Разумная запасливость. Доливаем топливо чаще – едем, как и раньше, но на меньших деньгах, связанных одномоментно в запасах!
Александр Соколенко
Старший консультант, менеджер проектов
Одной из наиболее сложно разрешимых задач логистики, как для торговых, так и для производственных предприятий, является вопрос о том, как снизить уровень запасов так, чтобы это не отразилось на надежности производства и продаж готовой продукции. Многие компании постоянно живут и работают над этой проблемой, но не могут эффективно ее решить. Если держать на складе высокий уровень запасов, это обеспечит постоянное наличие на нем необходимых для производства или продаж ресурсов, а с другой стороны – приведет к замораживанию значительной суммы денежных средств. В сегодняшних условиях это непозволительная роскошь. Но если высвободить денежные средства за счет снижения запасов, тогда качественное наличие товаров, продукции (или сырья и материалов – для производственных предприятий) уйдет в плоскость повышенного риска. Что же делать? Выход есть. Залогом успеха компании должен стать не поиск компромисса, а грамотный подход к процессу управления, позволяющий иметь небольшой запас и обеспечивающий высокую надежность его наличия, ведь именно в ошибках при управлении запасом кроется большая часть утерянных продаж и прибыли.

Простая математика

Ваша система управления запасами должна быть аналогична топливной системе Вашего автомобиля:
  • Должна быть система, не допускающая избытка запасов свыше установленного целевого уровня – бак автомобиля не позволяет налить топлива больше, чем это необходимо.
  • Необходима система учета и мониторинга уровня запасов (зеленый, желтый, красный) – датчик уровня топлива в баке позволяет водителю оперативно отслеживать состояние запаса.
  • При попадании стрелки в красную зону запас немедленно пополняется – долив топлива на АЗС.
С чего начинать? Для начала следует определиться с оптимальной величиной запасов. Практика показывает, что объем запасов должен обеспечивать стабильность бизнеса (торговли или производства). То есть, с одной стороны, давать наличие ресурсов, близкое к 100%, а с другой – не замораживать дополнительные денежные средства в избыточных запасах (средства, которые не имеют никакого отношения к дополнительной надежности продаж или производства). На основании исторических данных, установите целевой уровень запасов. Целевой уровень запасов должен соответствовать максимальному потреблению запаса за время пополнения (для тех отраслей, где в запасах связан значительный капитал, для старта можно взять среднее за период значение). Расчет следует делать не по группе запаса в целом, а для каждой номенклатурной единицы запаса, исходя из ее потребления в натуральных единицах. Очень значимым в данном вопросе становится правильное определение времени пополнения, так как многие предприятия делают в данном факторе много ошибок. А показатель этот важен, так как чем дольше время пополнения, тем больше ресурсов нужно держать на складе. Время пополнения – это сумма времени, необходимого на формирование заказа, времени для выполнения заказа производством/поставщиком, времени, которое потребуется непосредственно для транспортировки и доставки (см. Рис.1). Рассчитывается для каждой отдельной номенклатурной единицы (не для группы в целом). Таким образом, как мы видим, время пополнения являет собой достаточно сложную структуру временных факторов, в которой задействованы поставщики, логисты, производители и торговцы. Просчитав ресурсы каждого из этих факторов можно избежать нехватки товара на вашем складе. Целевой уровень устанавливает начальную планку, обеспечивающую максимально возможное пиковое потребление запаса. Он отражает предыдущую исторически сложившуюся картину по потреблению запасов, но не должен оставаться статичным.

Рисунок 1

Гибкое управление

Для того чтобы гарантировать, что целевой уровень запасов является адекватным к изменяющемуся текущему потреблению, необходимо использовать инструмент динамическое управление буфером запасов, которое предусматривает периодический мониторинг и изменение размера целевого уровня запасов. Динамическое управление буфером запасов подразумевает установление для каждой позиции требуемого размера запаса (буфера), который пополняется очень часто, согласно реальному потреблению (не по прогнозу, как многие привыкли делать) и изменяется в соответствии с изменениями в потреблении. К примеру, если речь идет о торговом предприятии, то с точки зрения подходов в управлении, весь товар мы бы рекомендовали поделить на две глобальные группы:
  • динамически управляемый товар (есть в постоянном ассортименте, буфер изменятся в зависимости от колебания спроса);
  • подзаказной товар (нет в постоянном ассортименте, заказывается индивидуально под клиента или хранится в очень небольшом количестве на центральном складе и доставляется в филиалы или торговые точки при поступлении заказа от клиента).
Кроме того, в целях внедрения в компании системы приоритетов, полезным будет также использование для каждой номенклатурной единицы зонального принципа деления размера запаса. Подобная схема подходит как торговым, так и производственным компаниям. Персоналу, управляющему запасами, проще всего будет ориентироваться по цветам светофора:
  • красная зона = от 0 до 1/3 от целевого уровня запаса по номенклатурной единице, сигнализирует о том, что запаса недостаточно; если в течение времени пополнения запас слишком долго находится в красном, то целевой уровень необходимо увеличить (см. Рис.2). Слишком долго определяется в зависимости от уровня сервиса, который вы хотите предоставить клиенту. Практика показывает, что для большинства отраслей, увеличение запаса на 1/3 от целевого уровня является достаточным;
  • желтая зона = от 1/3 до 2/3 от целевого уровня, оптимально, если ваши запасы будут постоянно находиться в этой зоне; целевой уровень установлен корректно, запасы пополняются своевременно и обеспечивают высокий уровень надежности в потреблении;
  • зеленая зона = от 2/3 до 3/3 от целевого уровня, сигнализирует о том, что запаса с избытком; если запас в течение времени пополнения слишком долго и глубоко находится в зеленом, то целевой уровень необходимо уменьшить (см. Рис. 3). Практика показывает, что для большинства отраслей, уменьшение на 1/3 от целевого уровня является достаточным.

Рисунок 2

Рисунок 3

Периодичность пополнений

И снова вернемся к автомобилям. Расход топлива, в течение недели, как и управление запасом, зависит от большого количества факторов:
  • Базовых параметров эффективности работы системы (автомобиля): тип двигателя, его объем и мощность;
  • Подходов и методов, применяемых для управления системой (манера езды водителя): динамика разгона и частота торможения, средняя скорость;
  • Внешних факторов, влияющих на систему (автомобиль): пробки в городе; состояние дорожного покрытия, количество и надежность светофоров на пути;
  • Уровень спроса на продукт (на автомобиль и как следствие топливо): как часто в течение недели автомобиль используется для поездок и на какие расстояния;
  • и пр.
А теперь давайте подумаем, почему при таком большом количестве факторов, влияющих на потребление бензина, мы перестали возить с собой запасные канистры с топливом, как это было в не очень далекие советские времена? Ответ очень прост – время пополнения бака сведено к минимуму. Уровень сервиса и количество АЗС позволяют нам быть уверенными в том, что при попадании запаса в красную зону, мы сможем пополнить его еще до того, как он окажется в ноле. Эффективность вашей системы (компании) обратно пропорциональна размеру запасов в вашей системе (на складе сырья и материалов, в незавершенном производстве, на складе готовой продукции). Чем короче время пополнения запасов, чем более оперативные, четкие и предсказуемые процессы внутри системы, чем короче время пополнения ваших клиентов, тем более эффективен (экономичен) ваш автомобиль (склад, производство, сбыт) и тем меньший бак (целевой запас) ему требуется. От чего зависит размер запаса? Он зависит от двух ключевых факторов:
  • от времени, которое необходимо на пополнение запасов;
  • от потребления запасов (производством, клиентами и др.). По своей сути потребление будь то сырья производством, будь то готовой продукцией с центрального склада завода или товаров со склада дистрибьютора – это реакция на рыночный спрос.
Казалось бы все просто! Тогда откуда сложности в управлении запасами? Вся сложность в том, что оба, указанных выше, фактора подвержены колебаниям и иногда они могут быть значительными. Препятствовать эффективному управлению запасами могут такие факторы, как несвоевременность выполнения заказа производителем, поставщиком, задержки в пути, непредсказуемый спрос или др. На какой из факторов мы можем влиять?
  • На рыночный спрос? Нет! Некоторые компании могут иметь некоторое влияние на спрос (например, формирование моды в фешн индустрии, либо массированные рекламные кампании и пр.), но, как правило, это влияние очень ограничено и неопределенно. Выбор всегда делает конечный потребитель, и спрос мы можем или удовлетворить, или не удовлетворить.
  • На время пополнения запасов? Определенно да! Компании, как правило, имеют более значительное влияние на внутренние процессы и своих поставщиков, нежели на клиентов.
Запасы, которые пополняются часто и быстро не требуют хранения значительного размера остатков (буферов). Запасов с очень длительным временем пополнения часто не хватает или же компания связывает в них значительные финансовые ресурсы. Если время пополнения длительное, то это приводит к еще большей непредсказуемости во втором факторе – потреблении (спросе). Короткое время пополнения дает возможность держать небольшие объемы запасов и позволяет гибко и быстро реагировать на спрос. Т.е. мы не замораживаем в запасах финансовые ресурсы и обеспечиваем высокий уровень удовлетворения спроса. Для закупок. Безусловно, внедрение перечисленных решений подразумевает увеличение частоты заказов у ваших контрагентов. Мы бы рекомендовали договориться с поставщиками об уменьшении времени пополнения. Это возможно за счет сведения к минимуму или к нулю времени, которое ранее уходило на формирование заказа (см. Рис.1). Возите позиции запаса (будь-то сырье, ТМЦ или товары) чаще: к примеру, не один раз в неделю, как раньше, а два. Сокращение времени пополнения в 2 раза соответственно уменьшит складской запас вдвое. То есть, если у вас на складе ранее хранились запасы на $1 млн., то теперь вы будете хранить $0,5 млн. Также эффективным будет в одной поставке пополнять не 4-5 позиций запаса, а полный ассортимент товаров от данного поставщика, например, все 30-40 позиций, но в меньшем объеме по каждой из них. Таким образом, время пополнения каждой позиции сократится, а количество транспортных партий не возрастет. Это поможет добиться того, что пополнение запасов станет соответствовать фактическому потреблению и рыночной ситуации. Многие скажут: «Вырастет количество операций, понадобятся новые люди, вырастут транспортные затраты». Сопоставьте этот незначительный, по нашему опыту, рост затрат с сокращением запасов в два, три и более раз и ростом продаж вследствие обеспечения гибкости и наличия запасов близкого к 100%. Для сети дистрибуции значительные улучшения в минимизации расходов на хранение запасов могут быть достигнуты также за счет сокращения времени пополнения, так как за счет более частого пополнения достигается эффект по следующим направлениям:
  • снижение целевых уровней запасов в последующих звеньях цепи поставок;
  • уменьшение количества устаревших запасов - запасов с истекшим сроком годности;
  • более быстрая реакция на спрос и обеспечение более высокого наличия и, как следствие, продаж товаров.

Маленькие хитрости

Существует множество приемов, которые могут помочь компании повысить эффективность управлением запасами. Прежде всего, мы бы рекомендовали задуматься о роли центрального склада или распределительного центра, который должен страховать Вас от ненадежности поставщика (которая может вызвать упущенные продажи) и обеспечивать быстрое время пополнения (лучше каждый день) в следующее звено цепи распределения. Тем самым Вы снижаете запасы, как в своей компании, так и в следующем звене цепи распределения.

Вместо выводов

Наличие товаров во всех звеньях цепи необходимо, так как это напрямую связано с уровнем упущенных продаж, но следует учесть фактор того, что наличие не должно превышать целевого уровня запасов. Например, недавние наши расчеты по одной из дистрибьюторских компаний, реализующих большое количество SKU товаров (около 7 тыс.) показали, что уровень упущенных продаж, вследствие выпадения ассортимента «в ноль» составил 30-40% за год. В то же время, по другому нашему клиенту внедрение части выше приведенных решений привело к тому, что уже за первый год работы удалось добиться сокращения запасов на 30% при одновременном увеличении оборачиваемости товара в 2 раза, и росте объема продаж на 10%. Результаты говорят сами за себя… Доливаем топливо чаще – едем, как и раньше, но на меньших деньгах, связанных одномоментно в запасах!

Некоторые элементы цепи распределения запаса

  • Во всех звеньях цепи распределения устанавливаются целевые уровни запасов, осуществляется динамическое управление буфером запасов.
  • Выше стоящие звенья цепи распределения ежедневно получают от ниже стоящих звеньев информацию о реальном потреблении запасов.
  • Пополнение из выше стоящих звеньев осуществляется по графику (желательно ежедневно) на основе реального потребления в ниже стоящих звеньях (в следующие звено цепи поставок передается не заявка, сформированная на основе прогноза продаж, а информация о фактическом потреблении продукции за предыдущий период (желательно за день).
  • Наличие механизма очень быстрого пополнения для обеспечения реакции на непредсказуемое, пиковое потребление (механизм прорабатывается заранее: срочная доставка в течение дня или нескольких часов, заказ у другого поставщика и др.)
  • Контроль остатков запасов (нулевые запасы, сверх запасы), контроль недовозов и браков, фиксирование причин и принятие корректирующих действий.
 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2024. Все права защищены
Партнер ЕВА