01Сен/17

Теория Ограничений для государства – советы Эли Шрагенхайма

Публикации

Интервью c международным экспертом по Теории Ограничений, президентом компании Elyakim Management Systems Эли Шрагенхаймом подготовлено при поддержке Apple Consulting®.

Можно ли Теорию Ограничений применить к государственным вопросам, и каким образом?

— Определенно можно. Когда мы ведем диалог с правительством, первый вопрос, который необходимо задать: какова его цель? Мы должны отдавать себе отчет, что цель правительства – не заработок денег. Как минимум в рамках правительства. Люди сами по себе могут зарабатывать деньги, но не правительство в целом. Тогда в чем же цель? Если мы не получим на этот вопрос четкий ответ, тогда даже не знаю, может ли определенное действие или решение со стороны правительства вообще привести к улучшению. Ведь чтобы что-то улучшить, нужно соотносить свои решения с определенной целью. Это касается даже наилучших решений, которые могут привести к существенным улучшениям.

Часть политического процесса в любой стране мира, — это диалог о ценностях. Как, например, диалог между правыми и левыми в отношении экономических вопросов. Это также влияет на цель правительства, поскольку цель представителей правого крыла отличается от цели представителей левого крыла. Потому, возникают некоторые сложности, если общая цель неясна. Можно сказать, что успехи приходят тогда, когда у правительства очень ясная цель: «Нам нужно предоставлять такие-то услуги на таких-то условиях». Например, правительству необходимо принять определенный законопроект по определенному вопросу в течение трех дней, и если оно не сможет добиться этого за три дня, значит, провалило задачу. В таком случае, как минимум, его задача ясна. А потому можно получить конкретные результаты.

То есть можно сказать, что прежде реформ украинскому правительству стоило бы определиться с единой общей целью?

— Каждое министерство должно определить цель, но свою собственную. Для примера возьмем министерство образования. Для начала нужно рассмотреть три подхода к образованию в целом. Первый предполагает отбор самых слабых детей и попытку вывести их на уровень, определяемый как минимально приемлемый. Если это удастся и все слабые учащиеся достигнут минимального уровня, это можно считать успехом. Возможен и второй подход. Вокруг существует ряд очень талантливых детей и нам необходимо, чтобы они реализовали максимум своих возможностей. Так что если достигнем успеха в этом подходе, кто знает, возможно, мы воспитаем нового Альберта Эйнштейна. Но существует и третий подход, направленный на учеников среднего уровня. Что можно хотеть от среднего уровня? От таких учеников можно ждать того, что в результате образования они станут полезными гражданами. И вот, у нас снова есть определенная цель. Хотя все эти три цели в некотором роде конфликтующие.

В других сферах столкновение целей может быть крайне серьезным. Возьмем для примера экономику. Считается, что Израиль находится в сравнительно хорошем экономическом положении, потому что уровень безработицы сравнительно низкий, существует некоторая экономическая стабильность, но при этом в Израиле уровень бедных людей сравнительно выше, чем в других странах ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития). С моей точки зрения, это ужасно. Но все зависит от того, с какой стороны смотреть на одни и те же цифры. И это, фактически, определяет систему ценностей. Так что когда речь идет о столкновении ценностей, крайне сложно определить цель правительства. Но мне все-таки хотелось бы сказать министрам следующее. Пусть ваша цель отличается от цели вашего предшественника. Но ее все равно необходимо определить как можно четче. Потому что в ином случае вам не удастся добиться каких бы то ни было улучшений.

Хорошо, допустим, министру удалось определить свое первоочередную, четкую цель. Каков его следующий шаг?

— После этого ему необходимо провести анализ того, как он намерен достичь желаемого. Допустим, у меня есть бюджет, и естественно мне бы хотелось его увеличить. Но для любого государственного органа бюджет – то, что мы называем в Теории Ограничений «an ultimate constraint» (универсальное ограничение). У вас есть именно такое ограниченное количество денег, и вопрос заключается в том, как добиться успеха в рамках этой суммы. Ваш определенный бюджет – это ваше ограничение. Но каждая гривна или доллар (не важно, какую валюту вы используете) что-то значит, она должна приносить ценности. Сами же ценности изначально определены министром.

Когда вы распределили бюджет, могут возникнуть операционные ограничения. Например, недостаток чиновников для выполнения определенного рода работ, или невозможность приобрести программное обеспечение, которое поможет в тех или иных задачах. Здесь анализ в рамках Теории Ограничений также может пригодиться. Прежде всего, необходимо ориентироваться на решение о том, каковы ваши ценности, и какова ваша цель. С моей точки зрения, определение цели базируется на двух основных факторах: первое – это то, что я хочу максимизировать (например, количество студентов, которые заканчивают все 12 лет обучения, получают наивысшие оценки и т.д.); а второе — цель, которую мы называем «необходимыми условиями» (если хотя бы один из этих студентов не сможет пройти все 12 лет обучения или получить наивысшие баллы, все равно, какие показатели у остальных, всю цель можно считать недостигнутой). Объясню на примере. Как управляющий школы я могу обращать внимание только на звездных учеников, определять самых талантливых детей и стараться, чтобы они могли полностью раскрыть свои способности. Но я не могу позволить себе ситуацию, в которой параллельно с этим в школе учится множество учеников, не способных читать даже на минимально необходимом уровне. Именно это я и установлю как минимально требуемое достижение, или необходимое условие. Все это вместе составляет цель: максимизировать что-то и вместе с тем достичь выполнения минимально необходимых условий. При выполнении этих необходимых условий, независимо от того, каковы операционные ограничения, я должен быть в целом удовлетворен.

Да, но в процессе стремления к цели, согласно смене условий, сама цель может меняться.

— Если мы говорим о правительстве, цель может меняться. Поскольку в рамках демократии народ может определить, что хочет видеть иной набор ценностей. И когда появляются другие ценности, меняется цель. Это абсолютно законное, хотя и неудачное течение событий. Потому что в результате возникает ощущение бесполезной траты многих усилий. Но у демократии своя цена. Человек избирается на должность на четыре года, с видением на четыре года. А поскольку от него требуются результаты именно на четыре года, он старается не смотреть на то, что произойдет после этого срока. То есть он пытается достичь максимума за эти четыре года, что делает его (независимо от цели) очень близоруким. Он пытается сделать дела быстро, и меньше думать о будущем. Именно такова цена демократии.

Хорошо, а как же планировать на более длительное время в нынешних условиях? Многие компании в Украине (да и в мире, наверняка), испытывают проблемы с долгосрочным планированием в условиях повышенной неопределенности.

— Я часто говорю о связи между планированием и ситуацией. Нельзя планировать слишком далеко наперед. Но что такое «слишком далеко»? Это значит, что такой план не может заставить меня предпринимать действия прямо сейчас. Если строить, например, госпиталь с нуля, для этого понадобится десяток лет. Если мы очень хотим-таки получить госпиталь через десять лет, нужно принимать первые решения прямо сейчас. Это большой план на долгий срок, но часть этого плана необходимо реализовать немедленно, или результатов не будет никогда.

Планирование ограничено по причине того, что мир крайне нестабилен. И если говорить в целом, когда речь заходит о решениях (а планирование состоит из решений), все решать необходимо в самый последний момент. Потому что именно в последний момент у вас на руках окажется наиболее релевантная информация. Но в таком случае возникает огромное давление, и необходимо оставить себе некоторое пространство для маневра. Например, необходимо планировать госпиталь не на десять, а на двенадцать лет, потому что никто не знает, что произойдет в ходе процесса, а решение нужно принимать немедленно.

На эту тему Элияху Гольдратт (автор Теории Ограничений) перед своей смертью сказал очень важную вещь: «никогда не позволяйте чему-то важному стать срочным». Это не обыкновенная дилемма между важным и срочным. Дело в том, что с важным нужно разбираться до того, как настанет крайний момент. Если что-то важно, нужно иметь достаточно времени, достаточно пространства для размышлений, до того, как это станет срочным (таково небольшое дополнение к моим мыслям о планировании). Но при этом заранее принимать решение смысла нет. Я должен принимать решение тогда, когда должен его принимать. То есть это звучит следующим образом: «Да, таков мой план, и я должен принять такое решение прямо сейчас. Возможно, через два года это решение будет отменено. Мои планы также могут поменяться. Но в данный момент мне необходимо было принять именно это решение, и я отдаю себе отчет, что оно может быть отменено, а это в результате приведет к некоторым потерям». Но при этом нельзя во временной промежуток между решением и финальной реализацией планировать вещи, которые не «абсолютно необходимы прямо сейчас».

Вот вам пример. Я подготовился к двухдневному семинару в Киеве. Меня просили дать участникам семинара четкий план того, что буду рассказывать и в каких временных рамках. Я отказался. Потому что все может измениться в зависимости от того, сколько в итоге придет людей, сколько из них свободно говорит по-английски, сколько будет взаимодействия с аудиторией. Нет смысла решать все это до того, как я приеду на сам семинар. Но в то же время в эти два дня я не могу просто импровизировать. А людям, кроме прочего, необходимо знать, как минимум тему семинара и зачем на него идти. Но вряд ли их должно волновать, расскажу я самое важное в конце первого дня, или в середине второго. Таким образом, у меня остаются возможности для маневра, и нет смысла все детально планировать заранее. В этом и заключается типичное соединение необходимого планирования (я не могу только импровизировать два дня, и кроме того мне необходимо перевести ряд материалов для аудитории, а людям также необходимо решить, нужен ли им этот семинар в целом) и гибкости (посмотреть, как пойдет дело, потратить больше времени на один вид работы, или другой, расставить приоритеты, решить, какую тему отложить). Это и есть вариант планирования с учетом неопределенности. Я считаю, что это важная часть Теории Ограничений.

Да, но это предполагает своего рода творческое мышление. А людей и в государственной сфере и в корпоративной обучают думать и принимать решения шаблонно.

— Согласно наблюдениям, человек действует одним образом, когда планирует для себя самого, и совсем иначе, когда становится менеджером, и ему приходится принимать решения от имени организации, — тогда он делает это в абсолютно иной манере. Был один разумный парень, Герберт Саймон, в 1978 году он получил нобелевскую премию по экономике. Он сказал кое-что крайне важное. Люди – не оптимизаторы. Они – то, что он назвал «удовлетворителями». Люди разумные знают, что не могут достичь оптимума, потому «достаточно хорошо» — равно «по-настоящему хорошо». Это верно в отношении людей, но неверно в отношении организаций. У них есть своя культура, которую необходимо оптимизировать. И сюда не вписывается действие в последний момент. Если следовать этой логике, приведу пример. Допустим, в пятницу утром мне необходимо быть в аэропорту. Мне нужен конкретный план – сколько времени займет выселение из отеля, вызов такси, прохождение проверки в аэропорту, регистрация на стойке и т.д. Все это мне необходимо определить идеально верно. Но ведь это же смешно, никто так не делает. В процессе возникает слишком много неопределенностей. На это я просто скажу «возьми запас времени», и все. Организация же считает, что не может позволить себе запаса времени или денег. Это огромная ошибка. Ведь таким образом она пытается построить определенные условия в неопределенной среде. А ведь те же люди, те же менеджеры, когда возвращаются домой, принимают решения совершенно иначе.

Это же происходит, когда в целом очень разумные люди приходят в правительство и ведут себя как дураки.

— Так происходит потому, что они думают, будто правительство – крайне сложная система. Но это не так. Правительство – очень простая система. И это стоит помнить.

Опубликовано на Delo.ua

01Сен/17

Украинский маркетинг в 2015 году

Публикации

— Предыдущий год был самым тяжелым в истории независимой Украины. Естественно, это не могло не сказаться и на состоянии отечественного маркетинга…

— Наступивший год не будет легче и врядли запомнится нам существенными «прорывами». Военные действия на территории нашей страны накладывают отпечаток на все сферы бизнеса. Не является исключением и маркетинг. Что касается тенденций развития маркетинга, я бы выделила следующие: больше внимания к потребителю – маркетологи стали не только слушать, но и слышать свою ЦА, это связано в первую очередь с падением спроса; большой тренд – патриотизм во всех проявлениях (Made in Ukraine, поддержка армии, перечисление процента от продаж в помощь АТО и пр.); последний тренд – оптимизм. Информационное пространство перенасыщено паникой и страхом, поэтому маркетинговые коммуникации украинских компаний пытаются вселить в потребителя хотя бы каплю уверенности в завтрашнем дне, чтобы тем самым замедлить падение спроса и вырулить экономику страны с ниспадающего тренда.

— Какие по Вашему мнению, основные тенденции будут характерны для отечественного маркетинга в наступившем году?

— На мой взгляд, самым актуальным трендом в новом году станет простое общение компании/бренда с клиентом. Иногда один откровенный «разговор» — через рекламный ролик на ТВ, интервью топ-менеджера в печатном издании или персональная страничка в соц. сетях – может кардинально изменить ситуацию в компании. Это огромная сила с одной стороны, а большой вызов и риск – с другой. Умение находить баланс в открытости и вести честный диалог с потребителем будут ключевыми достоинствами в маркетинговых коммуникациях ближайшего периода.

— Как Вы думаете, с какими основными трудностями столкнутся отечественные маркетологи в 2015 году?

—Главная трудность в работе маркетологов – борьба с паникой, со страхом, которые неизменно влияют на падение продаж. К тому же, покупательская способность снижается, населения все больше экономит денежные средства, ценность которых тает с каждым днем, как снег весной. Кто-то может возразить, что не во всех отраслях такая ситуация. Но значительная часть бизнесов терпят падение продаж и оборачиваемости. Особенно, это касается ритейловых, дистрибуторских и производственных компаний, чьи мощности или подразделения были размещены на оккупированных территориях. Они потеряли часть рынка, поэтому задачей маркетологов становится «найти» нового покупателя на новой для себя территории. Это огромнейшие вызовы, но и с другой стороны – это новые возможности.

— Какие основные «прорывы» в практике украинского маркетинга будут, по-Вашему, важнейшими в наступившем году (или, по крайней мере, могут быть названы наиболее ожидаемыми)?

Сейчас сложно прогнозировать, какие изменения произойдут. Наша компания рекомендует искать решающее конкурентное преимущество, которое позволит компании выйти из сложившейся кризисной ситуации. Те, кто первыми обратят внимание на изменившееся отношение конечного потребителя к продукту/услуге и начнут работать с этим «изменившимся отношением», смогут получить «прорыв».

01Сен/17

Добыча денег из золотых запасов

Публикации, , ,
Ювелирный Дом Zarina — стабильный лидер национального ювелирного ритейла, обладатель бренда, который любит большинство украинских женщин. Оценка стоимости бренда Zarina — 16 млн долларов США. Основное направление деятельности компании — торговля ювелирными украшениями. Розничная сеть состоит из 60 магазинов: 25 – собственная розница, 35 — франчайзинг.
Zarina — первый украинский ювелирный бренд, который вышел на территорию моды. 2 года назад был подписан контракт с французским дизайнером – Романом Баяндом. Все новые тенденции приезжают прямо из Парижа. Сегодня в сети ювелирных магазинов Zarina 22 тысячи уникальных дизайнов. Среднее их количество в одном магазине – 750. Ежегодное обновление ассортимента происходит на 30-40%. Время пополнения от поставщика – 3-3,5 месяца.
Особенность ювелирного ритейла: учет SKU в ассортименте сети ведется по каждой отдельной единице запаса. Даже два внешне очень похожих изделия могут иметь разные ID-номера (в зависимости от характеристик, которые часто могут быть не заметными для неподготовленного человека).

Большой выбор – большие проблемы?

Мы всегда поддерживали большой выбор для покупателя, хотели удовлетворить самые редкие запросы. Сегодня наш ассортимент составляет более 20 тысяч уникальных ювелирных изделий. Он обновляется на 30-40% ежегодно. С каждым годом «золотой запас» нашей сети продолжает расти, но потребительский спрос последнее время падает. В этих новых условиях возник вопрос, как управлять нашим широким ассортиментом по-новому?

К сожалению, ювелирный ритейл – все еще одна из наименее технологичных сфер украинского ритейла. Мы находимся на стадии становления и отлаживания своих бизнес-процессов. Все игроки на рынке работают примерно по одним и тем же правилам. Необходимо было найти иной способ управления ассортиментом, который бы стал нашим конкурентным преимуществом и позволил повысить финансовые показатели компании. Итак, я поставила перед командой 3 ключевых вопроса: 1) как ускорить поток и увеличить продажи; 2) каким образом ускорить процесс превращения наших «золотых запасов» в деньги; 3)как из проблем сделать возможности?

Я начала поиски среди мировых бизнес-подходов и столкнулась с одной любопытной книгой — бизнес-романом «Цель» и «Я так и знал» (автор – израильский ученый, физик, основатель бизнес-подхода Теория ограничений Доктор Э. Голдратт). Прочитав ее, я поняла: «Это то, что нам нужно». В книге очень хорошо описана новая система управленческих решений под названием ТОС. Я начала искать, кто же в Украине занимается внедрением теории ограничений. Apple Consulting© оказалась единственной консалтинговой компанией, у которой имеется богатый опыт в данной сфере. Мы стали работать вместе.

Барьер из стереотипов

Мы быстро собрали рабочую группу из представителей обеих компаний – консультантов и ключевых менеджеров Ювелирного Дома. Но позже расширили круг участников, пригласив в нее еще и директоров магазинов. Мы понимали, что любые изменения могут неоднозначно восприниматься на разных уровнях менеджмента.

Вскоре мы провели диагностирование системы управления ассортиментом и столкнулись с невероятным количеством стереотипов/предубеждений среди сотрудников компании. Например, у директоров магазинов они были следующими:

— «хорошо продавать можно только новый товар»;

— «чем больше товара – тем больше продаж»;

— «высокая плотность товара на полках магазинов – это залог успеха»;

— «если у меня забирают товар с полки – значит он хороший»;

— «товар должен вылежаться, чтобы его купили»;

— «взамен товара, который у меня забрали, вряд ли дадут лучший».

Самый большой страх менеджеров был связан с распродажей запасов: им казалось, что распродажи уменьшают результат магазина.

Менеджеры по закупкам также рассказали о своих предубеждениях:

— «при закупках новой коллекции нужно всегда руководствоваться трендами или своими личными предпочтениями»;

— «предпочтения покупателей примерно одинаковы во всех регионах Украины»;

— «поставщики никогда не будут поставлять мелкими партиями».

Когда мы провели диагностику операционных процессов в компании, оказалось, что большинство НЖЯ (нежелательных явлений, проблем) находятся в плоскости управления ассортиментом.

10 ключевых НЖЯ в процессе управления ассортиментом:

— быстро проданные SKU (бестселлеры) не пополнялись, а значит и не продавались повторно;

— высокие запасы коллекций прошлых сезонов «блокируют» полки в магазинах;

— часто наши бестселлеры заменяются новыми, а значит рисковыми SKU (с меньшей вероятностью успешно и быстро продаться);

— частые распродажи коллекций прошлых сезонов уменьшают продажи новых SKU;

— после обновления ассортимента часто продажи становятся хуже, чем были до этого, и лишь незначительная доля SKU (10-15%) становится лучше, чем предыдущая;

— часто быстропроданные SKU замещались медленными;

— высокие потери валовой маржи от распродаж;

— утерянные продажи от «заблокированных» полок;

— утерянные продажи от не пополнения бестселлеров;

— прибыль и ROI компании не растут желаемыми темпами.

Конечно же, наши проблемы не были уникальными: большинство из них характерны и для других ритейлеров, а существуют они по причине неверных политик, или правил в компании.

Делаем выводы

Согласно данным прошлых периодов, более 60% артикулов не были проданы на протяжении 90 и более дней с момента их поступления в магазин. Запасы коллекций прошлых сезонов росли и постепенно «блокировали» полки. Наша попытка точечно решать эту проблему, распродавая запасы коллекций прошлых сезонов, не помогала решить ее целиком. Кроме того, что распродажи влияли на падении маржи в магазинах, на их фоне сокращались еще и продажи коллекций новых сезонов.

Политика замены быстро проданных SKU новыми, тоже оказалась не верной. Проанализировав данные, мы поняли, что новые СКЮ не всегда являются успешными. Как правило, они очень «рисковые»: в 1/3 категорий новых SKU продажи оказались хуже, у половины артикулов – показатели такие же, и только в 10-15% случаев новые поступления продавались лучше.

Из прочтенных книг о Теории ограничений мы заем, что причиной всех НЖЯ компании, как правило, является один корневой конфликт. Мы стали его искать и в нашем случае. Оказалось, что ключ к решению всех проблем лежит в одной, но довольно непростой дилемме. Она звучит так: держать меньше запасов и не расширять ассортимент, или держать больше запасов и расширять ассортимент.

Естественно, директора магазинов говорили, что им нужно больше товаров, но мы и так не справлялись с растущим количеством SKU. А все попытки локально решить проблему, например распродажами, не приводили нас к избавлению от системных «пожаров». Нужно было настраивать всю систему по-новому, фокусируясь на создании решающего конкурентного преимущества и устранении корневого конфликта.

Из всего выше описанного мы выбрали 2 основных нежелательных явления (НЖЯ): 1) товары-бестселлеры, которые продались быстро, не пополнялись в этот же магазин повторно; 2) быстро проданные товары замещались тем, что продавалось крайне медленно (из коллекции прошлых сезонов). Замена же проданных позиций на новые часто давала сомнительные результаты.

Какое решение было найдено

Ключевой сдвиг в нашей команде произошел, когда мы увидели следующее: если на место проданных товаров-бестселлеров ставить такие же позиции, они вновь делают продажи. Откуда же брать замену, если большинство SKU в магазине есть в количестве 1 штуки? На самом деле, они у нас всегда были в наличии, просто лежат без продаж на полках в других магазинах.

Нам нужно было сменить политику пополнения в магазинах, но быстрому внедрению перемен препятствовали все те же стереотипы. Каждый магазин нацелен на свой собственный результат. Между менеджерами существовала негласная борьба за успешные SKU. Продавцы говорили «я могу хорошо продавать только новинки», поэтому не хотели отдавать с полок то, что хорошо продавалось в других магазинах, даже если в собственном это SKU почему-то не шло. Однако, когда мы объяснили, что если мы научимся быстро перемещать запасы внутри сети, получим гораздо более высокие результаты на уровне каждого магазина. Это был первый шаг, который мы прошли и сняли первое сопротивление.

Этот опыт показал нам, как необходимо делить ассортимент. В зависимости от скорости продаж мы обозначили 3 категории и условно назвали их «голова, туловище и хвост». «Голова» ассортимента – это самые быстрые позиции, продающиеся в период до 30 дней, «хвост» – самые медленные (более 120 дней). Оценивая каждую единицу товара, мы развели их по разным группам ассортимента. Что важно: эти параметры оценивались по проработанным и созданным категориям/семьям товара. Они создавались с учетом того, какие потребительские свойства эти семьи имеют для конечного покупателя, насколько они схожи.

Таким образом, нами был сделан совершенно новый классификатор товара в связи с новой концепцией управления ассортиментом – скоростью продаж. Это был сложный творческий процесс. Теперь наш классификатор настроен согласно интересам покупателей, а не поставщиков, как это было прежде. В рамках этих подкатегорий или семей товаров были применены разные алгоритмы работы с пополнением. Например: если SKU продается быстро, пополняем его автоматически, и формируем по нему определенный запас на ЦС.

Держать «золотой запас» на центральном складе для ювелирного ритейла – это просто сумасшедшая идея!

В целом, держать «золотой запас» на ЦС для ювелирного ритейла – это просто сумасшедшая идея! Но мы понимали, что если частота продаж по этой позиции во всей сети — 1 раз в неделю, то отреагировать на спрос посредством перевозки с другого магазина мы просто не успеем. По тем позициям, которые продаются на среднем уровне – «туловище» ассортимента – мы решили не забирать у магазинов ответственность за запас. Зная рейтинг собственных SKU, они имеют возможность решать, пополнят ли проданную позицию точно такой же, если она есть в наличии, или же они заменят ее на что-то схожее. С «хвостом» мы поступаем жестко – рубим его! Если «медленных» SKU много и они не продаются ни в одном магазине, тогда мы используем старые методы: распродажу, переплавку и пр.

Рассказав о наших планах команде, мы услышали и первое возражение: из чего сделать такой ЦС, какой размер инвестиций для этого нужен? Но данная проблема оказалась надуманной, потому что около 60% запасов, требуемых для ЦС, у нас по факту уже были – они лежали на полках по всей сети. Так что дополнительно покупать ничего не пришлось, мы просто собрали запасы из тех магазинов, где они долгое время лежали без продаж.

Желательные явления (ЖЯ): сейчас и в будущем

Наша команда уже наблюдает определенные улучшения, т.н. желательные явления, от перемен, а также ожидает получить их в будущем. Вот лишь несколько примеров: магазины стали больше пополняться бестселлерами; вместо проданных, становятся проверенные SKU, которые имеют хороший рейтинг и приносят маржу; при существенно меньшем вводе в ассортимент новых позиций мы, тем не менее, ожидаем получить гораздо больше успешных SKU (а значит – быстрых продаж). В конечном итоге, мы ждем увидеть сокращение утерянных продаж и освобождение дисконтированной прибыли из «золотых запасов». При этом, капитал здесь – это «золотые запасы», ведь именно они — наша главная инвестиция.

Наша команда уже провела эксперимент: сделала несколько успешных ротаций SKU на 5 пилотных магазинах. На него ушло 2 месяца (+ 3 месяца на разработку). В результате пилота мы получили от 15 до 18% роста продаж по перемещенным позициям. Таким образом, гипотеза подтвердилась и мы продолжили дальнейшее распространение разработанных политик перемещения и пополнения товара на остальные магазины сети.

При условиях внедрения всех правил и политик категорийного менеджмента в управлении ассортиментом, в конечном итоге, мы ожидаем значительного уменьшения доли «хвоста», увеличения оборачиваемости товарных запасов, формирование актуального ассортимента в каждой отдельной торговой точке по рейтингам продаж, что в итоге должно привести в увеличению прибыли и рентабельности каждого магазина сети.

Ключевой совет: определив корневой конфликт и выработав для него решение, не наваливайтесь на вашу компанию со всеми изменениями сразу. Сделайте пилот, перепроверьте свою логику и затем уже мультиплицируйте по компании в целом. Важно отследить реакцию бизнеса на каждый отдельный шаг, иначе потому будет трудно разобраться, что из этого помогло.

Впереди у нас еще много вызовов. Необходимо адаптировать систему мотивации, которая не должна входить в конфликт с новыми решениями по запасам. Магазины должны понять, что им гораздо выгоднее отдать товар, а не держать его на полках. Нужно также изучить, необходимо ли динамическое управление запасом. Еще мы хотим научится быстро реагировать на сезонный спрос: перестать выходить из сезона с лишним запасом, либо же большими утерянными продажами. И последнее: изменить процесс ввода новых SKU и дальнейшее управление полкой в зависимости от того, как себя ведут продажи.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Дочерний продукт

Публикации,

Я давно осознала то, что не столь важно находить для жизни и бизнеса лучшие практики и копировать их, сколько важно обладать определенной системой мышления, что позволяет не только анализировать проблемы, но и ставить под сомнение собственные убеждения и это ключ к разработке новых прорывных решений. В этом смысле очень сильной для меня является последний труд Доктора Голдратта – книга «Правила Голдратта» (оригинал названия книги «The Choice»), который он создал совместно со своей дочерью – профессиональным психологом и экспертом в области поведения людей и организаций Эфрат.

В книге показано самое важное для меня (и, убеждена, для каждого бизнесмена) – это процесс ясного и логического мышления. Большинство бизнес-литературы основано на предоставлении читателю продукта собственных логических рассуждений и исследований конкретного автора без демонстрации пути его прихода к тем или иным выводам. Т.е. нам предоставляется продукт чьих-то размышлений, который мы либо принимаем, либо нет. Если принимаем, то считаем, что его нужно применить в своей компании (если понимаем, как это сделать). Если же не принимаем, то прочитанная книга ложится на забытую полку, а полученная информация – в забытый склад в голове.

Книга Доктора Голдратта и Эфрат в этом смысле уникальна. Она последовательно страница за страницей, раскрывает логические рассуждения авторов в ходе проведения анализа проблем в организациях, в человеческом поведении, а следом – поступательной разработке решений – что необходимо делать по-другому для устранения проблем. В книге раскрыты не только бизнес-ситуации, которые интересны сами по себе: Доктор Голдратт показывает, как анализировал и разрабатывал решения для многократного увеличения прибыли производителей хлеба, глобальных брендов по производству спортивной одежды и так далее. Мы становимся свидетелями глубокого понимания истинных мотивов сопротивления изменениям и, соответственно, механизмов его преодоления.

Последний труд Доктора Голдратта часто называют философским. В нем он затрагивает еще и такой важный для человека аспект как жить жизнью, наполненной смыслом. Ведь все мы понимаем, что бизнес для большинства из нас – это огромная важная составная часть наполненной жизни смыслом, но только часть. Эфрат в диалогах с отцом на страницах книги путем своих вопросов и рассуждений показывает не только то, как она приходила к выводам, которые давно сделал ее отец. В этом смысле Эфрат по сути является проводником читателя и читая книгу, ты словно разговариваешь с Доктором Голдраттом – автором Теории Ограничений и «гуру переворота в бизнесе», как его часто называют в мире. Но благодаря вдумчивым и глубоким вопросам Эфрат, на страницах книги Доктор Голдратт подробно раскрывает 5 преград, мешающих всем нам жить жизнью, наполненной смыслом.

Мой опыт показывает, что эти 5 преград присущи многим организациям и их устранение является жизненно важным для них. До тех пор, пока в компаниях они не будут осознаны и устранены, вряд ли можно рассчитывать на устойчивые результаты, особенно в нынешние времена огромной неопределенности.

Эту книгу необходимо читать несколько раз. В каждой главе вшито настолько много глубокой и важной информации в области поведения организаций и людей, что ее прочтение во второй, третий раз открывает тебе новый смысл. Уж не знаю, может Доктор Голдратт намеренно так делал: все его книги подвержены такому эффекту – каждый раз читая его книгу снова, открывается новый уровень понимания.

Я с уверенностью рекомендую книгу всем бизнесменам, которые готовы взять на себя смелость провести анализ своей организации и, главное, собственной бизнес-логики, через процессы рассуждений, подробно описанных в книге «Правила Голдратта». Это не только предоставит приятные и неприятные сюрпризы, но и позволит совершенно по-другому взглянуть на собственную компанию и на потенциал, которым она обладает. А она, как показывает практика, всегда обладает встроенным потенциалом. Доктор Голдаратт говорил: «Любая организация может быть улучшена и даже небо не предел!».

Узнать, где можна приобрести книгу — БИБЛИОТЕКА ТОС

01Сен/17

Рынок бытовой и цифровой техники: как выжить ритейлерам

Публикации, ,

В первую очередь следует понимать, что большая часть населения получает заработную плату в гривнах, которая как минимум – не увеличивалась, и наиболее уязвима к росту цен. К сожалению, в этом году потребители уже несколько раз сталкивались с ситуацией обесценивания гривны. Это выразилось как в замирании продаж, так и нескольких оживлениях спроса. Назвать их всплесками или ажиотажем сложно.

В самом начале войны (будем называть все своими именами) и росте курса доллара люди просто замерли, было ощущение общей депрессии. Тем не менее, продажи в электронике (не бытовой технике) приблизительно на прошлогоднем уровне были подарком, после которого последовал ожидаемый апрельский спад.

Зафиксировать цены

Для ритейла цифровой техники присуще вести учет в долларах, несмотря на то, что часть (иногда преобладающая) товаров закупается в гривне. Первой реакцией компаний было повышение цен. Такое поведение еще больше усугубило ситуацию, вылилось в больший спад продаж. Хотя отдельные крупные игроки рынка смогли зафиксировать курс гривны в своих ценах.

Дороже и качественнее

Потребитель пошел в сторону более низких цен, в т.ч. и в Интернет, при этом акцент все же сместился в сторону более дорогой и очень качественной техники. Наиболее распространенной предпосылкой к такому поведению было: «То, что я куплю сейчас, скорее всего, повторно купить смогу не скоро. Поэтому нужно покупать то, что прослужит долго и максимально удовлетворит мои запросы».

Интернет проиграл магазину

В определенный момент роста курса доллара Интернет-магазины стали проигрывать off-line магазинам по наличию и скорости работы с возросшим потоком. Имея товар только на складах поставщиков и не успевая обработать с прежней скоростью все заявки они отказывали, либо «вынуждали» клиента сделать отказ под любым предлогом. Внимание покупателей стало смещаться в сторону физических магазинов, особенно к тем из них, которые к этому времени уже пошли на снижение цен и могли обеспечить товар «здесь и сейчас». Это легче далось тем, кто успел закупить товар по старому курсу.
Еще одним плюсом физических магазинов и стимулом более дорогих покупок все еще является возможность взять кредит, хотя и процент позитивных решений сократился до 15.

Сдвиг в сторону более дорогой техники повлек за собой рост отказов от «одноразовой покупки полного пакета».

Сдвиг в сторону более дорогой техники повлек за собой рост отказов от «одноразовой покупки полного пакета». Например, продажи аксессуаров одновременно с ноутбуком сократились в несколько раз. Основной ответ: «Итак дорого. Сумку, мышку и т.д. купим потом».

Надо понимать, что в регионах ситуация еще более трудная и падение платежеспособности — существеннее.

Кейс нашего клиента (исключение на рынке):
Благодаря грамотной работе с ассортиментом и быстрому распределению товара в Новогодний сезон некоторым игрокам рынка удалось к этому времени продать (именно продать, а не распродать) сезонные запасы. Кроме того, управление ассортиментом позволило им обеспечить постоянное наличие и сосредоточить наиболее востребованные товары там, где они были действительно нужны. В совокупности это позволило выйти на оборачиваемость лучше прошлогодней на 20%.

Ниже я приведу несколько рекомендаций для других розничных игроков, которые помогли нашему клиенту «вырулить» ситуацию в свою пользу.

5 рекомендаций для ритейлера

Перестаньте планировать и не покупайте впрок
Ситуация этого года окончательно показала, что долгосрочные прогнозы абсолютно не точны. Необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы получить возможность работать на более коротких прогнозах. Что это значит?
Не пытаться за одну закупку взять запас на весь жизненный цикл товара. Покупайте 50, 30, а то и вовсе 15% от того, к чему раньше привыкли. Не идите на поводу у инерции: не закупайте товар на полгода вперед, этот сезон будет другим.

Максимально ускорьте поток

Еще одна рекомендация: делайте все для ускорения потока товаров в магазинах. Необходимо осознать, что товар, который стоит на полке без продаж, не только не нужен покупателю, но и отнимает продающую площадь у сети, которая к тому же за нее платит. ROI денег, вложенных в неходовой товар, как правило, отрицательный.

Эти остатки из магазинов необходимо свозить на центральный склад (ЦС) и за их счет пополнять товар там, где он продается. Таким образом, вы уйдете от закупки товара одновременно с замораживанием запаса на полках. ROI заметно вырастет.

Работайте с ассортиментом

Научитесь быстро определять, какие товары в каких магазинах нужны, а какие следует из него убрать. Чем быстрее вы это поймете, тем большую часть от сократившегося потока покупателей сможете удовлетворить.

Категорийным менеджерам необходимо уйти от товарных матриц и управлять каждым магазином отдельно. Как это сделать? В среде электроники большинство товаров продается редко («редко» — когда между поставками в лучшем случае продается 1 штука, а то и реже). Такого ассортимента в магазинах сейчас от 70 до 90%. Чтобы понять «какой товар быстрее, а какой — медленнее» в каждой категории и ценовом диапазоне, необходимо сравнить скорость продажи (в днях) товаров со средней скоростью в категории и ценовом диапазоне (этот показатель нужен для того, чтобы не сравнивать скорость продажи дешевых товаров с дорогими). По каждому товару можно посчитать рейтинг — количество штук проданных в сети за последний месяц. Чем больше продано, тем выше потенциал.

Теперь необходимо провести проверку: заменить самые медленные SKU (начать с тех, у которых скорость продажи = 0) на те, которые имеют высокий рейтинг по сети и отсутствуют в этом магазине.
Где взять товары, которых нет в этом магазине? Если учесть, что сети работают по матрицам, то ассортимент каждого магазина составляет 15-30% от всего разнообразия в сети. Т.е. в каждом отдельном магазине отсутствует 70% товаров, которые есть на остатках.

Такой подход позволит системно и быстро (2-4 месяца), без дополнительных затрат и инвестиций освежить ассортимент магазинов, повысить продажи и ROI.

Определите успешные категории

Следующий шаг – понять, в каких категориях продажи начали сокращаться, а в каких спрос растет (оценить по оборачиваемость). На основании этих данных предпринять «хирургические» действия. Хирургические не потому, что точные, а потому, что нужно «ампутировать» медленные категории и «нарастить» быстрые или даже добавить новые, если есть необходимость в этом.

Особенно полезно посмотреть оборачиваемость категорий не только суммарно по сети, но и по магазинам в отдельности. Вполне может оказаться, что в части магазинов определенная категория товара не такая уж «мертвая». Здесь можно успешно допродать запасы из более медленных магазинов, а не держать их на полках.

Закрыть убыточные магазины

Но для этого нужно сделать правильную оценку. Потенциал магазинов следует сравнивать со «средним магазином» с относительно небольшим операционным убытком. Только при оценке ни в коем случае нельзя разносить на затраты магазинов то, что к ним не относится: офис, склад и т.д.
Каждая гривна, которую магазин заработал сверх своих собственных затрат, покрыла часть операционных расходов офиса.
Также смотрите на ROI магазинов: чем выше ROI, тем выше скорость потока в нем.
Например, у вас есть 2 магазина с одинаковым убытком в 10 тыс. грн. В одном из них ROI равно 1,5%, а у второго 5,4%. Какой из этих магазинов можно быстрее вывести в прибыль?

Опубликовано на UBR

01Сен/17

Стагнация как наиболее серьезная угроза для бизнеса

Публикации,

Опубликовано наLinkedIn

(Перевод на русский язык компании Apple Consulting®)

Исполнительный директор одной успешной прибыльной компании недавно сказал мне, что 2011 год был лучшим для их компании, и что в 2015 нет никаких шансов даже приблизиться к тем показателям, потому как совокупный спрос на рынке падает. Насколько логичным выглядит данное утверждение?

Cогласен, текущий рыночный спрос действительно идет вниз. Давайте предположим, что доля этой компании на рынке высока и они делают хорошую работу по сохранению ее стабильности. Значит ли это, что никто в организации не видит какой-либо способ увеличения доли рынка? Неужели внутренние возможности этой организации столь ограничены?

Я упомянул этот разговор с менеджером компании, потому что описанная им ситуация не является уникальной. Многие компании сегодня находятся в стагнации даже без надежды на выход из нее. Когда организация продает одни и те же продукты для одних и тех же клиентов в течение длительного времени, она находится в глубокой стагнации. И это очень опасная ситуация.

Почему стагнация настолько распространена? Как так получилось, что мы не ищем новые рынки, продукты и услуги, которые бы повысили ценность нашего предложения для клиента и вытащили организацию из стагнации? Казалось бы что те, кто находятся в постоянном контакте с рынком — продавцы и маркетологи — будут принимать активное участие в выявлении новых возможностей и подскажут нам, что и кому необходимо продавать. Как получилось, что мы все реже видим именно такое их поведение – активный поиск новых возможностей?

Эли Голдратт в свое время говорил о влиянии длительного пребывания в зоне комфорта. Насколько я понимаю, общие причины такого поведения следующие: «мы хорошо знаем данный конкретный рынок, где у нас создана и отработана отличная интуиция, поэтому мы, скорее всего, не сможем сделать серьезной ошибки и чувствуем себя в относительной безопасности».

Страх совершить ошибку наносит ущерб не только организации, но и менеджеру, который осмеливается что-то изменить.

Именно персональный страх имеет самое разрушительное воздействие на принятие управленческих решений! Менеджеры боятся оказаться неправыми. Это страх не только того, что их личное эго будет ущемлено, но и того, что их позиция/должность в организации пострадает. Мысли такие: «лучше не расшатывать лодку, даже если она плывет в неправильном направлении».

Давайте подумаем вместе, как мы можем обеспечить рациональность процесса принятия решений, признавая все риски, и, тем не менее, поощрять людей непрерывно искать новые возможности? Выйти из зоны комфорта, принимая во внимание фактор неопределенности. Для этого мы должны найти способ преобразовать интуицию в данные/цифры, которые бы выражали границы неопределенности и давали нам всю необходимую информацию о возможных последствиях, к которым может привести наше совместное решение. Согласитесь, такой подход позволит нам «нейтрализовать» персональный страх менеджера, позволит ему принимать смелые и одновременно взвешенные решения.

Мои основные идеи:

1. Люди действительно обладают работающей интуицией, которая, тем не менее, далека от совершенства. Но это гораздо больше, чем ничего. Однако решения, основанные исключительно на интуиции, игнорируют другие важные аспекты. Интуиция, преобразованная в числа, позволит нам проверить потенциальное воздействие нашего решения и на другие области, в том числе те, где наша интуиция работает хорошо.

2. «Оцифровать» нашу интуицию не так уж и сложно, если мы говорим о пессимистической и оптимистической оценке определенного параметра. Например, вопрос: сколько мы могли бы сгенерировать дополнительных продаж при определенной скидке? Интуиция никогда не говорит о «среднем» значении. Она говорит нам о том, что было бы разумно. Так что, когда вы спросите, каков разумный минимальный и максимальный спрос при определенном размере скидки на товар, вы получите «разумный диапазон роста продаж», который выразит вашу интуицию.

3. Теперь мы должны рассмотреть полный набор последствий с обеих сторон указанного выше диапазона (минимальный и максимальный). Мы должны получить полное понимание о мере влияния наших действий на общую прибыль и операционные расходы, тогда решение будет относительно понятным. Как только мы получим соответствующие инструменты, сможем стимулировать нашу команду выдвигать новые идеи, так как люди будут уверены, что мы в состоянии проверить их предложения достаточно тщательно.

Это суть методологии, которая также поддерживается программным обеспечением, о которых я в том числе буду рассказывать в декабре 2014 года в Киеве на своем Мастер-классе «Стратегические решения для бизнеса в условиях неопределенности».

Буду рад любым вопросам и обсуждениям в рамках нашей встречи!

01Сен/17

Правильно сфокусироваться, чтобы выиграть в конкурентной борьбе

Публикации,

Оригинал интервью на The Economic Times

(Перевод на русский язык компании Apple Consulting®)

Его отец, Доктор Э. Голдратт, благодаря своей книге «Цель» привлек внимание мирового бизнес-сообщества к Теории ограничений. Сегодня Рами Голдратт продолжает дело своего отца, помогая компаниям во всем мире улучшить скорость их реакции на динамические изменения рынка с помощью управленческой технологии — теории ограничений (ТОС). Индия является вторым по величине центром для консалтинговой компании Goldratt Consulting и Рами Голдратт «держит руку на пульсе» этого рынка, бывая в Индии каждые несколько месяцев. Недавно Голдратт был в Пьюне, где провел сессию по теме инновационного прорыва с помощью ТОС в учебном центре компании Tata Management. В своем интервью Рами Голдратт рассказал о новых вызовах, с которыми сталкиваются компании, а также – об использовании ТОС в условиях, в которых сейчас находится мир — условия VUCA (волатильная, неопределенная, сложная и неоднозначная среда). Предлагаем Вашему вниманию фрагмент его интервью:

Как бы Вы объяснили, что такое ТОС тому, для кого эта концепция нова?

— Если бы мне нужно было представить ТОС одним словом, это было бы слово «фокус». Всегда есть очень много областей для улучшения, но не всегда то, что МОЖЕТ быть улучшено, ДОЛЖНО быть улучшено. Фокус начинается с ответа на вопрос: «Чего НЕ НАДО делать». Обычно, когда мы думаем о фокусе, нам представляется то, что необходимо делать, однако ТОС о том, чего делать не нужно. К сожалению, многие усилия менеджеров по улучшению системы направлены не на ограничение бизнеса (то, что ограничивает наш бизнес от большей прибыли). Если Вы не улучшаете то, что ограничивает Ваш бизнес в достижении большего результата, он не будет приносить больше денег. ТОС помогает понять, как определить правильное ограничение и предоставляет набор инструментов для его расшивки.

Насколько ТОС актуальна в нынешней сложной и нестабильной среде (VUCA)?

— Давайте рассмотрим сферу потребительских товаров и существующую в ней неопределенность. Нам необходимо прогнозировать продажи определенного продукта в конкретной точке продаж в конкретное время.

Исходя из этих данных, мы будем знать, сколько продукции нужно произвести. Казалось бы, можно было бы ожидать, что с течением времени наша способность делать точный прогноз возрастет благодаря информации о фактическом потреблении и более совершенным IT-инструментам … но реальность показывает нам ровно противоположное — точность прогнозов становится все хуже. У нас становится все больше дефицита одних позиций и избыточных запасов других. Все потому, что существует три динамики в потребительском поведении, которые точно предсказать практически невозможно.

Первая – это то, что потребители становятся все более чувствительны к приобретению продуктов, которые они желают и это накладывает давление на розничные сети работать с гораздо более широким ассортиментом, иначе они просто потеряют продажи. Чем шире ассортимент, тем сложнее сделать точный прогноз того, что ты продашь, поскольку ты начинаешь хранить больше единиц товара в запасах и управление глубиной запаса становится сложным.

Второй фактор – это толерантность потребителя. Он все более нетерпим и все меньше желает ожидать нужный ему товар, что означает: розничные сети обязаны хранить его в своих магазинах, а не на складе.

И, в конце концов, «срок жизни» продукта становится все короче, вводятся новые и новые продукты, поэтому ритейлеры должны предлагать скидки для того, чтобы избавиться от «устаревшей» версии. Ну разве что, если новый продукт не такой как iPhone. Возникает огромный конфликт между вашими старыми и новыми предложениями. Все это в совокупности сводит наши умения прогнозировать и устанавливать правильные запасы практически к нулю.

Таким образом, единственным способом выживания компаний в этих условиях является сокращение времени реакции на изменения в спросе. Вам необходимо отлавливать сигналы из реальности о том, что фактически продается и реагировать на это так быстро, как только возможно. Компании, которые не могут существенно улучшить время своей реакции, перестанут существовать в будущем.

Раньше быстрая реакция на динамичные изменения спроса была роскошью, а сейчас это необходимость. В ТОС мы устраняем операционные ограничения, которые блокируют поток, а также мы существенно сокращаем время реакции как в маркетинге и операционных процессах, так и в производстве.

C какими типичными ограничениями в организациях Вы обычно сталкиваетесь?

— Самое распространенное ограничение обычно вызвано какой-то политикой в компании. Что, как правило, вызывает увеличение времени реакции на рыночный спрос – так это формирование больших партий. Когда вы делаете закупки, чем дольше вы тянете с оформлением заказа, тем хуже у вас скорость реакции на изменения спроса. Тем не менее, компании стремятся аккумулировать заказы для получения более выгодной цены. Чего они не замечают — так того, что каждый такой случай увеличивает время реакции. Это одно из основных ограничений, которое негативно влияет на поток.

Как Вы управляете ограничениями, когда их находите?

— Основное ограничение потока, вызывающее срывы сроков проекта, возникает не на стадии исполнения, а во время планирования. При планировании сроков люди закладывают дополнительный буфер – как правило, 50%, для большей надежности. Проблема в том, что обычно люди используют этот временной буфер, нужен он им, или нет, и, чаще всего ошибаются, так как ближе к концу проекта могут возникнуть новые вводные. Проект – это цепочка задач составленная обеспечения его своевременного завершения. И в таком случае менеджер проекта должен убедиться в том, что каждая его задача будет выполнена вовремя. Как менеджер, вы должны «вынести за скобки» свою личную перестраховку и принять ее в качестве части от общего буфера проекта.

В инжиниринговых компаниях важным является то, как ты приносишь больше ценности клиентам, выполняя проект вовремя. Доля своевременно выполненных проектов в инжиниринговых компаниях, как правило, очень низкая, но клиент это терпит, потому как на рынке все примерно одинаковы. Можем ли мы управлять проектами по-другому, чтобы предоставить ценность и завершить проект вовремя? Одна из фундаментальных ошибок, которую мы допускаем в управлении проектами и которая негативно сказывается на всем потоке, – это плохая мультизадачность. Это случается тогда, когда Вы вынуждены переключиться с одной задачи на другую, не выполнив на 100% при этом ни одну из них. Вы должны осознавать, что поступая так, Вы растрачиваете мощности и качество тоже пострадает. Вам необходимо грамотно расставить приоритеты, выстроить задачи в очередь и приступать к новой задаче только после выполнения предыдущей.

Чем ТОС может помочь в инновациях?

— Во многих компаниях есть хорошие бизнес-идеи, инновации, но они будут работать только, если вы создадите структурированный процесс, который сможет «расшифровать», какую ценность они принесут какому клиенту. В ТОС ценность определяется устранением существенного ограничения клиента до такой степени, до которой не в состоянии сделать никто иной. Так что, если Вы четко понимание, какое ограничение устраняете, а затем строите соответствующую бизнес-модель, то именно это позволит достигать больших результатов.

Это означает, в таком случае, что Вы правильно понимаете процесс разработки и процесс исполнения.. Часто мы терпим неудачи, потому как очень много усилий тратим на неправильное направление. Но все-равно продолжаем инвестировать – ведь мы уже столько проинвестировали в данное направление! Вы должны четко понимать ключевые предположения, лежащие в основе бизнеса, и как можно быстрее проверить их. Это и есть ТОС для инноваций в бизнесе.

Существуют ли внешние ограничения, с которыми имеет дело бизнес?

Это и есть суть бизнеса и инновации в бизнесе, таким образом, становятся просто жизненно необходимыми. Как правило, компании идут на компромисс с качеством предоставляемой ценности клиенту во время экономического спада. Ключевым моментом является то, чтобы даже в самый сложный период, а вернее, именно в этот период, совершенно четко кристаллизовать приносимую рынку ценность и устранять все преграды на этом пути.

Что бы Вы посоветовали бизнес-лидерам – как это сделать?

Начните с анализа ценности и конкурентного преимущества, которое планируете предоставить рынку – что именно и кому именно. Затем необходимо выявить главные ограничения, которые препятствуют вам в предосатвлении большей ценности клиенту. Ну и, собственно, работайте над устранением этих ограничений!

01Сен/17

О консалтинге в Украине (часть 2)

Публикации

Прослушать интервью полностью на «Hromadske Radio»

(Первая часть интервью — ЗДЕСЬ)

— Предлагаю поговорить о таком методе принятия решений в бизнесе, как Теория ограничений. Сразу же хочу спросить, что это и как это реально работает в бизнесе?

— Это очень интересная тема. Мы начали развивать наш консалтинговый бизнес еще в 2000 году. Тогда мы фокусировались в большей степени на создании системы финансового управления компаний, управленческом учете, бюджетировании и т.д. Спустя годы стали понимать, что мы вроде бы приносим определенную ценность компаниям, но она не конвертируется в конкретные деньги. И это ужасно нас беспокоило, мы хотели давать клиентам больше. Совершенно случайно в свое время мы натолкнулись на книгу «Цель» Элияху Голдратта. Это был 2004 год. Мое знакомство с ТОС началось с прочтения этой книги. Вначале у меня были очень смешанные чувства: первое — что это все очень здорово, элегантно и просто, а второе – возник колоссальный когнитивный диссонанс внутри меня, поскольку то, что я прочла, противоречило тому, чем мы занимались все эти годы. И вот с 2005 года мы начали более глубоко вникать в данную концепцию, поскольку поняли, что в ней есть определенная перспектива.

— Вы так и сказали себе, что возможно что-то делаете неправильно?

— Скажу честно, это была непростая «ломка», которая длилась, наверное, полтора года. Были даже определенные конфликты в компании, поскольку очень тяжело осознавать: то, что ты делал годами, оказалась абсолютно не правильно; то, на чем ты зарабатывал деньги, оказалось не правильно; то, что ты советовал некоторым клиентам, оказалось не правильным. Признаться себе в этом было не просто, иногда мне хотелось найти бреши в новой концепции: да не может же быть, что все именно так! Но нам повезло – спустя год мы познакомились с Доктором Э. Голдраттом лично.

— Расскажите нашим слушателям, кто это, почему знакомство с ним было столь важным?

— Эли Голдратт известен в мире, как «гуру переворота в бизнесе», хотя по образованию он — физик. «Нашумел» он в мире, в первую очередь, своим бизнес-романом «Цель», который был издан в 1984 году. С тех пор Голдратт очень интенсивно двигался в развитии своей Теории ограничений (ТОС) как подхода к управлению организациями – коммерческими или некоммерческими. Если сравнивать с традиционными методами управления организациями, то ТОС — действительно очень серьезно отличается. Само название гласит: в любой организации есть ограничение, которые предопределяют ее успех или провал. А в традиционном менеджменте, чтобы получить большой результат, мы стараемся улучшить многие аспекты организации одномоментно и не всегда результат получается. ТОС говорит о том, что это бесполезно, потому что многие нежелательные явления в организации — ничто иное как симптомы. На самом же деле, есть лишь одно совершенно конкретное ограничение, которое и провоцирует все остальные симптомы. Если ты сможешь грамотно его обнаружить, понять и принять решение, как эффективно им управлять и, самое главное, подстроить все оставшиеся фрагменты системы под принятое решение, тогда можно действительно рассчитывать на прорывный результат.

— То есть, если проще, то «не все ты можешь решать в компании в один момент», нужно выбрать только одну проблему?

-Более того, это даже неэффективно, это расходует временной, финансовый ресурс и внимание менеджмента, что априори в дефиците в любой организации. Эффекты от локальных улучшений на глобальном уровне, как правило, незначительны — в пределах статистических колебаний. А если мы говорим о существенных улучшениях, то нам нужно понять, какой ключевой фактор определяет продуктивность всей системы в целом.

-То есть, некоторые кризисы и негатив необходимо принимать как данность, а не бороться с ними?

-Нет, я бы так не сказала. На самом деле кризисы необходимо исследовать с точки зрения того, какие факторы их вызывают и на какие болевые точки необходимо воздействовать, чтобы получить эффект «рычага». Вспомните слова Архимеда: «Дайте мне точку опоры и я переверну землю!». По сути, эта цитата отражает концепцию подхода ТОС. Классический метод гласит: «копейка рубль бережет». То есть каждое маленькое улучшение на локальном уровне даст нам глобальный результат. ТОС опровергает данные посыл.

— А на практике: копейка рубль бережет, или все же по большей части так не бывает?

— В моей практике и моих убеждениях — чаще нет! Подход локальных улучшений может давать какие-то маленькие результаты (никто не говорит, что не нужно оптимизировать затраты). Но то, что делают сейчас многие наши бизнесмены — сокращают затраты — это попытка сохранить или хоть как-то заработать свою прибыль прежде всего путем сокращения затрат. Я вам скажу так: люфт для сокращения затрат ограничен, ну буквально на 5-10% и все. Люфт для роста дохода — безграничен. Доходы можно увеличивать очень серьезно и большими темпами.

— Но ведь это не рационально! Вы верите в нерациональные вещи?

— С моей точки зрения это рационально, хотя можно и так назвать, что «верю в нерациональное» на самом деле J Возвращаясь к тому, как возникла теория ограничений в жизни нашей компании и что это был мучительный путь, но мы увидели в данном подходе огромные перспективы для наших клиентов. Был долгий период обучения, потом долгий период проб и ошибок, когда некоторые клиенты в какой-то мере стали «подопытными кроликами». Единственный критерий для нас в этом пути было не нанести какой-либо финансовый ущерб компании, но «отточить» данные подходы и понять, как их использовать в Украине. Я Вам уверенно сейчас могу сказать, что в Теории ограничений мы видим колоссальные перспективы, большие возможности для бизнесов и всей экономики нашей страны в целом.

С 2005 года наш бизнес поступательно перестроился на подходы ТОС, поскольку они себя зарекомендовали очень здорово. Небольшое количество тех украинских компаний, которые уже применили Теорию ограничений, гораздо легче переживают обстоятельства, в которых сегодня находится наша страна, нежели те компании, которые руководствуются классическими подходами управления.

— В чем заключается суть этого подхода: в смене способа мышления или еще чем-то?

— Это очень важный комментарий – «смена способа мышления» — это и есть основное! Конечно же, как Вы понимаете, если прийти к клиенту, который мыслит классически и сразу же «одеть ему это на голову», ничего не выйдет. Поэтому мы начинаем с более простых прикладных вещей. Например способы управления товарным потоком, если мы говорим о ретейле или о дистрибуции. А если не вдаваться в излишние профессиональные подробности, то можно сказать, что мы рекомендуем цепям поставок менять свой «push» подход в логистике на систему «pull», когда речь идет о создании таких процессов в компаниях, которые позволяют максимально объективно и точно реагировать на реальный рыночный спрос.

Как это обычно происходит у нас: например, есть поставщик и он мотивирует дистрибьютора покупать большие партии товара. Чем больше ты закупаешь, тем большую скидку ты получишь. Дополнительно тебя будут стимулировать определенными маркетинговыми платежами. Это очень соблазнительно и многие на это «ведутся». Но что получается в результате? Много запасов зависает на складах компании поскольку рынок, как это часто бывает, сейчас не хочет продукцию в таком объёме. Выходит, что ты как бы сам себя обманул. Ты вроде бы в отчет о доходах поставил эти дополнительные платежи от поставщика, но излишне закупленный товар никто не купилденег нет. А мы говорим о системе, когда операционная машина настраивается таким образом, что если потребитель у тебя купил данный товар, ты поставляешь ему еще, если он его у тебя не купил — не закупаешь его больше. Поверьте, это очень серьезно ломает стереотипы на рынке и не все компании готовы к этому. Это иной образ мышления, к которому необходимо прийти.

— Я так понимаю, что Вы часто говорите людям, что они не правы. Не мешает ли это двигать Ваш бизнес вперед?

-О, как вы правы, Татьяна! Абсолютно верно, но здесь на помощь приходят инструменты Мыслительных процессов ТОС, которые в свое время были созданы Доктором Голдраттом и его командой. По мере их изучения я тоже уличала себя в самообмане Элементарный пример из личной жизни: когда тебе 27 лет, ты абсолютно не поправляешься невзирая та то что, мало спишь, много ешь, непрерывно работаешь и так далее. И ты почему-то ожидаешь, что и через 10 лет твой организм будет в форме. Но ведь он другой, а ты удивляешься, как так могло произойти? И когда начинаешь глубже задумываться, приходишь к выводу, что ты был в неверном предположении: «раз так было раньше, значит, так будет всегда». Но это заблуждение.

— Нужно работать над собой, меняешься ты и меняется твой бизнес.

-Абсолютно! Хочу привести еще один пример: мы работали с одним из наших клиентов, очень крупной дистрибьюторской компанией, у которой на протяжении долгого времени ухудшались финансовые результаты. Чтобы исправить ситуацию, они решили найти конкретные действия, которые приносили им успех в былые времена и просто повторить их в нынешних условиях, исходя из предположения, что мы сейчас должны сделать то же самое, что делали в лучшие времена и нам от этого станет хорошо — это утопия!

— Возвращаясь к таким вещам, как «стереотип», мы знаем, что в консалтинге сложился определенный стереотип о недоверии и не восприятии того, что советуют консультанты, поскольку результаты их работы сложно померить. Как бы Вы посоветовали с этим работать? И действительно ли можно измерить результаты консалтинга?

— Это очень важный вопрос. Я считаю, что проблема нашей отрасли по сей день состоит в том, что изначально в систему вознаграждения консультанта заложен конфликт между клиентом и консультантом. Большинство консалтинговых услуг все еще измеряется почасовыми ставками. Вот представьте: если мне платят за час консультирования, то я априори заинтересована увеличивать потраченное количество часов, а клиент — их снижать. И тогда начинается вся эта ерунда, связанная с тем, что клиент начинает вникать, а действительно ли мы потратили эти 10 часов на реализацию задачи для него и так далее. Поэтому, на мой взгляд, это губительная практика, она может быть использована в некоторых видах консалтинга, там где действительно некоторые советы исчисляются часами. Например, юридические услуги. Однако, если мы говорим об управленческом консультировании, я абсолютно убеждена, что многие результаты консалтинга измеримы. Если мы говорим о разработке маркетинговой стратегии, что должно являться ее результатом? Увеличение продаж. Вот, пожалуйста, это легко измерить. Если мы говорим об увеличении оборачиваемости товарного запаса, результат тоже можно измерить. Мы руководствуемся именно такими соображениями и действительно большую часть своего гонорара привязываем к достигнутому результату, потому что те действия, которые мы осуществляем вместе с клиентами, напрямую воздействуют на конечный финансовый результат компании.

— Наверняка это влияет и на доверие?

— Несомненно! Во-первых, мы изначально устраняем конфликт противостояния, мы становимся по одну строну баррикад, где обе стороны:клиент и консультант — заинтересованы в улучшении результата. Мы работаем в одной упряжке, на один результат. Это первое. А во-вторых, Вы абсолютно правы — клиент в таком случае большим доверием проникается к консультанту, поскольку он видит, что люди готовы взять на себя часть ответственности, а не ограничиваться какими-то интересными презентациями. Почему я говорю «часть ответственности»? Потому что консультант в клиентских компаниях не имеет никаких полномочий. Мы не имеем права кому-либо выдавать указания, приказы и прочее. Мы имеем право только рекомендовать, убеждать в надежде, что мы будем услышаны. Но решение в любом случае принимает клиент. Поэтому часть ответственности лежит на нас в том, что и как мы рекомендуем и насколько убедительны мы были. Потому что некоторые рекомендации не внедряются не потому, что клиент плохо внедряет, или он плохой, а потому что мы не смогли быть убедительными, не смогли донести и т.д.

— Вы сказали, что порог вхождения на рынок консалтинга — это «ноутбук и новые знания». Что вы посоветуете новичкам, как почувствовать тот момент, когда ты уже готов что-то советовать другим и на этом зарабатывать?

-Я думаю, что здесь все просто. Если человек действительно хочет развиваться в данной профессии, чувствует в себе интерес, силы, возможности, ему ничего не стоит сделать несколько небольших проектов бесплатно или с минимальной оплатой, но получить ценный опыт. Поскольку, как не крути, какие бы опытными мы не были, но работая с новыми клиентами, мы всегда получаем для себя опыт. Начинающему консультанту ничего не стоит сделать это бесплатно, объяснив клиенту, что у него есть некая концепция и что он верит в нее, но у него пока мало опыта, поэтому на данном этапе он ничего не потеряет финансово, и предложит эксперимент. Когда ему удается несколько раз это сделать, ему уже есть что показать рынку или продать и тогда следующему клиенту он говорит: «Смотрите, друзья, вот здесь я порекомендовал вот такие вещи и они принесли результаты и клиент может это подтвердить». И тогда уже консультант по кирпичику начинает строить свою репутацию и у него впереди блестящее будущее.

—Благодарю Юлию за участие в программе. С Вами была Татьяна Трощинская. Мы говорили не только о консалтинге, но и том, что проект бывает успешен, когда клиент вместе с командой стремится достичь хороших результатов.

01Сен/17

Аптечный ритейл: как решить болезненные вопросы и построить стратегию роста

Публикации, ,

Рынок розничной торговли столкнулся с рядом проблем, вызванных сложной ситуацией в стране в целом. Одним из сегментов, которому удалось избежать тотального падения, оказался фармацевтический ритейл.

Возможно, предпосылками такого явления стали прошлогодние процессы на рынке. В частности, в обзоре рынка розничной торговли Украины, составленном компанией EY, говорится, что в 2013 году украинская аптечная индустрия продолжила свое развитие без аптечных киосков, которые были ликвидированы. Закрытие киосков способствовало увеличению доли аптек в структуре сетей. Новые точки открывались преимущественно в городах, в то время как количество точек продаж в селах и поселках городского типа уменьшилось. Увеличение числа торговых точек в городах способствовало усилению конкурентной борьбы между операторами рынка и заставило их искать новые возможности для расширения рыночных ниш. По данным EY, объем рынка аптечных продаж лекарственных средств в 2013 году составил 30,5 млрд грн.

Текущая ситуация на рынке

«Средняя маржа чистой прибыли аптек составляет 3-5%, в то время как средняя EBITDA – маржа данного бизнеса – 5-10%. При этом на рынке присутствуют эффективные компании с более высокими результатами. Наценка ограничена законодательством на уровне 25%», – говорится в обзоре EY. При этом повышению маржинальности данного бизнеса в будущем могут способствовать распределение маркетинговых бюджетов на компании-производители, а также появление концепции private label (собственной торговой марки) в данном розничном сегменте.

«Сети аптек не испытывают такого существенного падения спроса, как, например, ювелирный ритейл или ритейл бытовой техники. Но в аптечном ритейле есть свои существенные изменения, – констатирует и старший консультант Apple Consulting Александр Соколенко. – Покупатели сетей аптек более «болезненно» реагируют на рост стоимости медикаментов. При этом цены выросли существенно, как на импортные товары, так и на украинские. И в большинстве случаев здесь нет никаких сговоров и монополий, как бы кому не хотелось их видеть. Рынок аптек очень конкурентный. У фармацевтических дистрибуторов продолжаются процессы укрупнения и консолидации».

Упомянутая г-ном Соколенко консолидация действительно важна. Характерной особенностью фармацевтического ритейла, о чем говорится в обзоре EY, является то, что уровень консолидации на рынке остается невысоким, его крупнейший игрок занимает не более 3%. Первая тройка игроков рынка аккумулирует почти 8% совокупных аптечных продаж.

Как себя чувствуют потребители данного сегмента розницы

Благо, что аптеки все еще конкурируют друг с другом, поэтому, по мнению Александра Соколенко, им сложно существенно и необоснованно завысить цены, за исключением некоторых эксклюзивных брендов, препаратов, а также коррупции в государственных закупках.

Однако, если цены все же растут, то, по словам эксперта, на то есть две основные причины:

— Девальвация гривны (во многих украинских препаратах импортное сырье, которое закупается за валюту).

— Введение НДС (на возросшую стоимость сырья и готовой продукции добавляется еще и НДС).

«Это аксиома – всегда и за все платит конечный потребитель», – считает г-н Соколенко.

«Со стороны сетей аптек ситуация выглядит довольно интересно. Рост курса и введение НДС позволяют генерировать на 5-15% больше валовой прибыли в гривнах, хотя количество чеков (покупателей) год за годом продолжает стабильно падать. Это, наконец, позволило большинству сетей аптек из отрицательной и нулевой EBITDA выйти в плюс. «Кому война, а кому и мать родная», как говорится», – констатирует эксперт.

Нет предела совершенству: как улучшить положение аптечной розницы

«Чтобы удержать клиента и остановить падение чеков, аптеки, которые не имеют в глазах потребителя отличий от своих конкурентов, постепенно снижают процент наценки, – рассказывает о модели поведения ритейлеров г-н Соколенко. – К чему это приведет в будущем? Аптеки через некоторое время снова придут к нулевой EBITDA. Уж очень конкурентный рынок и, вопреки бытующему мифу, аптечный ритейл имеет достаточно низкий процент возврата на вложенный капитал. Как ты можешь завысить цену, если с тобой по соседству торгуют еще 2-4 аптеки? Нужно существенно от них отличаться в глазах потребителя. Аптеки, которые над этим потрудились (создали конкурентное преимущество) имеют 1-2% роста чеков, но при этом получают 25-30% роста валовой прибыли».

Таким образом, качественное преимущество определенных аптек или сетей (как адекватный способ конкуренции) приводит к ним как постоянных, так и новых клиентов.

То, что аптечная розница сейчас находится не в самом сложном положении, дает ей возможности вместо борьбы за выживание разобраться с внутренними процессами и построить свое конкурентное преимущество, считает старший консультант Apple Consulting: «Оно может быть построено на удовлетворении одной из потребностей клиента: «уникальный ассортимент + высокий уровень надежности». Именно от этих двух пунктов стоит отстраивать всю дальнейшую стратегию сети. Это если подходить концептуально, стратегически».

Кроме глобального подхода, г-н Соколенко предложил и более локальный совет для быстрого улучшения: «Я бы посоветовал разработать систему анализа ассортимента по следующим критериям. Зачастую в аптеках очень много медленно продаваемых SKU, в то время как ходовые позиции часто выпадают из наличия. К примеру, наш анализ ассортимента одной из аптечных сетей показал, что более 50% SKU продается по 1 шт. в неделю и реже. Мы предлагаем простой механизм, который поможет со временем сделать долю этих товаров в запасах сети все меньше, а быстро продаваемых — все больше. Мы называем его «Голова, тело и хвост ассортимента» (аналогия с динозавром – см. схему).

«Головой» ассортимента являются те SKU, которые генерируют до 50% продаж в штуках, «телом» ассортимента являются SKU, которые генерируют следующие 20-30% продаж в штуках, а «хвост» – это SKU, которые имеют скорость продаж в штуках в два раза ниже, чем в среднем в категории товаров, с учетом ценовой категории. Ваша задача №1 – проверить, хорошо ли вы пополняете «голову» и «тело» ассортимента и достаточно ли часто (мы рекомендуем – ежедневно)».

Первые улучшения только в этом направлении уже принесут дополнительный доход, считает эксперт. «Второй шаг – остановить пополнение «хвоста», а также начать его ротацию/перераспределение по сети аптек. Дело в том, что у каждой аптеки «голова, тело и хвост» будут своими, могут существенно отличаться. Это дает нам возможность без дополнительных инвестиций и заказов у поставщика пополнить недостающий товар из «хвоста» в одной аптеке в «голову» другой. Это тоже позволит высвободить капитал из запасов, что сегодня очень важно, и дополнительно сгенерировать продажи», – считает г-н Соколенко.

Опубликовано на UBR

01Сен/17

Охота на ограничения

Публикации,

— Господин Шрагенхайм, что бы Вы посоветовали желающим наладить у себя «производство с невероятной скоростью»?

— Сначала – сфокусируйтесь на рынке. А чтобы улучшить и максимально ускорить поток, разберитесь, что создает в нем препятствия. Это могут быть всевозможные глупые процедуры и политики, которые провоцируют перепроизводство. К примеру, рынок требует 1000 единиц товара, а вы выпускаете 1200. Вот эти 200 единиц и затрудняют ваш поток. Ведь вы тратите время и другие ресурсы на производство и хранение невостребованной продукции, и в определенный момент это может помешать вам произвести или разместить тот товар, который рынку крайне необходим.

Возьмем иллюстрацию из повседневной жизни. Посмотрите на движение автомобилей. Если на дороге всего лишь на 5% машин больше ее пропускной способности, это может серьезно затруднить поток и создать пробку. Если мы найдем некий способ уговорить людей не отправляться в путь на автомобиле без особой на то надобности, то существенно ускорим поток.

В производстве работает тот же принцип. Нередко случается, что у нас есть спрос, но мы не способны удовлетворить его из-за ограниченности мощностей. Теория ограничений гласит, что на самом деле не все мощности являются ограничениями системы. Чаще всего только один-два элемента мешают ускорению потока, и наша основная задача – выявить эти элементы и обеспечить их эффективную работу.

— Какими должны быть первые шаги руководителя?

— Первый шаг – выяснить, в чем состоит ограничение для компании, что действительно мешает достижению ее цели. Затем нужно определить, как максимально использовать это ограничение. Третий шаг – работу всех остальных элементов системы, которые не являются ограничениями, подчинить задаче как можно более эффективного использования ограничения. Надо проанализировать каждую действующую в организации процедуру и подумать, почему мы должны следовать ей и как она помогает нам извлекать пользу из ограничения?

Я называю первые три шага тактическими – они действительно сфокусированы на краткосрочной перспективе. Однако нужно посмотреть и на долгосрочную. Да, у нас есть ограничение. Но это не означает, что не может быть иначе. Мы можем расширить ограничение. Купить дополнительные мощности или предпринять любые другие действия, которые увеличат его пропускную способность – путей может быть много. Но после этого снова нужно задать себе вопрос: «А что теперь является ограничением системы?» Большая ошибка – расширив ограничение, продолжать и далее подчинять ему все процессы. Ведь получается, что мы подстраиваем всю систему под ограничение, которое уже перестало быть таковым! Теперь нам надо со­средоточиться на другом – на том, что ограничивает наш поток сейчас.

— Каких изменений в мышлении, в подходах к работе требует внедрение принципов ТОС?

— Во многих компаниях, а особенно это справедливо для производственных предприятий, прижилась культура локальной эффективности. Скажем, я, сотрудник компании и получаю зарплату за отработанное время. В понимании моего босса, я должен работать все восемь часов, чтобы приносить пользу организации. Но это абсолютный нонсенс! Ведь я работаю не отдельно, не в отрыве от остальных: то, что делаю я, использует следующий сотрудник в своей работе и т.д. И, предположим, кто-то в этой цепочке является ограничением, он по какой-то причине работает медленнее меня. С какой же радости я должен все время работать с большой скоростью, если все равно процесс тормозится на том, кто ограничивает поток? Можно привести массу доказательств и примеров того, насколько это тупо. Я всегда говорю, и это всегда актуально: в каждой компании есть потребность иметь ресурсов и мощностей столько, чтобы быть в состоянии удовлетворить весь спрос. Скажем, вы приходите в магазин одежды купить платье, и вам нужна консультация продавца. Но в это время продавцы заняты обслуживанием других клиентов. Как долго вы готовы ждать, пока вам смогут уделить внимание? Пять минут? Это означает, что в магазине должно быть столько персонала, чтобы даже при наибольшем наплыве клиентов никому не пришлось ждать более пяти минут. Понятно, что тогда значительную часть дня большинству продавцов в магазине нечем заняться, потому что нет столько клиентов, которых нужно обслуживать. И тогда, если, тем не менее, они должны «работать», знаете, что они делают? Обратите как-нибудь внимание. Они перевешивают одежду с места на место, поправляют вешалки и т.д. – чтобы делать вид, что заняты чем-то. И это все вместо того чтобы признать: персоналу действительно нечего делать.

В производственных компаниях это очень больной вопрос. Потому что именно там может создаться впечатление, что есть смысл работать даже тогда, когда спроса нет. Всегда можно купить у поставщика больше сырья, переработать его, подготовить что-то и т.д. Неизвестно, удастся ли продать произведенную продукцию, – но вы что-то делаете! Огромный вред наносится такой культурой «делания» работы, в которой сейчас на самом деле нет необходимости.

Удивительно, но почему-то в Японии такая ситуация невозможна. Их менталитет подразумевает, что работу нужно выполнять только тогда, когда это действительно нужно. А в свободное время стоит оглянуться, подумать об улучшениях, которые помогут компании, но не производить того, что не нужно. Это же просто здравый смысл!

Приведу еще один замечательный пример. По­­смотрите на пожарных. Они нужны, чтобы тушить огонь, причем приезжать на место как можно быстрее. Что они делают, когда нет пожаров? Вы же не хотите, чтобы их создавали для того, чтобы тушить?! Когда огня нет, пожарные не льют попусту воду – лишь бы что-то делать!

Почему же так сложно понять, что такую же культуру можно и нужно внедрять на производственных предприятиях? Когда работа есть – делайте ее как можно быстрее, когда работы нет – не создавайте ее! Вот и все!

— Как искоренить культуру перепроизводства, если она уже прижилась в компании?

— Все должно начинаться сверху. Руководителям нужно четко понять причинно-следственные связи в своей организации. Когда они в этом разберутся, то смогут подобрать правильные критерии для измерения и оценки эффективности работы сотрудников. Ведь что заставляет людей делать то, что не нужно? Их просто оценивают по таким критериям и поощряют к этому. То есть менеджеры должны это осознать. И они должны спросить себя: чего же именно мы ожидаем от сотрудников, как нам правильно оценивать их работу?

— Может ли ТОС дать компании конкурентное преимущество на рынке?

— Несомненно. ТОС позволяет за несколько лет достичь того, о чем вы сегодня и не мечтаете. Как этого добиться? С помощью решающего конкурентного преимущества. Это означает, что клиент, осознав, какую ценность представляет ваш продукт, даже не будет думать дважды — покупать его или нет, — он сразу же захочет приобрести только это, и ничто другое. И тогда компания автоматически станет лучшей на рынке и сможет диктовать свои условия. Пример — Apple с ее iPod и iPhone. Она создала такие товары, у которых (по крайней мере — сейчас) вообще нет конкурентов. Похожие продукты существуют, но конкуренции как таковой нет. У Apple есть решающее конкурентное преимущество.

Мы с Голдраттом стараемся добиться того же эффекта, но не благодаря продукту (он остается прежним и сам по себе не является конкурентным преимуществом), а за счет идей в логистике. И результат получается еще более впечатляющим. Ведь если я добавлю к своему продукту какую-то новую функцию и выведу его на рынок, то через полгода все конкуренты сделают то же самое. Но если то, что я предлагаю рынку, основывается на улучшенной системе логистики, то конкурентам понадобится три-пять лет, чтобы понять, в чем мой секрет. Это внутренние процессы, их не видно со стороны. Товар можно подвергнуть «обратной разработке» и скопировать, но, если мы говорим об абсолютно иной культуре в компании, то разобраться в нем будет гораздо сложнее. Посмотрите на провальные попытки имитировать подходы Toyota! Написана не одна книга о системе, по которой она работает, но, видимо, есть некие важные вещи, нигде не описанные. И если вы не понимаете их, то едва ли поймете, как работает компания…

— Но ведь конкуренты тоже могут использовать теорию ограничений…

— Да, в будущем, когда ТОС станут применять повсеместно, она не сможет больше обеспечивать компаниям конкурентные преимущества. По крайней мере — в технологиях. Но тот, кто будет лучше других мыслить в логике ТОС, скорее всего, окажется в выигрыше.

— Если теория ограничений настолько эффективна, почему лишь немногие ее используют?

— Я сам постоянно задаю себе этот вопрос. Теория ограничений распространяется, но не очень быстро. Думаю, дело не только в том, что ее внедрение требует достаточно длительного времени. Основная причина заключается в том, что руководителям тяжело изменить свое мышление. Это как будто вы окончили университет, получили массу знаний, после чего вам говорят, что в основе всего — заблуждение. Конечно, это пугающее ощущение — понять, что все, во что ты верил долгое время, — на самом деле просто мистификация…

Когда вы идете в лес, что вы предпочтете — иметь не очень хорошую карту или вообще никакой? В бизнесе так происходит очень часто: менеджеры вдруг осознают, что их «карта» плоха, но они считают, что лучше иметь такую, чем никакой! А почему бы не поступить иначе: признать, что ваша карта плоха, посмотреть по сторонам, сориентироваться по солнцу или по звездам и пойти в том направлении, которое кажется вам правильным?

— Есть ли какие-то особенности в применении ТОС в разных странах?

— Я преподавал и консультировал во многих странах. Да, в их культурах есть отличия, но они не так уж существенно влияют на результаты внедрения ТОС. Просто нужно осознавать, какие правила существуют, и учитывать их.

К примеру, сравним израильские и швейцарские компании. В типичной израильской организации сотрудник даже самого низшего звена может изложить свою идею топ-менеджеру, и тот, если идея покажется ему интересной, реализует ее. В швейцарской компании такая ситуация невозможна. Там нужно четко соблюдать иерархию, продвигаясь снизу вверх, — и не вздумайте перескочить через чью-то голову! Но это вовсе не значит, что ТОС нельзя внедрить в Швейцарии. Просто там потребуется больше времени. Не могу пока судить об Украине, но вот, скажем, в России я заметил, что из-за очень быстрого перехода от одной общественной системы к другой сейчас там правил как таковых вообще не существует — очень похоже на Дикий Запад. И это тоже надо учитывать при внедрении ТОС.

— Можете привести лучший пример внедрения теории ограничений?

— Я знаю немало примеров удачного внедрения ТОС. В некоторых компаниях руководство настолько вовлекалось в процесс, что эффект был потрясающим. Последние три-четыре года я часто бывал в Индии и видел там немало хороших примеров внедрения ТОС. И, пожалуй, лучшие команды топ-менеджеров, с которыми я встречался, — индийские. Со всеми минусами, присущими Индии (которая все еще воспринимается как страна третьего мира, и во многих отношениях ею действительно является) — тем не менее, я думаю, она развивается в правильном направлении. Рынок там постепенно становится открытым, очень активно развивается семейный бизнес. Причем я не вижу в индийских семейных компаниях тех проблем, с которыми сталкиваются подобные организации по всему миру. Например, в других странах, если вы работаете в семейной компании, но не являетесь членом семьи, у вас очень мало шансов продвинуться по карьерной лестнице. А в Индии такой проблемы нет, там семейные компании активно ищут таланты. И находят. Мне нравится преподавать в Индии. В этой стране слушатели никогда не оставляют меня в покое — они все время задают интересные вопросы. Не потому, что хотят вывести меня из себя, а потому что действительно хотят знать.

— И какой вопрос, из тех, что вам когда-либо задавали, был самым сложным?

— Некоторые вопросы сводят меня с ума. Чаще всего их задают профессора. Ведь они считают, что все знают, потому что прочитали книгу и несколько статей, и у них есть понимание теории ограничений. И тогда они начинают со слов: «ТОС говорит то-то и то-то, и у меня насчет этого есть вопрос…». Но что если ТОС вовсе не утверждает сказанного ими, что если эта ссылка на утверждение ТОС — всего лишь искажение смысла?

— Какие типичные ошибки совершают руководители, пытаясь принять логику ТОС?

— Основная ошибка (и, я думаю, мы как авторы концепции сами в некоторой степени ответственны за это) состоит в том, что многие компании больше фокусируются на своих узких местах, вместо того чтобы сосредоточиться на рынке. Мы никогда не делали на этом акцент, но каким-то образом так случилось, что многие нас поняли неправильно. Важно осознать: у огромного числа организаций именно рынок является главным ограничением. Конечно, они могут также иметь ресурсы с ограниченной мощностью внутри компании, но они второстепенны. В любом случае вы должны подчинять их рынку. Ведь если вы не сумеете наладить работу с рынком сегодня, не сможете показать ему, какова ценность вашего товара, то завтра у вас уже может не быть рынка. А значит, вам вообще не помогут производственные мощности. Даже если у вас будут все производственные мощности мира — просто никто не станет покупать вашу продукцию. Это самая большая ошибка руководителей при внедрении ТОС — они не видят большей картинки, главный элемент которой — рынок. Отчасти именно из-за этого неправильного понимания, я и Уильям Детмер написали книгу «Производство с невероятной скоростью», где и хотели правильно расставить акценты в данном вопросе.

Есть еще одна ошибка, которая чаще всего исходит от консультантов. ТОС ломает множество парадигм, плотно засевших в сознании руководителей. Смена парадигм — задача не из легких. И случается, что консультант, видя эти сложности, решает начать с одной или пары парадигм, а все остальное пока оставить как есть. Логика примерно такая: ладно, сначала поменяем вот это, а потом разберемся, сложно ведь постоянно бороться с топ-менеджером, да и в конце концов это он пригласил меня в качестве консультанта… Такой подход может привести к катастрофе! Идти на компромисс не потому, что это действительно необходимо, а потому, что сложно менять свои в корне ошибочные убеждения, — очень большая ошибка. Не откладывайте изменение мышления на потом!

Иногда бывает и так: принципы ТОС в компании внедрены, получены очень хорошие результаты, а спустя некоторое время начинается стагнация. Есть риск, что организация перестанет улучшаться дальше. Со временем в компанию приходят новые люди, кто-то из тех, кто занимался внедрением теории ограничений, уходит — и если новички не будут учиться работать по логике ТОС, они просто потянут компанию вниз. Я наблюдал немало таких случаев: результатом был коллапс. Это критическое время наступает чаще всего через два-три года после внедрения ТОС, и здесь крайне важно, чтобы в компании кто-то постоянно инициировал изменения и стремился достигать все большего и большего успеха. К примеру, я работал с одной индийской компанией. Благодаря ТОС она за один год сумела добиться результатов, которых не смогла достичь за предыдущие 10 лет. Но после она остановилась, потому что менеджеры подумали: мы и так очень хороши, зачем же нам стремиться стать еще лучше? Я не могу ответить на вопрос «зачем», но знаю одно: если вы не будете постоянно совершенствовать организацию, то рано или поздно наступит спад.

— А в чем заключается секрет успешного внедрения ТОС?

— В наличии хорошего руководителя. Здесь, правда, есть некая дихотомия, противоречие. Можно предположить, что компании, которые решились на внедрение ТОС, сейчас в кризисе. У них масса проблем, и поэтому они готовы испробовать что угодно, только бы изменить ситуацию. Но очень часто компании оказываются в кризисе как раз из-за того, что (и тут нечего скрывать) у них недостаточно хорошие руководители! Мы можем помочь им стать лучше — но только немного лучше. Только там, где было действительно сильное руководство, теория ограничений давала просто потрясающие результаты.

Чтобы внедрить ТОС, нужны убежденные и смелые люди, готовые признать, что раньше делали кучу глупостей, и теперь решившие изменяться. Нужны уверенные в себе люди, которые смогут передать свою уверенность другим. На это способны только действительно великие руководители.

Беседовала Татьяна Кузнецова

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting во время Европейской TOCICO конференции 22-25 октября 2008 года в Киеве.

Опубликовано на сайте «Новый менеджмент»

А также на портале Innovations.com.ua