01Сен/17

Не принимают необходимых решений из-за страха

Ответственность, любовь к делу, толстая кожа, позволяющая выносить критику, а также способность понимать людей – вот основные характеристики эффективного менеджера

В работе и в жизни самая первая и самая естественная дилемма, с которой сталкивается менеджер – это личность vs организация. Где граница между мной как индивидуальностью с моими личными интересами, и мной как представителем организации, который должен следить за ее благосостоянием? Менеджеры в компаниях постоянно находятся в ситуации, когда им приходится выбирать: рисковать или нет. В связи с этим возникает основная проблема менеджмента – необходимость справляться с неопределенностью и риском. Каждое принятое решение может оказаться (или показаться) неправильным, привести к нежелательным последствиям или навредить кому-либо.

В повседневной жизни, сталкиваясь с риском или неопределенностью, мы понимаем, что это нормально, и как-то справляемся с этим. Например, если мы решили жениться или выйти замуж, то изначально понимаем и принимаем определенную долю риска этого предприятия.

В менеджменте же, ситуация выглядит по-другому. Менеджер (руководитель) организации беспокоится о двух вещах. Первая: «Если я сделаю ошибку – мои действия могут навредить другим людям». Вторая: «Если я приму решение, которое в конечном счете окажется не самым лучшим, люди будут меня обвинять». Ведь мы прекрасно знаем, что обвинять кого-то после свершившегося очень легко. В результате менеджер боится быть обвиненным в неудачах компании (денежных или временных потерях), и это чувство страха пронизывает все известные мне организации.

Природа управленческого страха

Страх – плохой советчик. Стараясь избежать страха, люди часто создают еще больше проблем. И я думаю, что это общая проблема, которая в результате выливается в дилемму: стоит ли мне принимать решение, которое я считаю необходимым принять, или пойти безопасным путем, чтобы никто не смог меня обвинить в совершении ошибки. Не факт, что второй путь приведет к хорошим результатам, но в этом случае менеджера не смогут обвинить, ведь он действовал по инструкции или по учебнику, или так, как обычно действовали всегда.

Я уверен в том, что огромное количество менеджеров в различных организациях не принимают необходимых решений из-за чувства страха. В политике происходит то же самое. Во всем мире политики стараются уйти от решений, которые с некоторой долей вероятности могут привести к нежелательным результатам.

Считаю, что это самая серьезная из существующих управленческих дилемм. Страх пронизывает все без исключения уровни всех организаций во всем мире. Если топ-менеджер является в том числе и владельцем бизнеса, то страх присутствует в меньшей степени, но он все-равно есть. Еще хуже ситуации, в которых руководители спускают принятие решений на уровень ниже в организации людям, которые не способны это сделать.

Ситуация несколько отличается в компаниях, которые работают на рынке создания программного обеспечения. В них терпимость к неопределенности намного выше. Например, когда пишется код, все прекрасно знают, что ошибки обязательно появятся, и их необходимо будет исправлять. Это совершенно естественно. В результате появляются понимание и терпимость к нестабильности в целом и к ошибкам в частности.

Мы все знаем о том, что неопределенность существует, но до абсурдного продолжаем игнорировать ее, держась за прогнозы и цифры, которые по большому счету являются всего лишь догадкой или предположением.

Не только о страхе

Эли Шрагенхайм

Эли Шрагенхайм, международный эксперт в области теории ограничений (ТОС), специалист по связям ТОС с другими теориями менеджмента. Получил степень бакалавра математики в Еврейском университете в Иерусалиме и степень MBA в Тель-Авивском университете. В прошлом партнер Института Авраама Голдратта, один из директоров Goldratt Schools. Президент Elyakim Management Systems (Израиль) и партнер Goal Systems International (США). Автор книг: «Управленческие дилеммы» (1998), «ERP: инструменты, методы и решения для интегрированного управления цепями поставок» (1999, в соавторстве с Кэрол Птак) и «Необходимо, но недостаточно» (в соавторстве с Элияху М. Голдраттом и Кэрол Птак, 2001, русский перевод – 2007), «Управление цепями поставки с невероятной скоростью: интегрирование системы от начала до конца».

Последнюю книгу он написал в соавторстве с Уильямом Х. Деттмером и Уэйном Петтерсоном. Она была издана в начале 2009 г., но на русский язык пока не переведена. В ней авторы пишут, что основная сложность в управлении дистрибуцией – это необходимость эффективно справляться с высоким уровнем неопределенности. Общепринятые методы смотрят на прогноз спроса как на спасителя, который скажет менеджерам, какой конкретно товар закупить и в какой точке держать. Проблема в том, что прогнозирование – это очень ограниченный инструмент и многие менеджеры не совсем хорошо понимают его особенности.

В статистике любое неопределенное поведение описывается, по крайней мере, двумя параметрами: обычно это среднее значение и стандартное отклонение. Использовать прогноз на основании только одного значения – это серьезное недопонимание, ведущее к искаженной информации. Еще одно серьезное недопонимание – это попытки прогнозировать продажи не только на следующий месяц, но и на полгода вперед – не понимая, что качество прогноза значительно ухудшается при увеличении его длительности. Следующее серьезное недопонимание – сделав прогноз для группы продуктов, вывести из него требуемый объем запаса по каждому наименованию. В итоге мы получаются очень ошибочные решения.

Есть несколько концепций ТОС о том, как справиться с этой ситуацией. Во-первых, ТОС ставит акцент на быстрое и частое пополнение. Идея в основе этого проста: чем чаще вы пополняете, тем меньше вам надо полагаться на прогноз. Конечно, как правило, частые поставки будут довольно дорогими. ТОС не игнорирует вопросы затрат, когда их на самом деле надо принимать во внимание, и поэтому устанавливает детальную схему приоритетов для управления пополнением исходя из ежедневной ситуации. Это означает обеспечение быстрого реагирования тогда, когда это необходимо и когда определенно добавляет прибыльности бизнесу в целом.

То, каким образом ТОС оценивает объем запасов в системе, также отличается от общепринятого. С точки зрения ТОС требуемый объем запасов диктуется сочетанием факторов спроса и поставки, рассматривается объединенный эффект влияния этих факторов на количество запаса «на руках» для того, чтобы оценить правильность установленных уровней запасов. Рассматривается весь объем запаса в системе (включая уже сделанные поставщикам заказы и товар в пути) как фактическая инвестиция, потом анализируется, что происходит с запасом «на руках», и его поведение является проверкой эффективности текущих уровней запасов.

Быть или не быть…

До тех пор, пока в культуре организаций не появится понимание того, что огромная неопределенность не позволяет с точностью определить последствия принятых решений пока они не стали фактом, страх останется неизменным элементом, встроенным во все уровни компаний. И если компании, которые работают в условиях неопределенности, привыкли и к риску, и к ошибкам, то люди в традиционных бизнесах все еще полны страха. А страх, в свою очередь, блокирует возможности и успех организации.

Менеджера в ситуации принятия решений можно сравнить с врачом. Если вы врач, то знаете, что можете навредить своему пациенту и он умрет. Однако вы принимаете решение быть врачом, полагая, что сможете помочь намного большему количеству людей, чем навредить. Это же касается и менеджеров, которые должны взять ответственность на себя и идти по своему пути. Ведь ведет их не страх, а любовь к своему делу. Ответственность, любовь к делу, толстая кожа, позволяющая выносить критику, а также способность понимать людей – вот основные характеристики эффективного менеджера. Причем способность понимать не означает быть добрым или злым по отношению ко всем – это вопрос личного решения. Способность понимать людей нужна, поскольку без нее невозможно мотивировать людей делать необходимую работу. Без понимании мотивации менеджер обречен на неудачу, даже если он высококлассный специалист в своей сфере.

Умение понимать других людей можно приобрести с помощью логического анализа иррациональных чувств и поведения, за которыми также есть своя логика. Этот элемент научности в теорию ограничений привнес Элияху Голдратт, и за эту научность я очень люблю ТОС. Ведь менеджмент – это искусство лишь отчасти. Во многом – это логика и наука, причинно-следственные связи.

Теория ограничений открыто признает и принимает неопределенность, закладывая так называемые буферы (понятие, введенное Голдраттом). Что такое буферы для бизнеса? Затраты ресурсов (денег, времени), потери на складах? Ранее этот инструмент никто не использовал, буферы закладывались, но о них никто не говорил. И этот элемент пришел в теорию ограничений из науки (математики, статистики).

Принять вызов

Я всегда любил вызовы, и когда-то Элияху Голдратт бросил мне вызов, приняв который я стал тем, кем есть сейчас. Сегодня я – ментор для консультантов ТОС, которые работают в своих странах, в своих культурах на своем языке. В какой-то мере я сейчас смотрю на своих учеников теми глазами, какими Голдратт в свое время смотрел на меня.

Он был очень страстным учителем. Умел показать людям, как они могут превзойти себя и достичь своих целей. Посещая университеты, Голдратт обязательно общался со студентами, многие из которых никогда о нем не слышали. Он спрашивал их, что они хотят сделать со своей жизнь, о чем мечтают, что делают сейчас, чтобы достичь своих целей. После таких разговоров я видел, как менялось выражение лиц этих людей. В их глазах появлялось понимание того, как осуществить свою мечту. Голдратт сделал это для большого количества людей. Также и я пытаюсь помочь своим ученикам стать еще лучшими консультантами. Речь не идет об использовании какой-то одной техники или теории. Техника – это лишь часть процесса по улучшению, благодаря которому менеджеры, с которыми работают наши консультанты, становятся более эффективными, как для организации, так и для себя, как личностей. Техника – лишь специфическое решение специфического кейса. Мы учим менеджеров управленческим правилам, которые универсальны и одинаково эффективны для рынков Украины, Индии, Китая и Колумбии.

Опубликовано в журнале «Компаньон».

01Сен/17

Два хозяина в доме

ПубликацииОперационные процессы, СтратегияACAdmin

Народная мудрость гласит, если в доме есть два хозяина, то порядка и мира в этом доме не будет! Стоит ли в таком случае ждать эффективных решений и стабильного роста от компании с 2-мя и более собственниками, одновременно находящимися в управлении? И как на самом деле конфликты между владельцами бизнеса влияют на его прибыльность? Или, иными словами, как сделать так, чтобы все-таки наличие не одного собственника в компании позволяло ей лишь получать эффект синергии, а не тормоз в развитии…

За время работы в консалтинговом бизнесе я встречала немало успешных примеров взаимодействия двух собственников… Равно как и неудачных, когда внутренние конфликты и непримиримые противоречия между людьми приводили к катастрофическим сбоям в операционных процессах и даже к закрытию/продаже/банкротству компании.

Почему я так уверенно утверждаю, что взаимосвязь между эффективной работой компании и межличностными конфликтами у собственников существует? Предлагаю рассмотреть несколько, к сожалению, реальных кейсов (без названия компании, но с детальным описанием обстоятельств в оригинале).

Как «Лидер» превратился в «Лузер»

Крупная торговая компания «Лидер», занимающаяся дистрибуцией и владеющая розничной сетью, находится в управлении двух родных братьев и третьего партнера. Каждый из них одинаково вовлечен в операционное управление. Конфликты между собственниками сложились исторически: один привык продавливать свои решения, второй – не желает идти на компромиссы. Иногда двое объединяются против третьего, иногда – каждый друг против друга. Такие отношения между собственниками выражаются в целом комплексе аспектов, не могущих быть не замеченными топ-менеджерами, и что самое грустное – не могущих не быть ими копированными. Персонал компании, как правило, «зеркалит» то, что делают собственники в операционном управлении. Это и многочасовые совещания, переходящие в деструктивную плоскость по вышеназванным причинам. Это и наличие «любимчиков» среди топ-менеджеров и «вражеских сил». Любимчики могут внезапно получить неожиданную премию. «Вражеские силы» неожиданно получить штрафы. Указания коммерческому директору (порой разнонаправленные) могут даваться тремя собственниками практически одновременно. Ровно такой же подход транслируется вниз по вертикали и те самые топ-менеджеры действуют в отношении своих подчиненных ровно так же, как действуют в отношении них собственник, находящиеся в операционном управлении. В результате, такие отношения прочно вошли и в корпоративную культуру бизнеса и компания наработала иммунитет к каким-либо изменениям. Тем временем, внешние факторы продолжают изменения и это накладывает требования на компанию меняться изнутри. Перед собственниками встал непростой выбор в области стратегического развития компании: с одной стороны – наращивать и далее собственную розничную сеть, а с другой – совершенствовать свое предложение как дистрибьютора для сетей-партнеров, которые на каком-то этапе недовольны созданием конкурента (розничной сети) от собственного же поставщика. Параллельно с этим стратегическим вызовом, на самом деле характерным для любой дистрибьюторской компании, на регулярной основе собственникам приходится «испытывать на себе» различного рода операционные проблемы (назовем их «нежелательные явления», НЖЯ), с которыми также необходимо «постоянно иметь дело» наряду со стратегическими вызовами.

Некоторые НЖЯ в компании «Лидер»:

снижение маржи в магазинах;
рост количества клиентов, не довольных услугами компании как поставщика;
нехватка персонала на распределительном центре;
постоянные сбои в ИТ;
частые сбои в комплектации товара на складе и сбои в общей логистике компании;
в команде процветает поиск виновных и перекладывание ответственности.

Связаны ли эти НЖЯ каким-либо образом с тем, как взаимодействуют собственники друг с другом и с командой топ-менеджеров? Давайте проанализируем.

Из-за отсутствия сформулированной цели и стратегии развития бизнеса между тремя собственниками возникают постоянные конфликты и несогласованностть на тактическом уровне.

Собственники даже уже пришли к выводу о том, что им комфортнее оставить все как есть даже несмотря на понимание того, что внешние факторы постоянно меняются, а годами установившаяся система управления (какая бы она ни была – она есть), остается практически неизменной. Все потому, что при возникновении спорных вопросов собственники выработали правило «оставлять все как есть» во избежание очередных «разборок». Как результат – многие действительно нужные для компании изменения не реализуются вовсе, либо реализуются с огромным опозданием. Эти факты приводят к следующим последствиям: неясность функционала среди менеджеров (кто за что отвечает?), несогласованность функций, которые можно делегировать (могу ли я принимать такое решение?), длительность принятия решений (насколько это срочно?) и различия в оценке работы топ-менеджеров (кто и как меня оценивает?). А из-за непостоянной/разной и часто субъективной оценки работы топ-менеджеров, их удовлетворенность/мотивация к работе опустилась до угрожающего уровня. Этому поспособствовала еще одна политика в компании: оценивать эффективность работы менеджеров на ежемесячной основе и либо премировать, либо штрафовать. Что может сделать для системы топ-менеджер за 1 месяц? По большому счету – написать какую-то процедуру или сократить затраты. Именно этим в этой компании многие топ-менеджеры и зарабатывают себе бонусы. Однако очевидно, что такое «улучшение системы» находится в противоречии с достижением стратегических задач, ведь зачастую они выходящих за рамки одномесячного срока и результаты работы могут быть ощутимы лишь на длительном этапе измерения. Все это подтолкнуло руководителей департаментов к «гонке за красивыми цифрами», вместо того, чтобы думать стратегически о будущем компании через год и более.

Находясь в таком демотивированном состоянии (материальном и моральном), топ-менеджеры компании «Лидер» стали демонстрировать медленное принятие решений, перекладывание ответственности на другие подразделения, тяготение к осуществлению краткосрочных локальных улучшений (сокращение затрат, экономия на технике и технологиях, урезание фонда оплаты труда и увольнение людей). Не удивительно, что все эти действия привели в конечном счете к следующим негативным последствиям: сбои в работе ИТ/логистики/системы контроля качества, дефицит персонала, просроченные и выполненные не качественно заказы, недовольные клиенты и, наконец, «финальная капля» в этом списке – падения прибыли компании.

Таким образом, мы продемонстрировали, как конфликты на уровне собственников влияют на прибыльность компании. Однако общий парадокс заключается в том, что этой компании очень много лет, как никак – а она немалая, обороты у компании существенные, конкуренты считаются с ней. Т.е. отсюда можно сделать вывод – компания работает и так. Да, прибыль падает, но у кого она не падает? Топ-менеджеры справятся рано или поздно с ее падением. Таких компаний, на самом деле, очень много. И такая ситуация характерна не только для компаний, в которых есть равноценные два и более собственника. Эта ситуация характерна (с какими-то своими нюансами) для компаний, в которых есть представители разных сторон (например, основатель компании и представители привлеченного инвестиционного фонда и так далее). И ситуация, когда в компании в собственниках присутствует основатель и инвестиционный фонд еще и усугубляется тем, что собственник, как правило, заинтересован в долгосрочном укреплении рыночных позиций и успехе компании сегодня и в будущем, а инвестиционный фонд заинтересован делать изменения, которые принесут краткосрочные быстрые результаты для последующего выгодного выхода из бизнеса. Часто методы первого и второго вступают в прямое противоречие. Но это отдельная история. Соответственно, это выбор каждой компании – оставить все как есть или действительно, устранив такую ситуацию, получить системный крепкий бизнес с предсказуемыми хорошими показателями. Далее мы будем рассматривать именно второй путь – с чего начать и как это сделать.

Мы тучи разведем руками

35 лет назад израильский физик Эли Голдратт разработал подход к управлению организациями, своего рода философию под названием «Теория ограничений». Данный подход к управлению организациями (системами) базируется на логике, здравом смысле и понимании причинно-следственных связей, существующих в системе (вне зависимости от того, видим мы их или нет, понимаем ли или нет). Ее автор убежден, что наличие тех или иных дилемм в бизнесе или конфликтов является лишь следствием ошибочных предположений, лежащих в их основе. Т.е. на самом деле, в реальности конфликтов не существует, мир гармоничен. А наличие дилемм и конфликтов должно говорить нам, управляющим системами, лишь о том, что в их основе существуют наши ошибочные предположения, выявление и опровержение которых является ключом к созданию прорывного решения такой дилеммы (конфликта).. Одним из главных (фундаментальных) инструментов ТОС является «диаграмма конфликта» (или «грозовая туча», как называл ее сам Доктор Голдратт). Данный инструмент призван помочь формализовать существующую дилемму (конфликт) и предлагает четкую методологию его решения (устранения).

Элементы «грозовой тучи»:

А – общая цель, наступление которой будет возможно только при удовлетворении обеих потребностей. Иными словами – есть 2 необходимых условия, выполнение которых позволит достичь цель. Удовлетворение только одного из условий не позволяет достичь цель в полной мере;
В и С – индивидуальные потребности системы (бизнеса) или участников конфликта;
D и D’ – действия, которые необходимо осуществить для удовлетворения обеих потребностей. Именно они и конфликтуют друг с другом.

Формализовав дилемму, необходимо непременно прочитать ее слева направо следующим образом: «Для того, чтобы была достигнута цель (А), мне необходимо удовлетворить потребность (В). С другой стороны, для того, чтобы была достигнута цель (А), мне необходимо удовлетворить потребность (С). Для того, чтобы удовлетворить потребность (В), я должен выполнить действие (D), а для того, чтобы удовлетворить потребность (С), я должен выполнить действие (D’). Если в ходе прочтения указанным образом Вы обнаруживаете некорректности и / или несоответствия, отсутствие четкой логики, смело шлифуйте формулировки тучи до достижения той картины, которая на самом деле имеет место в вашем случае. Туча фиксирует реальную дилемму, в которой вы находитесь, реальный прессинг, который вас давит – не «притягивайте за уши» реальность.

Диаграмма конфликта также описывает корневую проблему бизнеса. Если корневой конфликт найден верно, то все нежелательные явления, которые есть в бизнесе в данный момент, путем причинно-следственной логики «присоединяются» к корневому конфликту.

Инструмент, с помощью которого мы анализируем текущую действительность бизнеса (системы) путем выстраивания причинно-следственных связей от существующих «на поверхности проблем» (НЖЯ) к предполагаемому корневому конфликту, носит название «Дерево существующей действительности» (ДСД), и вот как это выглядит в нашем примере. Такой этап анализа компании невозможно переоценить – он показывает точку приложения усилий всего топ-менеджмента – основная проблема, а не устранение симптомов в виде НЖЯ, чем ежедневно занимается 90% топ-команд.

ДСД используется для описания текущей действительности на основании наличия комплекса НЖЯ, желания понять причинно-следственные связи между ними и поиска корневой дилеммы. Также ДСД используют как мощный инструмент коммуникации текущей действительности для тех, кого необходимо убедить в существовании корневой проблемы и в том, что необходимо работать именно над ее устранением.

Важное наблюдение: зачастую модель/культура взаимодействия между собственниками копируется подчиненными на всех прочих уровнях в компаниях. Как в семье, где дети копируют поведение своих родителей, и в первую очередь – их плохие привычки. Например, если в компании на уровне собственников все решения принимаются медленно, а совещания обычно отнимаю половину рабочего дня, будьте уверенны, такое же поведение продемонстрируют и подчиненные.

Корневой конфликт компании «Лидер»:

Цель – прибыльный бизнес сегодня и в будущем.

Потребность 1 – иметь продуктивные и гармоничные (безконфликтные) отношения между собственниками.

Действие 1 – оставить все как есть. Система сбалансировалась каким-то образом, худо-бедно и не нужно ее «трогать».

Потребность 2 – обеспечить динамичное развитие бизнеса.

Действие 2 – обеспечивать все необходимые изменения в соответствии с меняющимися внешними условиями рынка.

У настоящего решения не должно быть компромисса!

Описав конфликт собственников с помочью инструмента «Грозовая туча», они смогли по-другому посмотреть на его суть и найти следующее эффективное решение. Для этого собственники пришли к выводу, что им все-таки необходимо нарушить текущий шаткий комфорт своих взаимоотношений и создать единые принципы управления бизнесом, а также – четкие стратегические цели и методы их достижения (т.е. стратегию). Как только бизнес-партнеры между собой договорятся о единых фундаментальных принципах ведения бизнеса, на них гораздо проще «нанизывать» и стратегию компании. Как же это сделать, если у каждого из собственников есть свои личные потребности и собственное виденье? Здесь включается исключительно причинно-следственная логика и не более. Все эмоции и личные представления о бытии уходят на второй план. На начальном этапе разработки единых принципов управления бизнесом собственники норовили рассказать о том, что кто-то из них мечтает лично для себя. Однако, по большому счету, реализация личных идей и инициатив – это уже способ потратить заработанные в этом бизнесе деньги. А главная и единая цель бизнеса, которым они владеют – это прибыль сегодня и в будущем. Причем, устойчиво прибыль сегодня и в будущем получается в компании исключительно как результат наличия и работы мощного конкурентного преимущества. Это та цель, которую разделяют все трое собственников и отлично – мы добились первого улучшения – согласовали единую цель.

Сила в логике

Для примера, один из собственников заявляет: «Я считаю, что у нас слишком высокие маркетинговые расходы на открытие новых розничных точек. Мы должны их сократить». На что второй собственник тут же парирует: «Расходы на маркетинг нормальные! Да, мы сейчас потратим много, но когда розница заработает и будет высокая отдача, все вернется с лихвой». Как, по-вашему, должен решиться данный конфликт?

Зачастую в этот момент между людьми включается один из психологических факторов: кто сильнее, кто авторитетнее, за кем последнее слово и какова вообще история взаимоотношений между этими людьми. Задавить, переломить, уговорить – не одно из этих решений, не только не решит конфликт, но и не апеллирует напрямую к целям бизнеса… А только усугубляет отношения и добавляет в копилку взаимного недовольства.

Вместо того, чтобы углублять разногласие, разумнее было бы уточнить у первого собственника, почему он считает, что маркетинговые расходы слишком высокие? Каковы его предпосылки так утверждать? В чем его НЖЯ? Какую потребность компании он желает удовлетворить, сокращая расходы на маркетинг? Ведь вполне возможно, что он говорит правильные вещи, а его интуиция просто кричит «что-то здесь не так, давай разберемся!». И тогда управленцы смогут докопаться до настоящего смысла данного утверждения. Кроме того, если они вместе сформулируют диаграмму конфликта и предпосылки в его основе, возможно второй собственник сам придет к такому же решению, либо первый поймет, что заблуждался – конфликт будет исчерпан.

Элементы одного пазла

Когда я привожу этот пример на бизнес-курсе «Дело не в везении» в Киево-Могилянской бизнес школе, 90% опрошенных людей узнают в этом описании свою собственную компанию. Из предложенных ими решений: закрыть компанию, сменить топ-менеджеров, найти и уволить зачинщика беспорядков, пересмотреть систему мотивации, поэтапно решить каждую проблему в отдельности, отправить персонал на тренинги, заняться тимбилдингом, изменить систему мотивации и пр. Т.е. все эти методы демонстрируют лишь наше привычное отношение к управлению и улучшению системы. Мы видим, что даже в этой ситуации, описывающей лишь часть проблем бизнеса, необходимо применить множество методов по ее улучшению. А что же говорить про все проблемы компании? Именно поэтому традиционный топ-менеджер постоянно находится в состоянии «тушения пожаров». Самое горькое состоит в том, что даже реализовав данный комплекс «улучшений» ситуация кардинально не улучшится! Почему? Потому, что наши усилия по улучшениям мы не направили на «корень зла» данной ситуации.

Описанные в нашем кейсе НЖЯ являются следствием более глубокой, корневой проблемы в компании. Когда мы добавляем недостающие логические элементы, в основе всего находим конфликт между глобальными и локальными показателями, заложенными в компании. А решение нашего кейса звучит как «согласовать глобальные и локальные цели и показатели + создать систему мотивации, сбалансированной на них + исключить противоречащие, входящие в конфликт оценки». На этом примере я показываю, как существенно могут отличаться управленческие решения в зависимости от метода оценки ситуации.

Заметьте, когда мы подключили логические инструменты в мышлении, все проблемы ушли из плоскости «людей» (что люди плохие, их нужно заменить), в плоскость «политик и правил», в рамках которых эти люди действуют. Нужно понимать, что поведение людей зависит от «правил игры», заложенных в бизнес. Как много ситуаций мы встречали на своем веку, когда увольняли «неэффективных топ-менеджеров», приглашали в компанию «звезд» (естественно, с более увесистым списком регалий и на более высокую заработную плату), а такие «звезды» вдруг оказывались столь же неэффективный, а то и хуже, чем уволенный топ. Это говорит исключительно о наличии в системе «правил игры», в которых даже супер топ «портится». Если же конфликт заложен еще на уровне внутренних корпоративных политик (а часто это так и есть), то и между людьми будут возникать противоречия. Они могут привести к серьезным операционным сбоям. В традиционном управлении, когда руководитель видит «несвоевременно отгружаемые товары клиенту», он делает допущение «значит мало персонала» и принимает решение «добавить персонал». А если использовать Инструмент «Мыслительные процессы» и посмотреть, откуда все тянется, можно увидеть совсем другие причины и предпринять совсем другие управленческие решения.

И в заключение, хочу привести хорошо известную, но забытую многими цитату: «Если бы мне был отведен всего 1 час на спасение мира, я бы потратил 55 минут на анализ проблемы и лишь последние 5 минут – на ее решение» (Эйнштейн). Предлагаю руководствоваться этим правилом и в бизнесе, тогда ни один конфликт вам не грозит!

Материал опубликован в журнале «Стратегии».

01Сен/17

Взять за горлышко

ПубликацииПроизводство, СтратегияACAdmin

В сентябре 2008 года Сергей Верминский, владелец мебельной компании «Снайт», заставил рабочих поволноваться. Он прогуливался с секундомером в руках по цехам, замеряя скорость работы с конкретным изделием у каждого станка. «Чудит хозяин», – недоумевали сотрудники, наблюдавшие за собственником из-за горы заготовок.

Рынок рос, вместе с рынком росли и обороты компании – примерно на 35-40% ежегодно. Но, несмотря на количество заказов и неплохие бонусы, в коллективе царило напряжение. «Цеха были завалены заготовками, но делать мебель в срок мы так и не успевали», – вспоминает Верминский. Отдел продаж воевал с производственниками. «Представьте: консультанты провели предварительную работу, выявили потребности клиента, приняли заказ, и вот вместо 24 дней его выполнение задерживается еще на неделю», – поясняет совладелица и директор компании Наталья Лимонова, которой в 2008-м порой лично приходилось оправдываться перед клиентами за не вовремя доставленную мебель. Она называет этот период в жизни «Снайта» «проталкивающим производством». Продавцам приходилось звонить на предприятие и «проталкивать» свои заказы – на переговоры с производственниками уходила примерно треть рабочего времени консультантов.

Узкое место

Летом 2008-го владельцы «Снайта» посетили мастер-класс «Теория ограничения систем» (ТОС). Лектор пообещал, что самые активные его участники смогут получить бесплатную консультацию. Семейная пара – Верминский и Лимонова – буквально засыпали его вопросами. Уже на следующий день специалист по ТОС осматривал производственные цеха компании.

ТОС (англ. Theory of Constraints) – теория менеджмента, разработанная в 1980-х Элияху Голдраттом и описанная им в работах «Цель» и «Цель2». Суть теории заключается в следующем: любой производственный процесс представляет систему, в которой есть свое «бутылочное горлышко» – участок с наименьшей пропускной способностью. Любое предприятие работает с производительностью, равной пропускной способности самого слабого участка.

Ограничением может стать любой фактор: медленно работающий станок, проблемы с номенклатурой продукции, плохое снабжение и даже отдельный сотрудник – словом, все, что тормозит процесс выпуска продукции. Голдратт предлагал обнаружить это «бутылочное горлышко» и взять его под контроль, сначала подстроив все процессы под ритм слабого звена, а затем возможности ограничивающего фактора.

«Сила ТОС – в простых логических инструментах, позволяющих быстро обнаружить корневую проблему и найти практическое решение без дополнительных инвестиций», – говорит Верминский. На то, чтобы обнаружить «горлышко» на своем производстве, ему потребовалось около месяца. «Сложность состояла в том, что возле каждого станка скопились груды материалов, и нелегко было вычленить, какой из участков тормозит процесс», – рассказывает собственник. Только засекая время обработки каждой детали, вместе с начальником производства удалось выявить слабое звено. Им в системе оказался участок сверловки-фрезеровки – на этом этапе раскроенные заготовки подготавливают под установку фурнитуры.

Теория здравого смысла

Для того чтобы синхронизировать процесс производства, владельцам пришлось привлечь консультантов ТОС. На специалистах лежала задача описать и разделить производственные процессы. В итоге получилось шесть маршрутов, по которым проходили изделия различного назначения. Для каждой группы заготовок было определено время изготовления, за которое деталь должна пройти весь цикл обработки и выйти на этапе сборки. «Цикл изготовления фасадов происходит на протяжении шести дней, в то время как для изготовления остальных деталей требуется четыре дня. Чтобы все элементы заказа «встретились» на этапе упаковки в одно время, мы фасады запускаем в работу на два дня раньше, чем остальные детали», – объясняет Верминский, как устроена система загрузки производства. До этого Сергея годами мучил вопрос, как отладить производственный цикл так, чтобы он был максимально эффективным. Системный подход Голдратта вдохновил на перестановку в цехах – теперь путь деталей от одного станка к другому минимален.

5 шагов доктора Голдратта
1. Найти «узкое место»
2. Решить, как эксплуатировать «узкое место» » с максимальной отдачей
3. Подчинить все остальные участки и ресурсы принятому решению
4. Снять ограничение
5. Вернуться к первому шагу

На производстве работает система светофоров: заказы дифференцированы по времени изготовления и обозначаются разными цветами. К примеру, если буфер заказа составляет три дня, то в первый день приема заказа он имеет зеленый цвет (это значит – не спешим, время на его выполнение есть). На второй день – желтый цвет (надо поспешить, сроки поджимают), на третий – красный (срочно выполнять, потому как с этим заказом мы опаздываем). Черный цвет обозначает просрочку. Верминский вспоминает: когда вводилась система, черный цвет лидировал – суммарно по всем заказам просрочек накопилось при-мерно на полгода. Внедрение системы позволило сфокусироваться на самых срочных из них, не распыляя ресурсы. И в итоге забыть о черном цвете.

Систему светофоров применили и в закупке. Если раньше материалы могли храниться на складе месяцами, то теперь закупка происходит только по мере необходимости. По этой же логике работает и программное обеспечение, которое было разработано с учетом ТОС специально для «Снайта».

В целом, по подсчетам собственников, переход на новую производственную парадигму обошелся предприятию в сумму до $30 тыс. Зато уже через два месяца после внедрения нового подхода время исполнения заказа сократилось втрое – с 24 дней до восьми. Цеха, наконец, начали освобождаться от «незавершенки». Это, в свою очередь, позволило вдвое сократить производственные площади – до 3 тыс. квадратных метров. Поскольку уменьшилось время изготовления мебели, вместо оплаты по факту клиенты готовы были платить всю сумму при оформлении заказа, что увеличило оборотные средства компании – окупило первоначальные затраты уже на четвертый месяц.

В кризисный 2009-й, когда мебельный рынок заметно просел, новые подходы «Снайта» позволили компании конкурировать за счет времени выполнения заказа. Это преимущество сохранилось и сейчас – количество просрочек у «Снайта» до сих пор минимальное. «Они точно лидируют», – говорит президент ассоциации мебельщиков Украины Дмитрий Дьячук. По его словам, о методиках «Снайта» операторам рынка известно. Только вот из сотни участников ассоциации пойти по пути «Снайта» готовы немногие. Дьячук считает, что причина тому – неосведомленность собственников.

Ключевой фактор

Ограничения, о которых писал Элияху Голдратт, делятся на две большие группы – физические и ментальные. Первые являются следствием вторых. Не изменив убеждения и установки сотрудников, невозможно наладить эффективную работу. В семейном тандеме собственников обязанности распределены так: за производство и снабжение отвечает Сергей Верминский – на нем были первый этап внедрения ТОС, финансы, маркетинг. Сферу HR курирует Наталья Лимонова, ей достался человеческий фактор.

Если на внедрение ТОС в производстве потребовалось около месяца, то на «внедрение в головы» рабочих ушло не менее 10 месяцев. Даже когда удалось снизить срок выпуска мебели до восьми дней, рабочие все равно сомневались, что это надолго. Владельцам пришлось полностью пересмотреть систему мотивации. Раньше зарплата была привязана к выработке: больше сделал – больше получил. Обнаружив, что перепроизводство на одних участках ведет к торможению всего процесса, в «Снайте» перестроили систему оплаты, мотивируя людей на конечный результат. И ввели бонусы по факту выполнения заказа в срок. «Звездные» специалисты заявили, что они так работать не хотят», – вспоминает Наталья Лимонова. По ее словам, самый кризисный момент наступил тогда, когда с участка, который был определен как «узкое горлышко», уволились все рабочие, кроме одного парня. Ему пришлось работать за троих, пока работники с других участков в спешном порядке осваивали технику сверловки.

В первые месяцы внедрения ТОС из 70 рабочих «Снайта» уволились 30 человек. Но это оказалось владельцам даже на руку. Во-первых, с началом кризиса им не пришлось никого сокращать. Во-вторых, они поменяли стратегию подготовки кадров, сделав ставку на универсальных специалистов. «Мы стали доплачивать за новые компетенции, и люди с энтузиазмом принялись обучать друг друга. Появились командный дух и азарт в работе», – рассказывает Наталья Лимонова. Она немало сил вкладывает в команду: организовала школу развития для сотрудников, корпоративное обучение английскому. И даже получила диплом коуча – говорит, что приобретенные знания помогают растить специалистов внутри команды.

Так же системно в «Снайте» относятся и к работе с дилерами. С 2010 года компания развивает франшизу, привлекая партнеров, готовых соблюдать условия компании. Взамен «Снайт» не только предоставляет товар с 30%-ной скидкой, но и эффективную технологию организации салона, продаж и обучения персонала.

Оборот компании ее владельцы не называют. Но если исходить из объемов производства (300-350 комплектов в месяц) и средней стоимости одного на уровне 10-11 тыс. грн., можно подсчитать, что оборот «Снайта» может составлять около 40 млн. грн. Точнее сказать сложно – по словам Натальи Лимоновой, около 25% от оборота приходится на поставки в Россию, еще примерно 10% – на Казахстан. По данным исследования «Лига-Нова», доля компании в сегменте отечественной детской мебели составляет около 17%. Но тут важно другое: после падения на 50% в 2009-2010 годах, в прошлом и позапрошлом году рынок детской мебели, по разным оценкам, рос на 6-15% в год. Продажи «Снайта» увеличивались значительно быстрее.

Отладив производство, компания столкнулась с ограничением, вызванным емкостью украинского рынка. «Надо учитывать: детскую мебель семьи приобретают в лучшем случае раз в пять-восемь лет», говорит Лимонова. В ближайших планах – выход на европейский рынок. Несмотря на его плотность, Наталья, посетившая в начале года Кельнскую мебельную выставку, считает его очень перспективным для «озорной» детской мебели. Математик Лимонова никогда не ошибается в подсчетах. Дирижер по образованию Верминский – оттачивает игру «производственного» оркестра: помимо ТОС, он внедряет японскую систему менеджмента, предполагающую беспрерывные улучшения и бережливое производство.

01Сен/17

Система без ограничений

ПубликацииРитейлACAdmin

Корневой конфликт

У любой аптеки при детальном анализе найдется не один десяток нежелательных явлений, мешающих ей достичь цели бизнеса – роста прибыли сегодня и в будущем. Например, низкие продажи, высокий уровень товарных запасов, долгий период окупаемости инвестиций и др. Общепринятая практика аптечного бизнеса – борьба с каждым таким явлением. Категорийные менеджеры направляют усилия на расширение ассортимента, получение скидок от производителей. Отдел развития подбирает хорошие места для новых аптек. Финансовая служба пытается обеспечить всех ресурсами, требуя при этом роста прибыли и снижения «связанного» в товарных запасах капитала. Как видно, уже на уровне действий между подразделениями аптечной сети могут возникать противоречия. Там, где общий язык найти не удается, ситуация напоминает басню Крылова про лебедя, рака и щуку.

Согласно одной из исходных посылок ТОС, все нежелательные явления, стоящие на пути достижения цели компании, взаимосвязаны, а в их основе лежит один корневой конфликт (ограничение системы), который необходимо выявить и устранить. Не эффективно работать с каждым таким явлением отдельно. По опыту специалистов Apple Consulting®, для большинства аптек на рынке Украины есть один корневой конфликт: чтобы обеспечить рост прибыли, менеджерам приходится «балансировать» между снижением цен и увеличением товарного запаса и… повышением цен и сокращением товарного запаса (см. схему). Это приводит не к решению конфликта, а лишь к временным компромиссам. Например, по ТОП-препаратам поддерживаем низкие цены, по остальным – увеличиваем наценку; при отсутствии товаров пытаемся предложить аналоги; не держим в ассортименте дорогие препараты и предлагаем до ставить их под заказ.

Компромиссы не устраняют корневой конфликт, а значит, не позволяют сделать существенный прорыв, но менеджеры аптечных сетей вынуждены к ним прибегать, поскольку у компании нет конкурентного преимущества. Она ничем не отличается от других сетей, вот и приходится снижать цены вслед за рынком, в то время как операционная прибыль сети стремится к нулю. На чем же строить конкурентное преимущество? На важной для клиента потребности, которую не могут удовлетворить конкуренты! Таких потребностей немного: расположение аптеки, сервис, цена, широкий ассортимент и его наличие в аптеке. ТОС предлагает не бороться с отдельными

«симптомами» корневого конфликта, а сфокусировать менеджмент на удовлетворении потребности клиентов так, как не сможет сделать ни один конкурент. Для этого необходимо откорректировать операционные процессы.

Как построить конкурентное преимущество

Шаг №1. Следует научиться пополнять ассортимент, востребованный рынком, с очень высокой надежностью и достичь дефектуры на уровне 4-5%. Это возможно при соблюдении трех условий: наличие центрального склада; пополнение на основе фактических продаж; очень быстрые операционные процессы, чувствительные к спросу в течение дня. Проданное вчера уже утром должно быть доставлено в аптеку (включая товары, облагаемые НДС). Товары, попавшие «в ноль», приходуются в аптеке в первую очередь. Все, что отгружено с центрального склада в аптеки, ежедневно заказывается поставщикам лекарственных средств и 1-2 раза в неделю дистрибьюторам товаров, облагаемых НДС.

У кого-то может возникнуть вопрос – а зачем сети аптек центральный склад? Во-первых, он защищает ее от ненадежности поставщиков, которые могут не привезти несколько препаратов, привезти их мало, не с тем сроком годности, не вовремя и т.д. Во-вторых, наличие центрального склада позволяет ежедневно отгружать в аптеки весь ассортимент товаров (включая облагаемые НДС, которые дистрибьюторы ежедневно не доставляют).

В-третьих, склад позволяет уменьшить дефектуру. Спрос на конкретный препарат не стабилен. Сегодня он продан в одной аптеке, завтра – в другой, сегодня – одна упаковка, завтра – три. Если вы хотите в каждой из аптек иметь дефектуру не выше 5%, то нужны либо значительные инвестиции в товарные запасы, либо накопление прогнозного запаса на центральном складе. Это позволит ежедневно отгружать товары в те точки, где они были проданы. Таким образом, вы достигните исключительной надежности в каждой из аптек.

Действия, описанные в шаге №1, позволяют аптеке увеличить продажи (если не падает трафик, т.е. не снижается количество посетителей) и подготовить фундамент для дальнейших операционных улучшений.

Шаг № 2. Необходимо повысить оборачиваемость товарного запаса, а для этого – создать механизм динамического его регулирования, чтобы ежедневно (а не раз в неделю или месяц) реагировать на спрос и автоматически корректировать размер запасов по всем товарам в каждой из аптек сети. ТОС для этого использует динамическое управление буфером. Далее следует внедрить ускоренное пополнение товаров, чтобы препарат с запасом 1–2 штуки попадал на полку в день продажи, а не через 2-3 дня. И наконец, от поставщиков важно требовать не скидок, а скорости, полноты и своевременности выполнения заказов.

Шаг № 3. «Ручной» анализ показателей по 5-7 тыс. товарных позиций в нескольких аптеках неэффективен. Следует создать механизм введения новинок в ассортимент и выведения из него товаров, который будет «сам себя тестировать и регулировать под рыночный спрос» – простой, быстрый и автоматический. При этом важно придерживаться ряда правил.

Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте аптеки, но он есть на центральном складе и в других аптеках сети, то он добавляется в ассортимент аптеки.
Периодически проверяем наличие ТОП-списка товаров в ассортиментах всех аптек.
Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте сети два раза за 10 дней, то он добавляется в ассортимент аптеки.
Все новинки, в том числе введенные под влиянием рекламы брендов, в течение трех месяцев находятся в тестовой группе и не удаляются из ассортимента.
Товар, который не продавался в сети 30 дней, выводится из ассортимента всех аптек.
Если товар без движения в аптеке 60 дней (90 дней для облагаемых НДС), то он удаляется из ассортимента аптеки.
При удалении товаров из ассортимента проверяют, не осталась ли пустой категория, и, если нужно, вводят замену из ТОП аналогичных товаров по данным других аптек сети.
Для товаров, имеющих маржу выше 50%, можно использовать дополнительный показатель ROI (возврат на инвестиции, вложенные в запасы). Если такой товар без движения 30-60 дней, но сгенерировал ROI 60 коп. на 1 грн. в запасах, то он может остаться в ассортименте.

Шаг № 4. Теперь можно переходить к развитию, открывать новые торговые точки. Ваша сеть создала конкурентное преимущество, основанное на высокой надежности широкого ассортимента товаров и его быстрой оборачиваемости.

Сложность простоты

В сотрудничестве с нашей компанией сеть «Аптека гормональных препаратов» (АГП) внедрила шаги 1 и 2, поэтому воспринимается конечными потребителями как надежный партнер, в аптеках которого всегда все есть. Показатель оборачиваемости в АПГ составляет 20-25 дней, и это вместе с центральным складом (для сравнения: среднерыночный – 30-50 дней). Сейчас АГП внедряет шаг 3 – вводит новинки, тестирует их и жестко удаляет из ассортимента, если целевые показатели не достигаются. Создав с помощью ТОС конкурентное преимущество, другая аптечная сеть ПАО «Фармация» третий год демонстрирует стабильный рост продаж на высококонкурентном рынке Одессы.

Теория ограничений Голдратта на самом деле очень проста. Но начать ее использовать бывает сложно. Для этого необходимы желание и готовность менеджмента принять принципы ТОС, а также поддержка департамента программного обеспечения (ІТ-отдела).

01Сен/17

Просеивание океана данных

ПубликацииСтратегияACAdmin

Полную версию статьи смотрите на сайте Стратегии (открыта для подписчиков издания).

01Сен/17

Изменение системы работы с дистрибьюторами в логике ТОС компании «Чумак»

ПубликацииДистрибуция, Операционные процессы, ПроизводствоACAdmin

Мы продолжаем серию публикаций докладов компаний рынка FMCG при содействии консалтинговой компании Apple consulting®. Внедрение системы складов ответственного хранения дало компании «Чумак» возможность увеличить продажи на 4%. Более подробно – в докладе руководителя по анализу и развитию бизнеса компании Натальи Поддубной.

Наталья Поддубная

В Украине АО «Чумак» работает с девятью дистрибьюторами, у каждого из которых есть свои филиалы в областях, а также эксклюзивные представители. С большими сетями, такими как Metro, Fozzy, компания работает напрямую через их распределительные центры. Объем таких отгрузок – порядка 20% от оборота компании в Украине. В Беларуси ТМ «Чумак» – №1 в категории кетчупы, в Прибалтике – №2. Недавно продукция компании вошла в некоторые российские сети. Производитель развивает рынки Армении, Казахстана, Грузии.

Почему компания пришла к изменениям именно в работе с дистрибьюторами? В Украине 80% оборота продукции АО «Чумак» приходится на дистрибьюторов, это ставит бизнес компании в серьезную зависимость от качества работы партнеров. Поэтому компания выделила те нежелательные явления (НЖЯ), с которыми ей приходится сталкиваться в работе с дистрибьюторами:

очень часто возникает необходимость в срочных перевозках;
постоянно меняются приоритеты;
часто возникает дефицит;
очень высокий уровень запасов по многим товарам;
устаревание продукции;
очень высокий уровень возвратов;
очень высокий уровень кросс-перевозок;
стоимость транспортировки очень высокая.

Данные НЖЯ влияют на работу таких функций компании:

потеря продаж;
задержки с вводом новых продуктов;
падение прибыли;
низкий доход на вложенные инвестиции;
потеря клиентов;
смена приоритетов.

В компании «Чумак» уверены, что описанные выше НЖЯ хорошо знакомы и другим производителям, работающим с дистрибьюторами. Из всего списка НЖЯ АО «Чумак» выделил для себя ключевую проблему – неравномерный отток с центрального склада (ЦС). Причиной этого оказалась следующая политика в компании: система продаж бонусировалась за отгрузки. Как это выглядело на практике: каждый раз при наступлении III декады месяца склад, производство и продажи начинают работать в авральном режиме, отгружаются 60% всего объема продукции. Все стараются выполнить план и получить свой бонус. Месяц закончился, бонусы получены – и все «вздохнули с облегчением». Затем наступает I декада месяца: все отдыхают, ждут пока дистрибьюторы хоть немного «растарят» свои склады и отправят товар в конечные точки продаж. Во II декаде проверяются остатки во избежание оверстока (overstocking – сверхзапас) или стокаут (stock-out – нулевой запас). Затем все повторяется по кругу.

Наталья, какие шаги были предприняты компанией, чтобы это изменить?

– Первое – мы стали бонусировать наш отдел продаж не за отгрузки, а за сами продажи, то есть за то, что уехало в торговые точки, а не за тот товар, который просто переложили с центрального склада на склады дистрибьюторов. Заинтересованность в отгрузках осталась на стороне дистрибьютора.

Перед нами стояла еще одна задача: нужно было заинтересовать дистрибьютора поддерживать требуемый сбалансированный запас на своих складах. Поэтому мы пришли ко второму шагу – стали бонусировать дистрибьюторов за сбалансированные остатки, чтобы отсутствовал оверсток и стокаут. Но вначале мы обратились лишь к одному из этих показателей.

Почему так?

– Стокаут – это упущенные прямые продажи, этот показатель для нас был более важен. Оверсток – это сверхзапасы, которые все же больше характеризуют риски дистрибьюторов, поэтому на первоначальном этапе мы договорились, что будем мониторить только первый показатель – стокаут.

Как показал наш опыт, дистрибьюторы были знакомы с этими показателями, но не все их отслеживали на регулярной основе. Часто были ситуации, когда на складах у них были оверстоки и нашу продукцию могли долго не заказывать. Мы поняли: чтобы эту ситуацию выровнять окончательно, нужно пополнять их склады самостоятельно. Логично, что если работать через схему дебиторской задолженности, то это сделать довольно сложно. Мало кто из дистрибьюторов даст управлять своими деньгами и нести такие финансовые риски. Поэтому было принято решение перейти на такой механизм, как склады ответственного хранения (СОХ).

Почему именно СОХ?

– Потому что при этой схеме остатки находятся в собственности компании «Чумак» и все финансовые риски тоже несет она. Дистрибьютор только предоставляет свои складские помещения. Это решение было принято в рабочей группе, но осталось не менее важное действие – «продать» его руководству компании «Чумак» и самой системе продаж (отделу продаж «Чумак» и дистрибьюторам). Для этого нами было построено ДСД (дерево существующей действительности – инструмент ТОС). ДСД также показывает нежелательные явления текущей работы. Это позволило нам наглядно продемонстрировать выгоды от внедрения ключевого изменения – пополнения складов через СОХ. (слайд. 15) Хочу подчеркнуть, что целью ДСД не была демонстрация того, как в компании работает система дистрибьюции или весь бизнес в целом, главная цель – продать решение. Именно для этого нами были выделены основные моменты, которые были близки и понятны как дистрибьюторам, так и компании. Могу сказать, что это ДСД при переговорных процессах и при принятии решения сыграло ключевую роль. Когда дистрибьюторы увидели ДСД со всеми причинно-следственными связями, которые демонстрировали нашу логику, они сразу были готовы внедрять СОХ. Нас это одновременно и удивило, и очень порадовало.

После прочтения ДСД были озвучены нежелательные явления и даты перехода на СОХ. НЖЯ для дистрибьютора и производителя в принципе одинаковые (слайд. 16). Например, если у производителя нежелательное явление звучит как «потери продаж из-за стокаута на центральном складе», то для дистрибьютора все аналогично.

Каковы были ключевые изменения после внедрения СОХ?

– Главное изменение – контролировать остатки, пополнять склады и формировать заказы товара стали исключительно мы, то есть компания «Чумак».

Как это происходит в деталях?

– Ежедневно нами мониторятся остатки на складах дистрибьюторов, сравниваются с фактическим оттоком с этого склада, и на этом основании формируется заказ. Отгрузка заказа осуществляется по принципу «ежедневный заказ – периодическое пополнение». Если раньше остатками управляли с помощью такого сложного и не всегда релевантного показателя, как «остаток на конец недели по отношению к продажам этой недели», то теперь это два понятных простых показателя: стокаут и оверсток. И эти показатели считаются не «всего по складу», а отдельно по каждому SKU. Кроме того, для каждого SKU, для каждого склада есть возможность задавать свои параметры пополнения.

Дистрибьюторы были знакомы с этими показателями?

– Большинство дистрибьюторов, к счастью для нас, да. Поэтому какого-то «сопротивления» в этом вопросе мы не встретили. Еще мы обратили их внимание на то, что АО «Чумак» не заинтересовано в создании оверстока на их складах, так как нам тоже не интересно замораживать или рассредоточивать свои средства. Это было весомым аргументом в переговорном процессе. Мы договорились, что не будем использовать их складские помещения больше, чем это было раньше.

К каким результатам пришли АО «Чумак» и дистрибьюторы?

– Это видно на следующем слайде (сл. 22). Мы сравнили показатель стокаут до и после внедрения СОХ: с 5% показатель снизился до 1%. То есть мы получили 4% дополнительных продаж. Еще мы ощутили улучшение оборачиваемости. Отсрочка платежа до внедрения в компании СОХ составляла 28 дней. Мы говорили, что на 14 дней дистрибьюторы кладут себе товар на склад, и еще за 14 дней деньги возвращаются из розницы. Так как остатки перешли в собственность АО «Чумак», мы оставили для дистрибьютора только 14 дней отсрочки. Выгоду компании «Чумак» на первый взгляд не видно, но, с другой стороны, теперь нам нет необходимости держать на складах дистрибьютора остатки на 14 дней продаж. Мы можем пополнять большие объемообразующие филиалы хоть каждый день! Для этого достаточно отсрочки в 7–10 дней. Поэтому мы выиграли в среднем четыре дня в оборачиваемости. Также мы получили более равномерные отгрузки с центрального склада.

Какие улучшения были у дистрибьюторов?

– Главное изменение у дистрибьюторов – уменьшение показателя стокаут на складах дистрибьюторов. (сл. 27) Если раньше показатель был 5%, то после внедрения СОХ он стал 1%. Дистрибьютор также получает свои 4% дополнительных продаж. Этот показатель еще раз подтвердил, что компании «Чумак» не выгодно, когда склады дистрибьютора затарены нашей продукцией. Если раньше дистрибьюторы больше перестраховывались и могли заказывать запас на месяц и более, то сейчас остатки снизились в среднем до 14 дней. Дистрибьютор высвободил семь дней у замороженных ресурсов.

Также для дистрибьютора выгодно, что он стал оплачивать только ту продукцию, которая реально продана в розницу (товар, на который есть заявки из торговых точек). За те остатки, что лежат на складе, он нам ничего не должен. К каким результатам мы пришли в итоге: компания АО «Чумак» за девять месяцев 2010 года по сравнению с 2011 годом получила прирост на 32%. Из них 4% дало внедрение СОХ. Думаю, это совсем не плохой результат.

Наталья, на каком уровне менеджмента Вы презентовали ДСД для дистрибьюторов?

– Это были собственники, также присутствовали руководители логистических служб.

Из Вашего доклада видно, что дистрибьюторы достаточно охотно перешли на СОХ. Так ли это? И что было решающим фактором: сильная неоспоримая логика выгоды этого решения для них или сила бренда «Чумак»?

– Свою роль в переговорах сыграло все: и убедительность выгоды, и солидная история взаимоотношений с нашей компанией, и хорошие отношения с «Чумаком». У них есть к компании доверие, они знаю, что ЗАО «Чумак» не будет предлагать то, что приведет к плохим результатам. Но доверие доверием, а каждый собственник считает свои деньги, поэтому решающим фактором было логическое обоснование нашего предложения.

Поясните, пожалуйста, как документально оформлен склад ответственного хранения (СОХ).

– Это выглядит так: мы с дистрибьютором оформляем договор, где сказано, что дистрибьютор нам предоставляет свои складские помещения, то есть мы их арендуем. На складах дистрибьютора мы храним свой товар. На этом этапе товар находится в собственности АО «Чумак». Право собственности на товар переходит дистрибьютору не тогда, когда товар уехал в розницу, а в момент, когда торговый представитель принес заявку.

Как СОХ регулирует работу с ключевой розницей? Там же другие отсрочки. И работаете ли вы с ключевой розницей через дистрибьюторов или напрямую? И как СОХ регулирует продажи перед поднятием цены либо в конце месяца, когда хочешь не хочешь, есть всплеск продаж?

– Ключевой рознице, как я говорила, мы отгружаем напрямую на их распределительный центр (РЦ). Там мы пока работаем по заказам сетей. Это характерно только в работе с большими сетами, такими как Fozzy, «Ашан» и Metro. Все остальные сети работают через дистрибьюторов, которые их пополняют. Отсрочка мелким сетям ложится на дистрибьютора в данном случае. Поднятие цены контролируется посредством ежедневного мониторинга остатков на складах ответственного хранения и в дебиторской задолженности. Если они берут товар и не переводят в дебиторскую задолженность, мы видим минусы. Перед поднятием цены на продукцию дистрибьюторы, конечно, могут взять больше продукции по старым ценам, но они этого не делают, потому что им невыгодно увеличивать дебиторскую задолженность. Какие заявки принесли торговые представители сегодня – то вечером перевели на склад дебиторской задолженности. Поэтому наши дистрибьюторы не манипулируют остатками, такой практики мы не наблюдаем.

Вы показали 32% роста объема продаж компании «Чумак» к девяти месяцам 2011 года по сравнению с 2010 годом. А какой был рост продаж до внедрения СОХ?

– Сложно сказать, так как было другое руководство, другая система управления компанией и был кризис, как мы все помним. Но роста там не было.

А почему в показателе стокаут Вы не вышли на ноль, остался 1%? Вы не справляетесь с производством?

– Дело не в производстве. Потому что спрос непредсказуем. Всегда бывают особые клиенты, сети, акции, которые мы не можем предвидеть. Мы пополняем в среднем на 14 дней продаж, а большие объемообразующие филиалы можем пополнять ежедневно.

На сколько выросли затраты на транспортное обеспечение и, соответственно, цена доставки на СОХ?

– У нас идет ежедневный мониторинг пополнения, поэтому транспортные затраты не выросли особо. Машина может пополнять сразу несколько точек. Изменились не расходы на транспорт, а структура формирования заказа. Нет больше такого: пришел крупный заказ и срочно нужна машина, срочно нужно везти. Мы теперь сами можем планировать график. Мы смотрим на таблицу и примерно понимаем, сколько нам на завтра нужно отгрузок и в какие филиалы.

Можете ли вы использовать продукцию, которая хранится на складах ответственного хранения для себя?

– Да, безусловно. Она ведь наша вплоть до момента отгрузки.

01Сен/17

Между целью и результатом

ПубликацииДля мозга, СтратегияACAdmin

«Управление компанией»: Чем деревья стратегии и тактики (S&T) отличаются от традиционной методики стратегического планирования?

Умберто Баптиста

Умберто Баптиста: При обычном подходе стратегию высокого уровня в компании определяет, как правило, владелец или топ-менеджер и доносит её на уровень исполнителей. А те, в свою очередь, разрабатывают тактику для достижения поставленной цели каждый в своём функционале. Но связь между этими двумя уровнями бывает туманной: не всегда понятно, как мы придём от тактики к стратегии и что конкретно нужно для этого сделать.

Ситуация напоминает сюжет из любимого моими детьми мультфильма «Южный парк». В одной из серий у горожан исчезает всё нижнее бельё, и главные герои отправляются на поиски причин случившегося. Расследование приводит их к пещере с гномами, которые к тому моменту успели насобирать целую гору белья. На вопрос, зачем они это сделали, гномы ответили: «У нас есть грандиозный план: выкрасть всё нижнее бельё, чтобы получить огромную прибыль». После вопроса, как они собираются на этом заработать, возникло замешательство. Получить прибыль – это стратегия, украсть нижнее бельё – тактика, а вот связи между ними нет. Именно этого зачастую недостаёт традиционному стратегическому планированию.

В случае с деревьями стратегии и тактики этой проблемы нет, здесь тактика нижнего уровня нужна для того, чтобы реализовать стратегию уровня более высокого. Затем эта стратегия становится тактикой для реализации стратегии ещё более высокого уровня. Мы спрашиваем себя, для чего разработан каждый элемент, какой цели мы хотим достичь с его помощью. Мы всегда должны спрашивать себя: «Для чего?»

Например, я чищу зубы – для чего я это делаю? Моя стратегия – гигиена ротовой полости, моя тактика – не просто чистить зубы, а делать это так, как мне рекомендует мой дантист. Но если посмотреть дальше, то гигиена ротовой полости становится тактикой для более высокого уровня, на котором стратегия наивысшего порядка может звучать так: вести полноценную счастливую жизнь.

Во всех компаниях можно делать то же самое: разделять стратегию и тактику более высокого уровня на элементы и постепенно спускаться вниз – к самым простым вещам.

«УК»: Каковы сферы применения этого инструмента?

У.Б.: Деревья S&T оптимально подходят для планирования и реализации изменений разного масштаба. Мы делим их на две категории: трансформационные (они нужны, когда компанию ждут крупные перемены, затрагивающие каждое подразделение) и ситуационные. Деревья второго типа гораздо проще в применении – с их помощью можно описать локальные изменения, например, отдельно взятый проект. Но, если вы видите, что реализовать изменение несложно, тогда нет необходимости документировать его посредством S&T.

Структура дерева S&T наилучшим образом подходит для проектного планирования, и особенно – для очень сложных проектов. Этот инструмент помогает расставить приоритеты и сократить время на достижение целей. Здесь надо чётко описать причины выбора той или иной тактики и тем самым разобраться, что должно быть реализовано в первую очередь, а что во вторую, что можно сделать дешевле, быстрее и т.д. Правильно составленное дерево оградит от проектов с заведомо нереальными показателями.

«УК»: Насколько стоит детализировать S&T-деревья?

У.Б.:Спросите у своих подчинённых, понятны ли им формулировки тактик, смогут ли они это реализовать. Если ответ положительный, не детализируйте больше. Но, если люди чего-то не понимают, получите от них обратную связь и нарисуйте ещё один уровень дерева, опишите тактики ещё подробнее.

Иногда стоит предоставить немного больше информации, чтобы облегчить понимание. Но, как правило, в деревьях S&T и без того много текста. Поэтому лучше дополнять их иллюстрациями, графиками, другими наглядными деталями, а не создавать новые уровни.

«УК»: Как проверить, что главная цель является верной? Что если она ошибочна?

У.Б.: Это один из самых спорных вопросов. Эли Голдратт очень долго сопротивлялся добавлению предпосылки необходимости в самый верхний элемент дерева. Он считал, что стратегия компании не нуждается в допущениях. Лично я считаю по-другому: всегда должны существовать предпосылки, которые стоят за стратегией. Например, это может быть вера в то, что компания никогда не умрет, что она будет существовать вечно. Сегодня мы знаем, что существуют компании, которые создаются под конкретные цели, и они не стремятся к долговременному росту или стабильности. Таким образом, первый элемент для их дерева S&T может быть совершенно другим.

Я предпочитаю делать верхушку дерева более ясной посредством внесения туда предпосылки необходимости. И тогда, проверив ее, станет понятно – верна ли главная цель. Если нет, нужно изменить стратегию и построить новое дерево S&T.

«УК»: Одна тактика может приводить к достижению сразу нескольких целей – как это учитывается в дереве S&T?

У.Б.: Да, такое бывает достаточно часто. Когда мы разрабатываем и внедряем дерево S&T, то в первую очередь следим за тем, чтобы тактика, относящаяся к каждому шагу, позволяла достичь соответствующую стратегию. Однако нужно помнить и о том, что предыдущий уровень должен становиться фундаментом для последующего. Нам не нужна локальная оптимизация – мы стремимся к повышению эффективности всей системы. Поэтому при выстраивании дерева всегда стоит помнить об этих двух целях: локальной стратегии и закладывании фундамента для реализации стратегий более высоких уровней. И в результате может оказаться, что тактика нижнего уровня приводит к достижению нескольких стратегий высшего уровня. Для тех, кто будет читать ваше дерево, это может быть не очевидным. Это как в комедийном шоу: шутка, сказанная в самом начале, может стать понятной зрителям и вызвать у них смех лишь на последних минутах. Похожее происходит и здесь: тактики нижнего уровня работают так же, как зерно, посеянное в землю, – понемногу прорастают и в конечном итоге приносят плоды в виде достижения стратегии высшего уровня.

«УК»: Как учитывать в деревьях стратегии и тактики временную взаимозависимость между его элементами?

У.Б.: У инструмента S&T для этого существуют предпосылки, которые связывают между собой все элементы дерева. Если какие-то действия могут быть реализованы лишь в определенной последовательности или только в конкретное время, это нужно указать в предпосылках. Тогда те, кто будет пользоваться деревом, смогут понять – когда и насколько быстро им нужно действовать.

«УК»: Стоит ли использовать или адаптировать уже созданные чужие деревья S&T под цели своей компании?

У.Б.: Если сможете найти дерево под проект, похожий на ваш, составленное компанией, работающей в вашей сфере бизнеса, тогда да. К примеру, на сайте международной сертификационной организации по теории ограничений (TOCICO) представлены стандартные S&T для внедрения решений ТОС в различных отраслях (розничная торговля, позаказное производство и др.). Так как многие бизнесы в рамках одной и той же области схожи по своей сути, эти деревья можно использовать в качестве фундамента для собственного S&T-дерева, если вы захотите реализовать такие же изменения.

Однако при этом нужно в любом случае обратить внимание, подходит ли данное дерево для ваших условий. То есть проверить, соответствуют ли вашей реальности указанные в нем предпосылки достаточности (спросите об этом себя самого и своих сотрудников). Если нет – это дерево может оказаться бесполезным для вас. Иногда бывает, что предпосылки необходимости S&T-дерева соответствуют реальности компании, а параллельные предпосылки – нет. Это логично означает, что для достижения стратегии мы должны выполнить какие-то другие действия (изменить тактику).

Если же вы работаете в отрасли, где S&T-деревья до вас еще никто не строил, тогда нужно пройти полный алгоритм анализа существующей реальности. При этом мы советуем использовать мыслительные процессы ТОС (набор логических инструментов в теории ограничений, цель которых – выстроить причинно-следственные связи и выявить корневую проблему). Без понимания логики S&T-деревьев и знания мыслительных процессов едва ли что-то получится.

«УК»: Какие ошибки чаще всего допускают менеджеры при выстраивании деревьев стратегии и тактики?

У.Б.: Первая ошибка – не проверять предпосылки. Они существуют не просто так! Если их не обдумывать и не формулировать, то нельзя гарантировать, что наши действия будут правильными. Посылки используют логику, а не являются ее заложниками.

У S&T есть правило, которое звучит так: «Проверьте свою логику, проверьте ее еще раз!». Например, я делаю что-то для того, чтобы наступил какой-то результат, потому что есть какая-то связь. Я это сделал, но желаемый результат не наступил, значит нужно проверить логику. Даже в ситуации, когда результат сильно отличается от наших ожиданий, в любую сторону, даже в лучшую, все равно это сигнал к тому, чтобы проверить свою логику.

Вторая ошибка – это использование деревьев S&T в качестве инструмента традиционного стратегического планирования (скажем, раз в год). Дерево стратегии и тактики – это инструмент, который нужно использовать на ежедневной основе. Это не очередная премудрая схема, которую нужно распечатать на бумаге и больше к ней не возвращаться. S&T – это процесс, он содержит в себе логику существующей и будущей реальности, а также логику пошагового перехода от первой ко второй.

«УК»: Можно ли использовать дерево S&T вне бизнеса – например, для планирования жизни?

У.Б.: Конечно! Алгоритм создания S&T-деревьев для личных целей такой же, как и для бизнеса. И когда я говорю, что это логический инструмент, это не означает, что он подходит только для рациональных целей. Просто его суть – в установлении причинно-следственных связей. А ведь эмоции тоже им подчинены. Даже если реакция на какое-то событие кажется сугубо эмоциональной, в ее основе всегда лежит четкая причина.

В 2008 году Эли Голдратт проводил тренинг по построению личностных деревьев с теми, кто практикует ТОС. Я был там одним из участников. Каждый их нас построил несколько деревьев. Это было очень тяжело, но результаты, которых мы добились, стали нашим вознаграждением.

Упражнение, которое может помочь в построении деревьев стратегии и тактики для личной жизни, – это четкое определение наших эмоций. Посредством такого анализа вы понимаете причину своих реакций на те или иные ситуации в жизни. Это позволяет понять истоки своего поведения и самосовершенствоваться.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.

01Сен/17

Сила отчаяния: невероятные результаты команды, которой нечего терять

ПубликацииДля мозга, Операционные процессы, СтратегияACAdmin

На мой взгляд книга Э. Голдрата «Цель» до сих пор остается лучшим учебником по теории ограничений. И дело даже не в революционных бизнес-идеях, которые в ней изложены. Вся книга очень светлая и позитивная. Она буквально дышит энергией, она настолько заразительна, что после прочтения сразу хочется вскочить, начать менять традиционные подходы в бизнесе, внедрять новые решения, которые дадут немедленный результат. Думаю, я такой не один. Многие загорались энтузиазмом, многие пробовали, бились лбом о стену, набивали шишки и… сдавались. Постепенно приходили к выводу, что книжки книжками, теория теорией, а реальная жизнь – совсем другая. Именно так было в моем случае. Попробовал, повертел в руках и отложил до лучших времен, как занятную игрушку, с виду красивую, а по сути – бесполезную. Да только «лучшие» времена настали неожиданно быстро.

Эта история о том, как вдруг всё получилось. Как книжная теория стала действительностью и более того превратила убыточную фирму в процветающую.

Правда, для этого пришлось оказаться на самом краю пропасти, заглянуть в бездну, точь-в-точь, как Алекс Рого в книге «Цель». Но давайте обо всем по порядку.

О складах и запчастях

Я работаю в группе компаний ЭЛИТ, которые занимаются оптовой продажей запасных частей на рынках Восточной Европы: Чехии, Словакии, Венгрии, Румынии и Украины. В сегодняшнем рассказе речь пойдет о румынской компании. А для начала пару слов о самом бизнесе.

Чтобы лучше понять его масштабы, представьте трехмерную матрицу или, проще говоря, куб, где по одной оси отложены все модели автомобилей, выпускавшиеся за последние сорок лет. Таких моделей наберется около тридцати тысяч. На другой оси расположим несколько тысяч деталей, из которых состоит каждый автомобиль. Ну а на третьей – разных производителей каждой запчасти, ведь на один и тот же Мерседес тормозные колодки делают сотни заводов по всему миру. Понятно, что цена и качество колодок, произведенных в Германии или, скажем, в Индии, могут отличаться в десятки раз. Чтобы ощутить объем товарных позиций у крупного дистрибьютора нужно перемножить три числа друг на друга. Получим миллионы, десятки и даже сотни миллионов запчастей. Понятно, что нет ни одного дистрибьютора, который способен предложить любую запчасть на любой автомобиль. Но даже для того, чтобы покрывать 93%-95% потребностей рынка приходится держать на складах сотни тысяч различных деталей.

Кроме того крупные дистрибьюторы работают со станциями техобслуживания через сеть собственных филиалов – чтобы быть ближе к конечному потребителю. И если на центральный склад можно положить и 100,000 наименований, то на филиал, как ни крути, больше 10,000-15,000 никак не поместится. Поэтому вопрос оптимизации складских запасов или, другими словами, какие запчасти имеет смысл иметь на филиалах, а какие только на центральном складе, является ключевым для каждого дистрибьютора.

Всё, больше ну буду утомлять читателя скучными цифрами, вернемся к нашей драматической истории.

На краю

Кризис фирма ЭЛИТ Румыния проживала плохо. Продажи упали на 40%, половину филиалов пришлось переоткрывать заново, за полтора года сменился уже третий генеральный директор. К счастью, новый менеджер – Андраш Лоринц, молодой целеустремленный парень, хорошо разбирался в бизнесе. Он принялся наводить порядок, но на продажах это сказывалось слабо.

Не удивительно, что к концу 2010 года фирма ЭЛИТ Румыния была в очень тяжелом положении. Учредители, начали подумывать, не выгоднее ли закрыть фирму, чем продолжать и дальше нести убытки. Финансовому руководителю группы поручили подготовить все расчеты. У руководства компании оставалось несколько недель, чтобы что-то изменить.

К тому времени были более-менее понятны причины неудач. Как это обычно происходит, мы слишком долго не замечали изменений на рынке, пытаясь старыми методами удержать компанию на плаву. А поведение и ожидание потребителей, менялись во время кризиса очень быстро. Еще в 2008 году СТО работали с большим количеством клиентов. Автомобили ремонтировались по записи, очередь в два-три дня была нормой. На хорошие сервисы было не попасть и за месяц. Зато когда пришел кризис, автомобилисты на некоторое время прекратили ремонтировать свои машины. Это не продолжалось вечно, автомобиль без регулярного обслуживания долго не протянет. Но даже нескольких месяцев оказалось достаточно, чтобы привычный уклад остался в далеком прошлом. Сервисы, оказавшиеся в одночасье без клиентов, были рады любой работе. Очереди исчезли, наоборот, станции принялись соревноваться, кто быстрее обслужит клиента.

На работе компании ЭЛИТ, как дистрибьютора, это сказалось кардинальным образом. Еще вчера нам было достаточно иметь хорошие запасы на центральном складе и быструю логистику. За ночь мы доставляли товар в любую точку страны. При очереди на СТО в два-три дня, мы обеспечивали любой сервис запчастями еще до начала ремонта. Но когда запчасти стали нужны клиентам не на завтра, а на сейчас, когда критическим стало наличие на филиалах, мы отреагировали далеко не сразу. По правде говоря, в Румынии мы на это вообще никак не отреагировали. Вместо того, чтобы смотреть на рынок, мы пристально следили за производителями запчастей, которые вовсю сокращали объёмы производства в преддверии грядущего кризиса.

Два дня, которые решили все

Узнав о сомнениях учредителей, я бросил все дела в центральном офисе в Праге и полетел в Бухарест. Ноябрь 2010 года был традиционно дождливо-тоскливым. Ни погода, ни ситуация особой радости не вызывали. Два следующих дня должны были показать, остались у нас еще шансы или нет.

Итак – проблема ясна. Фирма не имеет достаточного запаса товара на филиалах, нужно усилить моментальную доступность для клиентов, которые вместо двух дней готовы ждать максимум два часа. Но как это сделать?

Перед нами стояли два вопроса: технический и финансовый. Как узнать, какие запчасти нужны на конкретном филиале, и где взять деньги на расширение складов. Ни один из них не был тривиальным.

Во-первых, у нас работала система мини-максов. Складские запасы рассчитывались исходя из статистик продаж филиала. К сожалению, при таком подходе срабатывал известный парадокс яйца или курицы. Почему нет продаж? Потому что нет в наличии на складе. Почему нет на складе? Потому что нет продаж. Проблему пытались решить, обойти, обхитрить, но она вылезала снова и снова.

Во-вторых, я хорошо понимал, что в компанию, стоящую на грани закрытия, никто денег вкладывать не будет. Значит, придется обходиться собственным оборотным капиталом.

Итак, требовалось разбить парадокс продаж и наличия, при этом не вкладывая ни цента. На первый взгляд задача казалась нерешаемой.

К счастью, в наличии имелись амбиции молодой команды, опыт международной группы и огромное желание сохранить компанию, причем сделать это так, чтобы вопрос о закрытии снялся раз и навсегда.

Чтобы решить технический вопрос, мы принялись рассматривать имеющиеся варианты.

Нужно расширить наличие, нужно положить на склады именно то, что необходимо СТО каждый день. Статистика наших продаж – ограничена, вручную пройти сотни тысяч позиций – нереально. Где взять достоверную информацию о запчастях, необходимых на рынке данного конкретного города?

Для начала мы попытались воспользоваться официальной статистикой по парку автомобилей. Такая статистика имелась по Чехии, по Словакии, по Венгрии и даже по Украине. Только по Румынии не было ничего. Ничего. Никаких данных на тот момент просто не существовало. Этот способ отпадал.

Потом мы обратили взор к конкурентам. В свободном доступе находилось достаточно много информации, правда выцеживать ее приходилось по крохам. Отработав несколько товарных групп, мы поняли, что и этот подход много не даст. Мы не могли отличить быстро оборачиваемый товар от медленного, классы АВС были смешаны в кучу, и ничего, кроме хаоса, выявить не удавалось.

Сработала только третья попытка. В определенный момент мы поняли очевидную вещь: если компания ЭЛИТ Румыния не является эксклюзивным дистрибьютором какого-либо бренда, то у поставщика имеется в наличии гораздо более точная статистика продаж!

По классическому правилу теории вероятностей точность прогноза на более высоком уровне в ? n раз точнее более низкого, где n – количество элементов на нижнем уровне. В нашем случае фирма ЭЛИТ Румыния имела по три-четыре прямых конкурента по каждому из брендов. А если учесть, что количество филиалов конкурентов было в 2-2,5 раза больше, чем у нас, то выходило, что точность прогноза увеличивалась не в 2, а в 3-4 раза! Складывалась парадоксальная ситуация: более сильные конкуренты, которых мы долгое время считали причиной всех бед, вдруг оказывались тем самым ключом, который открывал дорогу к спасению.

Как расширить склад в два раза, не увеличивая его суммы

Хорошо, технический выход был найден. Теперь мы знали, как получить более точные статистики и прогнозы, позволявшие построить то наличие, которое привело бы к увеличению продаж на десятки процентов.

Склады филиалов нужно расширять. Вместо ста фильтров класть триста, вместо пятидесяти амортизаторов – сто пятьдесят. Денег ни на дополнительные двести фильтров, ни на сто амортизаторов нет. Что делать?

Озарение пришло внезапно. После полутора дней поисков вдруг вспомнилось известное выступление Э. Голдрата, где он сводил все открытия, все наработки теории ограничений к одному единственному слову. Слову «Фокус».

Фокус! Вот оно! Нам нужно сфокусироваться!

Выбрать те запчасти, которые никто из клиентов не будет долго ждать ни при каких условиях. Все остальные забрать с филиалов и сосредоточить на центральном складе.

Это было настолько просто и очевидно! Как всё элементарное, решение лежало все эти годы на виду, на поверхности, прямо перед носом.

Быстрые подсчеты показали – да, всё получится. Убрав все неважные группы на центральный склад, мы освобождали простор, как складской, так и финансовый для необходимых инвестиций.

Несмотря на противный моросящий дождь, я возвращался в Прагу очень довольным.

Ещё бы, путь к спасению был открыт. Оставалось всего ничего – пройти по этому пути.

Дело за малым – воплотить решение в жизнь

Каждый менеджер-практик наверняка заметил иронию, заложенную в название раздела. Знать решение ещё ровным счетом ничего не значит. Только когда бумажные расчеты превратятся в реальные продажи, только тогда проект будет успешно завершён.

Здесь была неоценима роль генерального директора. Андраш засучил рукава и взялся за работу.

Убедить персонал фирмы в необходимости запуска проекта было проще простого. Отдел продаж хорошо чувствует, что на самом деле нужно клиентам. Расширение наличия по ключевым группам они просили давно и новый подход восприняли с энтузиазмом.

Гораздо сложнее оказалось с руководителями подразделений. Из-за специфики расчетов новый подход коренным образом ухудшал некоторые внутрифирменные параметры, например, показатель доступности.

– Да, новый подход хорош, да, возможно он поможет бизнесу, но что станет с параметром доступности? Ведь он катастрофически уменьшится! А это обязательно приведет к падению продаж! – Подождите, товара-то на филиалах станет больше! Продажи обязательно вырастут! – Нет, когда падает коэффициент доступности, продажи всегда идут вниз…

Камень преткновения в виде привычных взглядов и стереотипных подходов сдвигали с мертвой точки, используя все доступные рычаги. Андраш с позиции генерального директора, я с позиции вице-президента Группы. Желание спасти фирму оказалось выше сопротивления инновациям. Правдами и неправдами в январе 2011 года проект стартовал.

Две недели ушло на детальные расчеты, месяц на перемещения товара. Пилотный проект был запущен на двух филиалах в марте 2011 года.

Результаты не пришли. Вернее не просто пришли. Нет, они свалились на голову, неожиданно, почти необъяснимо. Предполагалось, что после трех месяцев тестирования мы увидим рост продаж на 30%. Но уже к середине апреля два стартовых филиала вышли на первое и второе места в стране по уровню продаж. В мае были подключены остальные филиалы. Рост продаж ЭЛИТ Румыния перевалил летом 2011 года за пятьдесят процентов.

В третьем квартале никто не вспоминал, что ещё несколько месяцев назад компания едва дышала. Осенью 2011 года учредители рассматривали планы открытия новых филиалов и серьёзного расширения бизнеса в Румынии.

Вопросы, которые не дают спать или почему 80% внедрений не приносят результатов. Казалось бы – заслуженный хеппи-энд. Компания спасена, учредители получают прибыль, планируют серьезные инвестиции в румынский бизнес.

Но многие вопросы остались.

Почему мы решились на какие-то действия только в тот момент, когда до пропасти оставалось полшага? Ведь изменения на рынке были очевидны, почему мы начали искать решение только тогда, когда ситуация стала по-настоящему критической? Откуда взялись креативность найти, а позже сила внедрить такое решение, о каком раньше просто боялись подумать? Ответы лежат в области психологии.

Обычно мы, менеджеры, действуем, оглядываясь на других: принимаем во внимание их мнение, просим разрешения, пытаемся договориться и ищем компромиссы. Это особенно ощутимо в больших корпорациях, когда мнение вышестоящего руководителя становится ключевым для всех. Мы так долго играем в эти игры, что по-настоящему начинаем верить, что другие умнее и опытнее, а их решения – самые лучшие. Мы теряем уверенность в себе, собственную интуицию, собственную силу. Мы перестаем вести себя естественно, подменяя свое подлинное Я социальными ролями и масками.

В бизнесе мы больше не действуем наилучшим для достижения результата способом, а пытаемся произвести хорошее впечатление на своих руководителей и других значимых для нас людей (заказчиков, поставщиков, подчиненных, налоговиков, таможенников и т.д.). Мы становимся заложниками социальных ролей и добрых отношений, удерживаемых любой ценой. Мы полностью зависим от мнения других людей о нас.

МЫБОЛЬШЕ НЕ СВОБОДНЫ.
И это становится главным ограничением для компании на всех уровнях.

Кризис – как возвращение Свободы

Настоящий Кризис приносит новые аспекты в работу меня, как менеджера. Вдруг случается так, что мне больше нечего терять, ведь всё уже потеряно. У других больше нет ожиданий в отношении меня. Внешние оценки падают так низко, что перестают что-либо значить.

В новой ситуации я могу рассчитывать только на себя. Но в то же время я свободен, чтобы пробовать изменить ситуацию.

Если Я решу проблему, то выиграю: вырасту, стану сильнее, заработаю. Если Я провалюсь, то не будет ничего: ни результатов, ни оправданий, ни будущего. Я лично либо выиграю, либо проиграю.

Я ВОЗВРАЩАЮ НАЗАД СВОЮ СВОБОДУ.

Расхожая и порядком поднадоевшая фраза о том, что Кризис – это Возможность, вдруг обретает подлинный смысл. Ведь кризис дает независимость от внешних мнений и оценок, свободу применять новые подходы, а также мудрость следовать себе и своей интуиции. Кризис позволяет сконцентрироваться на действиях вместо оправданий, сотрудничестве вместо закулисной политики и результатах вместо отношений. Кризис заставляет думать быстро, говорить коротко, а действовать еще скорее.

Зато когда топ-менеджмент и вся команда становятся независимыми от чужих мнений и разрешений, когда остается только результат, только он определяет жизнь или смерть всей фирмы, именно тогда компания достигает фантастических высот. Мы лично достигаем фантастических высот. Мы, наконец, становимся свободны.

ЭЛИТ Румыния в 2011 году – отличный пример, как работает такой подход.

И все же один вопрос по-прежнему остается: Нужен ли на самом деле Кризис, чтобы стать свободным?

01Сен/17

Фокус внимания

ПубликацииДля мозгаACAdmin

Внимание руководителя ежедневно поглощено множеством задач, которые касаются различных уровней компании, разных подразделений, десятков стратегических и тактических вопросов. При этом выстроить чёткую систему приоритетов и придерживаться её бывает крайне сложно. На самом деле главным ограничением любой системы оказывается именно внимание менеджмента. Какие факторы запускают этот механизм и что можно сделать для решения проблемы, читайте в интервью с Рами Голдраттом, генеральным директором Goldratt Consulting.

«Управление компанией»: Всегда ли внимание менеджмента – главное ограничение в компании? Почему так происходит?

Рами Голдратт: В большинстве случаев это так. Конечно, могут быть и другие ограничения, но начинать мы всегда должны с внимания менеджмента. В любой компании число руководителей ограничено, и время, которое они могут потратить на решение её задач, тоже ограничено. Поэтому так важно правильно сделать выбор – на что направить своё внимание. Это связано с первым вопросом, который задаёт себе каждый руководитель: «Что менять? » Перед ним встаёт множество дилемм и вариантов их решения. Что выбрать? С чего начать? Делать или не делать? На чём сконцентрировать усилия? Внимание менеджмента постоянно поглощено вызовами, касающимися всех функций, всех стратегических уровней. Запускать новые продукты или улучшать старые? Снизить цены или сберечь маржу? Расширить ассортимент или сузить? Сокращать расходы или вкладывать деньги в развитие персонала? Наращивать мощности или сократить инвестиции? Внести изменения в проект или придерживаться принятого бюджета? Эти дилеммы есть в каждой организации. Но что интересно: в их основе – один корневой конфликт. Между ростом и стабильностью. Рост необходим, чтобы обеспечить процветание компании в будущем, и предполагает фокусирование внимания на долгосрочной перспективе. А стабильность нужна, чтобы получать результаты сегодня, и для этого надо сосредоточиться на текущей деятельности. Если пойти дальше, то мы увидим, что рост – это условие для стабильности, и точно так же стабильность важна для роста. Получается, что рост и стабильность – обязательные условия друг для друга, но на практике действия, необходимые для достижения одного находятся в противостоянии с действиями, необходимыми для достижения другого.

«УК»: Почему в компаниях создаются такие ситуации, почему фокус внимания менеджмента находится как бы в плену этого, по факту, надуманного конфликта?

Р.Г.: Мы определили для себя, что главным ограничением является внимание менеджмента. Теперь, отталкиваясь от этого, можно ответить на ваш вопрос. Есть три основных механизма, которые искажают и расходуют внимание менеджмента и, соответственно, заставляют компании и их руководителей вести себя подобным парадоксальным образом. Первый – это боязнь сложности. Второй – страх перед неопределённостью. Третий – опасение конфликтов. Давайте рассмотрим каждый из них подробнее. (см. рис. 1)

Боязнь сложных систем заставляет нас раскладывать их на более простые подсистемы. А это, в свою очередь, практически всегда заканчивается поисками локальных оптимумов. В каждой из выделенных подсистем мы пытаемся достичь своих целей, которые могут не соответствовать, а то и противоречить целям повышения эффективности всей системы. Отсюда же вытекают и конфликты между подразделениями. Что касается второго страха – он возникает из общепринятого мнения, что всякую неопределенность нужно в любом случае сделать определенной, надо углубляться и разбирать её по деталям до тех пор, пока абсолютно всё не станет ясно. Зачастую это приводит к тому, что внимание менеджмента отвлекается на «посторонний шум», теряется целостное видение и масса усилий уходит на внедрение правил, детализированных инструкций там, где это не нужно или не даст ощутимого эффекта.

Мы также боимся конфликтов, считаем, что они приводят к перетягиванию каната, и лучшим способом их решения видим компромисс. То есть воспринимаем конфликт как данность, и, вместо того чтобы выйти за его рамки, постоянно в нём «варимся», колеблемся между конфликтующими сторонами и работаем скорее с симптомами, а не с сутью вопроса.

«УК»: На какие компании эти три механизма, препятствующие фокусировке внимания менеджмента, оказывают наибольшее влияние?

Р.Г.:Они влияют на каждую систему без исключений. Я не видел ни одной, которая не зависела бы от локальных оптимумов.

Я не встречал людей, которые постоянно не пытались бы внести больше определённости в неопределённость. И точно так же большинство людей склонно зацикливаться на конфликтах и искать в них компромиссы…

Можно вспомнить даже древнюю историю. Что привело к развалу таких империй, как Персидская, Греческая, Римская? Если хорошенько проанализировать, то окажется, что дело было в этих трёх механизмах. Во-первых, локальная эффективность стала важнее глобальной, отдельные регионы стали соревноваться друг с другом. Во-вторых – инерция. Они были очень успешны в том, что сделало их империями (например, военные возможности), и после этого начали искать стабильность, то есть работать над определённостью, усовершенствованием процедур и улучшением того, что было, но они не заметили появления новых технологий или нового оружия – именно так персы проиграли грекам. В-третьих, компромисс между развитием собственной армии и привлечением наёмников, например – варваров в Римской империи, привёл к тому, что со временем варвары смогли создать боеспособную армию и разбили римлян. Так что одни и те же механизмы работают в любой системе.

«УК»: Так в чём основная проблема – в привычной структуре организации или в головах людей?

Р.Г.: Дело в психологии. Если коротко, то это индивидуальные личностные факторы, которые порождаются в социальных системах. Теория ограничений (в этом и её сила, и её слабость) меняет парадигму мышления людей, ломает устоявшиеся убеждения – то, что мы принимаем на веру, не оценивая критически. И в этом вся сложность! Например, в проектном менеджменте есть убеждение: чем раньше начнёшь работу, тем раньше её закончишь. Звучит настолько убедительно, что люди воспринимают это как данность. Но мы считаем, что это не так. Мы говорим: если хочешь закончить работу раньше, начни ее позже. Кто-то может назвать нас сумасшедшими…

«УК»: Как использовать пять фокусирующих шагов ТОС, если мы поняли, что наше главное ограничение – внимание менеджмента?

Р.Г.: Пять фокусирующих шагов – одна из фундаментальных вещей в теории ограничений. Всегда в первую очередь надо определить, что является ограничением системы. Предположим, что мы уже знаем, что это – внимание менеджмента. Это первый шаг.

Следующий шаг – надо решить, как наилучшим образом использовать ограничение, то есть как выжать из него максимум.

В нашем случае это возможно только за счёт правильной фокусировки внимания управленцев: сосредоточиться на правильных вещах и не тратить время на то, что менее важно или не нужно вовсе. Для компаний сфокусироваться на правильных вещах – означает сосредоточиться на конфликте между ростом и стабильностью, о котором мы говорили в начале. И сделать так, чтобы стабильность и рост не противоречили друг другу, а стали взаимозависимыми. Как этого добиться? Единственный способ достичь обеих целей – непрерывного роста и стабильности – создать конкурентное преимущество, капитализировать и поддерживать его. Именно на этом должны фокусироваться управленцы.

Шаг три – подчинение всего принятому решению. Нужно устранить все механизмы, которые отвлекают внимание менеджмента от создания, капитализации и поддержки конкурентного преимущества.

А именно:

подчинить как можно больше локальных оптимумов глобальной эффективности;
управлять буферами, а не стремиться к чрезмерной определённости – ненужной точности прогнозов или правил (управление буферами в производстве, управлении запасами, проектном менеджменте – подход, разработанный в теории ограничений);
решать корневые конфликты без компромисса (здесь помогут инструменты мыслительных процессов, тоже применяемые в ТОС).

Четвёртый шаг – устранение ограничения системы. И наконец, пятый шаг – ни в коем случае нельзя расслабляться, а нужно вернуться к первому шагу. Здесь наибольший риск – инерция. Ведь конкурентное преимущество не может быть вечным, оно всегда временное, и если мы остановимся, то новое ограничение может привести систему к краху.

Главное – запомнить, что использовать ограничение – означает создавать устойчивое конкурентное преимущество. Во всех других случаях, когда внимание менеджмента направлено на другие вопросы, вы просто тратите время впустую.

«УК»: Что делать, когда проблема кажется неразрешимой?

Р.Г.: Любая проблема означает, что здесь есть конфликт. Первым делом вы должны его определить и сформулировать. Ведь зачастую мы просто не понимаем до конца проблему, чётко её не вербализируем. Когда вы определите конфликт, вам, возможно, понадобится поговорить с другими людьми и начать исследовать предпосылки.

«УК»: Можно ли сказать, что теория ограничений как управленческая система нашла для себя особую нишу – свой «голубой океан»?

Р.Г.: Я бы разделил ответ на две части. С одной стороны, теория ограничений – это целостная концепция, философия, методика со своим набором инструментов для решения управленческих задач. И здесь мы занимаем свою отдельную нишу, свой «голубой океан». С другой стороны, консультанты, которые помогают внедрять теорию ограничений, – игроки на рынке, где у нас много конкурентов, – и это хорошо. Мы не хотим быть одинокими в этом пространстве. Мы не теряем бизнес из-за других концепций или консалтинговых компаний – они не предлагают тех же решений и ценностей, которые предлагаем мы. В этом случае ТОС как концепция и есть наше конкурентное преимущество.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.

01Сен/17

Черт с ними, с этими продажами

ПубликацииПроизводство, СтратегияACAdmin

TOC успешно работает и развивается на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода в своем бизнесе. Об опыте внедрения на отечественных предприятиях пищевой промышленности на примере своей компании рассказал генеральный директор молочной компании ЧАО «Галичина» Владимир Петрина.

TOC (Theory of Constraints, англ. – теория ограничений) – простой и практичный подход к управлению и улучшению системы через ее ограничения. Ограничение – это то, что ограничивает возможность системы в ее существующей действительности резко улучшить результаты деятельности. ТОС основана на жесткой причинно-следственной логике и объединяет в себе как логические инструменты, так и конкретные решения для цепи поставок, различных типов производства, для проектной среды, для стратегии, маркетинга и продаж. Существует несколько типов ограничений: мощности, время исполнения заказов и рынок (клиентские заказы). Опыт украинских компаний по внедрению ТОС также успешен. Примером тому ЧАО «Галичина», один из лидеров рынка кисломолочной продукции. Рост ее доли рынка в 2004 году составил 2,5%, а в 2010 году – 11%. Компания развивалась в два этапа. Первый – 40% ежегодного роста – до 2009 года, второй – удержание позиции и небольшой рост – с 2009 по сегодня. У компании две производственные площадки, на которых производится совершенно разный ассортимент и которые находятся в 150 км друг от друга. ЧАО «Галичина» производит 300 тонн продукции ежедневно, насчитывает 41 торговое представительство в регионах и обладает собственным логистическим подразделением.

Владимир Богданович, расскажите, как компания начала внедрять ТОС?

– Знакомство ЧАО «Галичина» с ТОС состоялось в 2009 году и проходило в два этапа. Вначале мы определили, что ключевое ограничение компании находится во внутренней цепи поставок. Внедренные на протяжении двух лет изменения позволили нам повысить скорость реагирования на уровень рыночного спроса и существенно улучшить в глазах клиентов надежность компании и свежесть продукции.

Второй этап внедрения ТОС ознаменовался слиянием в 2010 году ЗАО «Галичина» с другой компанией – производителем кисломолочной продукции («Западная молочная группа», – FOOD UA), после чего количество SKU увеличилось с 63 до 106. В 2011 году мы осуществили новую масштабную имплементацию инструментов ТОС, направленную на устранение ограничений во внешней цепи поставок – взаимоотношения с сетевой розницей.

На сегодняшний день у нас в компании работают такие инструменты ТОС, как:

пополнение склада материалов (ТМЦ);
заказ по фактическому потреблению с центрального склада;
пополнение филиалов по фактическому потреблению;
динамическое управление буфером для склада материалов, центрального склада и складов торговых представительств;
система непрерывных улучшений на производстве.

Вы сказали, что благодаря ТОС компания научилась быстрее реагировать на смену потребительского спроса и повысила надежность. Каким образом у вас это получилось?

– По «классической схеме» заказы на производство осуществляются следующим образом: торговые представители прогнозируют определенный уровень продаж и размещают заявку на продукт в диспетчерском центре. Оттуда заявки попадают на производство, но изготовление продукции начинается лишь в случае, если уровень запаса данной позиции на центральном складе компании опускается до минимального. Что получается? От момента формирования заявки до ее производства и доставки зачастую проходит очень много времени, а потребительский спрос, как известно, не отличается стабильностью. Запасы продукции размещены неравномерно, поэтому часто в одних магазинах возникает дефицит, в то время как в других продукция в избытке. Да и сами прогнозы часто бывают субъективными. Заказы из филиалов нередко поступают в зависимости от настроения руководителя, от того, как он считает рынок, как смотрит на него, от того, что произошло в том или другом регионе (возможны частые всплески в зависимости от региона, например, летом в Крыму), от тех или иных праздников (например, Пасха) и т.д. Часто руководители филиалов стараются заказать побольше, чтобы избежать ситуации out-of-stock. С другой стороны, в случае со скоропортящимся продуктом, таким как йогурт, например, при низком уровне спроса мы рискуем превратить запасы в бесполезный склад продукции с плохим сроком годности. Выходит формула: время выполнения заказа/пополнения склада = время подачи заявки + время производства + время поставки.

Решение ТОС в этой области предполагает использование механизма пополнения по фактическому потреблению. Первым делом мы проанализировали ежедневные продажи продукции в филиалах и на основании этих данные установили начальный целевой уровень остатков по каждому SKU. Затем в тестовом режиме начали ежедневное пополнение некоторых филиалов по фактическому потреблению (получая ежедневно информацию о фактических продажах из филиала и анализируя статус проникновения в буфер). Этим процессом мы управляем с помощью механизма динамического управления буферами.

Уже первыми результатами стало ускорение времени поставок, вырос уровень обеспечения филиалов запасами и улучшилась своевременность поставок. Например, если раньше время пополнения было три-четыре дня, сегодня – от одного до трех дней. Руководители региональных подразделений попросту стали забывать о слове «заказы». Все расчеты проводятся в автоматическом режиме на основании фактического потребления в том или ном магазине.

Важным элементом данной цепи поставок является центральный склад. Он агрегирует основную часть запасов, определяя приоритетность производства продукции по системе «светофора». Суть этого механизма заключается в следующем: по каждому SKU определяется целевой размер буфера, который в свою очередь делится на три равные части – красная, желтая и зеленая зоны. Попадание продукции в красную зону означает недостаточное ее количество на складе и необходимость дозаказа на производстве в ближайшее время. Если же продукция находится «в нуле», ее цвет в системе – черный.

Накопленная за некоторое время статистика помогла нам определить и некоторые «узкие места» на производстве. Так, выяснилось, что фасовочное оборудование имело мощность порядка 10 тысяч бутылок в час, в то время как этикировщик – порядка 4 тысяч в час. Это создавало «затаривание» полуфабриката перед одним из звеньев. Когда работники установили мощность фасовочного оборудования на уровне 4 тысяч, пропускная способность тут же выровнялась. Со временем к системе динамического пополнения были подключены поставщики сырья и материалов для производства. Проводить все расчеты в автоматическом режиме помогает специальный программный продукт Symphony, который мы установили на первом этапе проекта. С его помощью всего один буфер-менеджер может управлять запасами в 30 магазинах. Также мы используем Symphony для выставления KPI-показателей, на которые замотивированы те подразделения, которые участвуют в работе цепи поставок (снабжение, логистика, торговые представительства).

Какие изменения претерпевают отношения между вашей компанией и ритейлом в связи с внедрением ТОС? Возникают ли проблемы и как вы их решаете?

– Устранение возникающих между нами конфликтов, или так называемых нежелательных явлений (НЖЯ) – это фокус нашего внимания на данном этапе проекта по внедрению ТОС. Внешние ограничения являются главной причиной нестабильности, поэтому руководство компании стремится выработать и предложить ритейлу такие условия сотрудничества, которые позволят сделать совместную работу более эффективной и прибыльной.

Проблемы поставщика сетевой розницы – большие возвраты, недостаточно места на полке, жесткое требование к свежести продукта, просрочка платежей, большая оплата за ввод позиций на полку и маркетинг, штрафы за невыполнение заказов, плохая чистота данных. Практически ни одна сеть в Украине на конец дня не имеет достоверных данных по остаткам как на складе, так и на полке. Расхождение составляет порядка 30%. Думаю, что большинство этих НЖЯ знакомы многим поставщикам.

С другой стороны, «гора» НЖЯ розницы, которая считает, что надежных поставщиков практически нет. В прошлом году мы проводили корпоративную встречу, на которой собрали высшее и среднее звено менеджеров наших сетей. По их общему мнению, поставщики не хотят работать, чтобы стать надежными. Почему они так считают? Ритейл говорит: поставщик не выполняет заявку согласно заказу, не приво-зит продукцию требуемой свежести, не хочет забирать возвраты, требует больше места на полке, часто изменяет ассортимент и цены.

В большинстве случаев поставщик и розница пытаются прийти к какому-то общему знаменателю. Например, поставщик принимает возвраты не больше оговоренного процента. Однако это компромиссный вариант с розницей, который более-менее подходит обоим, но не удовлетворяет в полной мере ни одного из них. Параллельно поставщик мотивирует соответствующих работников на уменьшение возвратов. На чем фокусируется торговый персонал в таком случае? На том, что нужны наличные деньги: «Это самое дорогое, поэтому с утра до вечера давайте бомбите их, чтоб сегодня заплатили просроченные платежи». Когда же им работать над улучшением системы? В лучшем случае 20% от их времени остается для улучшений, а ведь еще нужно выставлять штрафы за просрочку платежей.

А как реагирует розница на несвоевременные поставки? Розница говорит: «Я лучше смогу обеспечить наличие продукции, он (поставщик) не умеет работать, я построю распределительный центр. Во-первых, это обезопасит меня от ненадежности поставщика, во-вторых, я заработаю. Но управлять РЦ я буду по той системе, которая существует, например мин-макс». На самом деле, чем больше систем управления запасами, тем сложнее механизм пополнения и тем хуже нам удается предвидеть все нестабильности.

Еще розница пытается оштрафовать поставщика: не принимает продукцию с критическими сроками, консервативно относится к заказам, фиксирует процент возврата и т. д. Как по-вашему, что сделает руководитель магазина, которому поставили фиксированные 2-3% возврата, а все остальное – за его счет? Его привязали к локальному показателю эффективности, стимулирующему делать заказ в два раза меньше, чтобы избежать штрафов. Он думает: «Черт с ними, с этими продажами! Я местным поставщиком закроюсь». А что отвечает розница поставщику, который просит большую полку? У нее есть свое предложение: можно вывести половину ассортимента и будет достаточно одной полки! Кроме того, сети устанавливают оплату за дополнительное место. А это огромный конфликт, серьезно мешающий зарабатывать не только поставщику, но и рознице.

Вот на таких ежедневных действиях фокусируются сотрудники как поставщика, так и розницы. Спрашивается, устраняют ли эти реакции, описанные выше, проблемы, на борьбу с которыми они были направлены? В этих условиях поставщик просто не может изменить существующую систему, а розничная сеть не может удовлетворить ту потребность, которая существует у поставщика. Вывод: проблемы как у поставщика, так и у розницы остаются прежними. Локальная активность менеджмента, направленная на устранение локальных конфликтов, не приносит улучшение прохода и других глобальных показателей.

Но существует ли решение проблем, которые вы обозначили?

– Решение ТОС для элемента цепи поставок «поставщик–розница» заключается в следующем: увеличивать доступность товара на полке, при этом не увеличивая запасов и возвратов. Это решение удовлетворит как поставщика, так и сеть, так как увеличивается маржа с единицы полочного пространства. Вы видите, что практически во всех магазинах полочное пространство занято сразу после открытия торговой точки. Поэтому его ограничение – полка. Физически полку расширить нет возможности, поэтому объективным показателем эффективности использования полочного пространства является валовая маржа, или доход с единицы полочного пространства. Это именно то, на чем сегодня необходимо сфокусировать внимание поставщика и розницы.

Решение ТОС предполагает несколько шагов: установить целевые уровни запасов, динамически управлять буферами, пополнять часто по фактическому потреблению, оценивать поставщика по глобальному и наиболее объективному показателю – TVD (Throughput Value Days – расчетный показатель, алгоритм расчета которого следующий: маржа конкретного SKU умножается на количество дней, в течение которых данное SKU находилось «в нуле» в конaкретном месте хранения (в РЦ, в филиале или в конкретном магазине), и умножается на среднедневные продажи этого SKU. Таким образом по сути определяется примерная утерянная маржа вследствие out-of-stock, но главное назначение данного показателя – отслеживание тренда. Он должен постоянно уменьшаться).

Реализовать это на практике действительно тяжело. Но у нас уже есть опыт – несколько пилотных проектов с региональными сетями показывают эффективную работу такой схемы.

Что достигается? Показатель отношения маржи сети к средним запасам этой сети: начинали мы в феврале – 1,38, данные за сентябрь – 2,27. Поставщик, мысля именно так, вместе с розницей изменяет те процедуры и нежелательные явления которые существуют. Вместе с розницей мы зарабатываем больше.

Вы работаете со всей розницей с доставкой напрямую или с кем-то через РЦ? Если да, то как вы оцениваете стоимость логистики, которую сети берут при работе через РЦ? Дорого ли это в сравнении с доставкой, которую вы осуществляете напрямую?

– Работаем и через РЦ с теми сетями, которые их организовали. Однозначно, что процент, который сеть забирает сегодня на логистику, больше, чем себестоимость собственной логистики. Разница порядка 2%.

В вашем докладе, как один из вариантов сотрудничества поставщика и розницы указано формирование целевых уровней запаса. Но розница при этом хочет сделать минимальный заказ, потому что им невыгодно держать в магазине большой запас, а поставщик хочет поставить как можно больше продукции для того, чтобы реже пополнять. Как ТОС решает эту ситуацию?

– Вы описали ситуацию, при которой одни хотят меньше запасов, а другие – больше. Но поставщик не хочет больше, ему нужен оптимальный буфер, который будет реагировать на фактическое потребление, подниматься или снижаться динамически в зависимости от спроса. Вначале он рассчитывается по истории продаж в этой сети и дальше изменяется в зависимости от потребления. Это реальная история, мы уже работаем с одной из западно-украинских региональных сетей на таких принципах. Нам отдали полку в этих магазинах под управление на условии, что возвраты мы берем на себя. Если сравнивать показатели эффективности полочного пространства по другим магазинам, где просто выставлен нормативный показатель возвратов, и те, где полка находится в нашем управлении, разница очевидна в пользу последнего.

Как вы оцениваете степень развития украинского ритейла на сегодняшний день? На чьей стороне мяч и каковы перспективы нашего производителя по присутствию в своей категории в украинских сетях?

– Вы сами знаете, на чьей стороне мяч, и он будет там еще долго. Сети развиваются очень динамично. Прошла первая волна структуризации сетей в 2008–2009 годах, и сегодня идет небольшая «подчистка». Развиваются и национальные сети – очень неплохо чувствуют себя региональные на востоке, юге и западе Украины. С сетевой розницей работать будет все сложнее. Очень часто сети ориентируются на западную модель развития розницы. Мы знаем, что в некоторых европейских странах сетевая розница занимает 80%, а Private Label в этих сетях занимает 80%. Я думаю, что и наши сети будут двигаться в сторону развития собственных торговых марок. Производителю будет все сложнее.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.