СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ 
Вопрос №1
Почему для дистрибуции и ритейла, а также торгово-производственных компаний наличие центрального склада является столь важным элементом в SCM-решениях, основанных на методике ТОС (теории ограничений)?
В статьях, описывающих решения ТОС для дистрибуции и ритейла, неоднократно упоминалось, что наличие центрального склада (ЦС) является своего рода краеугольным камнем, без которого любые попытки компании повысить скорость движения товаров, оборачиваемость запасов и надежность цепи поставок могут не принести успеха. При этом под надежностью ЦП в данном случае понимается минимальное количество случаев out-of-stock, или, как оценивают многие компании, уровень сервиса, близкий к 100%. Собственно, именно для решения перечисленных задач и вводится такая логическая единица, как центральный склад или распределительный центр (РЦ). Причем рассматривается он, прежде всего, с точки зрения выполнения возложенных на него функций. А строить его, расширять или арендовать – это уже одно из решений, которые необходимо принять собственнику.
Обратите внимание! Вопрос, нужен ли центральный склад вообще, не стоит. И причина этого проста – всем известно, что чем ближе к конечному потребителю, тем выше неточность прогнозов, вызванная колебаниями спроса. Что происходит, когда на эту неопределенность накладывается еще и ненадежность поставщиков? Зачастую это приводит к избыточным запасам по одним позициям и полному отсутствию других. А если у компании несколько филиалов, ситуация может еще усугубиться – в одних точках позиция оказывается в избытке, в то время как в других – в постоянном дефиците. Основная роль центрального склада как раз и состоит в устранении влияния ненадежности поставщиков на торговые точки или филиалы.
Как показывает опыт, многие дистрибьюторские и розничные компании, а также производственные предприятия, имеющие разветвленную сеть филиалов по Украине, на сегодняшний день уже имеют распределительные центры, но используют их не в той логике, которая необходима для обеспечения высокой оборачиваемости и надежности, – преимущественно в качестве кросс-докинга и для получения скидок от поставщиков в размере 1-3% за счет того, что отныне те будут возить товар не на десятки точек, а в одну. Но ведь это далеко не самые важные функции РЦ или ЦС!
К сожалению, большинство действий по оптимизации, которые предпринимаются в компаниях, не приводят к желаемым результатам. Но именно использование ЦС позволяет значительно сократить негативное воздействие двух «неопределенностей» на торговую точку или филиал – если раньше им приходилось держать «подстраховку» на случаи как всплесков спроса, так и ненадежности поставщиков, то теперь они подвержены влиянию только первого фактора. Как следствие, страховые запасы в системе уменьшаются за счет более высокой степени агрегации на уровне центрального склада. Кроме того, значительно сокращается время пополнения запасов торговых точек/филиалов по каждой позиции, поскольку ЦС, как правило, значительно быстрее выполняет заказы, чем поставщики.
Операторы, к примеру, аптечных сетей могут возразить на это, что доставка товара в каждую аптеку и так происходит каждый день – хоть с распредцентром, хоть без него. Но в данном случае речь идет не о частоте и регулярности поставок, а фактическом времени пополнения запаса по конкретному SKU. А поставщики, даже если отправляют машину ежедневно, не привозят все то, что было продано вчера. По одним позициям запас действительно может быть пополнен в течение 2-3 дней, а другие приходится ждать до 30, а то и 60 дней. Их-то как раз и заказывают побольше, чтобы застраховаться от дефицита.
Вопрос №2
Закупочная логистика: как правильно рассчитать потребность в сырье и материалах?
Предположим, некое сырье поставщик может поставлять еженедельно, причем всегда выполняет заявки в полном объеме. Логично, что уровень запасов данного сырья должен обеспечивать максимальное потребление за неделю. Таким образом, целевой уровень запасов должен обеспечивать максимальное потребление за время пополнения. А чтобы уменьшить его без риска обнуления остатков, как видно из определения, нужно уменьшить время пополнения.
Обратите внимание! Многие справедливо возразят, что поставщик вряд ли согласится возить чаще. Но для сокращения времени пополнения это и не обязательно. Чаще всего в одной заявке содержится не более половины тех позиций, которые поставляет данная компания. А если каждый раз заказывать полный ассортимент, время пополнения запаса по каждому SKU (а значит, и целевой уровень его запаса) автоматически сократится вдвое.
Кроме того, в большинстве случаев для уменьшения уровня страхового запаса достаточно в два раза чаще размещать заявки у поставщика, ведь время пополнения состоит из:
- времени формирования заявки;
- времени изготовления/комплектации заказа поставщиком;
- времени доставки (Рис. 1).
Если поставщиком является не производитель, время производства равно нулю, и время пополнения состоит только из времени формирования заявки и времени транспортировки (куда включаем и подбор заказа на складе поставщика). Но ведь доставка по Украине, как правило, не занимает больше двух дней, а заявка поставщику формируется раз в месяц. Если выставлять ее вдвое чаще, время пополнения уменьшится почти наполовину, и целевой уровень запасов – соответственно.
Рис. 1. Составляющие времени пополнения запасов
Вопрос №3
Распределительная логистика: большое количество оптовых покупателей, в ручном режиме работает один менеджер, клиенты часто недовольны сроками поставок, развиваются коррумпированные схемы… Какие альтернативы?
Из вопроса следует, что решения по поставкам большому количеству оптовых покупателей (по сути, следующему звену в цепи поставок) принимаются одним человеком. Понятно, что используется какое-то программное обеспечение (или все еще MS Excel), которое облегчает принятие решений. Скорее всего, существует и некий свод правил/инструкций, которыми руководствуется этот сотрудник. И, тем не менее, вопрос взяток актуален?
Для решения этой проблемы можно применить систему, при которой заявки по всему ассортименту автоматически формировались бы по формуле:
Заявка = Буфер — Транзит — Наличие на складе, где:
Буфер – целевой уровень запасов у клиента, шт.;
Транзит – количество товара, которое отправлено клиенту, но еще им не получено, шт.;
Наличие на складе – количество товара у клиента, шт.
Это позволило бы ПО при адекватных уровнях буферов автоматически формировать заявки и помогло бы свести к нулю влияние человеческого фактора.
Кроме того, в вопросе говорится, что клиенты недовольны сроками поставок. Можно предположить, что они сталкиваются с проблемой перманентного отсутствия тех или иных позиций. Если так, то очевидно, что более глубокой их потребностью является 100% наличие всего ассортимента.
Казалось бы, достичь этого легко – надо все позиции закупать с большим уровнем «подстраховки». Причем есть отрасли, в которых это оправдано, поскольку отсутствие товара стоит намного дороже, чем его излишний запас. Но в целом клиент при таком подходе рискует заморозить в запасах немалые деньги. Поэтому большинство компаний ищут другие решения, позволяющие этого не делать. Плюс приходится учитывать, что прогнозы, как правило, тем более неточны, чем на более длительный срок делаются (прогноз на 2 дня точнее, чем на месяц). Как следствие, на складах формируется избыток одних позиций (запасов хватает на несколько месяцев при времени пополнения до недели) и дефицит других.
Т.е. фактически основными потребностями клиентов являются 100% наличие всего ассортимента на складе и отсутствие излишних запасов. А именно для их удовлетворения реализуется система Динамического управления буферами (ДУБ), которая позволяет обеспечить высокий уровень наличия при сравнительно низком уровне страхового запаса.
Понятно, что данный подход подразумевает согласие клиента на то, чтобы его запасами управлял поставщик (схема взаимоотношений VMI – Vendor Managed Inventory). Получить такое согласие – задача не из легких, но вполне решаемая. Как показывает практика, многим компаниям это удается. Фундамент успеха – в создании решения Win-Win, при котором обе стороны – и поставщик, и клиент – выигрывают, а не идут на уступки друг другу.
Вопрос №4
Часто подразделения компании (производство, транспортная служба, филиалы) ведут себя как Лебедь, Рак и Щука – каждый преследует свои цели. Как обеспечить условия, когда они будут взаимодействовать между собой и станут единым целым?
Как правило, такое поведение подразделений говорит о том, что для оценки их деятельности используются показатели, которые не только не отражают достижение цели компании, но и конфликтуют между собой. Чтобы этого избежать достаточно сделать ключевым для каждого звена единый показатель, который бы прозрачно отражал эффективность всей системы в целом.
СПРАВКА
Проход (Throughput) в Теории ограничений – разница между доходом и прямыми переменными затратами. Для дистрибьюторских компаний это цена продажи минус цена закупки. А производственные компании в переменные затраты включают, как правило, только сырье и материалы. Проход может исчисляться как по компании в целом, так и по каждому виду продукции.
Основная задача производства, логистики, закупок и т.д. – своевременно предоставить товар клиентам. А объективно оценить способность компании своевременно обеспечить товаром те места хранения, в которых он в данный момент необходим (например, склад ТМЦ, ЦС, склады филиалов и клиентов) можно с помощью такого показателя, как TVD (Throughput Value Days). Это финансовый показатель, рассчитываемый как сумма прохода по каждому продукту, умноженная на среднедневные продажи этого продукта и на количество дней его отсутствия на центральном складе (складе филиала, дистрибьютора или на полках в рознице). Тем самым демонстрирует эффективность цепи поставок – чем TVD ниже, тем лучше.
Сотрудники каждого из подразделений компании тем или иным образом вносят свой вклад в формирование TVD и, более того, могут влиять на его размер. Например, отделы снабжения и производства могут уменьшать показатель TVD для центрального склада, тем самым обеспечивая лучшую надежность для филиалов. Сотрудники логистики, в свою очередь, своевременной доставкой могут влиять на показатель TVD для филиалов. Таким образом, компания получает универсальный показатель для каждого подразделения, который является также показателем эффективности всей цепи поставок
Рис. 2. Схема взаимоотношений VMI
Вопрос №5
Для повышения эффективности работы филиалов руководство компании приняло решение перевести их на положение дистрибьюторов (т.е. сделать самодостаточными профит-центрами). Как это лучше сделать?
В корне этого решения лежит предположение, что эффективность всей компании является суммой эффективности ее подразделений (в данном случае филиалов). На самом ли деле это так, поэтому вопрос должен состоять не в том, как лучше перевести филиалы на «дистрибьюторские отношения», а в том, стоит ли это делать вообще. Все дело в предпосылках, которые стоят за этим желанием. Если это предположение, что так называемый хозрасчет заставит сотрудников больше «выкладываться» и отдаваться работе, лучше отказаться от этого шага. Ведь в таком случае игнорируется один важный факт: компания является не набором независимых подразделений – все они взаимосвязаны и взаимозависимы, и работа одного влияет на работу другого.
Если перевести филиалы на «дистрибьюторские отношения», между эффективностью компании в целом и локальной эффективностью каждого филиала искусственным образом создается конфликт. А в таком случае, как говорится, своя рубашка всегда будет ближе к телу – сотрудники будут стремиться улучшить свои показатели даже в ущерб другим филиалам или подразделениям. Знакомая ситуация? На самом деле ее можно наблюдать очень часто – об общих результатах компании люди не думают, поскольку их оценивают только по их локальным показателям.
Для того, чтобы все подразделения работали на общий результат, а не занимались «перетягиванием каната», необходимо рассматривать компанию как единое целое и ввести общую для всех подразделений систему показателей.
Таблица 1. Целевые уровни запасов (пример)
Рис. 1 Конфликт сети и поставщика
Табл. 1 Изменение затрат и прибылей при правильном использовании РЦ
Динамическое управление буфером (система «светофор»)
Время пополнения запасов