01Сен/17

Проектное финансирование (Часть 1)

Публикации

Высокие темпы развития пищевой промышленности Украины, которые мы наблюдаем в последние годы и, как следствие, насыщение рынка и усиление конкуренции, побуждают руководителей предприятий использовать новейшие производственные и управленческие технологии для сохранения конкурентоспособности своей позиции. Данное утверждение полностью справедливо и для используемых предприятиями финансовых технологий – анализ и управление издержками, более корректные подходы к расчету плановой и фактической себестоимости продукции, бюджетирование – эти и подобные им технологии все прочнее входят в практику украинских предприятий. Далеко не последнее место в этом ряду занимают вопросы инвестиционного планирования и привлечения финансовых ресурсов для реализации инвестиционных проектов. В условиях, когда рост конкуренции требует постоянного повышения качества производимой продукции (а значит, зачастую, приводит и к увеличению себестоимости) и повышения рекламных затрат, что неизбежно отражается на снижении рентабельности предприятий, все большее значение приобретает не только сам факт привлечения средств для инвестиционных проектов как таковых, но и оптимизация условий их привлечения. В данной серии статей кратко освещаются основные характеристики проектного финансирования (ПФ) как одной из форм организации привлечения финансовых средств для инвестиционных проектов и затрагиваются особенности применения ПФ на данный момент в Украине. Описанная методология иллюстрируется на примере разработки инвестиционного проекта для создаваемого предприятия пищевой промышленности BMB Blend группы компаний Bears Company (более подробно о предприятии Вы можете узнать из статьи в журнале Food&Drinks № 9 за 2003 год либо на сайте www.bears.com.ua).

В мировой практике ПФ используется достаточно давно. В Украине же, в силу ряда объективных причин, данное направление только начинает развиваться. И хотя в последнее время данный вопрос все больше затрагивается на страницах бизнес-изданий, зачастую ПФ продолжает восприниматься всего лишь как средне- или долгосрочная форма традиционного банковского кредитования. Поэтому автору данной статьи видится целесообразным, прежде всего, кратко остановиться на основных отличительных чертах, присущих ПФ. Учитывая тот факт, что на данный момент традиционное кредитование остается основным инструментом финансирования предприятий, особенности ПФ будут приводиться именно относительно данного инструмента.

Главный акцент – на самом проекте, а не на предприятии-заемщике

Основной особенностью ПФ, как и следует ожидать из названия, является тот факт, что объектом вложения инвестиционных средств является конкретный проект, а не предприятие-заемщик в целом. Соответственно, и выплаты по привлеченным инвестиционным ресурсам, в классическом виде ПФ, базируются исключительно на денежных средствах, генерируемых данным проектом. Таким образом, инвестиционный проект, реализуется ли он на базе нового созданного юридического лица, либо в пределах уже существующего, рассматривается обособленно от остальной деятельности предприятия.

Данное, казалось бы, незначительное отличие, на самом деле базируется на совершенно ином подходе к планированию инвестиционных потребностей компании. Достаточно типичной на данный момент является ситуация, когда предприятие берет кредит и пытается при помощи полученных денежных средств “залатать дыры” в бюджете компании, распределяя их между различными направлениями бизнеса по принципу “где больше горит – туда и нужно их направить”. Подобный подход потенциально несет в себе целый ряд проблем. Во-первых, при спешном привлечении кредитных ресурсов предприятие зачастую получает не самые выгодные условия кредитования. Во-вторых, при подобной практике очень редко делается детальное обоснование размера привлекаемого кредита; зачастую предприятие просто берет максимальную сумму кредита, которую банк может ему выдать. И если кредитные ресурсы как таковые при их корректном использовании позволяют повысить эффективность собственного капитала, их излишнее привлечение частично нивелирует этот позитивный эффект (не стоит забывать про платность заемных средств). В-третьих, при подобной практике является достаточно проблематичным оценивать финансовую эффективность работы отдельных направлений компании, и, следовательно, принимать решения относительно целесообразности или нецелесообразности развивать тот или иной бизнес компании. Ведь различные бизнесы предприятия могут иметь различную потребность в кредитных ресурсах и различную рискованность (а, следовательно, и различную стоимость заемных средств), в то время как реально все расходы, связанные с обслуживанием заемных средств, зачастую равномерно распределяются по разнопрофильным бизнесам компании без учета этих факторов.

ПФ по определению позволяет избежать подобных проблем, так как тщательное планирование инвестиционных потребностей, разработка графика освоения инвестиций и графика привлечения средств для реализации инвестиционного проекта, а также прогнозирование результатов реализации проекта является его важнейшей составляющей. Следует обратить внимание, что при ПФ первостепенное внимание должно уделяться не прибыли предприятия, а именно денежным потокам, потребляемым проектом на стадии освоения инвестиций, а затем генерируемым на рабочей стадии проекта. Необходимость расчета именно денежных потоков приводит к необходимости использования в финансовых расчетах не только таких прогнозных показателей, как объем инвестиционных потребностей, объемы продаж, цена на сырье и готовую продукцию, но и график освоения инвестиций, условия оплаты за готовую продукцию и сырье, требования к складским запасам готовой продукции и сырья, условия оплаты прочих расходов и т.д. Более подробно данный вопрос будет затронут во второй части данной статьи, где будут рассмотрены вопросы разработки финансовой модели создаваемого предприятия пищевой промышленности на примере предприятия BMB Blend.

Множественность источников финансирования

Следующей отличительной чертой ПФ является множественность источников финансирования, которые могут использоваться для одного инвестиционного проекта. Так, для финансирования одного проекта могут привлекаться банковские кредиты, размещаться корпоративные облигации или акции, использоваться схемы финансового лизинга и собственные средства предприятия и т.д., что позволяет для сложных проектов подобрать наиболее оптимальную для них структуру.

Следует отметить, что во многом именно недостаточная развитость украинского финансового рынка и краткосрочность доступных ресурсов препятствуют массовому использованию подходов ПФ для финансирования инвестиционных проектов. До сих пор значительная часть компаний для финансирования инвестиционных проектов, срок окупаемости которых в большинстве своем находится в пределах 3-5 лет, вынуждена прибегать к краткосрочным финансовым инструментам (в подавляющем случае – банковским кредитам сроком на 1-3 года) с последующим перекредитованием (рис. 1). Подобная практика таит в себе ряд потенциальных угроз, так как имеет место рассогласование сроков возвратности инвестиций в ходе реализации проекта и погашения кредита.

Вместе с тем, валютная и инфляционная стабилизация в Украине, характерная для последних лет, возрождающееся доверие населения к банковской системе, постепенное развитие финансового рынка Украины благоприятствуют наметившейся тенденции к смещению акцентов финансовой системы в сторону более долгосрочных ресурсов и расширению перечня доступных финансовых инструментов. Подобная тенденция, безусловно, будет способствовать более активному использованию украинскими предприятиями подходов ПФ.

Возможность более гибкого управления рисками

Степень риска является одним из важнейших параметров инвестиционной деятельности предприятия, и, совместно с оцениваемой финансовой эффективностью проекта, является критерием для принятия или непринятия того или иного инвестиционного проекта. Очевидно, что чем выше степень риска рассматриваемого проекта, тем выше его ожидаемая эффективность. Вместе с тем, для каждого предприятия существует определенная степень риска, определяемая склонностью руководства компании к реализации более или менее рискованных проектов, выше которой даже потенциально очень эффективные с финансовой точки зрения проекты не рассматриваются.

При традиционном банковском кредитовании все риски, связанные с реализацией инвестиционного проекта, полностью ложатся на компанию-заемщика. Поэтому, если рискованность рассматриваемого проекта оценивается как значительная (например, если инвестиционная потребность планируемого проекта сопоставима с текущей стоимостью всей компании), компания иногда вынуждена отказываться от потенциально очень выгодных проектов.

Обособленность проекта от компании, привносимая ПФ, позволяет более гибко распределять риски между различными агентами, в той или иной роли участвующих в реализации инвестиционного проекта. И хотя отдача от инвестиционного проекта для данной компании может снижаться (за счет участия в прибыли других субъектов), компания имеет возможность снизить степень своего риска до приемлемого уровня.

Использование подобного подхода к распределению различных видов рисков межу участниками проекта проиллюстрируем на примере создания предприятия, производящего некоторую продукцию Х (рис. 2). На стадии строительства риски, связанные с превышением сметы и затягиванием сроков работ, следует возложить на строительную компанию, осуществляющую данные работы. Ведь задержка с вводом в эксплуатацию предприятия, скажем, на полгода, неизбежно приведет к задержке с генерирование денежных потоков предприятием, и следовательно, нарушит весь разработанный финансовый план реализации проекта.

Риски повышения цены на критически важное сырье, необходимое для производства продукции Х, могут быть возложены на Поставщика сырья, который, хотя и берет на себя часть рисков, потенциально получает рынок сбыта для своей продукции. В мировой практике подобное участие Поставщика сырья в проекте оформляется договором, по которому тот обязуется держать цену на входное сырье в рамках определенного диапазона цен, определяемого прогнозируемой рыночной конъюнктурой.

Следует также отметить, что для банков ПФ в своей классической форме представляет собой более рискованный способ кредитования по сравнению с обычным банковским кредитованием. Действительно, если предприятие, зачастую имеющее несколько направлений деятельности, берет банковский кредит, то даже в случае убытков по одному из направлений кредит все же может быть успешно погашен за счет финансовых результатов деятельности других направлений. При классическом ПФ во главу угла ставится результат реализации самого проекта, следовательно, возможность возвращать привлеченные заемные ресурсы определяется исключительно способностью самого проекта генерировать запланированные денежные потоки. Как следствие, одним из важнейших этапов ПФ является всестороння оценка рисков рассматриваемого инвестиционного проекта.

От теории к практике

Справедливости ради следует отметить, что в мировой практике ПФ в своей классической форме в данный момент встречается достаточно редко и применяется, прежде всего, как форма организации инвестиций для высокобюджетных инвестиционных проектов (строительство шахт, тоннелей и прочих подобных проектов). Поэтому подавляющая часть инвестиционных проектов, в том числе и реализуемых в Украине, отличается от классических форм ПФ. Так, например, залоговые требования в Украине не ограничиваются исключительно имуществом конкретного инвестиционного проекта, финансируемого при помощи ПФ, а зачастую включают и внепроектное имущество предприятия. А при принятии банком решения относительно кредитования того или иного проекта, помимо денежных потоков проекта, пристальное внимание уделяется и компании-заемщику.

Тем не менее, данный подход к организации инвестиций является достаточно перспективным, о чем косвенно может свидетельствовать активное развитие украинскими банками своих подразделений для работы с ПФ. В последнее время на финансовом рынке Украины наметились позитивные тенденции по расширению спектра финансовых инструментов, а также увеличению сроков, на которые предприятия могут привлекать ресурсы для финансирования проектов по модернизации и расширению своего производства. Подобные изменения делают проектное финансирование все более привлекательным и доступным инструментом финансирования инвестиционных проектов.

Во второй статье данной серии будет затронут вопрос практической реализации описанных методик на примере создания нового предприятия пищевой промышленности группы Bears Company – BMB Blend.

Продолжение: Часть II.

01Сен/17

Интервью с Юлией Плиевой

Публикации

Авт.: Экономика и бизнес начали интересовать девушку еще в старших классах школы, поэтому в 1994 г. она поступила в Киевский национальный экономический университет на факультет международных отношений. Как и большинство сокурсников, после получения диплома мечтала о работе в транснациональной корпорации.

Ю. Плиева: В моей семье царила предпринимательская атмосфера – вначале 1990-х отец занялся мелкооптовой торговлей нефтепродуктами. Но идти по его стопам я даже не помышляла. Когда он говорил, что со временем мы будем вместе покорять высоты, я возражала, мол, меня ждут другие свершения. Я хотела работать в престижной международной компании. На третьем курсе я пошла на так называемую ярмарку карьеры и попробовала попасть на летнюю стажировку в Procter & Gamble Ukraine. К моему глубокому удивлению, после ряда тестирований и собеседования, мне предложили постоянную работу в должности ассистента гендиректора. Но родители настояли, чтобы я доучивалась на стационаре, поэтому пришлось отложить карьеру на потом.

Судьбой мне был уготовлен иной путь. В 1997 году отец передал мне бразды правления своей компанией, поскольку серьезно заболел. Он закупал продукцию у крупных оптовых поставщиков и реализовывал автотранспортным предприятиям. Мама работала в компании бухгалтером, а все функции отца легли на мои плечи. К счастью, последних полгода он часто брал меня на встречи, поэтому я была знакома с азами его бизнеса.

— Как клиенты восприняли 19-летнюю студентку-руководителя?

Ю. Плиева: Мне самой было смешно – ну какой из меня директор? Большинство заказчиков негативно отнеслись к такой замене и перестали сотрудничать с нашей фирмой. Осталось три верных клиента, за счет которых первое время компания и выживала. Я лично пообщалась с ними и уговорила продолжить сотрудничество, пообещав, что они не ощутят разницы от смены руководителя. Они согласились скорее из снисходительности, поскольку хорошо знали моего отца. Но уже через месяц поблажки с их стороны закончились.

Новых клиентов я искала в «Желтых страницах», рассылала предложения о сотрудничестве транспортным предприятиям. У меня получалось убеждать потенциальных заказчиков работать с нами. Желая увеличить прибыль компании, решила податься в розницу и открыть заправку. Денег не было, поэтому договорилась с директором АТП об аренде заправки в городе Иванков. Мы печатали талоны на бензин, которые продавали предприятиям. Чтобы привлечь клиентов, я лично оставляла ярко-синие рекламные листовки под дворниками автомобилей на парковках. Но как только дело наладилось, грянул дефолт. К концу 1998 г. я передала всех клиентов коллегам по рынку и свернула деятельность. Дефолт стал последней каплей, хотя еще накануне я начала осознавать, что в нефтебизнесе долго не продержишься в качестве посредника, а для серьезной игры нужны большие капиталы. Да и опыта для ведения собственного бизнеса у меня не хватало, поэтому вернулась к первоначальной мечте – работать в крупной международной корпорации.

— Опять обратились в Procter & Gamble?

Ю. Плиева: Да, но меня не взяли – в тот период у них было мало вакансий. Чтобы найти работу, я рассылала резюме в компании из справочника «Желтые страницы». В результате мне предложили должность консультанта в представительстве международной консалтинговой компании Dr. Wieselhuber & Partner. Меня взяли благодаря наличию опыта управления компанией, красному диплому магистра и свободному владению английским. На должности консультанта я проработала почти два года, жадно впитывая опыт зарубежных коллег. Это была хорошая школа, но карьерный рост мне не светил, а обещанная стажировка в Мюнхене так и не состоялась.

В 2000 году на рынке появилась компания Apple Consulting, специализировавшаяся на проведении процедур санации и банкротства отечественных бизнесов. На должность гендиректора фирмы собственники позвали мою коллегу Наталью Терещенко. Она в свою очередь предложила мне работу начальника департамента методологического сопровождения. Я не до конца понимала, чем буду заниматься на новой работе, но очень хотела что-то поменять, поэтому и согласилась.

В компании Apple Consulting тогда работал профессор Владимир Савчук, хорошо разбирающийся в финансовой сфере, и я смекнула, что коммерческие тренинги с его участием будут пользоваться популярностью. Ведь подобных предложений практически не было на рынке. Месяц ушел на организацию тренингов и сбор группы, иногда приходилось по несколько часов рассказывать потенциальным клиентам о сути и пользе занятий, прежде чем они соглашались. Западные технологии финансового управления никому не были известны, а такие понятия как «бюджетирование» и «управленческий учет» для многих были незнакомы.

Со временем первоначальное направление деятельности себя исчерпало, и собственник Apple Consulting задумывался даже о закрытии проекта. Но поскольку мы за счет тренингов уже себя окупали, решил оставить. Более того, спустя полгода работы в компании меня назначили ее директором.

— Что поспособствовало столь быстрому карьерному росту?

Ю. Плиева: Честно говоря, у меня не было таких амбиций. Думаю, решение собственников отчасти было продиктовано безысходностью – Наталья Терещенко ушла из компании из-за проблем со здоровьем, следующий директор тоже ненадолго задержался. Возглавив фирму, я задумалась об увеличении ее прибыльности. Несмотря на то, что нам удавалось привлекать солидных клиентов, было очевидно, что на тренингах много не заработаешь. Месяц уходил на сбор группы из 15-20 человек, на которых заработок был небольшим. Параллельно мы начали развивать консалтинговое направление, за которым я видела будущее. Постепенно мы начали получать клиентов на консалтинговые проекты и я занялась расширением штата и поиском новых клиентов.

Ныне Apple Consulting принадлежит мне, но я предложила статус партнера одному из ценных коллег – Андрею Колотову, который участвует в разработке стратегии и распределении прибыли компании. В консалтинге это обычная практика, позволяющая удержать и мотивировать ключевых сотрудников. Наш бизнес напрямую зависит от профессиональных кадров.

В 2001 году на отечественном рынке уже присутствовали крупные игроки – международные представительства, формирующие так называемую Большую пятерку. Но они специализировались в основном на аудиторских услугах, в то время как компания Apple Consulting делала ставку на управленческий консалтинг. Компании из «пятерки» были нацелены на транснациональные корпорации, мы же ориентировались на бизнесы средних масштабов. Наши услуги, естественно, стоили дешевле. Однако главная сложность заключалась не в конкуренции, а в том, чтобы убедить потенциального клиента в пользе сотрудничества с нами.

— Как вам удается их убедить?

Ю. Плиева: Доказываем свою готовность делить с клиентами риски, поэтому привязываем большую часть своего гонорара к достигнутому результату. Около 80% оплаты мы получаем только в случае выполнения своих обещаний.

— Не боитесь работать по такой схеме?

Ю. Плиева: Это рискованно, но справедливо. Естественно, есть виды услуг, которые мы предоставляем по фиксированной цене (в тех случаях, где трудно определить, действительно ли показатели компании улучшились именно за счет нашего вмешательства). Например, работы по созданию системы управленческого учета в соответствии с международными стандартами, создание управляющей компании и соответствующих бизнес-процессов, и пр.. А привязку гонорара к результату начали практиковать четыре года назад, когда приступили к внедрению на украинском рынке подходов ТОС (теория ограничений). Ее суть заключается в том, чтобы найти в компании слабое звено и разработать решение по управлению им таким образом, чтобы максимально продуктивно его использовать.

— У вас эксклюзивное право использовать данный подход?

Ю. Плиева: Нет, представители Goldratt Consulting четыре года назад решили выйти на украинский рынок, поэтому предложили сотрудничество Apple Consulting и некоторым нашим коллегам. Но те не посчитали данный проект перспективным. Нужно было пройти шестинедельное обучение за границей, кроме того, популяризировать на отечественном рынке данные подходы. Мы разрабатывали учебные программы и проводили тренинги в открытом формате, спонсировали выход книг «Цель» и «Дело не в везенье (Цель-2» Эли Голдратта (автора теории ограничений), сотрудничаем с Киево-Могилянской бизнес-школой, на базе которой в конце прошлого года была открыта Goldratt Schools Ukraine. Тем не менее лучшая реклама – отзывы и рекомендации. Потенциальные клиенты наводят справки у наших клиентов о пользе предлагаемого подхода, а также о надежности и компетентности Apple Consulting.

Следует отметить, что рынок консалтинговых услуг и сейчас находится на стадии формирования, но произошло одно существенное изменение. Сейчас клиенты стали намного требовательнее, чем ранее, что нас очень радует. Мало того, мы как консультанты, никогда не идем на поводу у клиента. Если хотите, мы идем «на поводу у бизнеса» – все, что выгодно для бизнеса и приносит дополнительный результат – мы делаем, все что нет – не делаем. Если клиент приходит и просит внедрить управленческий учет или бюджетирование, мы должны убедиться, что это именно то решение, которое им сейчас нужно. Для этого сначала анализируем ситуацию на предприятии и либо убеждаемся в правильности именно этого решения, понимая проблему, которое оно решает, либо обосновываем клиенту другое решение найденной проблемы. Как правило, клиенту это очень нравится.

— Клиенты не воспринимают такой шаг, как желание навязать ему более дорогую услугу?

Ю. Плиева: Такая реакция может возникнуть, когда предложение необоснованно. Наша задача – привести грамотные логические аргументы. К тому же, мы всегда проводим экспресс-диагностику до презентации решений Клиенту, в ходе которой тщательно проверяем все свои предположения и можем аргументировано клиенту показать всю картину. Для снятия рисков клиента такую диагностику мы проводим быстро и бесплатно. Мы совершенно четко понимаем, что если внедрим клиенту то, что ему в будущем не принесет довольно быстрых и хороших результатов, мы краткосрочно заработаем (за эту услугу), но долгосрочно – потеряем. Ведь вина за неработающий продукт всегда ляжет на нас. Иными словами, наша репутация стоит гораздо дороже сиюминутной выгоды, не говоря уже о том, что наша этика не позволяет что-либо клиенту «парить».

— В столь сложной экономической ситуации клиенты готовы тратиться на консультационные услуги?

Ю. Плиева: Нам повезло: кризис заставляет многие компании искать выход из сложных ситуаций, в том числе и с помощью консультантов. Владельцы бизнесов, как правило, вернулись к операционной деятельности, поэтому стало легче до них достучаться.

К нам в последнее время обращаются даже те компании, которые ранее категорически не воспринимали консультантов. Осенью прошлого года, когда рынок замер от шока, нам пришлось заморозить несколько потенциальных проектов. Но через месяц-два эти компании обратились к нам за помощью, несмотря на то, что по-максимуму сократили свои издержки. Действительно, бизнесмены очень неохотно сейчас расстаются с деньгами, но готовы платить, если есть гарантия, что результат будет достигнут.

CV

Юлия Плиева
Собственник и генеральный директор Apple Consulting

Родилась в 1977 г. в Киеве.

В 1994 г. поступила в Киевский национальный экономический университет (красный диплом факультета «Международной экономики и права», диплом магистра экономики в области управления международным бизнесом).

1997-1998 гг. – возглавляла компанию по торговле нефтепродуктами.

1999-2000 гг. – работала в международной консалтинговой компании Dr. Wieselhuber & Partner (консультант, старший консультант).

2000-2001 гг. – начальник департамента методологического сопровождения в компании Apple Consulting.

С 2001 г. – генеральный директор Apple Consulting (клиенты компании: «Запорожметалл Холдинг», «Текстиль-Контакт», «Поверхность ТВ», Bears Foods Ingredients, пивзавод «Славутич»).

В 2006 г. завершила обучение в Goldratt Schools и прошла сертификацию TOCICO (Международная сертификационная организация по Теории ограничений)

Замужем, растит дочь.

Принципы

Бизнес должен быть бесполым. Опыт управления в 19-летнем возрасте закалил меня и показал, что в бизнесе не имеет значения пол и возраст, если изначально правильно себя поставить и показывать результат, то тебя воспринимают как полноценного делового партнера.

Когда ставлю задачу связаться с кем-либо, для меня неприемлемо оправдание подчиненного, что он «не дозвонился».

Правильные ответы легко находятся, если вопрос касается собственной безопасности. В 1998 году многие клиенты со слезами на глазах просили дать бензин под залог своей недвижимости, но я понимала, что денег не увижу и даже квартирой родителей не рассчитаюсь с долгами, если пойду на уступки. Тогда впервые я ощутила, что означает сказать клиенту жесткое «нет».

Не соглашаюсь на откаты – если компания предлагает откат, это говорит о том, что она не лучшая на рынке. К тому же, мечтаем, когда рынок очистится от такой пагубной практики и сами вкладываем в это своей политикой.

Если мы не умеем чего-то делать, то не возьмемся за проект, а порекомендуем компетентного специалиста.

В отличие от большинства компаний наш главный актив – действительно люди. В нынешнем году мы завязали всех ключевых сотрудников на участие в прибыли компании (общий бонусфонд от прибыли компании). Важно, чтобы каждое подразделение не думало только о своем локальном участке, а заботилось об общем благосостоянии компании, работало на единый результат. Раньше же бонусы начислялись в рамках каждого из подразделений, что не всегда было справедливым.

Легко убедить любого клиента, если предлагаешь ему беспроигрышное решение, основанное на обоюдной выгоде.

С партнерами и клиентами предпочитаю выстраивать работу по принципу «выигрыш – ыигрыш», а не посредством манипуляций. Это значит, что мы вместе с клиентом делим риски и находимся по одну сторону баррикады. Когда результат достигнут, клиент с легкостью выплачивает гонорар.

Навязать бесполезную услугу и легко заработать деньги на клиенте, который ранее не работал с консультантами, возможно, но только один раз. Мы же нацелены на долгосрочные отношения. Тем более что один недовольный клиент может испортить репутацию, сформированную десятком довольных.

01Сен/17

Обучение: до и после или зачем нужны посттренинги

Публикации,

Кто виновен в потере знаний?

Кто виноват в сложившейся ситуации? Конечно же, бизнес-тренеры, то ли продавшие некачественный тренинг, то ли не сумевшие как следует обучить персонал. Так, к сожалению, отвечает большинство руководителей компаний, оплативших разовое проведение тренинга. Однако давайте вернемся к разговору заказчика и провайдера тренинговых услуг, когда они обсуждали нюансы предстоящего сотрудничества. Консультанты предлагали директору (собственнику) компании заказать не просто единоразовое проведение тренинга, а разработать программу тренингов, включающую в том числе и посттренинговое сопровождение, которое входит в пакет как дополнительная бесплатная опция. Именно оно повышает эффективность тренинга и способствует усвоению знаний.

Аргументация проста и очевидна: с истечением времени новые навыки перестают применяться, а чуть ли не половина знаний вообще не усваивается слушателями с первого раза. Причем у каждого обучаемого процесс «забывания» протекает сугубо индивидуально и зависит от многих факторов. Взрослого ученика, как и любого другого, необходимо какое-то время поддерживать. А вот почему руководитель отказался от посттренинга – другой вопрос.

Отказ от постуслуг

Посттренинг – это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности. Однако многие работодатели упускают из виду в данном определении ключевое словосочетание – «система работы с персоналом». Обычно его подменяют одноразовым проведением тренинга. Вот и получается, что по истечении определенного периода времени, как утверждают психологи, 90% информации обучаемые забывают в течение месяца, и все старания бизнес-тренеров сходят на нет.

Так почему же компании, заказывающие тренинговые услуги, отказываются от посттренингов? Причин тому несколько. Во-первых, во многих компаниях – представителях среднего и малого бизнеса – отсутствует программа обучения и развития персонала. Возможно, это закреплено на бумаге, но ни коим образом не подтверждается конкретными действиями топ-менеджмента и/или собственников.

Перед тем как взяться за обучение линейного персонала, следует повысить уровень знаний высшего руководства, в том числе и собственников, если они принимают непосредственное участие в управлении предприятием. Позиция «я – собственник (директор), а значит, и так все знаю» может быть губительной не только для карьеры отдельно взятого управленца, но и возглавляемой им организации. Итак, перед тем как посылать на обучение подчиненных следует четко осознавать его цель. Если цели нет, считайте, что деньги выброшены на ветер.

Во-вторых, многие компании отказываются от посттренингового сопровождения, ссылаясь на необоснованную трату времени. Действительно, программа посттренинга частично дублирует основную, так как для того чтобы что-то закрепить, необходимо сначала его повторить. В результате у руководителя может сложиться ошибочное мнение, что время будет истрачено зря. Вот и получается, что сотрудники, не усвоив ранее полученной информации, идут получать новую порцию теории и практики.

В итоге компания, оплатившая кучу тренингов, расходует финансовые и временные ресурсы бездумно, а не оптимизирует их распределение.

Человеческий фактор

Нередко топ-мененджеры вычленяют отдельные посттренинговые инструменты, руководствуясь при выборе только лишь собственным пониманием методики, а не необходимостью инструмента. Так, к посттренинговым мероприятиям относится также и отчет о проведенном тренинге, и одноразовое или многоразовое анкетирование участников. Это простые и понятные инструменты контроля знаний, однако и эффективность этих мероприятий в отрыве от других практически равна нулю.

К примеру, в процессе анкетирования выяснилось, что более 70% знаний прошло мимо слушателей, но если компания не продолжит дальнейшее обучение, то о ценности полученных знаний и речи не может быть. Они так и останутся голой статистикой.

Кстати, посттренинговые мероприятия могут саботировать и сами сотрудники. Это происходит в том случае, если до них не донесена ключевая идея последующего обучения. А неожиданные вопросы «как вы используете полученные знания в повседневной работе?» они обычно расценивают как способ контроля. Впрочем, если руководство правильно подошло к вопросу, то необоснованного негатива удастся избежать.

Найти правильный выход

Как видим, чтобы внедрение на предприятии чего-то нового требует колоссальной работы. И начинается все с простейшего – необходимо прописать цель предстоящего обучения. Если у инициаторов обучения нет видения – зачем это нужно, – то и результат будет соответствующий.

Затем необходимо подобрать провайдера тренинговых услуг, критерии отбора каждый может выработать свои. Разработав программу и форму обучения (тренинг, семинар), также следует оговорить форму посттренинговой поддержки, а также ее график. Возможно, после основного тренинга достаточно провести анкетирование и лекцию, а может быть, обучающимся необходимо еще будет посетить два-три тренинга.

При этом первое посттренинговое занятие все бизнес-тренера советуют проводить не ранее чем через месяц после основного. За меньший промежуток времени обучаемые просто не смогут опробовать приобретенные знания на практике. Если посттренинговые занятия разрабатываются на долгосрочную перспективу, они должны быть не чаще одного раза в три месяца, но и не реже одного раза в год. При несоблюдении этих условий снова станет вопрос о нецелесообразном использовании средств. Также практически все тренинговые компании предлагают и такую услугу как «горячая линия» (название может отличаться), смысл которой заключается ответах на возникающие у обучавшихся сотрудников вопросы в телефонном режиме. По мнению одного российского бизнес-тренера, востребованность бесплатных телефонных ответов как нельзя лучше характеризует подготовленность компании и персонала к обучению. Если звонков мало, компании и основной тренинг не был нужен.

Как вариант оптимизации посттренингового сопровождения – вырастить собственного внутреннего тренера. Однако не так просто это сделать по каждому виду обучения. Обычно внутренним тренером может стать непосредственный начальник обучаемых. Но такая модель не всегда срабатывает. По такой схеме можно действовать, например, в случае обучения торгового персонала, сотрудников call-центров, но вряд ли получится применить такой метод, если в компании хотят внедрить какой-то новый управленческий инструмент.

Часто сертифицированных украинских тренеров, владеющих данной методикой, на пальцах пересчитать можно, не говоря уже о том, что им еще и тренеров растить придется.

Как видно – варианты есть всегда. Главное – понимать что, когда и ради чего делается. Также директорам (собственникам) компаний следует помнить, что тренера не меньше них заинтересованы в качественном предоставлении услуг, так как успех клиента, это и их успех.

Случай из практики

Киево-Могилянская Бизнес Школа совместно с Apple Consulting провели для львовской компании «Галка» трехмодульную программу по управленческому развитию «Дело не в везении».

Исходная точка

Данная компания параллельно ведет несколько проектов, претендующих на одинаковую значимость. Несколько из них носят общеорганизационный характера на уровне топ-менеджеров, и это накладывает отпечаток на работу бизнес-тренеров. В проекты вовлечено большое количество представителей среднего звена, материальных и других ресурсов. Но как бы идеально не была спланирована программа обучения, в реальной жизни все равно все будет по-другому. И в случае возникновения каких-либо трудностей существует большой риск, что дальнейшее внедрение остановится.

Первичная задача

Персонал «Галки» выполнил большую часть своей работы на первом этапе. Было собрано много информации по каждому дистрибьютору, построено новую информационную систему.

Промежуточный результат

Компания в состоянии отмечать каждый день движение своего товара по выбранной группе дистрибьюторов. Но она остановилась на сборе информации и не оценила тот эффект, который может получить, если перейдет на использование динамического управления буфером по теории ограничений.

Задача для бизнес-тренеров

Со стороны было четко видно стадию, на которой компания находится, а также заметно, что программа для них продуктивна, результативна. Но для того чтобы компания уделяла достаточно внимания развитию внедрения ТОС (теория ограничений, разработанная доктором Элией Голдраттом, представляет собой комплексную философию управления бизнесом, основанную на поиске и управлении ограничением, блокирующем всю компанию от генерирования амбициозного финансового результата), существуют вещи, которых ей не хватает. Во-первых, было несколько вопросов, которые для менеджмента выглядели неочевидно. Во-вторых, не было финансовой оценки, какой эффект может получиться: слишком большая растяжка ресурсов между проектами, которые может быть даже исключают друг друга (например, компания работает над продвижением новых брендов, но при этом не использованы до конца возможности уже имеющихся брендов). Прошло обсуждение, где может быть получен наибольший эффект, какие приоритеты по времени надо расставить. Фактически, был пересмотрен план проекта, который был составлен около года назад. Сегодня компания получила новый толчок для работы.

Результат

Для компании это было полезно, потому что она не проводит обучение ради обучения, происходят действительные изменения. Посттренинговые мероприятия очень эффективны, так как проходят на территории клиента, они позволяют рассмотреть реальные, а не абстрактные проблемы, возникающие у компании в процессе внедрения: бизнес-тренеры могут выделить конкретную информацию, привлекать сотрудников, которые не были задействованы в тренинге. Такая работа близка к консалтингу, но она очень адресная и конкретная. При достаточно небольших затратах на это мероприятие эффект от него довольно существенен.

Постперспектива

Эффект от применения ТОС – значительный. И чем глубже внедряется решение, тем более масштабен этот эффект. Каждый бизнес-тренер заинтересован довести компанию-заказчика не до поверхностных изменений, а до глубинных, чтобы это стало политикой управления предприятием.

01Сен/17

Умение советовать. Тенденции развития украинского рынка консультационных услуг

Публикации

Кто такой консультант?
Человек, у которого вы спрашиваете, который час — он просит ваши часы, говорит время, кладет часы себе в карман и уходит с ними…
Народная мудрость

Одна голова – хорошо, а две – лучше. Поэтому в западном мире простые смертные традиционно советуются с психотерапевтами, а собственники и топ-менеджеры компаний – с внешними консультантами по вопросам управления. По мере того как украинская деловая среда приближается к общепринятым в мировой практике стандартам ведения бизнеса, консультационные услуги из предмета роскоши постепенно превращаются в товар массового спроса, хотя по-прежнему не первой необходимости.

Имеющий уши да услышит

Отечественный консалтинг долгое время развивался по законам ведения партизанской войны. Находящиеся в глубоком подполье консультанты, пароли и явки которых передавались из уст в уста, обслуживали продвинутых предпринимателей, возымевших желание что-то подправить в своем бизнесе. До последнего времени афишировали свою деятельность разве что западные компании, предоставляющие техническую помощь по линии международных финансовых организаций, консалтинговые фирмы, приближенные к госструктурам (например, ФДМУ) и разного рода тренинговые агентства. История же легализации украинского консалтинга насчитывает не более трех лет, в течение которых «на тереш незалежно1» наблюдается экономический рост. У предприятий появились свободные финансовые ресурсы, а обострение конкуренции заставило руководителей компаний искать резервы повышения прибыльности в оптимизации внутренних управленческих механизмов.

СПРАВКА
Консалтинг – вид деятельности, направленный на оказание помощи в форме услуги с учетом предметной области интересов (проблем) клиента.
Консультационная услуга – совет, рекомендация, анализ, оценка, прогноз, справка и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента (Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей).

Тем не менее сегодняшнее отношение украинской бизнес-элиты к управленческому консультированию, мягко говоря, неоднозначно. Многие владельцы компаний и наемные «топы» воспринимают консультантов как напичканных теоретическими знаниями и оторванных от реальной практики предпринимательства белоручек, которые не могут сложить себе цены и направо и налево торгуют конфиденциальной информацией о своих клиентах. С одной стороны, возникновение такого рода стереотипов объясняется детским возрастом украинского консалтинга, которому действительно присущи болезни завышенного самомнения и недостаточного профессионализма. С другой же, – далеко не все руководители компаний готовы принять как норму тот факт, что управленческое консультирование – не панацея. Задача бизнес-консультанта заключается в том, чтобы упорядочить и структурировать то, что изначально знают владелец фирмы и ее топ-менеджеры: кто-то должен подтвердить, что листья зеленые. С учетом экономического роста перспективы консультационного бизнеса в Украине неплохи – это очень привлекательный рынок, и мы традиционно на нем присутствуем. Но этот рынок отстает от российского примерно на три года, с точки зрения менталитета собственников. Они еще не готовы инвестировать в услуги и платить адекватно вложенным в них нематериальным активам.

Справка капиталиста

Когда не нужен внешний консультант

  1. Если собственники не могут или не хотят выработать согласованные требования к консультанту – нельзя удовлетворить одновременно Лебедя, Рака и Щуку.
  2. Если собственник(и) самоустраняются от участия в консалтинговом проекта – достичь успеха без политической воли невозможно.
  3. Если собственник(и) параноидально боятся утечки информации.
  4. Если в уставном фонде компании есть значительная доля государства – консультанты не могут помочь договориться с чиновниками.

Когда нужен внешний консультант

  1. Необходимо изменить концепцию развития и пере-проектировать бизнес-модель компании – консультанты являются носителями новых знаний и оригинальных идей.
  2. Возникла сложная разовая проблема, которую нельзя решить своими силами – консультант обойдется дешевле штатных сотрудников, которых потом будет нечем занять.
  3. Внутри компании имеются разногласия, для разрешения которых необходим независимый эксперт-посредник.
  4. Последствия принятия неправильного управленческого решения очень болезненны, поэтому необходимо подтверждение эксперта.

Узок их круг

В силу полулегального характера украинского рынка консультационных услуг оценить его объем «в деньгах» никто из операторов не отважился. Однако если сравнить совокупный оборот отечественного консалтинга с аналогичным российским показателем трехлетней давности ($250-300 млн), то речь может идти о $50-70 млн.

Согласно общему мнению участников круглого стола, проведенного ассоциацией консультационных и экспертных фирм Украины «Укрконсалтинг», конкуренции на рынке нет – имеющееся количество операторов намного меньше потребностей экономики. Скорее речь идет о выборе между вариантами действий «сделай сам» и «привлеки консультанта». Руководители компаний часто стараются оптимизировать систему управления своими силами. Они посылают своих сотрудников на тренинги и думают, что получат внутренних советников, сопоставимых по уровню квалификации с привлеченными экспертами. Эти иллюзии достаточно быстро развеиваются в силу трех неоспоримых преимуществ внешних консультантов:

  • владения управленческими ноу-хау, которые невозможно передать в ходе тренинга;
  • знания опыта работы (best practices) других предприятий;
  • независимости, дающей возможность говорить горбатому, что он горбатый, без последствий для своего личного благополучия.

Фундаментальное отличие тренинга от консалтинга заключается в том, что обучение может изменить навыки и образ мышления, но напрямую не влияет на эффективность бизнес-процессов компании. Поэтому в конечном итоге представителям «реального» бизнеса приходится обращаться к «консалтингерам», которых на рынке великое множество: от транснациональных компаний «большой четверки» (из которых, по оценкам экспертов, активнее других ведет себя Ernst & Young) до вузовских преподавателей и практикующих специалистов, имеющих чуть больше опыта и знаний, чем их коллеги.

В сегменте отечественных консалтинговых фирм, как сказала Юлия Плиева, управляющий партнер Apple Consulting, необходимо различать «компании, работающие исключительно с коммерческими клиентами, и компании, которые работают по проектам международных донорских организаций или обслуживают государственные предприятия. Первые более конкурентоспособны и профессиональны, поскольку клиент, который тратит собственные деньги, будет стараться выжать из консультанта побольше за минимально возможную цену».

Значительная доля спроса на консультирование в Украине создается проектами развития, большинство из которых относятся к государственному сектору. Многие из подобных проектов выходят за пределы возможностей местных консультантов в силу их недостаточной квалификации и опыта, и как следствие, к работе привлекают иностранных специалистов. В результате агентства и предприятия отдают явное предпочтение зарубежным консультирующим фирмам, а именно «большой пятерке» транснациональных консалтингово-аудиторских компаний: Ernst & Young, Price Waterhouse Coopers, Arthur Andersen & Co SC, Deloitte & Touch, KPMG. В свою очередь консультанты из западных стран рассматривают Украину как важный для себя рынок, часто при этом даже завышая стоимость своих услуг.

К сожалению, украинские бизнес-консультанты скорее склонны рассматривать западных конкурентов как неизбежное зло (с которым, впрочем, можно побороться, используя протекционистские возможности государства), а не как источник передового опыта. Мало кто их них имеет четко сформулированную стратегию собственного развития (несмотря на то, что активно учат своих клиентов ее разрабатывать), которая была бы нацелена на определенный сегмент рынка. Тогда как российские компании прекрасно понимают, на кого они работают и на что могут рассчитывать. Г-жа Плиева считает, что «российские компании уже научились красиво продавать себя, что не очень умеют их украинские коллеги.

Если же сравнивать профессиональные качества, то россияне не предлагают ничего такого, чего бы ни умела грамотная украинская компания. В конце концов, судить нужно по конечным результатам, достигнутым клиентами».

Чего изволите?

На западном рынке консалтинга традиционно наиболее востребованы ГГ-консалтинг (внедрение информационных систем), услуги по разработке стратегии и финансовое консультирование. Рынки постсоветских стран постепенно переструктурируются в таком же направлении. Сегодня однозначно востребован правовой консалтинг, консультации по бухгалтерскому и налоговому учету. Растет спрос на проекты по бюджетированию, управлению финансами и управленческому учету, постановке систем мотивации персонала. В то же время снизилась популярность консультаций по бизнес-планированию, так как существуют технологические разрывы между планированием и анализом выполнения плана из-за отсутствия систем измерения результатов и соответствия показателей. Все чаще стали появляться заявки на описание и разработку бизнес-процессов, хотя многие первые руководители слабо представляют ценность этой информации для управления. Многие клиенты проявляют интерес к BSC, но часто они просто не готовы, с организационной точки зрения, к работе над этой системой. Относительно новой тенденцией является спрос на коучинг для топ-менеджеров. Популярность же ГТ-консалтинга во многом обусловлена тем, что, перестраивая общую систему внутрифирменного управления, компании не могут довольствоваться старыми средствами автоматизации.

Потребителями консультационных услуг в равной мере являются компании крупного и среднего бизнеса, достаточно богатые, чтобы оплатить нелегкий труд внешних консультантов. Однако в последнее время в структурах холдингового типа часто создаются свои консалтинговые подразделения или «карманные» фирмы. Поэтому многие «свободные» операторы рынка переориентируются на малобюджетные проекты для средних предприятий, которые не имеют специалистов по стратегическому менеджменту и не занимают доминирующее положение на рынке.

В отраслевом разрезе основными потребителями услуг консалтинговых фирм являются динамично развивающиеся компании, работающие на высококонкурентных рынках. Как сказала г-жа Плиева, «маржа во многих бизнесах снижается – это наблюдается и в торговых компаниях, и в пищевой, и в легкой промышленности. В такой ситуации лидером становится компания, которая сумеет более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами».

Знак качества

Выбирая консультанта по критерию цена/качество, заказчик сталкивается с проблемой отсутствия базы для сравнения. Цены могут разниться в десятки раз (если сравнивать иностранные и отечественные консалтинговые фирмы), а стандарты качества более чем расплывчаты. Профессиональные организации участников рынка готовы взять на себя нелегкое бремя разработки критериев оценки и заодно провести сертификацию бизнес-консультантов (например, по модели, сходной с той, которая применяется для специалистов фондового рынка).

Однако нельзя сказать, что последняя идея нашла отклик в душах всех бойцов консалтингового фронта. По мнению некоторых операторов рынка, необходимости в сертификации консультантов нет, поскольку нельзя сертифицировать новые знания. Можно лишь говорить о конкурсе технологий консультирования, тактике гибкой увязки наиболее интересных элементов технологий, применяемых отдельными консультантами. Для реализации подобного механизма нужна не комиссия на государственном уровне, как у профессиональных оценщиков например, а экспертная группа из наиболее опытных и квалифицированных консультантов». И вообще, как считает г-жа Плиева, «для начала нужно определиться, какие услуги мы относим к консалтинговым, и тогда можно будет разрабатывать критерии для оценки и сертификации».

Кроме того, операторы рынка консалтинга не верят в эффективность существующих профессиональных организаций. По мнению многих из них, цели этих структур не совпадают с требованиями сегодняшнего дня и интересами бизнес-консультантов. Поэтому г-жа Плиева полагает, что профессиональным объединениям консультантов необходимо «определить цели существования, механизмы принятия новых членов и отслеживания того, насколько компании-члены придерживаются кодекса этики и т.п.»

Как бы там ни было, но ни стандартов качества консультационных услуг, ни рейтинга бизнес-консультантов (подобного российскому) в Украине пока нет. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, и единственным критерием оценки работы привлеченных экспертов является техническое задание. Чтобы обезопасить себя, заказчику консалтинговых услуг имеет смысл как можно детальнее описать желаемые результаты работы, обозначить рамки ответственности консультанта и назначить со своей стороны компетентного куратора проекта. В частности, необходимо включать в договор взаимные обязательства о конфиденциальности: клиент должен быть застрахован от утечки информации, а консультант – от использования своих ноу-хау.

Чарующие перспективы

По мнению операторов рынка консалтинга, культура постановки задач компаниями-заказчиками за последнее время существенно выросла. А если клиент знает, чего он хочет, и эти желания радикально не меняются по ходу проекта, то ему нужна узкоспециализированная компания. Соответственно, будущее за сетевыми структурами, объединяющими разнородных консультантов. Роль профессиональных организаций в этом случае повышается – они должны будут обеспечивать условия для конкурирующего сотрудничества своих членов и обеспечивать потенциальных клиентов исчерпывающей информацией.

01Сен/17

Рынок тренингов по продовольственному бизнесу

Публикации

Кто в аудитории

«КМТ», 000 «HAT» и другие. Причем показателен тот факт, что обучение перестает быть хаотическим и авральным, а становится все более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

Жажда знаний

По опыту Apple Consulting наибольший интерес к тренингам проявляют компании-производители алкогольной, молочной и мясной продукции, а также крупные трейдеры. Наши клиенты, прежде всего, заинтересованы в образовательных программах, призванных повысить квалификацию персонала. Как показали результаты нашего ежегодного опроса владельцев и топ-менеджеров украинских предприятий, проведенного в августе-сентябре 2004 г (200 респондентов, из них около 60% компаний продовольственного бизнеса), наибольшим спросом в прошедшем году пользовались следующие тематические программы:

  • Управление продажами – 63%;
  • Командообразование – 31%;
  • Организация работы с клиентами – 22%;
  • Управление финансами – 22%;
  • Тренинг развития личностных качеств – 28%;
  • Управление изменениями – 18%;
  • Развитие системы маркетинга – 13%;
  • Формирование системы управления временем – 13%.

Современные технологии и средства коммуникации предоставляют прекрасные возможности для повышения эффективности работы, но никак не заменяют ее, и важнейшим ресурсом компании, по-прежнему, являются умения и навыки ее сотрудников. Обучение как один из возможных инструментов развития персонала стало неотъемлемой частью тех организаций, которые ориентированы на потребности своих клиентов и соответствующие маркетинговые стратегии. Поэтому по мере ужесточения конкуренции на рынке, изменения поведения и предпочтений потребителей, появления новых технологий продовольственные компании пришли к пониманию необходимости проведения не только быстрых, но и комплексных изменений. Так что если еще 5-7 лет назад потребителями на тренинговом рынке выступали в основном крупные западные фирмы, то сегодня к ним присоединились крупные и средние отечественные бизнес-структуры. Например, клиентами компании Apple Consulting стали ТП Холдинг Bears, Житомирский маслозавод «Рудь», ТП Холдинг «Княжий Град», ВВН (Пивобезалкогольный комбинат «Славутич»), «САН Интербрю Украина», Корпорация «Логос», «Билосвит-Умань», СП ООО «Стоик», 000 «Кивит», ЗАО «Юрия» (ТМ «Волошкове поле»), ОАО «Чумак», Промышленная Группа.

Одним из наиболее эффективных способов достижения цели являются корпоративные учебные программы, основанные на потребностях клиента и направленные на получение определенных знаний и развитие конкретных навыков, тренинги, в ходе которых повышение компетенции персонала наилучшим образом достигается через вовлечение его в решение реальных проблем, задач своей организации. Это тренинговые программы как в области продаж, коммуникаций, презентаций, так и в сфере управления финансами, разработки стратегии компании и регулярного менеджмента.

Наиболее востребованными по-прежнему являются тренинги по продажам. Специалисты по продажам – это именно тот персонал, который постоянно требует развития и обновления (новые люди, новые технологии, новая продукция и прочие факторы не позволяют оставаться на одном уровне). Но если тенденция наличия стабильного спроса на эти тренинги сохраняется, то сами программы постоянно совершенствуются. К примеру, добавляются большие блоки по эффективной коммуникации, так как продажи – это в том числе и искусство общения, понимания партнеров.

В последнее время в продовольственном бизнесе заметен рост популярности тренингов для менеджеров высшего и среднего звена, а не только для так называемого линейного персонала. Особенно актуальной становится проблема формирования корпоративной культуры как высшей формы организационной культуры. Знания некоторых «секретов» того, как формируется и развивается корпоративная культура в тех или иных организациях, позволяют собственникам и топ-менеджерам компаний и сам бизнес вывести на более высокие ступени эффективности и качества работы. А это особенно важно применительно к условиям складывающейся в нашей стране рыночной экономики. Надо учитывать тот факт, что процесс формирования культуры как суммы ценностей, традиций, обычаев, норм и т.д. – это процесс длительный и очень непростой.

Тренинг по командообразованию является составляющей частью работы по корпоративной культуре компании. В программе рассматриваются закономерности и этапы развития организаций, правила и подходы к формированию и построению команды, развитие рабочих групп, принципы лидерства. В процессе тренинга участники отрабатывают навыки эффективного командного взаимодействия. Проведение тренинга для сотрудников различных функциональных служб повышает эффективность командного взаимодействия, помогает достичь большей слаженности в их работе, и в работе компании в целом. Особенно важен блок, посвященный конструктивной конфликтологии. В нем подробно рассматриваются виды конфликтов, их природа и использование в качестве ресурса повышения эффективности бизнеса.

По-прежнему востребованы тренинги и семинары по управлению финансами компании как для финансистов и экономистов, так и для владельцев и топ-менеджеров компании. В рамках тренинговых программ рассматриваются вопросы организации системы финансового управления на предприятии, технологии финансовой диагностики предприятия, технологии бюджетирования. Для повышения эффективности обучения все программы разрабатываются с учетом задач, специфики компании, для чего проводится предварительная диагностика клиентской компании и сбор исходной информации.

Эффективная закрытость

В структуре продаж тренинговых услуг на рынке превалируют корпоративные (закрытые) тренинги. Открытые мероприятия, рассчитанные на разнообразную аудиторию, полезны в том случае, если речь идет о повышении квалификации 1-2 сотрудников или если «первое лицо» возымело желание пополнить свой багаж знаний. Они эффективны также для «широких» тем без выраженной отраслевой специфики, касающихся построения систем мотивации и подбора персонала, а также планирование, командообразование и управление временем. А вот если необходимо совершенствовать технологии брендинга или развивать дистрибуцию, то такая форма работы пользы не приносит – здесь важны общая позиция коллектива и навыки командной игры. Корпоративные программы развития персонала компаний обеспечивают помимо передачи технологий и навыков объединение участников единым понятийным аппаратом, а также формирует корпоративные стандарты общения. В результате прохождения курсов участники приобретают собственный ОПЫТ решения задач с помощь новых методов и моделей.

Кстати, вопрос построения программы обучения персонала тесно связан со стратегическими целями компании и из достаточно простой предтренинговой диагностики может превратиться в длительный консалтинг и корректировку структуры организации в целом. Все более популярными становятся комплексные корпоративные программы: несмотря на затратность, они часто оказываются более эффективными, чем разовые тренинги. К примеру, при поставленной задаче «Повышение уровня продаж», компания может провести курс по работе с клиентами для менеджеров по продажам. С другой стороны, можно пригласить специалистов консалтинговой компании, которые проведут общую диагностику, по итогам которой будет проведена коррекция бизнес-процессов и предложены оптимальные для конкретной фирмы тренинги.

Нужно отметить, что для многих еще остается открытым вопрос о том, как соотносятся понятия: тренинг и консалтинг Кто-то считает, что тренинг – это часть консалтинга, кто-то наоборот, а кто-то использует эти понятия как разные, независимые. Можно сказать, что это разные понятия, существующие как явления в симбиозе. Ведь именно в результате консалтинга выясняется целесообразность тренинга. Так, при постановке систем финансового управления (внедрении управленческого учета, бюджетирования и т.п.) всегда возникает потребность в выработке новых навыков у персонала. Хотя зачастую именно тренинг инициирует консалтинговые проекты в организации. И то, и другое – это инструменты для достижения новых возможностей в бизнесе. В тренингах особенно стало цениться о, насколько быстро их можно адаптировать к конкретной ситуации, в которой находится организация. Уникальность каждой компании отчасти объясняет, почему за последнее время так вырос спрос на узкоспециализированные и эксклюзивные программы.

Появились и другие новые тенденции, свидетельствующие о повышении требований к профессиональному уровню персонала продовольственных компаний. С одной стороны, крупные компании отказываются от услуг провайдеров, предлагающих простые базовые семинары, и открывают внутренние корпоративные университеты и учебные центры, готовящие большой объем специалистов. В этом случае перед внешними провайдерами встает задача подготовки внутренних тренеров и обеспечения их программами. С другой стороны, недавно созданные компании и небольшие фирмы, которые ранее не задумывались о необходимости обучения персонала, сегодня становятся активнейшими потребителями тренингов. В том числе и компании, действующие в средних и малых городах, тоже начинают осознавать необходимость обучения сотрудников, что в ближайшее время приведет к росту рынка тренингов в регионах.

Отрасль – превыше всего

В последнее время все больше тренинговых компаний уходит в своего рода отраслевые ниши. Заказчиков таких компаний все больше интересует опыт решения бизнес-задач предприятий, работающих в конкретных отраслях рынка. Однако следует различать понятия «индивидуальный подход» и «отраслевая программа». Отраслевые программы – это лекции, семинары, консалтинг, но не тренинги. Далеко не каждая отрасль требует специфических тренингов, хотя все руководители считают свою отрасль уникальной. Да и уход в специфику небезопасен, он приводит к посредственной организации самого бизнеса. Крупные украинские компании, имеющие достаточный опыт сотрудничества с тренинговыми компаниями, начинают это понимать. И, выбирая тренинговую / консалтинговую компанию, руководство предприятия обращает внимание не на наличие специализированных программ, а на опыт работы провайдера в аналогичной отрасли рынка, подтверждая тот факт, что актуальны не тренинги сами по себе, а комплексные решения для бизнеса. Частью этих решений могут, конечно, быть и тренинги. Какие? Все зависит от решаемых задач, прошлого опыта заказчика и опыта тренинговой компании. Суверенностью можно сказать, что предлагаемые тренинговые программы должны быть ориентированы на решение конкретных бизнес-задач компании-клиента.

01Сен/17

Пусть меня научат

Публикации

Только каждый десятый клиент тренинговых компаний остается доволен результатами.

Цель оправдывает выбор

Инвестицию в развитие сотрудников нельзя назвать незначительной. Наиболее дорогостоящие тренинговые программы посвящены развитию личностного роста и лидерства. Однодневные тренинги стоимостью 500-900 грн носят массовый характер и от них вряд ли следует ожидать получения необходимых слушателям знаний и навыков.

Продолжительность действительно качественных тренингов составляет, по крайней мере, от двух до пяти дней, соответственно, средняя стоимость колеблется в пределах от EUR1400 до 4500 за один день. И цены неуклонно растут.

Для сравнения, ценовое предложение операторов российского рынка варьируется от EUR700 до 2000 с каждого слушателя. В Америке стоимость прохождения программы одним участником в среднем составляет $5000.

Чтобы тренинг принес максимальный эффект, к вопросу обучения персонала нужно подходить со стратегических позиций: программа должна соответствовать потребностям и задачам компании. В противном случае обучение превращается в корпоративную повинность, которая проводится исключительно для галочки.

Но если руководство не в состоянии правильно сформулировать задачи тренинга, лучше оставить идею обучения персонала до лучших времен. Правильно ставить задачу перед тренером не так-то просто, хотя каждый менеджер постоянно задается вечными вопросами: чему бы еще научить сотрудников, в чем причина допущенных ими ошибок и как повысить эффективность работы?

По мнению руководителя тренингового центра компании Apple Consulting Юлии Моисеенко, клиенты тренинговых компаний далеко не всегда способны четко сформулировать свои ожидания. Хотя тренеры и консультанты обязаны помогать своим клиентам в этом нелегком деле.

Другая причина неудовлетворенности результатами тренинговых программ заключается в неоправданно завышенных ожиданиях: отправил персонал учиться – и все проблемы решились сами собой. Опрос, проведенный Apple Consulting, показал, что только 9% респондентов с уверенностью утверждают, что остались довольны результатами тренинга. 22,7% опрошенных компаний довольны работой бизнес-тренера на 80% и 13,6% респондентов – на 90%.

Управляющий партнер консалтингового центра «Бизнес-Сервис» Елена Самсонова выделяет три типичные ситуации, когда на предприятии возникает необходимость организации тренингов. Во-первых, если это плановое обучение сотрудников в рамках разработанной программы повышения квалификации персонала.

Во-вторых, когда возникают проблемы организационного характера (падают объемы продаж, уходят ключевые клиенты, происходят конфликты в команде). Наконец, когда компания выходит на новые рубежи, и возникает потребность в создании новой стратегии и в новой организационной культуре.

Если это плановое обучение, то достаточно провести мониторинг рынка и найти тренера, который предлагает стандартные программы. Чтобы назначить дату проведения «тренировки» (или, наоборот, отказать), просмотрите методические материалы, которые тренер использует в работе, и проверьте его рекомендации.

Если потребность в такого рода обучении возникла в результате столкновения с организационными проблемами, то в этой ситуации лучше обратиться в консалтинговое агентство. Не всегда проблемы можно решить с помощью тренингов. Зачастую причина проблемной ситуации кроется не в плохой работе продавцов, а в отсутствии системы мотивации. Или, например, выход на рынок мощного конкурента вынуждает менять стратегию компании, реорганизовывать ее структуру.

В состоянии эффекта

Однозначного критерия эффективности краткосрочных образовательных программ пока не существует. Тренеры шутят, что самый надежный индикатор эффективности тренинга – повторный заказ.

Эффективность программы зависит не только от качества работы тренера, но и от множества других переменных. Можно отлично натренировать менеджеров по продажам, но изменения рынка способны легко внести сумятицу в систему новых знаний и навыков.

Если в качестве примера мы возьмем тренинги по лидерству, то измерить их результативность сразу по окончании занятий и вовсе невозможно – мешает долгосрочная перспектива тренинга. По мнению бизнес-тренера Сергея Кучинского, достаточно трех-четырех месяцев, чтобы качественный тренинг принес свои плоды, выраженные в конкретных цифрах роста доходов компании.

Кроме того, эффективность обучения не в последнюю очередь зависит от готовности участников воспринимать новую информацию – и желания использовать полученные навыки в работе.

Неумение сформулировать задачи и утопические ожидания – таковы две из трех наиболее весомых причин низких результатов краткосрочных образовательных программ. Третья и, пожалуй, самая главная проблема заключается в квалификации бизнес-тренера.

К сожалению, зачастую компания-заказчик испытывает бессилие перед необходимостью выбора конкретного исполнителя тренинговой программы. Людям свойственно верить в чудеса, а некоторым тренерам – поддерживать веру клиента в тренинг, способный разом преодолеть все беды.

Как правило, к этой категории «сеятелей разумного и вечного» относятся люди, готовые с радостью взяться за любой заказ, либо специалисты, недостаточно компетентные для решения комплексных задач. О явных авантюристах умолчим – хотя именно они являются наиболее активными торговцами управленческими чудесами.

Требуется тренер с опытом работы

Чтобы не ошибиться в выборе тренинговой компании, полезно прислушаться к рекомендациям знакомых и партнеров по бизнесу. Отклики участников, по крайней мере, позволят избежать заведомо негативного опыта. Тренеры уверяют, что о положительных результатах тренинга узнают 20 человек.

А вот информацию о некомпетентности тренера «благодарные» слушатели донесут двумстам людям. Но даже в случае положительной рекомендации при выборе тренинговой компании необходимо учитывать следующие факторы. В первую очередь профессионалов отличает системный подход в работе с клиентом.

Иначе говоря, насколько глубоко подходит тренинговая компания к потребностям и задачам клиента – вне зависимости от того, идет ли речь о краткосрочных программах обучения персонала, или же о программах развития компании-заказчика в целом.

Бизнес-тренер Виктория Соловей (тренинговый центр Bon Project) условно делит тренеров на три категории. К первой относятся те, кому принадлежит разработка авторских методик. На территории СНГ количество подобных специалистов измеряется единицами.

Ко второй категории относятся тренеры, использующие в своей работе методики известных тренинговых школ, что подтверждается соответствующими сертификатами. Таких в Украине также немного. Зато на бескрайних просторах нашей страны трудится великое множество бизнес-тренеров третьей категории.

По мнению Виктории Соловей, свои знания в нелегкой науке управления подобная разновидность специалистов черпает из научно-популярной литературы, приобретенной по случаю на книжном рынке. Они попросту пересказывают прочитанное на так называемом тренинге.

Чтение литературы и наличие сертификата о прохождении трехдневного семинара заезжих корифеев НЛП – явно недостаточный опыт для проведения самостоятельных курсов обучения. Этому искусству учатся годами у признанных гуру, причем на учебу приходится потратить не менее трех-пяти лет.

Помимо личного обаяния, артистизма и психологического дара от тренера требуется практический опыт в разных аспектах бизнеса. Он должен обладать талантами и системного аналитика, способного руководить сложными проектами, и менеджера, и руководителя…

Для того чтобы не ошибиться в выборе, имеет смысл не только навести справки о том, кому именно вы доверяете обучение своих сотрудников, но посмотреть на профессионала в действии. Сергей Кучинский считает, что тренер должен иметь опыт работы в бизнесе с высоким уровнем корпоративной культуры.

Наиболее подходящей школой представляется работа на руководящих должностях в транснациональных корпорациях, которых отличает очень высокая этика бизнеса. Крайне желателен также опыт консультирования и владение дидактическими методиками.

Профессиональный тренер должен уметь очень быстро и эффективно передать свой опыт и знания слушателю. От него требуется мгновенное, без предварительного анализа, вхождение в контекст деятельности слушателей.

Несмотря на то что тренинг представляет собой очень длительный процесс – от преодоления сопротивления группы до перехода к конструктивной работе, – непрофессионал выдаст себя с головой в первые же десять минут.

Профессиональный тренер не работает с чужими «кейсами», он рассматривает ситуации слушателя, помогает разрешить актуальные для него проблемы. Также не стоит полагаться на тренеров, которые предлагают очень широкий спектр услуг – от стратегического маркетинга до исследования роли секса в успешном бизнесе. Как правило, это все тот же пересказ прочитанных накануне книг. А читать мы и сами умеем.

01Сен/17

Урок «консультантоведения»

Публикации

Сегодня мало кто сомневается в том, что управленческий консалтинг нужен и важен. Другой вопрос, как правильно выстроить взаимодействие со своим бизнес – консультантом, чтобы добиться желаемых результатов. Нужно хорошо понимать глубинные мотивы поведения консалтеров и особенности их бизнеса, чтобы сотрудничество было беспроблемным и эффективным. Поэтому провести практикум по «консультантоведению» мы попросили управляющего партнера и генерального директора компании Apple Consulting – Юлию Плиеву.

Г D: Какую информацию потенциальный клиент должен потребовать от консультанта в момент знакомства?

Юлия Плиева: Прежде всего клиент должен получить описание услуг консультанта, чтобы четко понимать, что делает, а чего не делает его потенциальный партнер. Пока в Украине нет консалтинговых компаний «полного цикла» (по крайней мере, среди отечественных). Поэтому если консультант говорит, что делает все или почти все, нужно сразу спросить, кто именно будет выполнять конкретную работу. По характеру ответа всегда можно определить, обладает ли компания собственным штатом консультантов или поддерживает дружеские отношения с вольнонаемными консультантами (фрилансерами), которых готова привлечь при появлении клиентов. «Сборная солянка» из консультантов чревата для клиента головной болью в будущем. Одно дело «сыгранный оркестр», привыкший к командной работе и определенному распределению ролей, другое – наспех сформированная группа, даже если она состоит из квалифицированных специалистов. Полезно будет поинтересоваться историей компании: когда она образовалась, чем занималась вначале, как и почему пришла к текущему ассортименту консалтинговых услуг. Обязательно следует уточнить численность постоянного персонала на данный момент, уровень его квалификации. Лучше всего о профессионализме потенциального партнера свидетельствует пакет реализованных им проектов и круг клиентов.

Г D: Консультанты не охотно рассказывают о своих проектах, ссылаясь на политику конфиденциальности. Насколько это оправданно?

Ю. П.: Безусловно, для клиента очень важно получить конкретную информацию о проекте, а не просто услышать громкие названия известных компаний. Бывает, недобросовестные консультанты включают в свой «послужной список» и те компании, которые единожды позвонили и поинтересовались, чем занимается компания. Относительно ссылок на конфиденциальность. Почти не встречаются клиенты, настаивающие чтобы их не включали в «портфолио». Обычно клиенты охотно разрешают консультантам рассказывать результатах совместной работы (конечно, без озвучивания конкретных показателей или ноу-хау, разработанных специально для клиента, и только в том случае, если результаты были хороши для обеих сторон и компании расстались «полюбовно»). Так что если консультант не соглашается предоставить информацию о проекте, это может свидетельствовать о том, что на самом деле он не делал этот проект; не смог достичь взаимопонимания с клиентом, и проект оказался неуспешным, либо не сумел договориться о возможности разглашения комплексных результатов проекта, что говорит не в его пользу.

Если консультант никак не соглашается предоставить информацию о проектах, это может свидетельствовать о том, что на самом деле он не делал этот проект; не смог достичь взаимопонимания с клиентом либо не сумел договориться о возможности разглашения комплексных результатов проекта

Г D: Какие особенности поведения консультанта при проведении презентации и при дальнейшем сотрудничестве должны насторожить клиента как симптомы потенциальной недобросовестности?

Ю. П.: В первую очередь понаблюдайте, насколько открыто консультант говорит о проблемах своих клиентов и предложенных им решениях. Если он рассказывает все, а еще хуже – делает это с осуждением и унижением клиента (дескать, посмотрите, какие они глупцы, и если бы не мы, они разорились бы, или что-то подобное), – налицо симптом еще одной не менее неприятной ситуации. Вряд ли вас порадует аналогичный рассказ о «слабых местах» вашей компании после реализации проекта.

Во-вторых, обоснованное недоверие следует проявить к тому визави, который на первой же встрече скажет, сколько денег нужно вложить в реализацию проекта (если, конечно, речь идет об управленческом консалтинге, а не о типовых услугах вроде маркетинговых исследований или абонентского обслуживания). Дело в том, что стоимостные параметры проекта по постановке, к примеру, систем стратегического или финансового управления могут быть определены только после предварительной диагностики. И лишь тогда консультант может аргументировано говорить о проблеме, путях ее решения, задействованных ресурсах с обеих сторон, примерных сроках и бюджетах.

И в-третьих, очень важно не пойти на поводу «красивой одежки». Если после презентации вы просто остались покоренными и восхищенными, знайте, что к вам применили «технику эффективных продаж», возможно, даже использовались приемы психологической манипуляции. Очень часто на первую встречу с клиентом приходят представительные коммуникабельные особы с высокой эрудицией, знанием понятийного аппарата и пониманием основных аспектов. А ведь неопытному клиенту на первой и даже второй встрече сложно охватить всю проблематику и проверить уровень профессионализма оппонента. И даже если презентовать консалтинговую компанию придет признанный суперпрофессионал, нужно суметь не потерять бдительность. Нередко за «эффективными продавцами» и даже «брендовыми особами» стоят неопытные студенты или посредственные специалисты.

Г D: Что клиент обязательно должен предусмотреть в договоре с консалтинговой компанией, чтобы обезопасить себя?

Ю. П.: Договор на оказание консалтинговых услуг обязательно должен содержать детализированное техническое задание на проект: клиент должен четко понимать, что он получит за свои деньги. В последнее время практикуется прописывание конкретного результата каждого промежуточного этапа и проекта в целом. Так клиенту намного спокойнее: он четко понимает, за что платит, знает, чего ожидать в итоге, и имеет полное право требовать сатисфакции в случае неудовлетворительного результата.

Кроме того, бывают ситуации, когда консультанты «продают» проект за некую условную сумму и указывают в контракте, что все остальное – за дополнительную плату. И если четко не очерчен круг таких дополнительных работ, не определены методы оценки их целесообразности и сроки выполнения, клиент рискует стать «дойной коровой» для хитроумного консультанта. Поэтому в договоре желательно прописывать возможный спектр дополнительных работ, соответствующие им трудозатраты и ставки оплаты в расчете на единицу времени.

И наконец, обязательно удостоверьтесь, что в договоре указаны пункты, не позволяющие консультанту разглашать полученную у вас информацию. Следует четко определить, что в компании является коммерческой тайной и конфиденциальной информацией. Хотя здесь есть опасность переусердствовать, проигнорировав действующее законодательство. Так, например, некоторые клиенты относят к конфиденциальной информации данные, предусмотренные законодателем для обязательного обнародования.

Г D: Как правильно составить техническое задание для консультанта?

Ю. П.: К сожалению, клиенты, умеющие грамотно составить техническое задание, которое защищало бы их интересы, встречаются крайне редко. Поэтому задание, как правило, составляется консалтинговой компанией, а затем детально обсуждается с клиентом. Это неплохой вариант, поскольку он экономит время клиента. Те технические задания, которые предоставляют клиенты, нередко не только ошибочно обозначают проблемы, но и не содержат их решения, поскольку клиенту оно неизвестно (иначе консультанта не нанимали бы). Следуя этим заданиям, консультант может испортить репутацию и себе, и клиенту. Поэтому целесообразно разрабатывать техническое задание в тандеме после предварительной диагностики. Безусловно, проблемы обозначает клиент, но техническое задание – это фактически план решения проблемы, и над ним нужно тщательно работать.

Бывают случаи, правда, довольно редко, когда клиент четко знает, что делать, зачем и как, и пытается нанять консалтеров только как исполнителей из-за нехватки собственных ресурсов. Но даже в таком случае не стоит слепо следовать желаниям клиента – необходимо взглянуть на его систему со стороны и удостовериться, что указанная им проблема и путь ее решения являются верными. Нередко существует более чем одно возможное решение и лучше, чем внешний консультант, это никто не может увидеть.

Г D: Как клиент должен вести себя в ходе реализации проекта, чтобы добиться желаемого эффекта?

Ю. П.: Реализация консалтингового проекта – это всегда совместный труд клиента и консультанта. Если клиент заинтересован в результате, а не в трате денег, то он обязан принимать активное участие в ходе реализации проекта. Опытный консультант всегда знает, на какой стадии и какого специалиста к какому вопросу подключить. И, как правило, круг таких лиц и встреч можно спрогнозировать заранее, еще на этапе подготовки технического задания. Задача клиента – создать организационные условия для того, чтобы силы и ресурсы были использованы наиболее эффективно. В первую очередь нужно правильно выбрать руководителя проекта от компании, который стал бы своего рода «локомотивом изменений». Желательно, чтобы это был генеральный или финансовый директор либо владелец собственной персоной, который понимал бы важность изменений, поддерживал и «продвигал» их в компании. И ко всему прочему этот человек должен обладать не только административным влиянием, но и быть неформальным лидером, к которому прислушиваются, иначе ничего не получится.

Г D: Как оценивать эффективность консалтинговых проектов?

Ю. П.: Самым сложным вопросом для руководителей проектов по совершенствованию управленческих механизмов всегда была, есть и будет количественная оценка их работы. Ведь на эффективность работы компании прямо или опосредованно влияет множество факторов, не всегда подвластных консультанту. Поэтому еще на этапе формирования технического задания и заключения контракта разумно будет сформулировать критерии успеха проекта. Если этого не сделать сразу, впоследствии возникают недоразумения: клиент надеялся, что работа консультанта повысит в пять раз объемы продаж, а консультант старался внедрить систему управленческого учета, чтобы дать аналитическую базу для принятия управленческих решений. Чем четче будет определен конечный результат в начале совместного пути (в процессе его акценты могут смещаться – это нормально, но стержень все равно останется), тем успешнее будет сам путь и приятнее прибытие в пункт назначения.

01Сен/17

Построение «мягкой» вертикали

Публикации

Большинство крупных трейдеров приходят к мысли об укреплении бизнеса через создание производственных подразделений. Объединение «Текстиль-Контакт» прошло этот путь нестандартно, построив специфическую вертикальную структуру, основанную на единой идеологии деятельности и операционной самостоятельности.

Украинская текстильная отрасль вот уже много лет находится в напряженном состоянии. Связано это с ростом конкуренции как на внутреннем, так на внешних рынках, где усиливается давление азиатских и российских производителей. Одновременно в Украине утрачиваются традиции ведения данного бизнеса,– предприятия теряют профессиональный персонал и партнеров. За последние 10 лет Украина лишилась роли перевалочного пункта для важнейшего экспортера хлопка – Узбекистана, и разговоры о возрождении этой роли, которые велись еще совсем недавно, – не более чем политические заявления.

Вместе с тем ряд участников рынка не только считают, что отрасль можно возродить вполне рыночными методами, но и успешно работают на этом рынке. В чем главные ключи к успеху, мы говорили с Александром Соколовским, генеральным директором компании «Текстиль-Контакт», и Валентином Рудаковым, коммерческим директором этого объединения.

«&»: На чем основан ваш оптимизм?

Александр Соколовский: В первую очередь – на анализе внутреннего рынка. Медленно, но уверенно он растет параллельно с ростом благосостояния украинцев. Оптимизма во многом добавляют и наличие производственной базы для ведения этого бизнеса, и существование экспортных перспектив в обозримом будущем.

Возрождение – дело не одного дня. Текстильная отрасль очень стара, имеет наработанные десятилетиями технологии, приемы, методы работы. Подъем отрасли – вопрос серьезных капитальных и, главное, профессиональных вложений.

Валентин Рудаков: Кроме того, безусловно, определяющее условие успешного ведения дел в отрасли – профессионализм. На всех уровнях. Приведу пример. Стажеру требуется минимум пять-шесть месяцев обучаться, прежде чем мы будем иметь подготовленную прядильщицу. Это уровень производственного персонала. Одним из партнеров «Текстиль-Контакта» является европейская семейная компания, насчитывающая почти трехсотлетнюю историю. Семейная! С корнями впитавшая профессионализм в этой области. Но в Украине есть базис, на основе которого путем кропотливой работы можно выстроить рынок. Есть такие предприятия, как ПО «ТК-Донбасс», входящее в наше объединение. Может, с точки зрения Европы это и нестандартно, но данное предприятие способно проводить полный цикл переработки хлопкового волокна в ткань. Наша идея проста – получить возможность для замещения импорта по ряду программ.

«Текстиль-Контакт» – «внутренняя» компания. 95% наших покупателей живут и работают в Украине. При этом мы считаем, что сможем выйти на европейский рынок, и имеем четкий алгоритм действий. Сейчас производство тканей ввиду его трудо- и энергоемкости выносится за пределы единой Европы. У всех в текстильной отрасли на слуху Китай. Но он неблизко, и это создает ряд проблем для европейцев. По признанию одного из наших партнеров, жизнь в самолете из Пекина и в Пекин ему уже порядком надоела.

Нужно понимать ментальность потребителя, учесть культурные различия, то, что называется образом жизни. Украина, по большому счету, – европейское государство. Если мы сможем построить эффективное производство, несомненно, будем иметь шансы в конкурентной борьбе. Наши козыри – профессиональный менеджмент, модернизация производства, близость рынка сбыта.

«&»: А в чем козыри, то есть уникальное конкурентное преимущество «Текстиль-Контакта»?

A. С: Если кратко, то в том, что мы – супермаркет тканей. Если более подробно, то наш опыт продаж стал в последние несколько лет основой для построения вертикальной структуры – от покупки первичного сырья до готовых изделий в виде тканей, одежды. Причем я бы назвал эту вертикаль «мягкой», поскольку мы стремимся присутствовать во всех сегментах текстильного рынка, но при этом не создавать избыточной конкуренции. Причины просты. Мы не имеем права испортить отношения со своими партнерами, ведь наш конкурент в производственной сфере часто является нашим же покупателем! Поэтому, «входя» в производство, расширяя оптовую торговлю, выстраивая розничную, мы следим за тем, чтобы это не отражалось негативно на нашем рынке в целом.

B. Р.: На внутреннем рынке мы рассчитываем на осторожную диверсификацию за счет продуктов с наибольшей добавленной стоимостью. Это позволит создать конкурентную платформу внутри страны и предпосылки для выхода на зарубежные рынки с рядом продуктов. Развитием данной идеи является появление в структуре объединения «Текстиль-Контакт» производственных подразделений, связанных как с тканями, так и с готовым платьем.

«&»: Другими словами, вы строите вертикаль так, чтобы деятельность «Текстиль-Контакта» была высокорентабельной?

А. С.: Для ответа на этот вопрос требуется небольшой экскурс в историю компании, иллюстрирующий реализацию нашей корпоративной стратегии.

Компания возникла 10 лет назад как один из многих дилеров в текстильной отрасли. Мы покупали и продавали текстиль. В то время дилеров было достаточно много, каждый из них работал с 10-12 товарными позициями. Расширять ассортимент никто не хотел, обосновывая это значительным риском, снижением оборачиваемости средств и наличием конкурентов в каждом сегменте рынка.

Наша компания развивалась аналогично, однако останавливаться на достигнутом мы не захотели. Вопрос дальнейшего роста был решен однозначно – путем резкого увеличения ассортимента. Это снижение оборачиваемости и замораживание средств. Это риск и рост конкурентного давления. Но это и возможность предложить потенциальному клиенту максимально широкий ассортимент и комплексные поставки. «Оптовый супермаркет тканей» – таков был девиз реализуемой стратегии. Идея оказалась верной, и вскоре мы завоевали лидирующее положение в секторе хлопчатобумажных тканей. За ними последовали ткани для одежды, гардинные ткани. Далее мы присоединили сектор элитных, или, как сегодня принято говорить, брендовых тканей, торговлю которыми ведет наша компания «ТК-Элит».

Аналогичную стратегию проводим и в смежных направлениях. Так, компания «ТК-Фурнитура» более пяти лет работает в своем узком направлении, а «ТК-Спецодежда» даже создала собственную, «вторичную» дилерскую сеть.

Я считаю, что при столь быстром развитии, росте запасов и кредиторской задолженности мы смогли выжить только за счет синергии. Пока работали в рамках узкого ассортимента,

Возрождению предприятия помогла реформа системы учета – из-за длительного простоя предприятия на комбинате фактически отсутствовала накопленная статистика расходов, нормы расхода прямых затрат устарели, было крайне сложно точно спрогнозировать от месяца к месяцу расход основных и вспомогательных материалов, энергоресурсов, накладных статей затрат. Это, во-первых, резко снижало точность принимаемых решений, а во-вторых, не давало в руки менеджменту механизмов оценки результатов деятельности.

В рамках реализации проекта по постановке системы учета мы не единожды проводили промежуточные презентации для управляющей компании о ходе выполнения работ по проекту, о «всплывающих» проблемах, новых задачах и предлагаемых путях решения. На каком-то этапе мы даже почувствовали с их стороны неудовольствие таким количеством промежуточных встреч. Но настаивали на своем. На этих презентациях всегда присутствовало руководство управляющей компании, директор и финансовый директор ПО «ТК-Донбасс». «Вскрывая» те или иные проблемы, мы создавали эффект мозговой атаки. Такой подход намного улучшил коммуникацию сторон, что, как мне кажется, и определило успешность проекта.

Первоначальный план, содержавший относительно локальные задачи, превратился в полномасштабный проект. В ходе его выполнения мы должны были помочь предприятию создать комплексную систему финансового управления. Начали, конечно же, с учета. Его основная особенность состоит в том, что в попередельном производстве на каждом из переделов формируется полуфабрикат, который на следующем переделе идет в дальнейшую переработку вплоть до готового изделия либо уже в таком виде может продаваться на сторону как готовый продукт. Если говорить о «ТК-Донбасс», то здесь существует 3 основных передела: прядильное, ткацкое и отделочное производства.

При таком типе производства вполне резонными могут стать такие экономические задачи, как «производить дальше или продавать?». Ответы могут быть получены только при точном понимании себестоимости полуфабриката на каждом из переделов, а также стоимости обработки на последующем переделе. Нередко структуру себестоимости может существенно искажать неучтенное незавершенное производство, которое обязательно присутствует на каждом из переделов.

Ранее менеджмент комбината мог видеть только производственную себестоимость готовых изделий. Совместно с экономической службой «ТК-Донбасс» нам удалось разработать соответствующие методики, усовершенствовать документооборот и теперь можно видеть сквозную себестоимость. Также на основе наших методик можно видеть структуру затрат передела – переменные и постоянные затраты – и соответственно знать безубыточные объемы производства передела. M ы теряли комплексных клиентов. Расширив бизнес, сейчас можем предложить нашему покупателю весь необходимый ассортимент продукции, Сегодня большинство из них даже не делают предварительного звонка, будучи уверенными, что все нужное есть на склада} компании.

«&»: В связи с чем же было принято решение о вхождении в производство?

А. С: Мы не были оригинальны, принимая это решение, – многие крупные трейдеры идут в производство. Специфика нашего шага заключалась в том, что благодаря очень большому опыту продаж мы хорошо представляли, что нужно предложить рынку, были максимально уверены в наличии рынка сбыта. Четыре года назад в объединение вошло АОЗТ «Восход» (г. Черновцы), производящее декоративные ткани, покрывала, махровые полотенца. Два года назад – ПО «ТК-Донбасс» (бывший Донецкий хлопчатобумажный комбинат), отличающееся более широким спектром производственных возможностей.

Параллельно начали освоение рынка готовых швейных изделий. Здесь принятие положительного решения о начале деятельности базировалось на знании того, что большая часть добавленной стоимости в текстильной отрасли появляется на этапе пошива готового изделия. Реализация направления началась с покупки и последующей модернизации Черниговской швейной фабрики, преобразованной в «ТК-Стиль». Дальше – больше. С началом производства готовых изделий мы использовали свой торговый опыт и приступили к реализации масштабного проекта по формированию собственной системы розничной торговли готовым платьем. В этом шаге был свой нюанс – изначально мы рассчитывали на формирование торговых сетей в сфере одежды со стороны. Но отечественные предприниматели, по-видимому, еще не оценили перспективности данного направления, а иностранные сети пока не готовы рисковать.

Тем не менее мы оптимистично оценили эту идею (особенно в свете успешности таких сетей, как «Михаил Воронин», VDQne, «Грегори Арбер») и приступили к созданию сети «Tyco » – первой национальной сети супермаркетов одежды.

«&»: Как выстраиваются отношения между различными подразделениями объединения?

А. С.: Я часто называю наше объединение «организованным хаосом», потому что каждая дочерняя компания достаточно самостоятельна и я, например, о смене названия нашего журнала «Текстиль Плюс» на «Текстиль Плюс Fashion World » узнал, получив по подписке новый номер. Каждая компания внутри объединения имеет «родовой признак» – единую стратегию развития, она самостоятельна в оперативных решениях, но и ответственна за них.

Видимо, благодаря такой нестандартной рыночной и управленческой стратегии мы и можем непрерывно развиваться.

«&»: Вы сказали, что предприятия отрасли находятся в тяжелом состоянии. Как же вы решаете, какое именно из них покупать? Расскажите, например, о Донецком хлопчатобумажном комбинате.

А. С: Комбинат находился в состоянии банкротства. Но он нас заинтересовал не в последнюю очередь благодаря тому, что его руководство смогло продемонстрировать работоспособность предприятия. Да, комбинат нуждался в серьезной реконструкции по всем направлениям, однако он был способен работать. Это было решающим фактором.

В. Р.: Я выразился бы жестче: комбинат находился в ужасно: состоянии. Выдам одну тайну. Мы с Александром находились уже на «финишной прямой» и обсуждали какие-то рабочие вопросы с нашими юристами в Донецке. Оставалось немного свободного времени перед отлетом. На мое предложение посетить производство наш генеральный директор выдал просто историческую фразу: «Не поеду. Боюсь в последний момент сорвать сделку». Думаю, комментарии здесь не нужны. В плохом состоянии было и оборудование, и здания. Честное слово, первое, что приходило на ум, – кадры из фильма «Сталкер». А состояние инженерных коммуникаций – вырубленные шинопровода, сгнившие водоводы. Крыши как таковой не было вообще – решето. В цехах можно было проводить соревнования спелеологов или на худой конец конькобежцев. Об этом сейчас смешно говорить, но один наш иностранный партнер, имеющий представление о реальном состоянии дел на комбинате, всерьез решил, что мы сошли с ума.

Я не говорю уже о том, что многие квалифицированные работники были утеряны – все-таки 10 лет комбинат практически стоял.

Кадровая проблема остра еще и тем, что специалисты нужного профиля уже много лет почти не готовятся в Украине. Мы решаем эту проблему целым комплексом мер – от переманивания специалистов, в том числе из России, до целевого обучения в вузах. Но обученных нами специалистов сложно потом привязать к комбинату. Они могут уйти к конкуренту. Да и отрасль непрестижная – не то что работа менеджером в офисе: зарплата у специалистов инженерно-технического персонала – около 800 грн., простых рабочих – 500 грн. Молодежь же хочет все сразу. А ведь те же специалисты по колорированию помимо учебы по профессии ходят в учениках на производстве, как минимум, год. Это вообще как искусство. Но такая работа – гарантия занятости практически на всю жизнь. Есть и проблема передачи опыта. Многие профессионалы, проработавшие на своем месте десятилетия, не хотят передавать опыт молодым. Сегодня мы – их просители, ведь они обладают часто уникальным, неповторимым опытом.

Но мы знаем, что делаем. Во время принятия этого стратегическое решение, учитывался и потенциал предприятия по замещению импорта, и перспективы экспорта. Такие возможности надо реализовать. При этом головная компания ставит комбинат в жесткие условия – его продукция должна быть выгоднее любой импортной. То есть Донецкий хлопчатобумажный комбинат (ныне это компания «ТК-Донбасс») не имеет преференции трейдера «Текстиль-Контакт» по сравнению с любым другим производителем. В таких жестких конкурентных условиях находятся все компании объединения. Вместе с тем присутствием на всех сегментах рынка мы обеспечили себе условный контроль за рынком, что является нашим серьезным конкурентным преимуществом и залогом дальнейшего развития.

01Сен/17

ПЕРСОНАЛьные лабиринты

Публикации

Кадровая политика

О кадровых проблемах предприятий и путях их разрешения

Ключевыми проблемами кадровой политики отечественных предприятий сегодня, по оценкам экспертов, являются вопросы подбора персонала, его мотивации и профессионального уровня менеджеров, которые работают с кадрами. Также специалисты указывают на сложности удержания ведущих сотрудников, руководителей, трудности в построении эффективной системы развития и обучения персонала, формировании кадрового резерва, прежде всего управленцев.

Приведем краткую характеристику существующих проблем по персоналу и прислушаемся к советам экспертов относительно их решения.

Подбор персонала

Как правило, процесс подбора персонала на предприятии никогда не заканчивается. Текучесть кадров – вечна. Обновления и кадровые изменения абсолютно естественные для предприятия процессы.

Специалисты отмечают, что текучесть кадров на низких уровнях является достаточно прогнозируемой и не проблемной с точки зрения замены. Сложности в подборе персонала особенно ощутимы, когда речь идет о поиске топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. «Такая ситуация вызвана тем, – говорит Юлия Плиева, генеральный директор компании «Apple Consulting», – что сегодня большинство собственников, создавших бизнесы в 90-х годах, хотят отойти от оперативного управления по разным причинам: в связи с увеличением масштабов бизнеса, ростом собственного профессионального уровня и желанием сосредоточиться на стратегии и диверсификации. В такой ситуации практически все руководители жалуются на невозможность найти себе замену». Увольнение топ-менеджера – форс-мажорное событие для предприятия, а поиск нового кандидата – процесс затратный во времени и средствах. К этому следует быть готовым. Основной проблемой в поиске топ-менеджеров Руслана Плис, управляющий партнер центра PR консалтинга Publicity Creating, считает ограниченное количество высококлассных специалистов, а менеджерам среднего звена тяжело найти баланс между желательной заработной платой и опытом / привычками / амбициями претендентов. Руководителей направлений (линейных менеджеров) вряд ли найдешь с помощью Интернет или в газетных объявлениях. Эффективнее обращаться в кадровые агентства, рекрутинговые компании. Главное – сформулировать четкие требования к кандидату и обсудить все «тонкости» сотрудничества с внешними рекрутерами. Профессионализм рекрутера или менеджера по персоналу (внешнего или внутреннего) занимает одну из ключевых позиций в этом процессе.

Профессиональный уровень HRob

Требования к профессионализму HRa динамично растут. На сегодня профи по персоналу – это специалист со знаниями психологии, вопросов управления организацией, рынка, на котором он специализируется, норм бизнес-этикета, технологий поиска и подбора персонала. Кроме того, менеджер по персоналу должен быть нацелен на результат, готов работать сверх нормы, быстро адаптироваться к изменениям, ощущать претендента, быть выдержанным и бесстрастным. Интересно, что на рынке труда до сих пор отсутствует четкое разграничение полномочий директора по персоналу и менеджера по персоналу. В Классификаторе профессий даже название этой должности звучит «неоднозначно» – менеджер (управленец) по персоналу. Поэтому от обычного менеджера часто ожидают практически всего: от подбора персонала до создания кадровой стратегии.

Предъявляя требования к работе менеджера или директора по персоналу, руководитель должен иметь специальные знания по основам кадровой работы. Это позволит в дальнейшем избежать недоразумений. Анализируя профессиональный уровень современного руководителя предприятия, руководитель отдела развития консалтинговой компании NORDIC Дмитрий Байкалов отмечает, в частности, низкий уровень знаний руководителей по теории управления предприятием, низкий уровень мотивации HR-менеджеров ряда предприятий, большое расхождение организационных и личных интересов ключевых сотрудников многих компаний. В решении этих проблем помогут специализированные тренинги, семинары, ассортимент которых на рынке сейчас предостаточен, а еще более эффективны консалтинговые программы.

Сложность мотивации

Многие руководители убеждены, что наилучший способ мотивации персонала – заработная плата, и если регулярно не поднимать ее, работник быстро уйдет из компании на «большие» деньги. Такая позиция является стратегически не правильной, хотя уровень зарплаты, конечно же, существенно влияет на выбор работника. Рекрутеры советуют: если компания заинтересована в том, чтобы работник трудился на нее эффективно и долго, целесообразнее «сыграть» на его карьерных амбициях, показать перспективы профессионального развития, которые будут влиять и на рост заработной платы. Компания должна показать кандидату перспективность его профессионально го развития в своих стенах. Таким образом, наилучшей мотивацией для работника будет его личное желание реально что-то сделать, достичь поставленной цели. Задача же менеджера по персоналу – умело нарисовать перспективы, заинтересовать кандидата «осуществить» свои мечты в данной компании. Руслана Плис считает, что над проблемами удержания персонала у нас мало кто задумывается, хотя она является ключевой. По ее мнению, для работника важна не так «мотивация» (он и так имеет внутреннюю мотивацию, иначе не пришел бы на эту должность и в эту компанию), как отсутствие демотивации. Мотивация всегда есть, просто она с течением времени изменяется, и уже может не совпадать с планами компании и условиями работы. То есть надо поддерживать мотивацию сотрудника и отслеживать ее изменения. При этом следует учитывать влияние таких факторов, как возможности работника, его ожидания от выполнения работы в компании, достижения и вознаграждения.

В поисках «счастья»

Решение проблемных вопросов кадровой работы предприятия лежит, как правило, в двух плоскостях: собственными усилиями или же с помощью внешних консультантов, рекрутеров. Директор консалтинговой компании NORDIK Алла Заднепровская отмечает тенденцию к увеличению доли обращений к консультантам консалтинговых фирм. Эта тенденция связана с увеличением осведомленности руководителей о возможностях консалтинга. Также положительную роль играет появление в Украине отечественных консультантов, профессиональный уровень которых не уступает не только уровню российских, но и западноевропейских специалистов.

На выбор руководителя влияет много факторов: собственная информированность, опыт работы с внешними консультантами, материальный фактор и т.п. Как правило, предприятие самостоятельно подбирает персонал на исполнительные позиции. Прибегать к услугам рекрутеров можно в случаях, когда возникла острая необходимость в кадрах и найти их собственными усилиями просто не имеет физической возможности. Не последнюю роль в выборе играет рекомендации компаньонов по бизнесу, ведь им доверяют. По сути, ответственность консультанта-рекрутера, его профессионализм формируются общественным мнением, которое «витает» вокруг его имени после выполненной работы.

Одним из весомых факторов в вопросе: самостоятельно решать кадровые проблемы или прибегать к услугам внешних консультантов, является также содержание организационной структуры предприятия. Светлана Павлова, директор по развитию консалтинго-тренингового центра «Seven», отмечает, что «в компаниях, имеющих службу развития и обучения персонала, руководитель решает такие вопросы непосредственно через службу. Внешние консультанты приглашаются лишь на отдельные проекты. На предприятиях, где такой внутренней службы нет,– руководитель старается самостоятельно решить кадровые проблемы. Эффективность таких решений зависит от многих факторов: количества персонала, объема работ и т.п.».

Существенным фактором выбора того или иного пути является так же материальный фактор. Он выражается в том, что за подбор сотрудников (и другие сопутствующие услуги) надо платить немалые деньги, и не каждая компания готова пойти на это. Если цель компании – сэкономить денежные средства, то целесообразнее искать кандидатов собственными усилиями. Хотя предприятие рискует проиграть во времени и качестве.

«Враги» или «союзники»

Основные проблемы, которые возникают в ходе совместной работы руководителей предприятий, топ-менеджеров и консультантов, связаны, прежде всего, с несоответствием заказчика, проекта и консультанта, рекрутера. «Уровень услуг на внешнем рынке довольно неадекватный и неравноценный, – считает Елена Гапич, вице-президент компании «Софтлайн». – Уровень доверия к внешним консультантам напрямую зависит от уровня предоставления услуг». На сегодня не выработаны четкие стандарты, навыки сотрудничества предприятий-заказчиков и консультантов. Как следствие, часто руководители не удовлетворены результатом и качеством услуг, а рекрутеры, консультанты теряют очередного клиента. Татьяна Лагода, исполнительный директор компании PR-Service, говорит, что много подобных компаний скорее декларируют высокое качество услуг, чем в действительности его обеспечивают. Александр Ладыгин, руководитель департамента тренинга компании «Гештальт», указывает также на отсутствие достоверной информации об ожидаемой эффективности сотрудничества.

Недовольство может возникнуть и в ситуации, когда в процессе решения проблемы, кадровой или сопутствующей, «всплывают» другие. Таким образом, «консалтинговая компания, – говорит Светлана Павлова, – показывает руководителю, что проблема шире и глубже, и ее решение связано с существенной реорганизацией системы управления, мотивации и т.п.».

«Ряд компаний, – отмечает Юлия Плиева, – считает, что рекрутинговые агентства неспособны привлечь в компанию нужного специалиста, поскольку не владеют специфическими знаниями для подбора сотрудника именно для такой компании. Это ошибочное мнение. Нельзя исключать внешние знания, так как эффективность того, что ты постоянно пребываешь в «собственном соку», рано или поздно начнет падать».

Чтобы не попасть в проигрышную ситуацию, когда потеряны время и средства, а нужного работника так и нет на рабочем месте, следует с самого начала работы с внешними рекрутерами, консультантами установить четкие правила взаимоотношений. Неспособность многих руководителей-заказчиков четко сформулировать свои требования, а также своевременно выполнять взятые на себя обязательства, по мнению Татьяны Лагоды, дополняет перечень причин возникающих конфликтов. Просто сидеть и ждать, что в один прекрасный день вам приведут суперспециалиста, нельзя – необходимо контролировать весь процесс поиска, подбора и пр. Лучше всего – использовать еженедельные, отчеты о работе внешнего рекрутера, консультанта.

В любом случае, сработает уже упоминавшийся профессиональный уровень менеджера, который будет подбирать персонал. Если такого на предприятии нет, и руководитель поручает подбирать людей секретарю, директору направления, своему заместителю и т.п., то нет смысла надеяться на быстрый, а главное эффективный результат. Следует учитывать также, что подбор персонала – это коллективная работа менеджера и самого руководителя предприятия. Так как именно последний принимает решение – брать претендента на работу или нет, на ка кой срок, на каких условиях и т.п. В ситуации, когда руководитель уделяет собеседованию с претендентом на должность 15-20 минут, требовать от менеджера (внешнего или внутренне го) чудес – напрасно.

Немаловажным в организации работы руководства компании и наемных консультантов является уровень осведомленности руководителя о ситуации на кадровом рынке. Консультанты оценивают его в пределах от среднего до высокого. Среди основных информационных источников, которые позволяют такой уровень поддерживать, называют, в частности СМИ, Интернет, информацию от партнеров по бизнесу. К сожалению, на практике нередки случаи, когда содержание информации не соответствует надлежащему качеству услуг или оно сомнительно.

0 перспективах

Оценивая перспективы развития отечественного кадрового рынка, специалисты отмечают, что в сравнении с концом 90-ых годов позитивные изменения присутствуют. Хотя не все консультанты, рекрутеры пока еще способны поддерживать высокий уровень качества услуг. Это дискредитирует всех остальных. Однако на рынке наметилась тенденция к увеличению доли высокопрофессиональных компаний. Происходит процесс «естественного отбора», рынок расширяется, усиливается конкуренция, повышаются требования к эффективной работе. Подход к формированию отношений работодатель – нанимаемый работник становится более цивилизованным.

Присутствует также тенденция к специализации услуг в совокупности с тенденцией сосредоточения большого спектра специализированных услуг в пределах одной консалтинговой компании. Такое расширение спектра продуктов одним провайдером обеспечивает системность, согласованность сотрудничества консультационной компании с заказчиком. Ведь большинство проблемных ситуаций объединяют несколько факторов, нейтрализовать которые не всегда может узконаправленный специалист без помощи других консультантов.

01Сен/17

Двусторонний диагноз

Публикации

Как выбрать «правильного» финансового консультанта, при этом еще и заранее удостовериться, что ему можно доверять и он способен решить проблемы компании? Снизить риски в этом процессе заказчику помогут результаты экспресс-диагностики, которую консультант осуществляет на стадии «знакомства» с предприятием.

Все большее количество собственников, генеральных директоров, финансовых директоров понимает, что собственными силами внедрить в компании новые управленческие технологии не всегда возможно. Если делать это своими силами, то а) на это уйдет гораздо большее количество времени, а ведь рынок не ждет, б) не всегда до конца понятно, как это сделать (порой на уровне здравого смысла все кристально ясно, но вот как внедрить и заставить работать?). Тогда на помощь приходит мысль о внешнем консультанте. Подчеркиваем – только мысль, потому что нелегко подойти к тому, чтобы впустить консультанта к своему «детищу», которое растилось со времен перестройки и прожило многие неурядицы экономики… Как можно подпустить ко всей управленческой информации, и той, которую не всегда видят даже собственные сотрудники? Такому консультанту нужно очень доверять! Где то и через себя надо переступить! И как же при этом выбрать консультанта? Как удостовериться, что это та компания, которой можно доверять, и которая действительно сможет решить существующие проблемы и поставленные задачи?

Мало того, на сегодня выбирают не только Консультанта. Консультант также выбирает клиента – не по оборотам за год и занимаемой доле рынка! В практике консультирования существует такое понятие как «опасный клиент». Это порой совершенно непредсказуемые собственники или управленцы, которые не знают, чего хотят, либо часто имеют совершенно завышенные ожидания (к примеру, после двухмесячной работы консультанта затраты снизятся в 2 раза, а объем продаж увеличится в 3 раза, иначе зачем мы платим?).

Принимая это, Консультант идет навстречу клиенту и себе и предлагает в «безопасных» условиях себя показать в деле, но при этом «в безопасных условиях». Речь идет о том, что на фазе проведения экспресс-диагностики и разработки проектных предложений Клиент не платит Консультанту и не имеет юридических и моральных обязательств заключать контракт. Все по-честному!

В данной статье речь пойдет о технологии экспресс-диагностики, которая осуществляется Apple Consulting на первоначальной стадии общения с потенциальным клиентом.

Цели экспресс-диагностики

Прямые:

  • Определить текущее состояние к примеру, системы учета и планирования (то, что уже клиентом делается, поскольку консультант приходит не разрушать, а усовершенствовать и усилить).
  • Определить уровень восприятия и готовности персонала к тем или иным изменениям.
  • Определить возможный объем работ, сроки исполнения, а также расставить приоритеты в их исполнении.
  • Определить количество консультантов, которые будут задействованы, а также тот персонал, который со стороны клиента может быть привлечен в Проектную группу.

Косвенные:

  • Дать возможность клиенту оценить подход консультанта в «безопасных условиях» (на данном этапе клиент видит, насколько консультант пунктуален, как и какие вопросы он задает, как он ладит с персоналом, какие выводы он делает и пр.).
  • Консультант оценивает собственные «риски» при заказе проекта данным потенциальным клиентом.

Что представляет собою экспресс-диагностика?

Это 1-2 дневное посещение предприятия группой консультантов по заранее утвержденному с потенциальным клиентом плану. Благодаря высокой организации, набору определенных вопросов, а также опыту консультанту довольно быстро удается определить истинное состояние в различных службах компании. По результатам проведения экспресс-диагностики проводится презентация проектных предложений (в среднем в течение 5 дней).

В дальнейшем в статье будут рассмотрены подходы связанные с экспресс-диагностикой финансовой функции и системы финансового управления в целом. Описываемые подходы разрабатывались для производственных предприятий и торгово-промышленных холдингов, однако вполне могут быть применимы в компаниях специализирующихся на торговле и услугах. Компанию в которой проводится диагностика будем называть Заказчиком, консалтинговую компанию – Консультантом, а её специалистов консультантами.

Кому и зачем нужна экспресс-диагностика?

Экспресс-диагностика используется если руководство Заказчика хочет:

  • Получить профессиональную экспертизу, определить и понять проблемы компании в управлении финансами. Проведение диагностики даёт возможность комплексно взглянуть на всю цепочку «Закупки-Производство-Сбыт», ознакомиться с проблемами и недостатками которые были выявлены Консультантом. Все звенья изучаются консультантами каждый из которых имеет соответствующую специализацию, и, соответственно, знания и опыт.
  • Получить план работ которые необходимо провести для повышения качества финансового управления. Разработанные консультантом Проектные предложения содержат детальные описания основных направлений работ. Также совместно с Консультантом есть возможность определить какие работы можно выполнить силами своих специалистов, а какие силами специалистов Консультанта. Следует помнить, что если Консультантом предлагаются кардинальные изменения, то можно не только не достичь обещанных результатов, но и потерять разработки которые уже были и использовались Клиентом. Поэтому более разумным является подход, когда не ломается всё подряд, а основной акцент делается на доработке существующих разработок, их грамотной систематизации и усовершенствовании.
  • Проанализировать результат который планируется получить в результате предлагаемых работ. Предлагаемые работы разделены по блокам, по каждому блоку указываются результаты с описаниями и пояснениями.
  • Оценить профессионализм консультанта. Проведение диагностики позволяет оценить профессионализм Консультанта без подписания договора, но что еще более важно – Консультантом подписываются обязательства о неразглашении конфиденциальной информации. Также такой подход как экспресс-диагностика позволяет реально оценить сроки и трудоёмкость работ. Компании, которые могут назвать стоимость и продолжительность работ уже через час после общения с Заказчиком либо некомпетентны, либо предлагают стандартные решения (у которых, как известно, стандартно низкая практическая ценность).

Как проводится экспресс-диагностика и какие задачи изучаются

Итак, как собственно проводится экспресс-диагностика? Для получения объективной картины Консультант проводит серию интервью с ключевыми руководителями и специалистами Заказчика. В ходе интервью подробно изучаются организация работ в службах, используемый документооборот и т.д. Такой подход позволяет избежать ситуации когда выводы делаются исключительно на основании высказываний работников Заказчика, которые как правило не особенно заинтересованы, что бы о проблемах и недостатках их работы узнало руководство, да еще и от консультантов со стороны.

Как правило, благодаря опыту и профессионализму специалистов Консультанта болевые точки нащупываются довольно быстро за счет серии подготовленных вопросов.

Для определения проблем и недостатков используются, в частности, следующие подходы:

  1. Консультант анализирует, существует ли системный подход при оценке деятельности подразделений и их руководителей? Например, есть ли возможность определить насколько эффективно управляет конкретный начальник цеха расходами на оплату труда и энергоресурсами?
  2. Какие подходы используются для оценки достоверности данных? Например, можно ли утверждать что запланированные расходы на ремонты обоснованы?
  3. Соблюдается ли баланс между детализацией информации и её практической ценностью?
  4. Каким образом происходит управление финансовой и инвестиционной деятельностью? Видна ли отдельно доходность и денежные потоки по каждому из существующих направлений деятельности?
  5. И самое главное — какие управленческие решения принимаются на основании имеющейся информации? Оцениваются ли результаты текущей деятельности в контексте существующих стратегических планов развития?

В целом, организацию работ по проведению экспресс-диагностики можно отобразить следующим образом.

Схема 1. Организация работ по проведению экспресс-диагностики.

Как следует из схемы, с момента начала переговоров до презентации результатов диагностики и передачи проектных предложений проходит от 1 до 2-х недель (в зависимости от масштаба компании Клиента и его готовности принимать решения).

В целом схему взаимодействия между потенциальным клиентом и консалтинговой компанией можно изобразить следующим образом (см. схема 2, пример подхода Apple Consulting).

Схема 2. Схема взаимодействия между потенциальным клиентом и консалтинговой компанией

Основные службы, которые изучаются в ходе проведения интервью с руководителями и специалистами Заказчика, а также изучаемые вопросы отображены в таблице 2.

Таблица 2. Основные вопросы которые изучаются в ходе проведения интервью.

Что получает Клиент по результатам проведения экспресс-диагностики?

В целом, результаты работ для Заказчика можно разделить на 2 группы:

  • Непосредственно результаты экспресс-диагностики.
  • Понимание подходов, уровня Консультанта и соответственно больше информации о нем для принятия решений.

Оценка профессионализма консультанта

Некоторые негативные точки зрения о работе с консалтинговыми компаниями уже были приведены выше, в целом можно рекомендовать следующие подходы для минимизации рисков и избежания отрицательных результатов:

  • Внимательно изучить содержание меморандумов интервью, проведенных консультантами. Возможно, в дальнейшем именно эти консультанты будут проводить работы с теми службами, причем будут проводить эти работы исходя из тех недостатков и выводов которые были сделаны еще на этапе диагностики. У Клиента есть также возможность получить отзыв о профессионализме консультантов от руководителей и специалистов с которыми проводились интервью. Кроме того, т.к. ключевые руководители будут присутствовать на презентации результатов диагностики, то сразу будет возможность обсудить сделанные выводы. Очень важно, что такие дискуссии, как не странно, носят конструктивный характер и когда начинается консалтинговый проект большинство руководителей понимает цели и задачи проекта, при чем как по компании в целом, так и по их службе.
  • Проанализировать предложенные планы и результаты работ. То какую практическую ценность содержат такие предложения говорит о реальной ценности таких предложений. Очень важно оценить насколько смог понять и учесть Консультант как особенности рынка, так и специфику самой компании, не являются ли предлагаемые работы стандартными теоретическими подходами. К сожалению, всё чаще в последнее время встречаются консалтинговые компании, которые обещают выполнение работ по любым направлениям – начиная от консалтинга по организации производства и заканчивая маркетинговыми исследованиями и разработкой долгосрочной стратегии. Как правило, такие громкие заявления не подкреплены реальными результатами в уже реализованных проектах. Поэтому иногда лучше работать с Консультантом которые не обещает решение любых поставленных задач, но четко и ясно освещает вопросы, которые лежат в сфере его основной компетенции.
  • Готовность работы специалистов Консультанта с персоналом Клиента. Если Консультант критикует практически все подходы и разработки, существующие в компании, если ставится под сомнение профессионализм большинства руководителей и специалистов, то следует очень хорошо подумать, перед тем как принять решение о дальнейшей работе с таким Консультантом. Даже если многое из тех отрицательных аспектов правда, то вряд ли он сможет достичь необходимого результата в вашей компании, ведь достичь его можно только при эффективной совместной работе персонала обеих сторон – и Клиента, и Консультанта. С персоналом Клиента необходимо находить общий язык (разумеется, в разумных пределах), а сплошная критика и «самовыпячивание» в этом не только не помогут, но даже наоборот – сделают совместную результативную работу невозможной.
  • Оценка опыта Консультанта. Важно проанализировать как опыт компании в целом, так и конкретных консультантов которые предлагаются для участия в проекте. В этом поможет информация Консультанта о конкретных проектах, которые были реализованы, а также резюме консультантов, которые предлагаются для участия в проекте. При оценке опыта Консультанта в других проектах желательно обращать внимание на проекты, которые уже были реализованы в вашей отрасли, а также на то, насколько задачи, реализованные в проектах близки к задачам, которые планируется решать в данном проекте.

Важный момент. Консалтинговые компании, которые заботятся о своей репутации, также используют диагностику для оценки своих рисков при реализации проекта. Как уже указывалось, успех проекта зависит от усилий и профессионализма сотрудников Клиента не в меньшей степени, чем от разработок специалистов Консультанта. Какими бы глубокими не были разработки Консультанта, какие бы интенсивные тренинги не проводились, но если со стороны руководства Клиента не будет необходимой поддержки и желания достичь результата проект может продолжаться бесконечно долго и всё равно закончиться безрезультатно. Естественно, что на таком небольшом рынке как украинский новости распространяются быстро и имидж консалтинговой компании может быть безнадежно испорчен.

Следует помнить, что результат экспресс-диагностики является лишь началом пути при принятии Клиентом решения о начале консалтингового проекта и именно от этой отправной точки зависит очень многое.

Конечно, всех рисков избежать никогда нельзя, ошибки возможны в любых ситуациях. Но если выполнить необходимый комплекс мер, то эти риски можно свести к минимуму и получить необходимый результат.