01Сен/17

«Предложение от которого невозможно отказаться», или как обойти ключевой конфликт маркетинга

Публикации,

Правда, для этого компании придется предложить клиенту ни много ни мало – способ идеального решения всех его проблем. Причем такой способ, который не смогут в ближайшее время использовать его конкуренты. А еще компании нужно быть готовой к тому, что собственные сотрудники вряд ли станут работать по новым стандартам.

Мафия предлагает

Все компании в той или иной степени испытывают на себе действие ключевого конфликта маркетинга. В чем он заключается? Существует разница между тем, как сама компания воспринимает ценность собственного продукта, и тем, как воспринимает ценность продукта клиент.

Компания исходит из объемов своих инвестиций и затрат на этапе производства и продвижения продукта на рынок. Клиент же ориентируется исключительно на выгоду, которую он получит, используя этот продукт. В результате для того чтобы прийти к консенсусу, компании приходится выбирать между полным удовлетворением потребностей клиента (то есть предложить ему все, чего он пожелает, и за приемлемую для него цену) и необходимостью покрыть свои затраты и получить прибыль (другими словами, предложить компании-поставщику выгодные для нее цены). Выбор, прямо скажем, неблагодарный, поскольку нечасто приводит к полному удовлетворению обеих сторон.

Как правило, при решении задачи по устранению ключевого конфликта маркетинга принято исходить из того, что невозможно сделать так, чтобы клиент воспринимал продукт как более ценный. Соответственно, продать ему дороже товар или услугу никак не получится. Единственным выходом из этой ситуации кажется снижение себестоимости продукции (или затрат на ее продвижение). Оба варианта, увы, неприемлемы. Снизить себестоимость продукта без потери качества практически невозможно, а снижение затрат на продвижение чревато недостаточной информированностью потребителей и, как результат, невысокими объемами продаж.

А между тем решение проблемы, что называется, лежит на поверхности. Достаточно сместить акценты в деятельности службы маркетинга компании, поставив перед ней задачу сделать так, чтобы клиент более высоко оценил ценность рыночного предложения. Как будет решаться эта задача — вопрос отдельный. Главная сложность в том, чтобы ваш путь решения этой проблемы не смогли скопировать конкуренты как минимум в течение полутора лет.

Как затруднить копирование подобного решения? Достаточно растянуть процесс внедрения средств для его осуществления в коллектив компании приблизительно на полгода. Эффект от внедрения займет еще около полугода, и даже если ваши конкуренты достаточно осведомлены о внутренних процессах, происходящих в компании, у них вряд ли получится осуществить изменения быстрее вас. (В крайнем случае, удастся одновременно с вами). Но в том случае, когда компания-конкурент, не прибегая к шпионажу, просто копирует ваши наработки, для их внедрения и получения эффекта от преобразований понадобится в среднем полтора года.

Но что же собой представляет решение, которое позволит повысить ценность рыночного предложения? Элия Голдратт, автор теории ограничений систем (ТОС), называет это «предложением мафии». (А как мы помним, от предложений мафиозных донов просто невозможно отказаться. Сделайте подобное предложение клиенту!) При разработке «предложения мафии» необходимо исходить из того, что восприятие ценности предложения прямо зависит от выгоды, которую ожидает получить клиент от приобретения этого продукта или услуги. Чем большее количество проблем клиента способно разрешить рыночное предложение (и, добавим от себя, чем серьезнее эти проблемы), тем больше выгоды получает клиент. Следовательно, чтобы сформулировать «предложение мафии», компания должна найти ключевую проблему своих клиентов. А для этого необходимо свести воедино все нежелательные явления, которые формируют эту проблему, и предложить решение, которое способно устранить их все.

Здесь важно учитывать то обстоятельство, что «предложение мафии» можно сформировать только для сегмента В2В (дистрибьюторы, торговые точки), но не для конечных потребителей. В сфере торговли издавна существует миф о том, что дистрибьютор закупает товар у того поставщика, который предлагает наиболее выгодную цену. Автор теории ограничений предлагает перейти в другую плоскость конкуренции и понять, на чем зарабатывает дистрибьютор и как поставщик может ему помочь заработать еще больше. Если как следует поразмыслить над этим вопросом, можно прийти к выводу, что дистрибьютор зарабатывает не на скидках, а на оборотах: чем быстрее обернется товар, тем больше он заработает (отсутствие излишков на складе существенно снизит потери).

Стоит ли говорить, как при этом возрастет ценность поставщика в глазах его партнеров.

В ожидании перемен

Однако служба маркетинга не должна быть оставлена один на один с задачей повышения восприятия ценности рыночного предложения клиентом. Ключевую роль в этом процессе играет служба продаж. С одной стороны, необходима ее поддержка на этапе непосредственной продажи продукта клиенту, с другой – маркетологам не обойтись без навыков специалистов службы сбыта для продвижения новой идеи внутри компании.

Действительно, без сопротивления сотрудников компании ни одно внедрение не обходится, причем вызвано это сопротивление, как правило, банальным нежеланием перемен. Другая причина заключается в том, что сотрудники, особенно умудренные опытом и знаниями старожилы, убеждены в том, что могут легко разрешить проблемы, которые находятся в зоне их ответственности, и если предложение об инновации приходит извне, они просто не воспринимают эту проблему в качестве «своей», входящей в зону ответственности. А если сотрудник считает, что проблема непосредственно его не касается, то участвовать в ее разрешении, естественно, он не станет.

Процесс продвижения решений внутри компании Элия Голдратт предлагает разделить на несколько этапов (в его интерпретации это называется «следовать шести уровням сопротивления» – см. рисунок). Прежде всего необходимо убедить оппонента в существовании проблемы. Как мы уже говорили, для этого необходимо произвести всесторонний анализ ситуации и найти ключевую проблему. Для этого используется модель дерева существующей действительности. Суть этой модели заключается в том, что компания анализирует причинно-следственные связи между негативными явлениями и их основной причиной. Наибольшая сложность при построении дерева существующей действительности заключается в выявлении и учете всех причинно-следственных связей. Зато в наглядности этому инструменту отказать нельзя.

Однако убедить оппонента в наличии проблемы – это только первый шаг на сложном пути внедрения решения. Весьма вероятно, что оппонент признает существование проблемы, но не согласится с вашим видением ее решения – хуже того, предложит свое. Вот здесь-то вам и пригодится дерево будущей действительности, которое весьма наглядно продемонстрирует все шаги на пути к реализации задуманного и – самое главное – результативность новых решений.

Впрочем, не все так просто. Даже если ваши доводы будут признаны вполне разумными, на пути внедрения решения вы наверняка столкнетесь с некоторыми препятствиями. Одно из препятствий заключается в том, что внедрение решения, конечно же, приведет к устранению проблемы, но в то же время наверняка породит новые – так что необходимо заранее подготовиться к возражениям и не забыть добавить к дереву будущей действительности «негативные» ветви. Заранее обсудив с оппонентами возможные проблемы, которые возникнут на пути внедрения, вы привлекаете их на свою сторону (хотят они того или нет), поскольку они автоматически становятся соавторами идей.

Малые препятствия – это не что иное,как возражения, а самый простой и эффективный способ борьбы с возражениями заключается в том, чтобы переадресовать вопрос тому оппоненту, который его озвучил. Наконец, крайне редко (примерно в 1 случае из 10) внедрению решения может препятствовать страх перед изменениями, причины которого никто из сотрудников так и не решится озвучить. Как ни странно, но самым действенным приемом в этом случае станет твердость руководства, а сотрудники рано или поздно убедятся в том, что их интересы не пострадали.

Как правило, наибольшую сложность в процессе преодоления сопротивления вызывает непонимание его природы. Элия Голдратт приводит следующий пример: «Вы согласитесь, если завтра на ваш счет я переведу $2 млн? – спрашивает он слушателей своих мастер-классов. – А теперь подумайте, как изменится ваша жизнь. Возможно, вам будут завидовать, возможно, вы потеряете друзей. С другой стороны, вы переедете в новый дом, купите несколько дорогих автомобилей, может быть, вообще бросите работу и поедете путешествовать».

Многие слушатели соглашаются с тем, что готовы терпеть неудобства ради выгод. Увы, этого не понимают топ-менеджеры большинства компаний, которые просто отдают приказы подчиненным, не желая объяснить им причины изменений. Так уж устроен человек: как только изменяется привычная картина существования, он склонен предполагать самое недоброе: например, слияние или продажу, которые нередко означают увольнение. Так что чем больше информации вы даете сотрудникам о грядущих изменениях, тем больше вероятность того, что они станут вашими верными соратниками на этом пути. Просто потрудитесь объяснить им, какую выгоду они получат в итоге.

01Сен/17

Йога для менеджера

Публикации

В своей работе топ-менеджер неизбежно сталкивается со множеством проблем. Как работать с менеджерами, если предлагаемое изменение ставит под угрозу будущее компании и их собственную позицию? Каким образом делегировать полномочия менеджерам и как им позволить принимать решения, не диктуя их? Как эти решения увязать с общей стратегией компании? Как разрешать самые разнообразные конфликты: между людьми, подразделениями, компанией и работниками, компанией и ее клиентами или ее поставщиками? Это лишь небольшой список, который можно продолжать до бесконечности.

Мы все хотим слышать длинные, сложные ответы и боимся простых. Нам кажется, что если проблема сложная, то и ее решение должно быть сложным. Однако проблема и ее решение часто скрываются в простом ответе.

Обычно при решении проблемы люди обращают внимание лишь на симптомы. При этом им кажется, что они смогут найти решения, которые позволят избавиться и от симптомов, и от проблемы. Стремясь держать ситуацию в руках, менеджеры пытаются контролировать все вокруг, но поверхностно. Напротив, проведя анализ, вникнув вглубь проблемы, можно найти точки опоры, атака на которые позволит избавиться и от самой проблемы, и от ее симптомов. Мыслительные процессы ТОС ценны тем, что они позволяют добраться до корневой причины, которая является источником наших проблем, и устранить ее. Методика ТОС «Мыслительные процессы» комплексна и помогает рассматривать все аспекты деятельности компании. Инструменты, используемые в рамках ТОС, очень просты: ручка, бумага и мозги. «И это все?» – можете спросить вы. Дело в том, что мы все хотим слышать длинные, сложные ответы и боимся простых. Нам кажется, что если проблема сложная, то и ее решение должно быть сложным. Однако проблема и ее решение часто скрываются в простом ответе. Но люди оставляют все как есть, поскольку боятся углубляться в «сферу неизвестности». Чтобы сохранить предсказуемость ситуаций, они следуют общепринятой практике исходя из принципа «раз все так делают, то и я так буду».

Методы и инструменты анализа очень просты. Они описаны в книгах Элии Голдрата «Цель» и «Дело не в везенье». Эти методы «позволяют нам понять суть неосязаемых вещей, среди которых можно назвать проблемы в области маркетинга, в сфере человеческих отношений. Использование инструментов в правильной последовательности позволяет четко определить нежелаемые последствия, провести их анализ, выявить корневую причину проблемы. Затем, найдя точки опоры, можно строить определенные предположения, почему так происходит и как изменить ситуацию, чтобы полностью перестроить систему, увеличив ее эффективность.

Основные условия изменения мышления

Каждый человек обладает способностью думать. Интуиция свойственна всем людям. Вопрос в том, каким образом эффективно использовать свое умение думать и как управлять своей интуицией. Работа топ-менеджеров во время моих семинаров, в процессе которой они борются сами с собой, как раз демонстрирует, насколько тяжело мобилизовать интуицию и мыслительные процессы.

У мыслительных процессов есть несколько важных условий. Во-первых, нужно знать и уметь пользоваться полным набором, а не несколькими отдельными инструментами. Во-вторых, необходимо научиться выводить на поверхность свою интуицию. В-третьих, научиться четко формулировать в словесной форме свои интуитивные открытия. Так вы приучаете себя думать организованно, а не хаотично. Это позволяет мыслить, следуя логике причинно-следственных связей. Вы можете определить все необходимые вам условия для достижения поставленных целей. Однако если вы не проведете подобную работу или проведете ее некорректно и не проясните для самого себя свои идеи, то передадите своим коллегам запутанные, нечеткие, неясные мысли.

Дорожная карта изменений – один из ключевых инструментов мыслительных процессов. Она представляет собой цикл, в рамках которого необходимо найти ответы на некоторые вопросы:

  • Что мы должны изменить в компании?
  • На что мы можем изменить существующую ситуацию?
  • Как поддерживать проведенные изменения?

Первый вопрос самый простой, поскольку все знают, что нужно изменить. 90% людей могут увидеть проблему, но лишь 30% из них предоставляют ее разумное решение. Только 3% людей могут произвести серьезные изменения в компаниях. Проблема состоит в том, каким образом компанию и каждое подразделение побудить провести эти изменения. Когда это будет сделано, менеджеры должны поддерживать данные изменения. Таким образом, складывается дорожная карта всего процесса.

90% людей могут увидеть проблему, но лишь 30% из них предоставляют ее разумное решение. Только 3% людей могут произвести серьезные изменения в компаниях.

Надо сказать, что иногда лекарство, назначаемое врачами, хуже самой болезни. Бывает, лучше не лечиться, чем принимать плохое лекарство. Я хочу сказать, что вы всегда сталкиваетесь с потенциальными рисками. После того как доказана ценность вашего предложения, следует подумать о препятствиях, которые возникнут на пути внедрения изменений. Значит, нужно выявить их, а потом объяснить, почему эти препятствия существуют. В ходе размышлений менеджеры сами задают себе вопрос: насколько правильно они понимают ситуацию. Это дает возможность разработать дополнительные элементы решения. Выявляя риски, преодолевая их, модифицируя свои решения, менеджеры тем самым доказывают, что способны воплотить свои решения и внедрить изменения. Подобный ход работы доказывает ценность данного предложения для компании в плане финансов и с точки зрения ее культуры. Это означает, что полученное решение может принести пользу и самой компании, и ее клиентам.

Поиски коренной причины

Анализ нежелательных явлений в работе компании – первый этап мыслительных процессов – можно сопоставить с работой врача. Сначала он обращает внимание на симптомы заболевания: человека тошнит, болит голова, живот. И первый его диагноз – воспаление аппендицита. Затем он проводит исследование, собирает информацию. Если эти анализы подтвердят его диагноз, значит, больного необходимо оперировать. Врач работает в пределах одного предмета: телесное здоровье человека. Он ищет симптомы заболевания в этих пределах. Точно так же и в бизнесе. Вы смотрите на симптомы заболеваний по всему спектру деятельности компании: от поставки сырья до поставки продукта клиенту. Выбрав наиболее критичные для вашего бизнеса, вы начинаете их «раскапывать» – проводите анализ, чтобы обнаружить коренную причину. Придя к какому-то выводу, вы продолжаете анализировать, ставите дополнительные эксперименты, чтобы убедиться, что ваши предположения правильны.

Вы работаете, используя четкую, однозначную логику причинно-следственных отношений. Обнаружив коренную причину, вы сможете объяснить все явления в пределах вашего бизнеса. Такой подход помогает создать стратегический план действий. Но для решения проблемы этого недостаточно. Для выполнения плана нам нужно вовлечь в работу всех сотрудников своей компании, которые связаны с данной сферой деятельности. Обратившись к опытным руководителям своей организации с тем, чтобы они бросили вызов общепринятым предположениям, можно перепроверить полученные выводы. Чаще всего их размышления подтверждают ваш анализ, если вы двигались с помощью жесткой логики от коренной причины до знакомых всем проблем. В данном случае вы уже полагаетесь на интуицию и опыт всей своей команды.

Правила коммуникации

Аналогичные методы анализа мы используем и для того, чтобы передать, пояснить идеи, к которым пришли, всем своим сотрудникам. Главное – передать свое понимание проблемы и вовлечь членов команды в процесс работы. Вместе вы сможете проанализировать риски и противостоять им.

В то же время, преодолев сопротивление со стороны своих сотрудников, справившись с эмоциональными препятствиями на пути решения проблем, вы должны быть готовы к появлению физических барьеров. Как раз здесь возникнет необходимость расширить круг вовлеченных людей. Попросите окружающих поделиться своими наблюдениями, и они всегда вам расскажут о том, что у вас не работает. А затем привлеките их к работе над преодолением этих препятствий.

Когда люди находятся в состоянии паники от предстоящих изменений, своими действиями или бездействием они могут лишь ухудшить ситуацию.

Правила коммуникации очень просты и зависят от того, с кем вы говорите: владельцами, менеджерами. Главная цель владельцев – значительный рост при стабильности компании. Именно за это отвечают руководители компании. При разговоре о проблемах компании и их решении с владельцем я бы надоел ему до слез и навел на него скуку. Такие проблемы – не его забота, Для того чтобы решать проблемы, владелец нанимает менеджеров, за что им платит. С ним надо говорить о ценности своего предложения и о тех больших задачах, которые он ставит перед бизнесом как собственник. В то же время необходимо, чтобы он понял: все может быть гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. А потом вы показываете, что путь решения проблем все-таки есть, и в конечном итоге бизнес собственника приобретает значительную ценность. Овчинка стоит выделки, но раз этого еще никто не делал, то собственник должен быть готов к тому, что есть определенные шаги, о которых у компании пока нет знаний. В ходе подобного разговора топ-менеджер должен помочь собственнику спланировать шаги действий.

А если разговор с менеджерами компании начать с обсуждения великих амбициозных задач, то каким будет результат? Представим: вы обещаете им, что компания за два года вырастет в три раза по объемам оборота. Первое, что они сделают, это впадут в истерику, ведь вы только увеличиваете их головную боль и проблемы. Разговор с ними надо начинать с существующих проблем, показывая менеджерам их глубинные причины. Далее надо помочь им понять, что существуют некие предположения, которые они до этого не смогли увидеть. Именно эти предположения помогут им найти такое решение, которое не будет требовать компромисса. Затем следует проанализировать риски, связанные с данным решением, и научиться правильно ими управлять. Следующий шаг – создание дорожной карты препятствий на пути воплощения и поиск путей их преодоления. Кроме того, стоит рассказать менеджерам о том, как справиться с личным страхом людей перед изменениями. Иначе говоря, когда люди находятся в состоянии паники от предстоящих изменений, своими действиями или бездействием они могут лишь ухудшить ситуацию. Итак, как видим, в этих двух случаях коммуникации принципы, по сути, одни и те же, но слова, которые мы используем, будут отличаться.

Роль изменений

Изменения сами по себе не новы. Людям всегда приходилось что-то менять. Единственное новшество сейчас – увеличение скорости изменений и скорости, с которой нам необходимо изменяться самим. Я могу сказать, что очень рад видеть изменения, которые происходят в Украине. Люди находятся в поиске и используют возможности, которые здесь появляются.

Теперь изменения мгновенно распространяются по всему миру. Поэтому то, что вчера казалось правильным решением, сегодня уже становится препятствием на нашем пути. Корректировать свои решения, чтобы двигаться дальше, мы можем также с помощью фундаментальных инструментов ТОС. Например, практика бухучета – отличная иллюстрация того, как усложнения затрудняют процесс принятия решения. Мы начинаем верить в то, как будто «прибыльность продукта» имеет реальный характер, как будто продукт, который мы выпускаем, имеет свой личный счет в банке. Но мы все знаем, что прибыль, как и счет, принадлежат компании, которая выпускает этот продукт.

Этапы йоги для менеджеров

Изучение «Мыслительных процессов» состоит из двух этапов. На первом – топ-менеджеры начинают поиск решения, анализируя ситуацию, сложившуюся в их компании. На этом этапе они учатся, как с помощью инструментов ТОС доходить до сути и первопричин проблем. Это позволяет по-новому взглянуть на среду, в которой они работают, увидеть то направление, в котором стоит двигаться. Причем иногда они сами удивляются тому, что обнаружили. Первая часть курса предполагает проведение глубокого, серьезного анализа сложившейся ситуации. В результате топ-менеджеры строят определенные предположения. А вернувшись домой, продолжают работать самостоятельно. Их задача — проверить вместе со своими сотрудниками, клиентами и партнерами правильность своих предположений.

Вторая часть курса «Мыслительные процессы», куда участники возвращаются с результатами «домашней работы», посвящена шлифовке сделанных ими наработок. Они учатся тому, как рассказать о своих выводах сотрудникам, коллегам, как правильно коммуницировать с собственниками предприятий, разговаривать с клиентами, чтобы поменять политику компании и добиться результата. Очень важно уметь сделать предложение, от которого никто не сможет отказаться.

Цель этой деятельности в том, чтобы создать способность к значительному росту. Сохраняя стабильность, организация должна развиваться благодаря введению новых процессов и процедур. Это возможно, когда она существует согласно новым принципам и процессам, которые своевременно пересматриваются по мере необходимости и модифицируются.

Если провести изменения с помощью стратегии, которая жестко контролируется на основе статичной платформы порядков, процедур и предположения, что все это строится на века, то все будет насмарку. А если в компании удастся создать платформу, которая позволит двигаться вперед и меняться в соответствии с обстоятельствами, то тем самым топ-менеджер и его команда выстроят трамплин для дальнейшего увеличения эффективности бизнеса.

01Сен/17

Видение без видений

Публикации,

Принять теорию ограничений систем – значит сменить парадигму стратегии развития бизнеса. Сделав это, компания «Рудь» еще на начальном этапе внедрения смогла ощутить значительный положительный эффект.

ОАО «Житомирский маслозавод» производит продукцию под торговой маркой «Рудь». Основным продуктом компании является мороженое, хотя она производит также цельномолочную продукцию, масло и сухое молоко. Производительность предприятия составляет около 100 тонн мороженого в сутки. Ассортиментный ряд данного продукта насчитывает около 90 позиций. Особое внимание компания уделяет передовым технологиям в сфере управления бизнесом. Так, была проведена сертификация производства по стандарту ISO 9001-2001, внедрена информационная ERP-система Navision. Ежегодно компания инвестирует значительные суммы в модернизацию производства. Поскольку конкурентная среда с каждым годом ужесточается, а рынок требует новых предложений, суммы инвестиций начинают съедать прибыль предприятия. А это в свою очередь не устраивает собственника.

Когда качество не переходит в количество

Для повышения эффективности топ-менеджмент предпринял меры по получению полного контроля над всеми бизнес-процессами в компании. Внедрение Navision, изменения в системе учета (переход от валовых показателей рентабельности к показателям по продукту), изменения в калькуляции себестоимости (с распределением всех непрямых расходов на продукт, несколькими изменениями баз распределения и самого метода распределения) – все они позволили получить огромное количество информации. Однако прибыльности бизнеса так и не увеличили.

«Огромное количество показателей, которые регулярно отслеживали топ-менеджеры, просто констатировали факты, но не вскрывали причинно-следственных связей в контексте всей системы, – разъясняет Виктория Козлова, директор по экономике ОАО «Житомирский маслозавод». – Например, желая увеличить производительность труда в отдельном цехе, мы принимали решение о производстве продукции на склад, что нередко приводило к возрастанию товарно-материальных запасов, увеличению накладных расходов и вымыванию денежных средств предприятия. А далее – цепная реакция: не хватает своих денежных средств – берем заемные и снова увеличиваем издержки системы». В компании «Рудь» пришли к тому, что, принимая решения на основе общепринятой системы показателей, очень сложно предугадать последствия данных решений и тем более – быть уверенным, что они приведут к поставленной цели. Столкнувшись с тем, что локальные улучшения не только не увеличивают производительность системы в целом, но и подчас вредят этому, руководство компании начало искать альтернативу.

Все произошедшее есть следствие закономерности

Закономерно, что старт глобальных изменений в развитии компании был дан ее директором по развитию. Именно Марат Дарман прочитал книгу о цели бизнеса, которая так и называлась – «Цель» (автор – Элия Голдратт). Потом с изданием ознакомились владелец и все топ-менеджеры компании, менеджеры среднего звена. После этого владелец компании, директор по экономике и главный бухгалтер прошли вводный практический тренинг по ТОС (теория ограничений систем, основные постулаты которой изложены в двухтомнике «Цель». – Прим. ред.). По словам Виктории Козловой, ТОС привлекла внимание по нескольким причинам, ведь подходы ТОС:

  1. обращены к действительной цели бизнеса – зарабатыванию денег посредством процесса непрерывного совершенствования;
  2. обращены к компании в целом, а не к какой-то, пусть и важной, ее части;
  3. просты и логичны;
  4. не ограничены – сама суть теории направлена на постоянные улучшения, а не на какой-либо период.

Как считает Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting (которая работает в команде по внедрению ТОС на ОАО «Житомирский маслозавод» вместе с Goldratt Consulting. – Прим. ред.), применение теории ограничений систем действительно стало для житомирского завода оптимальным решением: «Важнейшая предпосылка ТОС – постулат о том, что, сколь бы ни была сложна система (а компания является таковой, поскольку включает в себя механические (машины) и биологические (человек) элементы), ее основные свойства определяются всего несколькими элементами. И соответственно управление этими элементами определяет управление всей системой. Такие элементы, определяющие эффективность системы в целом, в ТОС называются ограничениями, или «бутылочными горлышками». Перейдя к терминологии бизнеса, если ограничением компании является рынок, данный станок, политики работы отдела кадров, качество дистрибьютора и т.д., то ее способность зарабатывать деньги определяется способностями указанных элементов. Отсюда автор ТОС – Элия Голдратт – выработал и главный ресурс улучшений, описываемый следующими шагами:

  1. Найдите ограничение(я) системы.
  2. Решите, как его (их) использовать с максимальной отдачей.
  3. Подчините этому решению работу всех остальных элементов.
  4. Расширьте ограничение(я) системы.

Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), возвращайтесь к шагу 1.

Общее дело

Согласившись с тем, что ТОС является тем инструментом, который поможет компании улучшить ситуацию, ее руководство вышло на контакт с Goldratt Consulting. В ходе первой встречи, для подготовки которой были использованы данные, собранные компанией Apple Consulting, доктор Голдратт представил «Действенное видение», разработанное для компании, показал, что данная стратегия реализуема. И первое осязаемое улучшение – согласие каждого топ-менеджера компании с идеей внедрения ТОС – произошло в результате двухчасовой личной встречи с Элией Голдраттом. А ведь до того любая идея изменений обязательно вызывала сопротивление, по крайней мере, меньшинства большинству.

Согласно процессу следующая встреча была проведена со всей командой управления компании, которая будет принимать участие в реализации проекта. Цель встречи – достичь консенсуса среди всех участников, который будет означать готовность команды к разработке решений ТОС, это позволяет сделать «Действенное видение» реальностью, понять, почему стратегия не сможет быть повторена конкурентами, а также построить стратегический план внедрения. Встреча была проведена в течение одного дня аудитором проекта, который был назначен Goldratt Consulting. В результате каждый из двадцати участников выразил желание двигаться дальше – на этап «4х4».

Четырежды четыре

Этап был начат с более детального сбора данных о компании, что позволило каждому из участников понять не только практичность и применимость ТОС решений, но и осуществить привязку теории к своему окружению. Наряду с перечисленным, Goldratt Consulting должна была убедиться в том, что сотрудничество с клиентом приведет к совместному достижению цели такого масштаба, как превращение текущего оборота компании в прибыль за четыре года. (На сегодняшний день Goldratt Consulting и ОАО «Житомирский маслозавод» находятся в состоянии переговоров о способе сотрудничества, который последует вслед за завершившимся этапом разработки.) Первые 4 дня процесса «4х4» были направлены на изучение фундамента ТОС в производстве, финансах, управлении дистрибуции, маркетинге, продажах, стратегии. Последующие четыре дня были посвящены разработке стратегического плана внедрения. «Любое улучшение возможно только после единого понимания всей командой ключевой проблемы либо нахождения ответа на общий вопрос: «Что изменить?», решение которого позволит каждому подразделению компании работать на порядок эффективнее. Результатом внедрения «Действенного видения» в партнерстве с Goldratt Consulting должно будет стать получение прибыли в размере текущей выручки в течение четырех лет, и изначально эта цель казалась недостижимой. Мы просто верили, что улучшения возможны. Но уже на этапе вторых четырех встреч стали очевидными главные сегодняшние ограничения в работе нашей компании», – рассказывает Виктория Козлова. – Только после определения ключевой для всех подразделений проблемы имеет смысл определять, каким образом решения ТОС способствуют их разрешению, и только тогда имеет смысл разрабатывать план внедрения, в который по-настоящему верит каждый из членов команды.

Уже сегодня менеджментом нашего предприятия осуществляется пилотный проект по «предложению мафии» – такому предложению для дистрибьюторов, от которого они просто не могут отказаться (делая однозначный выбор в пользу рыночного предложения компании)». Трудно ответить отказом на предложение производителя, который согласен платить штраф в размере упущенной прибыли дистрибьютора за отсутствие гарантированного ассортимента продукции в его сети и гарантирует пополнения товара более частые, чем это делает кто-либо другой.

Процесс непрерывного совершенствования

Естественно, компанию не устраивают частичные улучшения, о которых шла речь выше. Поэтому следующим этапом изменений станет внедрение ТОС во все функциональные сферы компании в полном объеме. Производственные процессы, финансы, логистика, дистрибуция, продажи, маркетинг – все будет подчинено единой цели – процессу непрерывного совершенствования. Степень достижения промежуточных целей проекта отслеживается с помощью таких индикаторов, как рост прохода (термин ТОС – разница между выручкой и полностью переменными издержками), рост прибыли, оборачиваемость запасов и т.д. При этом предполагается, что окончательного результата у непрерывного процесса не существует.

ТОС не дарит шаблона действий и не ограничивает инициативу улучшений

Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting:
— ТОС дает компании инструмент инициации процесса непрерывного улучшения. И при этом в отличие от многих других теорий не дарит шаблона действий, не ограничивает инициативу улучшений и не позволяет решение для данной компании механически повторить в другом бизнесе. В итоге благодаря применению ТОС компания получает уникальные конкурентные преимущества, позволившие Э. Голдратту быть уверенным в том, что возможность увеличения чистой прибыли компании до размера текущего оборота за четыре года доступна большинству компаний. Хорошо, но лучшее впереди

Виктория Козлова, директор по экономике ОАО «Житомирский маслозавод»:
— На сегодняшний день мы сделали первые шаги по достижению нашей цели. В первую очередь получили поддержку и понимание производственного персонала. После проведенного обучения они активно приняли участие во всех изменениях, внося дельные предложения по оптимизации процессов. Следующим этапом стала оценка наших показателей с точки зрения философии ТОС. Это очень важный этап, поскольку люди ведут себя именно так, как мы их оцениваем и какие показатели доводим до их сведения. Все эти улучшения были подготовительным этапом для начала нового сотрудничества с нашими клиентами. Уже при первых шагах мы убедились, что находимся на верном пути. Результатом новой работы стало повышение оборачиваемости запасов готовой продукции на складах наших клиентов, что позволило им более эффективно использовать свои материальные ресурсы, а нам в свою очередь увеличить продажи. Говорить об изменениях можно еще много, но мы верим, что самые важные достижения у нас еще впереди.

01Сен/17

Определитель узких мест

Публикации,

Украинские компании убеждаются, что теория ограничений систем является одним из инструментов, позволяющих эффективно организовать бизнес-процессы.

В конце мая в Киеве состоялась первая международная конференция «Теория ограничений систем (ТОС): методика, внедрение, финансовые результаты». Организаторами события выступили компании Apple Consulting, Conference House и журнал &.СТРАТЕГИИ. Проведение конференции — последовательный шаг в популяризации на рынке Украины концепции ТОС как философии управления бизнесом. О внимании отечественных компаний к теме свидетельствовало большое количество участников и высокий уровень приглашенных спикеров.

О готовности украинского рынка к использованию в управлении теории ограничений систем мы расспросили Патрика Хоффсмита, директора Goldratt Consulting в Европе. Основоположник ТОС Э. Голдратт – основатель этой компании.

«&»: Как вы можете оценить потенциал украинского рынка с точки зрения использования ТОС?

П. X.: В Украине мы видим большой потенциал по продажам системы. В будущем же он станет даже масштабнее, чем в Европе. Произойдет это потому, что европейские компании – это уже стабильный бизнес, существующий много лет. А вот в Украине рынок развивается бурными темпами – возникают крупные компании во главе с серьезными владельцами. Быстро растущие обороты компаний требуют четкой системы управления. В каждом отдельном случае она может быть только одной. Но какой именно – украинскому руководителю выбрать достаточно сложно. Вероятно, именно поэтому для продажи услуг по внедрению ТОС емкость украинского рынка несколько больше, чем в Европе. Кроме того, основой использования системы ТОС является предпринимательская среда, которая в Украине чрезвычайно развита. Сейчас на территории страны располагается много иностранных производств. Причина понятна – во время их создания заработная плата украинского персонала была низкой. Но к несчастью для иностранных предприятий сейчас оплата труда поднялась. Таким образом это преимущество Украины исчезло. Теперь размещать здесь производства не так выгодно, и зарубежные компании выходят на ваш рынок уже с интеллектуальными предложениями.

«&»: Имеет ли Украина преимущества по сравнению с другими государствами при внедрении ТОС в управленческие процессы?

Патрик Хоффсмит: «Мы не хотим быть аккуратно точны – мы хотим быть приблизительно, но правы»

П. X.:В молодых государствах, таких как ваше или, к примеру, страны Балтии, все еще много энергии и амбиций. Компании легко верят в то, что увеличить объемы продаж на порядок вполне возможно. В Англии или Франции наши потенциальные клиенты, как правило, думают, что и пятипроцентное увеличение объемов продаж – это уже много, это успех. Здесь люди мыслят по-другому.

Производственные мощности в стране есть. И их достаточно. Но вот, к примеру, в Китае на сегодня затраты на оплату труда намного ниже. Главный плюс украинского рынка заключается в том, что он располагается всего в нескольких часах пути от европейского. Тогда как тот же китайский – в нескольких неделях. Видите, какой нужен огромный буфер для того, чтобы запасы компании, работающей с тем рынком, пополнялись в срок. Несколько недель при срочном заказе – это серьезные временные потери. Поэтому любой компании, работающей с Китаем, приходится полагаться на прогноз. Философия же Goldratt Consulting в том, что мы не хотим быть аккуратно точны — мы хотим быть приблизительно, но правы. И вот в работе уже с украинским рынком можно руководствоваться принципом «пополнения по факту». Последний – один из важнейших в теории ограничений.

«&»: Как проводится внедрение системы ТОС в Украине на сегодняшний день?

П. X.:Хочу сказать, что цель Goldratt Consulting – сделать ТОС основным подходом к управлению организациями. Я признаю: мы зарабатываем много денег. Но наша цель не в этом.

Сегодня наше присутствие на рынке Украины – это в основном маркетинговая стратегия. В течение ближайшего года мы планируем привлечь несколько клиентов. Дальше работа по продвижению будет продолжаться на основе передачи опыта компаний из уст в уста, как «истории успеха».

Потенциальных клиентов Goldratt Consulting в вашей стране можно разделить на две группы. Первая – местные консультанты. Вторая – производственные и сервисные, финансовые компании. Такое разделение оправдано. Ведь если большинство консультантов не будут поддерживать популяризацию системы и использовать ее. ТОС не сможет стать основным способом управления.

Заключая договоры с конечными потребителями, Goldratt Consulting предлагает им за определенный срок значительно увеличить прибыль компании. Как консультанты мы получаем оплату по результатам работы. Для лучшей эффективности процесса внедрения привлекаются местные специалисты. Так комбинируется наша методика и принципы работы с их опытом на украинском рынке. Выгода получается обоюдной – и для консультантов, и для клиентов. Первые получают опыт, а вторые – работающую систему.

01Сен/17

Слабое звено

Публикации

Эксперты утверждают, что использование теории ограничения системы, позволяет компаниям за четыре года увеличить чистую прибыль в несколько раз.

Прямо в цель

Стратегия компании, использующей ТОС

Продвинутые руководители, успевшие освоить бизнес в стиле «фанк», поплавать в «голубом океане» Чана Кима, могут возмутиться: мол, опять очередной заезжий гуру с помощью своей новомодной теории собирается учить нас строить бизнес. Дескать, хватит, в горных реках наплавались, с парашютом напрыгались и с менеджерами по пустыне для воспитания командного духа нагулялись. А результат? Но мы хотим показать, что существуют вовсе не новые теории, основанные исключительно на здравом смысле. И вот к ним-то стоит присмотреться. Более 40 лет назад израильский физик Элия Голдратт решил уйти из науки и заняться модным и весьма выгодным тогда бизнесом – разработкой и внедрением IT-систем. Компания, которую основал г-н Голдратт, стала лидером на рынке исключительно благодаря инновационному подходу к процессу внедрения информационных систем управления на производственных предприятиях. Начиная сотрудничество с компаниями, Голдратт задавал их собственникам один-единственный вопрос: как компании организовывали нормальную работу без применения IT-системы? После чего предлагал им искать слабые места в производственном процессе, где и нужно было использовать данную управленческую технологию. Этот консалтинговый опыт лег в основу теории ограничения системы (далее – ТОС), которую изначально применяли именно на производственных предприятиях. В производстве ТОС сводится к постулату о нормах загрузки оборудования. Потому что в любой производственной цепи существует некое «ограничение», которое стопорит весь процесс. Плод наблюдений г-на Голдратта – его книга «Цель», ставшая мировым бестселлером и в 1984 г. вошедшая в перечень лучших книг по менеджменту всех времен и народов. Поскольку, как утверждают эксперты по ТОС, теория эта интернациональна и не требует адаптации к национальным особенностям.

Но, начав внедрять свою теорию на производственных предприятиях, г-н Голдратт заметил некоторые странности. Несмотря на то что многие предприятия находили в своем производственном цикле слабое звено («ограничение») и устраняли его, тем не менее они оставались «середнячками» в своей отрасли. Тогда Элия Голдратт задумался, а возможно ли применение ТОС в маркетинге, логистике, финансах, дистрибуции, управлении проектами и человеческими ресурсами. В результате размышлений появились новые книги: «Цель 2. Дело не в везении», «Критическая цепь», «Синдром стога сена», «Гонка», «Что такое Теория Ограничений», «Необходимо, но не достаточно». Сегодня творения Голд-ратта переведены на 27 языков мира, их совокупный тираж превысил 5 млн экземпляров. ТОС применяют более 1000 корпораций мира {правда, не всегда осознанно; но методы «расшивки узких мест» использовались и у нас, в СССР. – Ред.), ее преподают более чем в 200 университетах и бизнес-школах.

Это же элементарно, Ватсон!

В любой производственной цепи существует некое «ограничение», которое стопорит весь процесс. Таким образом, крепость всей цепи определяется, образно говоря, крепостью ее слабого звена.

По словам Андрея Колотова, руководителя ТОС-практики Apple Consulting (г.Киев; с 2000 г.; консалтинговые услуги), теория Голдратта – это комплексный подход к управлению бизнесом, основанный на понимании того, что у каждой организации есть конкретная цель и парочка «ограничений», обусловливающих «пропускную способность» всей организации. Таким образом, крепость всей цепи определяется, образно говоря, крепостью ее слабого звена. Иными словами, возможность бизнес-организации делать больше денег определяется характером препятствий, существующих внутри самой организации. Все предельно просто: нужно найти это «ограничение», решить, как его использовать по максимуму, подчинить все остальные процессы принятому решению и только затем переходить к устранению «ограничения». А «ограничений» у украинской компании ровно столько, сколько идей у собственника бизнеса, да и слабые звенья появляются, как правило, с легкой руки этого самого собственника. Самый простой пример – расширение бизнеса. Развивающийся бизнес несет в себе проблемы, которых раньше не было. Начиналось все как? Купил-продал, маржу в карман – красота! Теперь почему-то возникают проблемы со сбытовиками. Хозяин бизнеса думает: а установлю-ка я им определенные правила, чтобы не воровали. Вот вам и первое «ограничение». Через пару лет владельцу приходится задумываться о создании узкопрофильных отделов, порой «чуждых» славянскому менталитету, – маркетинга, логистики. И опять придумывать правила для них. Так возникает второе «ограничение», третье, пятое… Вскоре бизнес становится трудно управляемым. Собственник решает взять на работу профессионального управленца, но оставить за собой право контролировать его действия. Очередное «ограничение»…

Можно продолжить, но нужно ли? В конце концов, «ограничений» накапливается превеликое множество. Некоторые руководители приспосабливаются к этой ситуации, но при этом не перестают удивляться, почему бизнес-процессы так плохо идут. Другие нанимают умных консультантов, которые с высоты своего профессионального полета советуют все начинать с нуля. Вот тут-то и наступает момент истины – пора вспомнить о здравом смысле.

Предложение мафии

Поясним, как действует ТОС в конкретных бизнес-процессах. Цель любой компаний – зарабатывать как можно больше денег сейчас и в будущем. Для этого нужно, с одной стороны, увеличивать объемы продаж, а с другой – контролировать и снижать затраты. Но чтобы снижать затраты, необходимо, по логике вещей, не создавать новые продукты, не открывать новые филиалы, не нанимать людей и т.д. Но позвольте, а за счет чего же развиваться в таком случае? Парадокс, уверяет г-н Колотов, и состоит в том, что для увеличения продаж нужно выводить новые продукты и инвестировать средства в новые направления. «Возникает конфликт на уровне действий. Большинство компаний ищут компромисс – выводят на рынок новый продукт, если он пойдет, выводят другой, если плохо пойдет – не выводят, – рассказывает руководитель ТОС-практики Apple Consulting. – Но подобные компромиссы ведут к частичному удовлетворению обеих этих потребностей, соответственно, частично выполняется основная цель.» Описанный конфликт с помощью ТОС решается очень просто. Главным «ограничением» большинства компаний является клиент. Только он определяет, сколько ему необходимо той или иной продукции. Поэтому, прежде чем выводить на рынок новые продукты, необходимо добиться присутствия полного ассортимента продуктов во всех населенных пунктах. «В Украине этого добилась только компания Coca-Cola. Когда они выходили на рынок, реально работали только с несколькими продуктами. И добились наличия всего своего ассортимента в любой Кацапетовке. Только после этого начали выводить газированную «Бонакву», колу-ванилу, колу-лайт, разливать напитки в мелкую тару. Они действовали, четко соотносясь со здравым смыслом», – говорит специалист по ТОС.

«Предложение мафии» дистрибьютору

Другое очень важное действие, которое должен реализовать маркетолог компании, внедрившей ТОС, – сделать «предложение мафии», т.е. предложение, от которого клиент не сможет отказаться. Главное – точно вычислить своего клиента. По словам г-на Колотова, собственники 90% украинских компаний, работающих с дистрибьюторами, уверены, что их клиенты – это динамичная молодежь или состоявшиеся бизнесмены в возрасте 30-40 лет. Но они заблуждаются, ведь, отгрузив продукцию со склада, они получают деньги не от непосредственных потребителей, а от дистрибьютора. Значит, он и является клиентом компании. И прежде чем делать дистрибьютору «предложение мафии», нужно проанализировать его желания. Дистрибьютор, как правило, ограничен в собственных денежных средствах. Поэтому, чтобы увеличивать продажи, он должен увеличивать запасы, но вместе с тем запасы – это и основной источник затрат дистрибьютора. Выходит, для того чтобы контролировать затраты, необходимо сокращать запасы. «Это тоже конфликт. И чтобы его разрешить, нужно разобраться, кто дает более точные прогнозы по продажам, – объясняет Андрей Колотов. – Ошибочно думать, что точнее всего прогнозируют те, кто находится ближе к потребителю (в данном случае – дистрибьютор. – Ред.,). С точностью до 90% прогноз формируется на уровне компании. Соответственно, разумнее держать запасы у производителя». В большинстве же компаний происходит наоборот – производители стараются загрузить дистрибьютора. В итоге, 20% ходового товара продаются, а остальные 80% пылятся на складах, пока не разойдутся. И компания теряет прибыли. Господин Колотов сформулировал «предложение мафии» для дистрибьюторов: «Компания определяет максимальный спрос на протяжении времени пополнения. Дистрибьюторы прекращают давать всякие прогнозы, а вместо этого каждый день точно вычисляют, сколько продукции было продано. И каждый день производитель на центральном складе резервирует для дистрибьютора определенные партии товара. В итоге, товар нигде не задерживается и быстро продается. Конфликт разрешен. Тут и цену для дистрибьютора можно повысить».

Что же касается сферы управления персоналом, то здесь, по словам консультантов ТОС, инструментарий теории Голдратта трудно переоценить. По мнению экспертов, статистика свидетельствует, что в среднестатистической европейской компании один сотрудник сталкивается примерно с полутора десятками несоответствий между его обязанностями и уровнем полномочий. Что уж говорить об украинском бизнесе, где топ-менеджеры находятся под пристальным вниманием недоверчивых собственников. ТОС в области человеческих ресурсов позволяет устранить проблемы несоответствия ответственности и полномочий. «Некоторые компании возят топ-менеджмент в Сахару для формирования команды. Я этого не понимаю», – пишет г-н Голдратт.

Главным «ограничением» большинства компаний является клиент.Только он определяет, сколько ему необходимо тай или мой продукции

Итак, несмотря на то что ТОС изначально применялась в производстве, консультанты советуют внедрять ее комплексно – по всем бизнес-направлениям. Иначе эффекта не будет, зато можно получить бомбу замедленного действия. Как, например, предприятие, которое решило внедрить теорию ограничения только в производстве, в результате увеличения продаж получило простаивающие мощности. Если бы их загружали полностью, то отдел продаж не смог бы реализовать такой объем продукции. И пришлось бы сокращать людей. «ТОС – очень хорошая система управления, но она требует жестких управленческих решений, потому что ломка устоявшейся структуры – это всегда непопулярные методы в работе с персоналом», – говорит руководитель отдела продаж строительной компании, пожелавший остаться неназванным.

Однако позволим себе выразить некий скепсис в отношении теории ограничения системы. То, что предложил Голдратт, не ново. «Такими утверждениями широко оперируют ученые, занимающиеся естественными науками. Физик по специальности, Голдратт знал это и смог применить в некоторых прикладных системах управления, – поясняет Юрий Наврузов, профессор менеджмента Международного института менеджмента (МИМ-Киев). – Поэтому, с научной точки зрения, ТОС не является самостоятельной теорией и не несет в себе нового знания. Тем не менее никто не может отрицать тот факт, что применение знаний из одной сферы деятельности порой дает прекрасные результаты и в других областях.» А поскольку производственные системы исторически стали самыми сложными из всех созданных людьми, именно для решения производственных задач и были разработаны рекомендации Голдратта.

«Но я бы взял на себя смелость утверждать, что широкомасштабный эксперимент по повышению производительности сложных систем был начат не в США, а в Советском Союзе, в 70-80-е годы прошлого века. Полигоном для такого эксперимента выступили отрасли специального и точного машиностроения, которые обслуживали потребности военно-промышленного комплекса. В это время и мне доводилось принимать участие в некоторых разработках, направленных на совершенствование систем управления сложными производственно-техническими системами. Но, как и во многих других ситуациях, «публичное» авторство в этом направлении принадлежит израильскому физику Голдратту, автору первой книги, рассчитанной на широкую читательскую аудиторию», – продолжает г-н Наврузов. И наталкивает на интересную мысль – большинство производственных процессов реализует человек, а поскольку человек является частью производственной системы, именно он становится ее самым слабым звеном! Так как именно ему приходится принимать правильные/неправильные решения.

Понимание этого привело Голдратта к необходимости разработки инструментов, повышающих производительность человеческих ресурсов как части системы управления.

Ломка стереотипов

Однажды на мастер-классе для украинских специалистов г-н Голдратт честно признался: «Для меня Украина – страна повышенного риска. Если я пообещал из $4 млн прибыли сделать $25 млн за четыре года, а вместо этого сделал всего $19 млн, то это очень плохо для меня (но не для вас). Потому что в таком случае я недополучу 90% своего гонорара». Можно попытаться внедрить ТОС самостоятельно, но предварительно все равно придется обучать сотрудников компании, потому что сложнее всего ломать стереотипы. Вряд ли вдохновленный теорией ограничения системы топ-менеджер сможет переубедить большинство коллег в том, что нужно в корне менять устоявшиеся правила. Руководство компании «Рудь» (г.Житомир; с 1991 г.; производство мороженого; более 155 чел.) пошло традиционным путем и, прежде чем внедрять ТОС, наняло специалистов консалтинговой компании Голдратта для обучения сотрудников. Как рассказала БИЗНЕСу Виктория Козлова, финансовый директор компании, в какой-то момент топ-менеджеры заметили, что предприятие достаточно быстро развивается, продажи постоянно увеличиваются, а чистая прибыль остается стабильно на одном и том же уровне. «Потом мы прочли книгу Голдратта, побывали на мастер-классе. И подали заявку на участие в проекте, «Действенное Видение». После этого около полугода нас обучали», – рассказывает г-жа Козлова. Мороженщики начали внедрять ТОС комплексно сразу во всех подразделениях компании. Налаживание работы с дистрибьюторами началось с «предложения мафии», сделанного маркетологами компании. Они поставили дистрибьюторам условие – компания обещает поставлять им недостающий товар, но при этом дистрибьюторы должны каждый день присылать отчет, сколько и какой продукции было реально продано. «Предложение это было сформулировано после четкого осознания, что дистрибьютор, даже когда запас самого ходового товара на исходе, все равно не едет к нам, пока не распродаст все. А компания в результате теряла в объемах продажах, – говорит финансовый директор компании «Рудь». – Сложность заключалась в том, что дистрибьюторы не всегда сразу соглашались на «предложение мафии». Но маркетологам удалось убедить их, что такая система позволит увеличить торговый оборот». Соответственно, и производство было организовано таким образом, чтобы удовлетворять, в первую очередь, потребности рынка, а не самого предприятия. Поэтому некоторые мощности на заводе время от времени простаивают. Предприятие перестало гнать вал продукции на склад, лишь бы загрузить мощности. Основная сложность, с которой столкнулось руководство, по словам г-жи Козловой, – это борьба с существующими стереотипами. Особенно – у работников цехов, у которых зарплаты зависели от выработки. Им было достаточно сложно объяснить, что сегодня он не должен производить. И хотя применение ТОС во всех бизнес-процессах еще не полностью отлажено, тем не менее мороженщики не тешат себя иллюзиями, надеясь, что текущий оборот за четыре года (именно такой срок действия предполагает ТОС) превратится в прибыль. «Мы рассчитываем на рост в 50%», – резюмирует г-жа Козлова.

А как у них?

Многие западные компании строят систему управления, основанную на «здравом смысле». Приведем несколько примеров. В свое время компания Ford Motors подобно многим другим утратила лидирующие позиции на авторынке в связи с появлением на нем мощных и конкурентоспособных японских машин Toyota. Только со временем проявилась истинная причина столь стремительного завоевания рынка японцами, которая крылась в своеобразном инновационном подходе японских менеджеров к организации всех бизнес-процессов компании – начиная от производственных, сбытовых и заканчивая финансовыми. Механизм компании работал четко и слаженно, как швейцарские часы, – появился результат внедрения концепции «точно в срок».

Пытались последовать такому примеру и американцы, однако результат оказался не столь успешным. На Toyota автомобиль собирали в течение пяти дней. Ford же смогла осуществить процесс только за восемь с половиной дней. После анализа причин отставания выяснилось, что сдерживающим фактором были не запасы, а время. Научившись управлять временем (своим «ограничением»), Ford достигла поразительных результатов. Причем самое главное отличие ТОС от концепции «точно в срок» состоит в том, что в теории ограничения системы весь производственный поток контролируется с помощью управления рабочим временем на самом слабом участке производства.

Совершенно уникально использована теория ограничений в компании P&G, причем, по всей вероятности, неосознанно. Однажды представители Wal-Mart обратились в P&G с просьбой, чтобы каждый день в установленное время полки супермаркетов пополняла именно та продукция, которая была распродана накануне. Для этого топ-менеджмент компании направил во все офисные подразделения Wal-Mart специалистов отдела продаж P&G. Они отслеживали, сколько и какой продукции было продано в течение дня, и делали заявки на доставку ходового товара.

Итак, ТОС нашла своих почитателей. Но все же г-на Голдратта по-прежнему удручает тот факт, что только 5% компаний используют его теорию. Впрочем, любая теория хороша, если подтверждена положительной практикой. Осторожным остается лишь подождать.

01Сен/17

«Луцьк Фудз» прагне знову бути лідером

Публикации

Підприємство «Луцьк Фудз» (ТМ «Руна», «Маселко» та інші), вітчизняний виробник томатних соусів, маргаринів, оцтів та води прагне посилити динаміку зростання. Плани компанії амбіційні: протягом трьох років збільшити оборот у 5 разів порівняно з показником 2005 року.

До співпраці топ-менеджер компанії запросив консультантів компанії Apple Consulting, які запропонували проект комплексної стратегії розвитку компанії. Стратегія передбачає реорганізацію виробництва, виведення на ринок нових продуктів, зменшення запасів у ланцюжку постачань та багато іншого. «Процес розроблення стратегії був доволі складним і тривав понад півроку. Спочатку ми провели низку серйозних досліджень, за якими оцінювалися вихідні ринкові позиції компанії: продуктовий портфель, клієнти, цільова аудиторія, тобто визначалися сильні та слабкі сторони компанії», – розповіла Юлія Плієва, генеральний директор. Але стверджувати, що розробка стратегії – заслуга лише консультантів, було б неправильно. Діагностика та обґрунтування кожного стратегічного завдання та заходів для його досягнення відбувалися у тісній співпраці з працівниками «Луцьк Фудз». Над проектом працювала велика команда топ-менеджерів: крім згаданих ще і фахівці з дочірнього підприємства – «Нововолинського олієжиркомбі-нату». За результатами роботи поставлена мета: протягом 3 років перетворити оборот 2005 року у прибуток і вийти на показник 88 млн. гривень на рік. Для такого високо-конкурентного ринку завдання більш ніж складне, але реальне.

Тож команда консультантів та менеджерів компанії знову взялася за роботу. Тепер кожен член команди висловлював своє бачення досягнення цієї мети. Всього окреслили 54 перепони, з яких вибудували карту проміжних завдань, а на їхній основі сформували загальний план дій з досягнення заданих фінансових та ринкових показників. На підставі плану виокремили два взаємодоповнювальні напрями подальшого стратегічного розвитку: по-перше забезпечити 100-відсоткову представ-леність товару на полицях торгових точок усіх каналів продажів та 100-відсоткову його доступність для дистрибуторів. Другий напрям – просування нових продуктів, освоєння нових ринків та технологій. Для вирішення першого завдання консультантами була запропонована методологія теорії обмеженьГолдратта (ТОГ) – сучасної управлінської парадигми, орієнтованої на прискорене нарощування маси прибутку, яка генерується підприємством.

Досягнути максимального результату «малою кров’ю» пропонується шляхом втілення в життя основних принципів ТОГ. За оцінками консультантів, лише усунення фактора упущених продажів дасть змогу протягом 3-х місяців після впровадження збільшити продажі на 40%, а попри це удосконалити логіс-тичні операції знизивши запаси у ланцюжку постачань мінімум вдвічі.
Але цілковита реорганізація систем логістики та дистрибуції – лише невелика частка у загальному плані дій. «Луцьк Фудз» закупило нове промислове обладнання «Альфа Лаваль» з рафінації та дезодорації соняшникової олії для свого дочірнього підприємства «Нововолинського олієжиркомбінату». Придбання виробничої лінії стало ще одним кроком на шляху подовження вертикально інтегрованої компоненти у цьому виробництві. Тепер для виробництва маргарину комбінат лише закуповує сировину, а обробку, дезодорування та рафінування здійснює власними силами. Компанія планує не лише вийти на промислові ринки з пропозицією рафінованої олії, а й з продажем унікальних видів маргарину промисловим клієнтам (кондитерським, хлібобулочним комбінатам).

Розшириться і продуктовий ряд «Луцьк Фудз». Протягом 8 місяців готували до виходу новий продукт – гарячі соуси, які лише декілька тижнів тому з’явилися на прилавках торгових точок. Запущена у виробництво і лінійка солодких вод, планується розвивати напрям мінеральних вод. Як розповіли в компанії, для впровадження нових продуктів за допомогою інструментарію ТОГ була створена потужна стартова платформа, тому їх просування доволі легке та безболісне, а також гіперефективне для компанії з точки зору окупності вкладень.

Необхідно відзначити, що досягнення таких завдань, безумовно, потребує системного виконання стратегічного плану, його моніторингу та корекції упродовж З років. З цією метою консультанти розробили методику стратегічного управління компанією, створили процедуру перегляду та корегування стратегії. Наказом по компанії створена група стратегічного управління, для якої написане положення із вказанням завдань, функцій та відповідальності кожного члена групи.

На думку як керівників компанії, так і консультантів Apple Consulting, такий комплексний підхід до роботи самої компанії та завоювання ринку неодмінно себе виправдає, адже перші результати вже є – за травень-червень цього року компанія збільшила рівень продажів майже на 20% порівняно з показниками за аналогічний період 2005 р.

Довідка

ТОВ «Луцьк Фудз» як акціонерне товариство функціонує з 1997 року (створене у 1947 році), спеціалізується на виробництві легкого масла, промислового маргарину, томатного соусу, томатної пасти, аджики, мінеральні води, натурального та столового оцту. Продукція ТОВ «Луцьк Фудз» випускається під торговими марками «Руна», «Маселко», «Кетча», «Томат», «Джерело здоров’я». Обсяг реалізаціїза 2005рік – 108,2 млн. грн, нерозподілений прибуток на 01.01.06 р. – 8,7 млн. грн, активи підприємства – 58,2 млн. грн. Нині на ТОВ «Луцьк Фудз» працює 580 осіб.

01Сен/17

Два шага для ускорения

Публикации,

Понимание того, что в будущем придется конкурировать с мировыми лидерами, привело фармацевтическую корпорацию «Артериум» к внедрению теории ограничений систем. Ведь эффективность работы необходимо быстро поднимать в разы.

Систематический план работ, разработанный совместно с консультантами корпорации, предусматривает несколько этапов внедрения теории ограничений систем (ТОС). Во-первых, это разработка макроэкономических целей для всей корпорации (например, более эффективное использование производственного персонала, увеличение производительности на 20% и др.). Во-вторых, разработка локальных проектов (на сегодняшний день таковых в работе находится около 30). «Локальные проекты корпорации «Артериум» не сосредоточены на достижении локальных оптимумов, а привязаны к макроэкономическим целям, – рассказывает Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting. – Также для понимания изменений всем персоналом корпорации обучение проводилось «широким фронтом», то есть с охватом персонала, связанного со всеми бизнес-процессами компании. Ведь локализация обучения и изменений просто сместила бы ограничение с одного участка на другой – с производства в логистику, с логистики – в продажи и т.д.».

Больше подготовки – меньше «незавершенки»

Каждое подразделение в планировании своей деятельности руководствовалось исключительно собственным производственным планом, а оплата труда была ориентирована на превышение норм выработки, за что премировалось. Показатель выработки, кстати, был, как правило, высоким – среднее значение выполнения норм выработки превышало 130% по всему производству. Но суммарный результат не поднимался до 100% никогда. Поэтому одним из первых изменений, связанных с внедрением ТОС в «Артериум», стало административное изменение в производственном процессе, например, в процессе подготовки к упаковке и собственно упаковке инъекционных препаратов.

«Участки, на которых внедрялись изменения, были поделены следующим образом: участок подготовки флаконов и два участка фасовки, которые он обеспечивал. Работали они как классический пример локальных оптимумов – в то время как участок подготовки выполнял план на 130%, участки фасовки редко дотягивали до 100%», – рассказывает Игорь Колодий, директор по производственным операциям корпорации «Артериум». В нормированном производстве это было логичной ситуацией. У участка подготовки была цель — подготовить определенное количество флаконов за рабочую смену, за определенное время. Достижение указанной цели оценивалось по количеству флаконов в валовом выражении, а не, например, по количеству претензий от участков фасовки на отсутствие флаконов в нужный момент. Это привело к возникновению следующих явлений, очевидных сквозь призму понимания сути ТОС.

Пример применения пяти шагов ТОС в корпорации «Артериум»

1. Потеря времени в «бутылочном горлышке». Начало фасовки планировалось в 7 часов утра. В это же время начиналась смена для участка подготовки. Таким образом существовал разрыв примерно в один час каждую смену, который был нужен участку подготовки для выхода первых флаконов после стерилизации, а рабочими фасовки заполнялся так называемыми регламентными работами – уборкой, чисткой и чем угодно, чтобы начальник не решил, что работник бездельничает.

2. Рост незавершенного производства в «бутылочном горлышке». При физическом осмотре места предполагаемого «бутылочного горлышка» стало очевидным, что участок подготовки аккумулирует значительное количество незавершенного производства. Поскольку эффективность данного рабочего центра оценивалась лишь по валовым показателям выработки, то для него не имела значения действительная необходимость подготовить те или иные флаконы для упаковки в определенное время. Это приводило к тому, что, выполняя норму, участок подготовки готовил флаконы, которые не были нужны для данного заказа и скапливались в запасах на участке.

«Ситуация в «бутылочном горлышке» была столь очевидной, что руководство компании приняло решение внести изменения в деятельность данных рабочих центров немедленно, без детального просчета, – объясняет Андрей Колотов. – Для начального периода внедрения ТОС это достаточно характерно в том смысле, что большое количество изменений можно проводить без многомесячных расчетов, при этом достигая значительного повышения эффективности работы компании».

Первичные улучшения по ТОС не требуют детальных просчетов – часто решения об улучшениях в разы можно принять мгновенно.

Проведенные изменения были следующими:

  1. Создали второй участок подготовки, и работа каждого участка подготовки была тесно связана через оценку эффективности работы с работой участков фасовки. После чего все эти рабочие центры начали ориентироваться на единый результат.
  2. Оценка эффективности была такова: проводилась регистрация каждого рабочего заказа по времени. И если в течение месяца отклонения по всем рабочим заказам на последовательных участках (подготовки и фасовки – на каждом отдельно) не превышает двух дней, работники получают право на премиальные.
  3. От существовавшей ранее системы оплаты труда на данных участках по нормам выработки компания отказалась, приняв решение о повышении окладов и одновременно о премировании только по действительно важному результату работы этих участков – сроку выполнения производственных заданий, получаемых и выполняемых компанией.

Таким образом мера, реализованная менее чем за месяц, привела к снижению объемов незавершенного производства на несколько десятков процентов.

Меньше подготовки – больше заказов

Корпорация «Артериум» работает на 12 рынках, в том числе практически во всех странах СНГ. При этом каждая товарная позиция в среднем реализуется на 5-7 рынках. До начала изменений работы компании в соответствии с ТОС ориентиром для производственных планов и деятельности компании вообще был план продаж по данному рынку, разложенный по календарному плану, с фиксацией минимального и максимального прогнозного спроса. Вместе с тем в ряде стран продажи компании были небольшими, поэтому колебания фактического спроса по сравнению с плановым были значительными, очень часто наблюдалось явление, когда компания не имела товарного запаса данного продукта на конкретном рынке. Кроме того, скорость прохождения малых заказов для внешних рынков по собственным техническим регламентам компании (минимальный заказ в соответствии с документацией – от 50 до 100 тыс. упаковок) получалась очень низкой. Например, заказ в 10 тыс. упаковок не шел в производство, пока он не комбинировался с какими-либо другими заказами (дававшими, по мнению плановиков, учитывающих фондоотдачу, нормы выработки и т.д., эффективный общий объем, достаточный для начала производства). Компания сама создала «бутылочное горлышко» в области логистических процессов, что привело к среднему сроку исполнения любого внепланового экспортного заказа около двух месяцев.

«Сегодня мы четко понимаем, что сократим время пополнения до двух недель, – объясняет Игорь Колодий. – Поскольку находимся в процессе реализации плана, названного нами «хранение в виде полупродукта». Идея состоит в том, что продукты надо хранить не в окончательном виде, в виде полупродукта. Тогда мы сможем быстрее реагировать на заказ при его поступлении, что позволяет сократить общий срок его исполнения». «В дополнение к этому начинает действовать правило больших чисел, эффект которого подробно описан автором ТОС – Э. Голдраттом. Правило действует при внедрении вместо десятков буферов готовой продукции лишь одного – прямо на производстве, – объясняет Андрей Колотов. – Поскольку компания планирует держать продукт не максимально близко к конечному потребителю, а наоборот, максимально удаленно, планирование спроса означает планирование совокупного спроса, а не суммы спросов на каждом рынке». Иными словами, вместо того чтобы пытаться предсказать потребность в каждой точке процесса, компания будет прогнозировать общую необходимость, что означает резкое увеличение точности такого прогнозирования. Еще один обязательный эффект от внедрения элементов ТОС – снижение объемов списания.

В 8 раз планирует сократить корпорация «Артериум» срок исполнения заказов

По словам Игоря Колодия, цифры списания тары и упаковки не являлись критичными для бизнеса, однако несколько сотен тысяч гривен в год были достаточно ощутимы для компании. Компания планирует свести такие списания к статистическому минимуму. «А если мы убедим наших партнеров по поставке тары и упаковки внедрить в своих компаниях ТОС и сократить срок исполнения заказов на два-три дня, то это поможет нам дополнительно сократить время пополнения», – резюмирует И. Колодий.

На сегодняшний день, находясь на начальной стадии реализации изменений, корпорация «Артериум» уже перенесла ограничение на рынок, то есть стала способной производить больше, чем на данный момент способен поглотить рынок. Это произошло всего спустя три месяца после старта внедрения ТОС. А ведь еще в начале года производственные службы требовали дополнительных людей и дополнительных производственных центров для выполнения производственного плана на 2006 г. Поэтому впереди у «Артериума» изменения в сбытовой политике, которые должны привести к возврату ограничения внутрь корпорации и т.д. Процесс непрерывных улучшений запущен и действует.

Максимальные цели корпорации достижимы

Игорь Колодий, директор по производственным операциям корпорации «Артериум»:

— Год назад на базе двух компаний – ОАО «Киевмедпрепарат» и ОАО «Галычфарм» – была создана единая корпорация «Артериум». Несколько позднее проведена реконфигурация совета директоров: позиции ранее существовавших директоров по управлению производством, логистике и качеству продукции были объединены в одну – директора по производственным операциям. В компании был реализован процесс сквозного планирования, основанного на плане продаж, фиксируемом в рамках единой информационной системы; были изменены логистические процессы. По украинским стандартам фармацевтического производства наша компания могла считаться современной как по качеству управления, так и по рыночным позициям (экспорт на 12 рынков, 14% доля собственных разработок в выручке от реализации). Но совет директоров, оценивая будущие перспективы бизнеса, пришел к однозначному выводу – вскоре компании и отрасли в целом предстоит лицом к лицу столкнуться с мировыми лидерами и либо подготовиться к конкуренции на равных, либо сойти со сцены. А это предполагало улучшение качества бизнеса и процессов в разы.

После создания корпорации «Артериум» я занял позицию директора по производственным операциям, перейдя на нее с ранее занимаемой мной должности директора по логистике компании «Киевмедпрепарат». Имея лишь ограниченный опыт в части моих новых обязанностей, я значительное внимание уделил самообразованию. Так, в ходе обучения на курсе по операционному менеджменту Сергея Гвоздева в Киево-Могилянской бизнес-школе я и познакомился с книгой «Цель» как одной из многих, рекомендованных наставниками в качестве профильных. Параллельно с прочтением книги я сталкивался с описываемыми в ней проблемами воочию и пришел к понимаю того, что максимальные цели корпорации достижимы с помощью ТОС.

01Сен/17

Дисциплина управленческого ума

Публикации

Для того чтобы «приживить» на рынке новую управленческую теорию, нужно запустить хорошо управляемый процесс. Как это произошло с теорией ограничения систем.

На месте не стоит ни теория, ни практика управленческой науки. Работа уже давно знакомых технологий всегда дополняется новыми «прорывными» идеями. Не изменяя основополагающего фундамента, в работу компаний может привноситься как здравый смысл, так и далеко «не здравые» (нестандартные) подходы к решению задач.

Пути выхода новых теорий на рынок могут быть различными. Используя одни и те же каналы и схемы продвижения, гарантировать одинаковую успешность нельзя. Не исключено – некая теория может оказаться чрезвычайно полезной и рынку вообще, и каждому игроку в отдельности. Но для этого компаниям, а точнее их руководству, еще необходимо узнать о ее существовании и о том, что же именно она может принести. И это при нарастающем темпе работы отечественного менеджмента.

В качестве относительно успешного примера рассмотрим вывод на украинский рынок теории ограничений систем (ТОС).

Разными дорогами к единой «Цели»

В качестве движущей силы ТОС в Украине выступили консультанты компании Apple Consulting. Интерес к теории был инициирован книгой Элии М. Голдратта «Цель: Процесс непрерывного улучшения». После этапа любительского чтения книгу начали рекомендовать коллегам по бизнесу и целому ряду клиентов. В силу постоянного дефицита времени подобная деловая литература либо совершенно не читается руководителями высшего звена, либо просто пролистывается. С «Целью» все произошло совершенно иначе. Резонанс был настолько ощутимым, что потенциальные клиенты сами стали выходить на эстонское консалтинговое агентство Goldratt Baltic Network, в то время – единственного издателя русскоязычной «Цели».

Элия Голдратт: «Главное – понимать суть организации и ее способность генерировать деньги».

Собственно, история ТОС в Украине началась с приглашения Хейти Пакка, ныне регионального директора Goldratt Consulting по странам Восточной Европы, для проведения ряда семинаров по теории. Подобное проявление интереса стало сигналом для Goldratt Consulting к тому, что украинский рынок уже готов и здесь можно начинать развивать услуги по внедрению ТОС.

Одновременно с этим неофициальное знакомство украинского рынка с теорией проходило и по другому каналу. В рамках образовательных курсов по менеджменту преподавателями использовались материалы Элии М. Голдратта. Но без акцента на происхождении теории. «Существует учебник Чейза, Эквилайна и Якобса по операционному менеджменту, где консалтинговая (практическая) часть описывает рекомендации Голдратта по повышению эффективности управления проектами. Я преподавал эти материалы с 2003 г., не сосредотачивая при этом внимание на ограничениях. После приезда Голдратта с мастер-классом мы поняли, что возможности системы намного шире, чем только управление проектами», – говорит Сергей Гвоздев, заместитель декана Киево-Могилянской Бизнес-Школы.

Не уникальностью, но комплексностью

Почему Apple Consulting выбрала для внедрения ТОС? В свое время перед консалтинговыми компаниями часто возникал вопрос: почему внедрением систем бюджетирования, сбалансированных показателей и повышением уровня организационного развития компаний достигаются только локальные улучшения? На этот вопрос ответила Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting: «Мы долго анализировали различные управленческие технологии и подходы и пришли к выводу, что нужна некая комплексная идея или философия управления бизнесом. Все управленческие технологии необходимы. И это бесспорно. Однако их применение даст эффект только тогда, когда четко понятно их место и роль в общей системе управления компанией, а также то, как их применение отразится на финансовом результате компании. Справедливости ради надо отметить, что ТОС не является чем-то абсолютно уникальным. Вполне прогнозируемая реакция читателя книг «Цель» и «Цель-2» звучит примерно так: «И это естественно» или «Само собой разумеется». Иногда компании даже заявляют, что они так и делают. Но это не всегда верно. Да, конечно, подходы ТОС не уникальны, некоторые даже перекликаются с другими концепциями. Главное же отличие ТОС, на мой взгляд, состоит в системности и комплексности подхода, чего не дает ни одна другая управленческая технология. У ТОС также есть решения для производства, дистрибуции, финансов, управления проектами. Но все эти решения основаны на единой концепции – глубоком понимании сути организации и ее способности генерировать деньги».

Юлия Плиева: «Все решения ТОС основаны на единой концепции».

Идея, лежащая в основе ТОС, сильно отличается от традиционных методов управления. И поэтому от момента знакомства с теорией до перехода к активной работе с ней должно пройти около двух лет. Причем речь идет не только о размышлениях над сменой существующих систем управления, но и об общем повышении культуры ведения бизнеса. Время, отведенное на «проживание» с теорией, – это как раз те годы, которые в большинстве украинских отраслей требуются для укрупнения рынков и глобализации конкуренции. Когда эти процессы достигнут должного уровня развития, вопроса «быть или не быть теории» у операторов рынка не возникнет.

Развитие шаг за шагом

После появления первых признаков заинтересованности украинского рынка в новой теории Apple Consulting начала подготовку серии мероприятий, направленных на популяризацию ТОС. Необходимо было организовать приезд автора и идеолога. Кроме Apple Consulting, за эту задачу взялись Хейти Пакк, журнал «Комп&ньон» и еще две консалтинговые компании – InnoWare и «Стратегический Партнер». Одновременно с этим, снова-таки при поддержке Apple Consulting, издательский дом «Максимум» выпустил первое в Украине издание книг «Цель» и «Цель-2» с кейсами о внедрениях ТОС в мире.

Посетил Украину Элия М. Голдратт 21 апреля 2005 г. Это была его первая страна на территории постсоветского пространства. Приехал он сюда со своими проектами «Действенное видение» – обращение текущего оборота компании в чистую прибыль за четыре года.

Но не все способствовало успешности продвижения ТОС по просторам отечественного рынка. Первый мастер-класс Элии М. Голдратта был воспринят аудиторией неоднозначно. Дело в том, что доктор Голдратт пытался заинтересовать публику той информацией, которая была наименее для нее актуальной. Многие примеры были построены на сервисе, а не на производстве. Создавалось впечатление, что идея применима только для сервисной сферы, а для производства она не работает. Хотя при разработке теории акцент делался с точностью до наоборот.

Кроме того, на первых этапах мешало имевшееся на рынке отношения к ТОС как к некой чистой теории, а также отсутствие опыта и детальной методики у консультантов. Последнее было наиболее проблематичным, поскольку реализация проектов внедрения предусматривает обязательное участие местных консультантов.

Решения необходимо было искать не для каждого из возникших вопросов в отдельности. Как и в реализации самой теории, так и в ее продвижении подход требовался комплексный. Для Apple Consulting составляющие комплексного продвижения ТОС были следующими:

  • создание практики ТОС в собственной компании;
  • обучение команды специалистов в Goldratt Schools с последующим сертифицированием международной организацией TOCICO;
  • спонсирование второго тиража книги «Цель-2»;
  • разработка и проведение второго цикла тренингов «Дело не в везенье», где рассказывалось о методике и возможностях подходов ТОС в управлении производством, дистрибуцией, финансами, маркетингом и продажами;
  • инициирование организации и проведения (совместно с Conference House и журналом &.СТРАТЕГИИ) первой международной конференции по ТОС в Украине. В рамках конференции освещались результаты, достигнутые отечественными и западными компаниями;
  • реализация ряда мини-проектов по внедрению локальных ТОС-решений;
  • реализация трех комплексных проектов с украинскими компаниями по внедрению ТОС;
  • проведение ряда корпоративных тренингов и процессов выработки планов внедрения ТОС в командах клиентских компаний.

Дисциплина мыслей

Как бы убедительна ни была теория, проверить ее на примерах было изначально сложно (это сейчас уже есть корпорация «Артериум», компании «Рудь» и «Луцк Фудз», решившиеся на использование теории ограничений).

Слабость отечественного менеджмента заключается даже не в том, что процессы анализа используются редко. А в том, что процессы эти остаются без формализации. Если понимание того, что система подчиняется работе ограничений (один из основных постулатов ТОС), возникает только в умах руководства, то управление сводится к механическим методам. У менеджера, стремящегося достигнуть оптимальных целей без передачи и формализации знаний, остается только один выход. Заключается он в непосредственном личном присутствии при реализации каждого этапа бизнес-процессов. Элия М. Голдратт предложил способ не столько того, как обучить анализу, сколько того, как передать это на будущее.

Важно было понять, что ТОС позволяет взглянуть на проблемы глубже, дисциплинировать мысли и таким образом научиться разбираться в причинах. Именно такой дисциплины мысли у нас часто не хватает. Сергей Гвоздев: «Дело ведь не в том, что кто-то плохо управляет производством, и ТОС научит делать это хорошо и правильно. А в том, что, как бы вы ни управляли, в любых процессах все равно будут возникать новые противоречия. Успешность придет тогда, когда и руководитель, и люди, с которыми он работает, научатся не реагировать на проблемы, а попытаются понять их глубинную природу. Только когда видение проблемы будет глубже, чем она кажется на рынке, принимаемые решения могут стать убийственными для конкурентов».

Еще одной проблемой, влияющей на неготовность рынка к полноценному принятию ТОС, является то, что отечественный бизнесмен до сих пор не слишком верит в популярные и действенные западные методики. Юлия Плиева: «Он склонен верить только тогда, когда увидит и «пощупает» результат. Можно сказать, что сейчас это уже начало происходить. И дальнейшее развитие концепции в Украине будет идти благодаря тому, что конкретные результаты есть именно в украинских компаниях».

ТОС будут использовать для достижения представленности товаров

Александр Свирида, председатель наблюдательного совета ОАО «Луцк Фудз»:

— В планах компании «Луцк Фудз» (ТМ «Руна», «Маселко» и др.) на ближайшие 3 года – увеличить оборот в 5 раз по сравнению с показателями 2005 г. Достичь намеченных показателей малой кровью предполагается путем воплощения в жизнь основополагающих принципов ТОС. По оценкам консультантов Apple Consulting, одно лишь устранение фактора упущенных продаж дает возможность в течение трех месяцев после внедрения увеличить продажи на 40%, а помимо этого, усовершенствовать логистические операции, снизив запасы в цепочке поставок минимум в 2 раза. Проект комплексной стратегии развития компании предусматривает реорганизацию производства, вывод на рынок новых продуктов, уменьшение запасов, сокращение цепи поставок и др.

Команда разработчиков новой стратегии состояла не только из консультантов, но и из менеджеров компании. Разработка же самой стратегии заняла полгода.

В процессе поиска ответа на вопрос, что же именно мешает достижению поставленных целей, обнаружились 54 преграды. Из них была выстроена карта промежуточных целей. А на ее основе был уже сформирован общий план действий по достижению намеченных финансовых и рыночных показателей.

В рамках плана выделились два направления дальнейшего стратегического развития. Во-первых, обеспечение 100%-й представленности товара на полках торговых точек существующих каналов продаж, а также 100%-й доступности товара дистрибьюторам. Во-вторых, продвижение новых продуктов, освоение новых рынков и технологий. Для решения первой задачи консультантами и была предложена методика ТОС.

01Сен/17

Луч света в темном царстве

Публикации,

Элия Гольдратт – основатель консалтинговой компании Goldratt Group и консультант множества транснациональных корпораций (General Motors, Motorola, Intel Corp, Proctor & Gamble, NV Philips, Boeing). Мировую известность приобрел как автор научных концепций ТОС, действенное видение, система мыслительных процессов, метод критических цепочек, за счет применения которых, по его словам, компания может превратить за 4 года годовой оборот в прибыль. Автор книг «Цель» (мировой бестселлер с 1984 г., входящий в перечень лучших книг по менеджменту всех времен), «Цель 2. Дело не в везении», «Критическая цепь», «Синдром стога сена», «Гонка», «Что такое Теория Ограничения Систем», «Необходимо, но не достаточно». Его произведения переведены на 27 языков мира, а их совокупный тираж превысил 5 млн. экземпляров.

Высокий старт

«Еще одна теория», «Да они появляются быстрее, чем кто либо успевает ими воспользоваться», «Что-то гуру к нам зачастили… » – такие комментарии нередко слышали авторы настоящей статьи, приглашая топ-менеджеров и владельцев украинских компаний на мастер-класс Элии Голдратта «Действенное Видение», который состоялся 21 апреля в Киеве. Но сейчас, когда все позади, и когда проекты «Действенное Видение» уже стартовали в украинских компаниях, можно поразмыслить и проанализировать насколько предложенная заезжим мудрецом новинка пришлась по вкусу украинским предпринимателям и пищевикам в том числе.

Теория Ограничений Системы (ТОС), автором которой является Элия Голдратт, появилась в начале 80-х, и применялась вначале для производственных, затем для торговых компаний. Немного позже появились приложения ТОС, которые предлагают пути анализа и решения проблем в управлении проектами, маркетинге, продажах, управлении человеческими ресурсами и стратегии. Если дать краткое определение ТОС – это здравый смысл, и ничего больше. Несмотря на это ТОС используется всего 3-5% компаний в мире, наверное по причине того, что это здравый смысл. Практический опыт, который был проведен в подтверждении данного объяснения в Гарварде получил в психологии название «Единственный луч света», и считается одним из существенных достижений в данной науке.

Управленческие новации

В каждой из областей приложения ТОС ее подходы существенно отличаются от общепринятых, твердо базируясь на здравом смысле, и предоставляя четкие причинно-следственные связи в качестве доказательства. Например, в финансах ТОС в первую очередь призывает «зарезать» священную корову под названием «учет и распределение издержек на единицу готовой продукции», называя ее врагом продуктивности №1, а также апеллируя к факту, что авторы концепции продакт-костинга призывали рассматривать полученные цифры только как приближение и искусственную оценку ситуации. Здесь нелишне заметить, что концепция продакт-костинга появилась в те далекие времена, когда сырье и материалы составляли около 85% в себестоимости готовой продукции. В наше время 85% не найдешь даже у лидеров материалоемких отраслей. В среднем этот показатель колеблется от 20 до 60% в зависимости от отрасли, в то время, как продакт-костинг живет и здравствует, снабжая менеджмент предприятий ошибочными данными для принятия решений.

Для решения проблем производства ТОС предлагает отличный от общепринятого подход. Если большинство твердо убеждено, что производственные ресурсы должны быть использованы с максимальной загрузкой, то Голдратт выдвигает другой постулат: для того, чтобы обеспечить рентабельное и выполняющее заказы в срок производство, необходимо чтобы большинство производственных ресурсов простаивало время от времени. Кстати, управление производством с помощью ТОС позволило компании General Motors достичь гораздо лучших показателей времени выполнения производственных заказов, и за сроки, существенно меньшие, чем у компании Toyota. А президент Toyota сделал книгу «Цель», которая описывает подходы ТОС в управлении производством обязательным к прочтению для всего менеджмента компании.

Базовой концепцией ТОС для маркетинга является так называемое «предложение мафии». Как следует из определения, «предложение мафии» – это то предложение, от которого клиент не может отказаться. Да и само разделение маркетинга и продаж звучит просто и логично в трактовке ТОС. Маркетинг это та функция, которая разбрасывает приманку для уток, а продажи – это охотники, которые стреляют по сидящим уткам. Кроме того, в управлении дистрибуцией и логистикой ТОС в противоположность общепринятым правилам о том, что запасы необходимо хранить как можно ближе к потребителю, говорит, что для максимального использования покупательского спроса, запасы должны храниться как можно ближе к производству. И, конечно же, трудно переоценить вклад ТОС в инструментарий управления человеческими ресурсами. В нашу эпоху «делегирования» полномочий мало кто задумывается о множественных расхождениях между обязанностями сотрудника и уровнем полномочий, которыми он наделен. Не говоря о практике украинского бизнеса, где большинство топ-менеджеров имеют полномочия «самостоятельно вымыть руки», находясь под пристальным взором владельцев компаний, не доверяющим полностью свое чадо чужакам, в среднеевропейской компании на одного сотрудника приходится около 15 несоответствий между его обязанностями и уровнем полномочий. Что уж говорить об украинских компаниях, где делегирование часто превращается в спектакль. ТОС в управлении персоналом предлагает действенный и быстрый способ выявления таких несоответствий, без ухода в бесконечные прописывания должностных инструкций. Ну, а стратегические аспекты ТОС и вовсе заслуживают отдельной статьи, поскольку фокусируются на достижении долгосрочных от 5 до 15 лет преимуществ над конкурентами, превращая таким образом большинство стратегий из «долгосрочной ерунды» в четкий и ясный инструмент.

Алгебру гармонией

Если подытожить вышесказанное – все расхождения ТОС и общепринятой практики управления обусловлены тем, что в общепринятой практике управления используются технологии социальных и психологических наук, а ТОС использует подходы точных наук к управлению человеческими системами. Ключевых же расхождений между гуманитарными и точными науками всего два: определение сложной системы и определение проблемы.

Если посмотреть на рис. 1 и провести опрос на тему, какая из систем является более сложной, то в 90% мы получим ответ, о том что система А является более сложной, так как она содержит больше элементов для описания. И этот ответ является правильным с точки зрения общепринятой практики. С точки зрения ТОС, более сложной является система Б, так как для того, чтобы привести в действие всю систему необходимо затронуть 4 точки, в то время как система А приводится в действие одной точкой.

Аксиомой ТОС является то, что в реальности сложных систем НЕ СУЩЕСТВУЕТ, а существует частичное описание простой системы. Этот факт хорошо иллюстрирует практику бизнеса. Такие нежелательные явления, как повышенный уровень запасов, падение продаж, неудовлетворительное качество обслуживания клиентов, трения между подразделениями компаниями не являются разрозненными. На самом деле они представляют собой следствия одного, корневого нежелательного явления. К тому же, компании работают обособленно от внешней среды, забывая о том, что может быть они видят не всю картину, а только ее часть. Поэтому бизнес во всем мире внедряет CRM-системы для улучшения уровня обслуживания клиентов, создает либо реорганизует департаменты по работе с персоналом, внедряет системы управления запасами. Однако вывод может быть один: если по причине резкого удушья у вас кружится голова и немеют ноги, абсолютно бессмысленно нюхать нашатырный спирт, принимать валидол и укутывать конечности. Необходимо просто устранить ПРИЧИНУ, найти и устранить того, кто занимается удушением.

Следующее различие общепринятой практики и подходов ТОС – определение проблемы. Часто слышишь от менеджмента предприятий – большой уровень незавершенного производства – это наша проблема. И на этом все заканчивается. С точки зрения ТОС, проблема должна рассматриваться как конфликт, который не дает системе функционировать эффективно. Один из примеров наглядной иллюстрации проблемы приведен на рис. 2.

Общепринятая практика – нахождение компромиссов. Давайте установим нормативы остатков по каждой единице номенклатуры, давайте получим доступ к более дешевым источникам финансирования, и много других общепринятых рецептов, которые один набор нежелательных явлений замещают другим, и в лучшем случае приводят к улучшениям на несколько процентов. Улучшения на порядок происходят только тогда, когда конфликт прекращает существовать, и для изображенного конфликта есть предпосылки, которые возможно аннулировать, тем самым устранив конфликт. Еще одна аксиома точных наук и ТОС, воспринимается трудно: В РЕАЛЬНОСТИ КОНФЛИКТОВ НЕ СУЩЕСТВУЕТ, а существуют неправильные предположения приведшие к возникновению конфликта. Описав любую проблему при помощи конфликта, вы проделаете большую часть работы по ее устранению.

Безумство храбрых

Любая новая концепция, особенно если она касается дел финансовых, как правило встречает яростное сопротивление на этапе внедрения. Однако это не останавливает смельчаков-новаторов, готовых попробовать управленческую новинку на вкус. Участники мастер-класса Гольдратта могли подать заявки на бесплатную разработку и представление «Действенного Видения» – стратегия, которая, текущий оборот компании превращает в прибыль в течение четырех лет – для конкретной компании. Отчаянных генеральных директоров и собственников компаний нашлось 10. Совсем недавно состоялись встречи Др. Голдратта с представителями компаний, для презентации «Действенного Видения». Для одной из компаний такой стратегии не нашлось. Из оставшихся 9 предложение было сделано двум, причем одна из них является признанным национальным лидером по переработке молока.

То есть, что отличает подходы ТОС от общепринятых в консалтинговом мире – это ориентация на результат, а не на количество «отгруженных» человеко-часов. 90% гонораров «Голдратт Консалтинг» получает только в случае достижения целевых показателей прибыли. Как ответил Др. Голдратт владельцу одной из компаний на вопрос почему его компании не было сделано предложение: «Для меня Украина является страной повышенного риска. Если я пообещал вам из 4 миллионов прибыли сделать 25 за 4 года, и вдруг сделаю 19, для вас это хорошо, а для меня нет – в случае 19 я не получаю 90% своего гонорара».

По моему глубокому убеждению, рано или поздно ТОС станет одним из ведущих подходов к существенному улучшению компаний. Пищевая промышленность является высокоразвитой отраслью, где подходы ТОС могут привести к существенным результатам за короткий промежуток времени. Например для снижения запасов на 30-40%, при одновременном устранении неудовлетворенного спроса, а значит роста продаж, используя подходы ТОС и поддержку менеджмента предприятия понадобится не более 2-3 месяцев.

01Сен/17

Товародвижение без негатива: принципы теории ограничений системы – в жизнь

Публикации, ,

Любой интеллигентный дурак может раздуть из мухи слона и представить вещи более сложными. Необходим талант и храбрость для движения
в противоположном направлении.
А. Эйнштейн

Пророк Голдратт

Теория управления, несмотря на свою восприимчивость к новым идеям, всегда была и остается наукой консервативной. И кардинальные нововведения далеко не сразу приходятся ко двору. Особенно те из них, которые не вписываются в привычные стереотипы сознания. Теория ограничений системы (ТОС) Элии Голдратта – инновация того же класса, что и теория относительности Эйнштейна, но в сфере экономики. Ее квинтэссенция «превратим оборот в прибыль за 4 года» сначала кажется чудом а-ля Гарри Поттер. И лишь ознакомившись с мощным прикладным инструментарием, начинаешь верить в реалистичность этой цели.

И поскольку украинский бизнес даже активнее, чем западный, осваивает все новшества, ТОС уже с весны уходящего года уверенной поступью движется по«теренам незалежної». О конкретных результатах говорить пока рано – все «ТОСовские» проекты еще только стартуют. Однако методология ТОС в ызывает интерес у компаний различных отраслей и бизнес-моделей. Дистрибьюторские и логистические – не исключение. Поэтому наш сегодняшний разговор пойдет об одном из ключевых разделов Теории ограничений – фундаментальном блоке «Дистрибуция/логистика».

Пристань нежелания

Прежде, чем перейти к изложению сути проблемы и направлений ее решения, давайте посмотрим на основные негативные факторы, либо нежелательные явления (НЖЯ) дистрибьюторского бизнеса, которые существовали не менее 40 лет назад на Западе и актуальны для украинских предпринимателей ныне. Это:

  • высокий уровень запасов;
  • частые утерянные продажи;
  • устаревание товара на складе;
  • частые кросс-поставки между региональными складами;
  • много заказов отгружается не полностью;
  • запасы, которые содержатся на региональных складах, часто не соответствуют реальному спросу в регионе.

Спросите, почему 40 лет назад? Причина столь далекого с точки зрения бизнеса экскурса в историю в том, что основные составляющие списка НЖЯ дистрибьюторского бизнеса за это время существенно не изменились: весь негатив остался на том же месте. Однако сам бизнес поменялся значительно. Ушли в небытие небывалой толщины маржи по каждому из продуктов, которые оправдывали двойные, а то и тройные «перекрытия» по уровню запасов на складах. Заметно снизились темпы роста, рынок стал более капризным и требовательным, хотя и далек во многих отраслях от насыщения. Навсегда утратил актуальность девиз: «Даешь новый продукт раз в пятилетку» – сегодня новинки в некоторых отраслях появляются каждые 6-8 месяцев.

Есть и хорошая новость: в последние 5-10 лет позволить себе получать информацию об остатках, заказах, отгрузках и т.п. от региональных подразделений в режиме реального времени могут не только очень большие и богатые компании. Осталось совсем немного: научиться ее использовать во имя процветания компании, а не просто для доказательства «крутизны» отдела IT.

Все перечисленные тенденции характерны и для украинского бизнеса, однако временной горизонт в нашем случае значительно уже, а перемены – быстрее. И самые наболевшие НЖЯ компании, как правило, связывают с тем, что за все нужно платить… В том числе и за роскошь заниматься дистрибьюторским бизнесом. Но ТОС с помощью четких причинно – следственных связей доказывает, что в большинстве случаев причиной нежелательных явлений является все же наш способ управления.

Управление ограничениями

Алгоритм практического применения ТОС выглядит следующим образом:

  1. Найти ограничение системы (компании).
  2. Решить, как его использовать «по максимуму».
  3. Подчинить все остальное принятому решению.

Шаг №1

Ограничением дистрибьюторской компании являются клиенты, которые хотят совершить покупку, но не делают этого по причине отсутствия того или иного товара. Официальные отчеты, а также мнения директоров украинских дистрибьюторских компаний говорят о 3-5% уровне утерянных продаж. Хо т я находятся и более самокритичные, которые называют 20%, а иногда и 35%. Чтобы понять, насколько верна лично ваша оценка, задайте себе следующие вопросы:

  • Как часто ваш клиент, не найдя нужного товара, говорит об этом представителю торговой точки?
  • Даже если такой сигнал поступает, фиксируется ли он как неудовлетворенный спрос?
  • Даже если фиксируется, как часто эта информация передается следующему звену цепи поставок?

Шаг №2

Решить, как использовать ограничение (клиентов, которые не покупают) по максимуму. Каждый согласится, что не иметь в наличии товар, который покупатель желает приобрести, означает НЕ использовать ограничение «по максимуму». Отсюда рождается золотое правило дистрибуции: держать «правильные» запасы в «правильном» месте в «правильное» время. Не это ли пытается делать каждая дистрибьюторская компания, реализуя первейший принцип дистрибуции: держать запасы как можно ближе к клиенту? Но является ли таким «правильным местом»точка, ближайшая к конечному потребителю? Не здесь ли кроется источник всех НЖЯ дистрибьюторского бизнеса? Не в этом ли решение основного конфликта?

В настоящее время наиболее популярным методом работы производителя либо дистрибьютора национального масштаба выступает следующий алгоритм. Поставщик (производитель либо крупный дистрибьютор) реагирует на заказы клиентов, которые базируются на:

  • неточных прогнозах;
  • данных клиента – практически лотерея;
  • чем больше срок прогноза, тем меньше точность;
  • текущем уровне запаса клиента;
  • плюс компромисс по наличию денежных средств;
  • плюс компромисс по экономии затрат на транспортировку.

Количество принимаемых компромиссов, а также изначальная неточность прогнозов существенно искажают уровень реального рыночного спроса. Масла в огонь подливает политика стимулирования сбыта в виде скидок за объем, выполнения планов за период, отпуска более дешевого и ходового (что еще проверить надо!) товара при условии выполнения квоты продаж дорогого и т.д. В результате клиент приобретает что-то не совсем востребованное рынком, зато дешевле, и постепенно формирует достаточно высокие запасы низкооборачиваемой продукции и стремящиеся к нулю – более «быстрых» продуктов.

Поэтому имеет смысл перейти от реакции на заказ клиента к реакции на его реальные продажи. При этом в качестве прогноза стоит использовать только прогноз самой удаленной от потребителя точки прогнозирования. Ведь статистические отклонения усредняются, и точность прогноза, сделанного национальным дистрибьютором по всей Украине, будет как минимум в шесть раз выше, чем суммы прогнозов каждого из 40 его дилеров. А это – серьезный фактор для улучшений, если, конечно, правильно его использовать. В случае реакции не на заказ клиента, который, как мы уже говорили, из-за массы компромиссов не может отражать реальное состояние дел на рынке, а на достоверную информацию о ежедневных продажах мы можем получить ТОС-формулу для остатков на складе следующего звена цепи поставок: клиент держит на складе уровень запасов, равный максимальному потреблению в течение времени пополнения плюс фактор паранойи, который должен отражать требуемый уровень сервиса и ненадежность поставщика.

Рис. 2

Общее же правило ТОС дистрибуции/логистики следующее: Клиент заказывает ежедневно (информация о продажах) – поставщик пополняет часто.

Графически схема такой работы изображена на рис.2, который главным образом показывает существенное влияние на уровень запасов и неудовлетворенного спроса, а также гораздо меньшую зависимость клиента от точности прогноза.

Теперь перейдем к практическим примерам.

Клиент – производственное предприятие с собственной региональной сетью и 53- мя дистрибьюторами. В таблице 1 даны основные параметры работы дистрибуции/логистики до и после применения подходов ТОС.

Табл. 1

Результат налицо: сокращение уровня запасов происходит более чем втрое. При этом уровень продаж растет за счет сокращения неудовлетворенного спроса. Сточки зрения клиентов данной компании (дистрибьюторов) привлекательность ведения бизнеса именно с этим производителем существенно увеличивается: при в 2,5-3 раза меньшем инвестированном капитале его товарная программа приносит тот же уровень дохода плюс устраненный неудовлетворенный спрос минус возвраты продукции с истекшим сроком годности. Таким образом, рентабельность инвестированного капитала клиента повышается как минимум втрое.

Другой вопрос, кто из дистрибьюторов либо дилеров ее считает, и как донести им, что вы предлагаете уже не просто качественный продукт, но и другие существенные преимущества. Хотя это уже вопрос к приложению ТОС в области маркетинга и продаж.

Эйнштейн, фраза которого приведена в эпиграфе к данной статье, также говорил и следующее: «Все должно быть сделано как можно более простым, но не проще». Поэтому, наряду с внедрением принципиальных изменений, необходимо внедрить механизмы управления буферами и систему измерения, сочетающую денежный и временной показатели. Скажи мне, как ты будешь меня измерять, и я отвечу тебе, как я буду себя вести.

В качестве итогов

Для ощутимого улучшения результатов необходима смена следующих парадигм:

  • прекратить попытки прогнозировать спрос на ваши продукты – это пустая трата времени и энергии;
  • остановить синдром «выталкивания»;
  • остановить синдром больших партий;
  • прекратить практику экономного размера партии/заказа;
  • установить, что каждое звено должно подчинить свои усилия достижению успеха всей цепи как единого целого.

При внедрении данных подходов, часть из которых вы уже используете, компания получит следующие выгоды:

  • мощности производства практически всегда будет достаточно для удовлетворения спроса;
  • буферы каждого звена будут установлены для удовлетворения спроса, и не больше;
  • заказы клиентов будут отгружены вовремя и целиком;
  • утерянные продажи практически исчезнут;
  • возвратов будет очень мало или не будет совсем;
  • общий уровень запасов в цепи от производства до покупателя существенно снизится;
  • запуск новых продуктов будет проходить быстрее, так как в цепи гораздо меньше устаревшей продукции;
  • исчезнут производственные заказы, не подкрепленные реальными заказами;
  • уменьшится чувствительность цепи к вариациям;
  • расширится представленность товаров на полке в рознице.

В поисках проблемы

Одно из основных положений ТОС-методика правильной идентификации проблемы. Для начала посмотрим, как эта теория определяет, что такое проблема. Если кто-то по привычке скажет: «Моя самая большая проблема – большие запасы, потому что мне это не нравится», в мире ТОС его не услышат. Прежде, чем решать проблему, ее необходимо представить в форме конфликта, который удерживает всю компанию (систему) от более продуктивной жизнедеятельности. Если говорить конкретно, обобщенный конфликт дистрибьюторского бизнеса изображен на рис. 1.

Рис.1

Для достижения общей цели – создания прибыльной компании – следует выполнять два условия: наращивать продажи и сокращать затраты. Они не противоречат друг другу и рассматриваются как необходимые. Однако для того, чтобы сократить затраты (об этом вам скажет любой сотрудник финансовой службы), нужно уменьшить запасы. А для того, чтобы нарастить продажи, эти самые запасы следует поддерживать на высоком уровне. Сокращать запасы и поддерживать высокий уровень запасов – действия, которые мы должны предпринять, чтобы выполнить два условия и достичь поставленной цели. Они, понятно, конфликтуют между собой.

Наверняка забегающие вперед читатели уже решили, что далее будет описан новый метод нахождения компромиссов в этом извечном конфликте между функциями отделов логистики/продаж и финансового. Что-то вроде «Найти более дешевые источники финансирования!», «Установить максимальный/минимальный уровень остатков по группе А, по остальным..!», «Расширить складские помещения на собственной территории!», «Удешевить услуги по доставке за счет привлечения логистической компании!», «Найти более дешевого поставщика, который даст эксклюзив!». Однако, как станется – но из следующего параграфа, проблема вовсе не в этом.

Война компромиссам

На поверку компромисс – враг успеха. В реальности большинство компаний предпочитают разрешать конфликт (проблему) путем нахождения компромиссов. Однако они ведут к частичному удовлетворению необходимых условий, либо – к улучшениям на 1, 2, 3, 7%, и, как следствие, к неполному достижению цели. При этом один набор НЖЯ, который компания пытается атаковать с помощью компромисса, замещается другим. Организация балансирует между двумя крайностями, давая хорошую пищу для внутри корпоративных междоусобиц.

А ТОС показывает, что заметного улучшения можно достичь только путем разрешения конфликта, доказав, что одно из предположений, которые мы сделали, является неверным. Если посмотреть на верхнюю ветвь конфликта дистрибьюторского бизнеса, все предположения кажутся просто железобетонными, не возникает никакого желания доказывать, что в высказывании: «Чтобы сокращать затраты, необходимо снижать запасы, потому что высокий уровень запасов – это большие инвестиции, ограничения денежного потока и зачастую утерянные продажи». Остается одна надежда – нижняя ветвь конфликта, которая может дать ответ на вопрос, который с точки зрения самой проблемы звучит следующим образом: «Каким образом наращивать продажи без существенного увеличения затрат/инвестиций на доставку, героических усилий для повышения точности прогноза, а также без перевоспитания/замещения поставщиков?». Забегая немного вперед, следует отметить, что основное неправильное предположение, сделанное при формализации данной проблемы, – что точность прогноза не изменяется в зависимости оттого, насколько звено цепи продаж, которое выполняет прогнозирование (производство, региональный склад, дистрибьютор), удалено от точки продаж.