти по верхней ветке «Дерева существующей действительности» (ДСД, схема 3) – действие D «Перестаем отгружать товар клиенту с просроченной ДЗ»), то упадут продажи и прибыль соответственно. Нижняя ветка (действие D’ «Продолжаем отгружать товар клиенту при наличии просроченной ДЗ») ухудшает ситуацию с денежным потоком, ростом заемных средств, расходами на содержание кредитов. В конечном итоге финансистам приходится объяснять собственнику, почему предприятие так мало зарабатывает на одну гривню, вложенную в бизнес.

Чтобы существенно улучшить ситуацию, мы не должны прорабатывать отдельные, верхние уровни представленного дерева (т.е. отдельно взятые НЖЯ) для улучшения отдельных показателей. Эпизодически нормируя бюджеты затрат, финансисты, как правило, устанавливают политики верхнего уровня, только для устранения симптомов (отсюда организация попадает в ситуацию хронического «тушения пожаров»). Иногда это не только не решает корневой конфликт, но и усугубляет его.

Кейс из практики: как существенно повысить EBITDA Сноска 5

Итак, мы определили, что для достижения значительных улучшений нам нужно определить корневой конфликт и сфокусироваться на устранении именно его. Ключевую роль в его поиске может сыграть финансовый департамент. Но может ли финансовая служба показать всем, что является ограничением роста в компании и подтолкнуть ее к переменам? В идеале любые изменения на предприятии должны внедряться сверху – через генерального директора или собственника. Они имеют все полномочия и полный контроль над политиками в компании. Наша практика свидетельствует о том, что и финансист может стать «катализатором» изменений. Вот один из примеров.

Финансовый аналитик компании по управлению активами инициировал полную смену политик в одном из бизнес-направлений Группы (сеть аптек). Наиболее критичное НЖЯ для финансиста – очень низкий процент EBITDA (балансировал на уровне ноля). Второе по значимости НЖЯ – много денежных средств управляющей компании заморожены в товарных запасах этого бизнес-направления. Следствие этого – низкая рентабельность капитала, вложенного в бизнес. Мы уже понимаем, что данное НЖЯ – это лишь следствие (симптом). Предприняв определенные шаги по улучшению этого показателя, финансист и компания все же не получили ожидаемого результата, пока не познакомились с ТОС Сноска 6 Тогда они поняли, что для существенного улучшения показателей необходимо изменить политики управления основным бизнес-процессом компании. Финансисту важно было повысить показатель рентабельности капитала, ведь принцип бизнеса всегда один: когда выделяются деньги, на них нужно зарабатывать норму прибыли. Если зарабатываешь меньше, инвестиции в это направление бизнеса рано или поздно будут снижаться. Это ниспадающая негативная спираль. Понимая это, в короткий промежуток времени он смог убедить управляющую компанию и саму сеть в необходимости изменений. После ряда встреч с руководителями по функциям сети аптек, рассмотрения корневого конфликта и представления полной картины существующей действительности (ДСД) было принято решение изменить основной бизнес-процесс. Компания сосредоточилась на изменении системы пополнения сети аптек и начала выстраивать «вытягивающую» систему управления товарными запасами, основанную не на прогнозах, а на реальном потреблении.

Чтобы существенно повысить показатель ROI (от англ. – Return on Investment), который равен отношению суммы прибыли/убытков к сумме инвестиций (активов), нужно одновременно воздействовать на оба показателя. Давайте предположим, предприятие научилось работать на 1/3 меньших размерах денег, связанных в запасах в рознице, а прибыль при этом выросла на 30%. Показатель рентабельности бизнеса вырастет существенно – в 2 раза. Она научилась влиять на два направления одновременно и стала сильнее по отношению к любому колебанию на рынке, связанному с кризисом, падением продаж и т.д. Научилась на меньшем объеме денег зарабатывать больше, благодаря тому, что нашла и решила корневой конфликт.

Резюме

Итак, вы можете сделать первый шаг – на основе своих финансовых показателей описать большинство симптомов своего бизнеса. Возможно, вы еще не до конца понимаете, какие политики компании лежат в основе корневого конфликта, но вместе с другими службами, которые глубже вникают в нюансы своей работы, вам под силу это определить. Вы видите показатели бизнеса, и это дает вам все карты в руки. Если Вы пожелаете получить наш совет касательно полученного Вами списка, мы с радостью его прокомментируем: пришлите его, пожалуйста, на мейл.

И в завершение приведем еще один пример. Работая с одним из клиентов – крупной торговой компанией, мы со всеми руководителями подразделений целый день трудились над поиском корневого конфликта. Каждый выписывал свои самые «колючие» НЖЯ, строил «грозовые тучи» и сводил/консолидировал их к корневому конфликту. А в это время финансовый директор, используя ту же методику, делал ту же работу самостоятельно, на основе тех данных, которые были у его департамента. В конце мы сравнили оба варианта корневого конфликта и оказалось, что они полностью совпали по своей сути (схема 4).

Схема 4. «Грозовая туча» розничной сети

Действительно, финансист видит НЖЯ высшего уровня, и это дает ему возможность сразу выйти на ключевую дилемму системы. Но чтобы докопаться до глубин проблемы – неправильных политик (неверных исходных посылок), нужны глубокие знания и понимание бизнес-процессов каждым отдельным департаментом.

Перестаньте бороться с симптомами и пожарами, найдите корневую проблему и сфокусируйтесь на ее решении.

Сноска 1 Видимый негативный эффект, который является симптомом и характеризует наличие хронических проблем в системе (организации, компании).

Сноска 2 Диаграмма, с помощью которой может быть формализован любой конфликт (дилемма). Ее структура включает 5 элементов: цель, две потребности, необходимые для достижения цели, и два действия, необходимые для достижения обеих потребностей.

Сноска 3 От англ. Stock Keeping Unit – идентификатор товарной позиции, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам или услугам. Это каждая отдельная уникальная единица товара или товаро-материальных ценностей.

Сноска 4 Логический инструмент для анализа системы или конкретной проблемы. С помощью ДСД все существующие нежелательные явления системы путем причинно-следственных связей объединяются, а также определяются корневые проблемы (причины), вызывающие возникновение нежелательных явлений компании. Только логика и причинно-следственные связи и ничего более.

Сноска 5 От англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов, начисленной амортизации.

Сноска 6 От англ. Theory of Constraints (теория ограничений) – это определенная методология управления системами, разработанная доктором Элияху Голдраттом. Основу ТОС составляет поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Ключевой особенностью концепции является то, что, делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, можно достигнуть эффекта, намного превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Основные требования, которые сегодня компании выдвигают к системе учета, следующие:

• достоверность данных;
• оперативность получения (минимальная дискретность) данных;
• оперативность формирования финансовой отчетности за период (желаемо, не позднее 5-го числа);
• возможность формирования финансовой отчетности в течение отчетного периода;
• гибкость автоматизированной системы учета и возможность самостоятельного управления финансовой структурой, статьями и т.д.;
• обеспечение консолидации отчетности, учета внутренних оборотов;
• скорость достижения результатов.

Как ни странно, но данные требования мало чем отличаются от аналогичных потребностей пятилетней давности и иногда в одних и тех же компаниях. Рассмотрим более детально, почему за это время ситуация не изменилась. Ведь трудно поверить в то, что никто не предпринимал никаких усилий, не проводил изменений, ни одной системы не было внедрено (статистика ИТ-интеграторов как раз говорит об обратном).

Система мотивации и дискретность данных

Первичную информацию, как правило, вносят непосредственные «собственники» управленческих процессов компании. В зависимости от ее типа и специализации, существует одна или максимум две точки учета, которые обеспечивают 80% первичных данных. Для компаний, работающих с физическими продуктами (не услугами) в подавляющем большинстве случае это – склады, производство и продажи. Поэтому именно от качества организации учета в данных подразделениях зависит 80% результата (как правило, именно в данных подразделениях работают самые «важные и занятые» сотрудники компании). При этом немаловажным фактором, который влияет на действия персонала, в т.ч. и в отношении учета, является система мотивации. Часто показатели измерения качества работы помогают возникновению конфликта между «важным» и «срочным» (В иС конфликт). Рассмотрим проблему на конкретном примере.

Одно из торговых подразделений компании самостоятельно осуществляет закупки, содержание своих складов и запасов, продажи и контроль собственных затрат. Оценка осуществляется по зарабатываемой прибыли с учетом покрытия распределенных на него административных затрат. Кроме того, подразделение отчисляет головному офису процент за использование вложенных в него инвестиций (которые в свою очередь оборачиваются в запасах) и должно контролировать возврат денег (уровень дебиторки). Набор показателей и действий для их достижения приведен в таблице 1.

Таблица 1. Набор показателей и действий для их достижения торгового подразделения компании

Наличие противоречивых показателей ставит исполнителей в конфликт между действиями. И, чтобы не игнорировать ни одно из них, они вынуждены принимать компромиссные решения – решения, которые не удовлетворяют полностью ни один из показателей или ни одну из потребностей. Следовательно, достичь поставленных целей в полном объеме не представляется возможным, хотя для этого прилагаются значительные усилия. Как ни странно, но это может сказываться и на качестве учета. Почти все компании в той или иной мере сталкиваются с несоблюдением основного правила ведения учета – своевременности и полноты внесения первичной информации, поскольку далеко не всегда осознают, как своевременность учета может, например, негативно влиять на уровень запасов в системе. При внимательном рассмотрении причинно-следственной логики действий становится понятно, что сотрудники компании вынуждены, привыкли или им просто «разрешено» нарушать правила. Причин, которые в основном объясняют последствия, может быть озвучено много: необходимо выполнять показатели оценки, некому осуществить изменения, обязанности часто недостаточно формализованы и т.д.

Схема 1. Фрагмент дерева причинно-следственных связей действий менеджмента и персонала торгового подразделения

Некоторые причины и их следствия

1. Часто учетные операции выполняются по остаточному принципу

Когда сроки внесения документов не регламентированы, отсутствуют механизмы закрытия для редактирования и дальнейшей корректировки, то документы будут создаваться партиями. Более того, большая их часть будет внесена незадолго до закрытия учетного периода. Это легко проверить, если есть возможность проследить за фактическим временем работы бухгалтеров, контролеров – тех, кто отвечает за корректность данных. Но и после внесения документов, как правило, в течение еще 1-2 недель они будут корректироваться. Если прибавить этому то, что к концу периода может возрастать давление по выполнению планов, то конфликт приоритетов усиливается, количество ошибок возрастает (см.схему).

Последствия.

• В большинстве случаев менеджерам удается сформировать цену продажи без проведения всех затрат и приходов. Но иногда ошибки неизбежны, а их влияние будет известно не скоро – только после закрытия периода.
• Нарушение хронологии документооборота и наличие в учете ТМЦ отрицательных остатков (чаще всего, это связано с тем, что документы по оприходованию товара вносятся с опозданием).
• Получить какую-либо достоверную оценку деятельности компании в течение периода становится невозможно.
• Иногда пользователи выполняют операции не верно, не соблюдая необходимой последовательности и т.п.

Решение в данном случае довольно простое, но редко реализованное. Необходимо в первую очередь разработать достаточно детальную нормативную методологическую базу ведения учета и установить ответственность за ее соблюдение. Основу методологии формирует Учетная политика и сопутствующие Положения по отдельным учетным процессам и закреплению ответственности за них. Данными документами, например, являются: «Положение о финансовой структуре», «О проведении инвентаризации», «О методике формирования себестоимости», «О перечне и порядке применения корректировок», «По определению прибыли» и т.д., в которых должны быть зафиксированы основные правила, классификации аналитик, условия их применения.

Очень важно, чтобы методологическая база содержала не только описательную часть, но и конкретные алгоритмы принятия решений, порядок их отображения в учете. В этом случае их можно будет использовать не только с целью организации, но и аудита (фрагмент Положения «О правилах применения корректировок задолженностей», разработанный в одном из проектов можно получить, отправив запрос).

Планируя любые изменения, важно помнить о том, что новые правила и методики не должны ограничить текущие процессы в компании, связанные с обслуживанием клиентов или работой с поставщиками. Если же в компании когда-либо вводились подобные документы, но при упоминании о них редко кто знает, где с ними можно ознакомиться, то все же следует их собрать в одном месте и удостовериться в правильности применения. В случае с корректировками, пример которых приведен выше, среди персонала компании был разослан список операций, использовавшихся за последние 6 месяцев, с одним вопросом – описать напротив каждой случаи, в которых они применяются.

Результаты такого опроса можно разделить на 4 условные категории:

1. операции, которые не применяются – никто так и не смог назвать необходимость их применения;
2. применение операций в ранее не предусмотренных случаях – существующие операции применяются в тех случаях, которые не были предусмотрены при их разработке;
3. неправильно примененные операции – такие операции предусмотрены, но их необходимо осуществлять с помощью других шаблонов;
4. правильно выполненные операции.

Если получены результаты, которые можно отнести к категории 2 и 3, то наказывать никого не стоит, но обязательно следует проверить, насколько учетные процессы и их аналитика соответствуют текущим потребностям бизнеса.

После разработки новых положений необходимо ознакомить менеджмент и персонал с новыми требованиями и закрепить правило, что в случае затруднений с принятием решения, сотрудники будут обращаться с вопросами к финансистам. Лучше потратить время на ответы в течение 2 недель, чем потом несколько месяцев исправлять ошибки в учете. При этом исправление ошибок никогда не научит исполнителей правильным действиям.

Для линейного персонала, ответственного за первичный ввод информации, могут потребоваться более детальные пооперационные инструкции. Инструкция содержит описание логики процесса и его связи с другими процессами, а также, пошаговые действия по формированию документов в системе (пример инструкции для персонала и таблицу регламента можно получить, отправив запрос).

2. Установленные сроки закрытия учетного периода достаточно велики и часто еще и затягиваются

Если данные за прошлый месяц приобретают объективность после 5-10 числа уже нового месяца и вопрос «Когда будут готовы отчеты?» возникает, то сроки велики, и они не всегда выдерживаются. Какова ценность принятия решений на основании информации, которой 1-1,5 месяца?

Как правило, не ранее 15 числа следующего месяца на основе учетной информации можно формировать отчетность. Немаловажным еще является величина погрешности, которая допускается. Стоит ли искать $10 тыс. при обороте более $10 млн.? Не стоит выделять для формирования оперативной отчетности много времени, чем это того требует. Иначе в большинстве случаев ее формирование будет откладываться на последний момент.

Последствия

• Наличие большего числа ошибок при массовом проведении документов.
• Для внесения корректировок остается не так уж много времени и финансистам приходится идти на компромисс и формировать отчетность с осознанием того, что часть данных для них до конца не прозрачна и будет корректироваться в будущем периоде. А если учесть, что это происходит не ранее, чем через 15 дней после отчетного периода, то учетные данные обретают достоверность где-то через 1-2 месяца.
• Получить оперативную отчетность не представляется возможным, т.к. для нее не хватает достоверных данных.

Установите промежуточные этапы закрытия периода, либо, что сложнее, сократите период, например, до одной недели. Т.е. все документы, проведенные на прошлой неделе после, например, вторника могут быть откорректированы только по согласованию с финансистами. Выбор формы согласования зависит от индивидуальных особенностей управления компании. Если же согласование принимает формальный характер, можно прибегнуть к финансовому стимулу: например, за каждый не откорректированный документ – премия 1 грн., каждый откорректированный – штраф 50 коп. Необходимо стимулировать делать правильно, а не запугивать за ошибки.

Если отчетность перегружена, не информативна, и папку, в которой она содержится, уже трудно удерживать в руке, необходимо поработать над ее сокращением. Без расшифровок можно не обойтись, но только в том случае, если они потребуются. Расшифровки помогают читать отчетность, но не формируют ее.

За счет чего можно сократить:

• в пакете отчетности есть формы, которые кто-то когда-то просил, но более 1 раза не смотрел, а специалисты продолжают ее формировать;
• иногда для 1-2 производных показателей формируют отдельные отчеты, в то время как их можно вывести справочно в какой-либо основной форме.

Пример дополнительных показателей, приведенных в форме Отчета о прибылях и убытках розничной сети (таблица 2).

3. Отсутствие или недостаточная проработка некоторых участков учета.

Продолжим рассмотрение примера о продажах, приведенного выше. Почему отгрузка может быть произведена во время разгрузки (до оприходования товара) уже понятно – на это направлена система мотивации. Но потом приходный документ может не учитываться еще достаточно длительное время. Для оптовых компаний, особенно с нештучным товаром, это особенно актуально.

Последствия

• Отрицательные остатки.
• Некоторые операции не находят отображения в учете и не могут быть проконтролированы.
• Объективность данных снижается, поле для злоупотреблений расширяется.

Для вышеупомянутых оптовых компаний можно ускорить процесс, например, с помощью учета претензий. Осуществляется прием товара по документам, формируется себестоимость и цены, начинается реализация. Время пересчета партии поставки регламентируется как с поставщиками, так и с сотрудниками, ответственными за пересчет. Выявленные в результате пересчета в рамках периода, оговоренного с поставщиком, недостачи (расхождения фактического наличия с документами), относятся с остатков товаров на претензии поставщику.

В проводках это можно отобразить следующим образом:

В случае, если компания учитывает товары не по закупочной, а по учетной цене, которая дополнительно содержит еще и распределенные затраты, необходимо списать разницу между учетной ценой и ценой закупки, по которой выставляется претензия поставщику:

Этот же подход можно применять при использовании в учете средневзвешенного метода формирования сс.

Претензия является в таком случае уже обязательством поставщика перед компанией. Возможны несколько «пригодных» и «непригодных» для учета вариантов погашения. Кроме того, в виду сложности украинского таможенного и налогового законодательства, не все варианты одинаково удобны. «Пригодные» – корректировка задолженности либо документальный возврат недостач, можно легко отразить в учете, но не при ВЭД. «Непригодные» – поставка недостающего количества, не подтвержденная документами, дополнительная скидка на следующую поставку. Проконтролировать и отразить в учете сложно, особенно при наличии лазеек, позволяющих не учитывать излишки. Как бы ни хотелось, но именно данные варианты (особенно скидка на следующую поставку) практикуются при ВЭД. В этой ситуации у менеджера есть возможность оговорить с поставщиком получение скидки на личном уровне, а не на стоимости поставки.

Таблица 3. Вариант учета претензии при ВЭД, когда претензия возмещается скидкой на следующую партию поставки

Консолидация финансовой отчетности и внутренние обороты

Можно выделить два случая, когда финансовый директор может столкнуться с необходимостью консолидации отчетности: консолидация отчетности по центрам доходов компании и консолидация в рамках группы компаний. Консолидация легко поддается автоматизации на основании стандартных методик, описанных во многих источниках, в т.ч. и стандартах МСФО. Учет в отдельной компании и по всем ее центрам доходов ведется в единой информационной базе, и организовать консолидацию можно с помощью дополнительных счетов. Приведу пример, как может выглядеть шаблон операции внутренней продажи ТМЦ (таблица 4).

Таблица 4. Пример проводок внутренней продажи

Использование забалансового счета исторической себестоимости оправдано только в том случае, если политиками компании не предусмотрен доступ к ней Центра доходов (продавца). Именно в этом случае Забалансовый счет исторической себестоимости необходимо вести на отдельном балансе и не отображать в балансах Центров доходов, участвующих в операции. Историческая себестоимость в данном случае – себестоимость, по которой товар был списан с баланса Центров доходов (продавца).

Каждая операция по забалансовому счету исторической себестоимостью ведется в аналитике по Центру доходов и товару. Оприходование товара на Центр доходов (покупатель) осуществляется отдельно. Дальнейшие операции у Центра доходов (покупателя) с товаром, приобретенным по внутренней продаже, также должны вызывать движение по исторической себестоимости на забалансовом счете.

Сложности могут возникнуть в том случае, когда необходимо консолидировать отчетность отдельных компаний, которые не объединены одной ИТ системой. Существует два направления решения:

1. Консолидация данных на уровне транзакций. Консолидация осуществляется на основании главных книг компаний, которые должны быть обработаны определенным образом с помощью специализированного ПО собственной разработки или стороннего разработчика.

Преимущество данного метода – возможность детального разворачивания итоговых отчетов до уровня транзакции.

Недостаток – время, которое требуется на подготовку и обработку данных. Количество транзакций только по одной компании за год может быть значительно (от 500 тыс.). А т.к. результат консолидации можно оценить только по завершению обработки, то исправление хотя бы одной ошибки, потребует повторного запуска.

2. Консолидация итоговой отчетности компаний с корректировками отдельных статей. Для корректировки статей необходимо использовать таблицы, в которых в каждой из компаний должно отображаться движение ТМЦ, связанное с оборотами внутри группы компаний. Данный метод также более приемлем в случае использования отдельной базы данных для каждой компании группы.

Преимущество данного метода – скорость получения итоговых отчетов значительно выше, т.к. формирование таблиц может осуществляться параллельно на каждой из компаний, и обработке подлежат только отдельные статьи и аналитики.

Недостатки – обеспечить детализацию в консолидированных отчетах не удастся, т.к. большая часть данных будет получена путем суммирования итоговых значений по компаниям. При необходимости показатели отчетов могут быть расшифрованы только дополнительными оборотными ведомостями.

Таблицы 5 и 6. Пример таблиц для фиксирования внутренних оборотов, связанных с продажей/перемещением активов

Обеспечение корректного формирования таблиц 5 и 6 потребует выполнения определенных правил ведения справочников, чтобы на их уровне аналитик можно было отследить историю перемещения ТМЦ, его историческую стоимость и т.д. В случае с внутренними продажами товаров потребуется ведение также 2 таблиц и при их обработке выполнения нескольких арифметических операций. Но в любом случае таблицы должны формироваться по каждой операции и каждому ТМЦ.

Таблицы 7 и 8. Пример таблиц для фиксирования внутренних оборотов, связанных с продажей/перемещением товаров

Алгоритм расчета корректировок для консолидации:

Шаг 1. Выгруженные данные сопоставляются по коду компании продавца (сопоставление таблиц: Таблица 7. Столбец А, Таблица 8., Столбец А; сопоставление артикулов Таблица 7. столбец Г, Таблица 8. Столбец Б).

Шаг 2. По каждому артикулу определяется историческая сс остатка на конец отчетного периода:

a) Определить историческую сс остатка:

где сумма – по исторической себестоимости.

b) Определить сумму остатка по исторической сс:

Для формирования отчетности необходимо знать:

a) Сколько товара, по какой исторической себестоимости и кому продано Внутригрупповым продавцом: Таблица 7., Столбец Е

b) Сколько товара, по какой исторической себестоимости и продано на сторону Внутригрупповым покупателем: Сумма остатка на начало + Таблица 7, Столбец Е – Сумма остатка на конец (показатель ОСТСУММ исс),

где Сумма – по исторической себестоимости.

c) Остатки товаров у Внутригруппового покупателя по исторической себестоимости (Ф.1)

При использовании любого варианта консолидации во всех компаниях следует обеспечить выполнение ряда правил, без которых консолидация не только крайне затруднена, но и часто не возможна:

• Единая учетная политика, соблюдение которой обеспечивает однородность учетных данных.
• Единые формы отчетности и порядок их формирования для обеспечения их сопоставимости.
• Унифицированный план счетов и аналитики по счетам.
• Унифицированные прочие справочники (аналитики) (ТМЦ, сотрудников и т.д.) и обеспечение уникальной кодировки для каждой из компаний.
• Установленные правила управления справочниками (аналитиками), чтобы избежать дублирования и пересечения значений.
• Специализированное ПО для обработки таблиц и/или консолидации на уровне транзакций.

«Доходность» внутренних оборотов

Несмотря на то, что разработаны методологии и многие компании осуществляют внутренние обороты с вложенным доходом (не по себестоимости), необходимо очень осторожно подходить к использованию таких операций. Они не создают дополнительного дохода в рамках всей системы и, в таком случае, включение в них какой-либо наценки является бессмысленным. Ситуация усугубляется, если отдельные Центры доходов мотивируются от результатов собственной деятельности (например, прибыли). Было бы не логично в их результат включать доходы, полученные от внутренних операций. Иначе сначала в учете отображаются операции с вложенным доходом, а потом разрабатываются механизмы его изъятия при формировании отчетности. Не говоря уже о возможных последствиях, связанных с усложнением системы управления: с большой ли охотой отдельный Центр дохода, оцениваемый по его собственной прибыли, захочет передать другой компании группы свои ТМЦ по себестоимости, даже в то время как последний может их реализовать по большей цене? Вряд ли!