01Сен/17

Как выжить fashion-ритейлу в нынешних условиях?

ПубликацииДистрибуция, Продажи / Маркетинг, Производство, РитейлACAdmin

С колебаниями валютного рынка для массового покупателя магазины одежды, обуви или других fashion-товаров превращаются скорее в музеи современного искусства, только с ценниками. Последние уже не просто начинают щекотать нервы, а откровенно пугать покупателей количеством указанных цифр. В свою очередь, магазины закрываются один за другим, а многие бренды и вовсе сворачивают работу на украинском рынке. Традиционно среди ключевых причин магазины отмечают низкую покупательскую способность и винят резкое колебание курса. Виной ли курс и что делать ритейлеру и производителю одежды, чтобы выжить в высоконкурентном сегменте? Несколько советов по управлению в логике Теории ограничений от Александра Соколенко, старшего консультанта Apple Consulting®.

Взгляд с высоты. Поскольку брюки, платья, сумки, ремни не являются предметами первой необходимости, на этом украинцы экономили и будут экономить. Прибыль падает, цены умножаем, магазины закрываем, людей сокращаем — традиционный подход к решению данного вопроса. Только взглянув глубже, можно увидеть, что на самом деле колебания курса – не причина. Колебание курса стало скорее катализатором, оголившим неправильные политики всей отрасли, в которой и производители, и дистрибьюторы и ритейлеры не могут в ходе сезона реагировать на рыночный спрос. Например, если ритейлеры продуктового сегмента или бытовой химии при падении курса гривны начали заменять некоторые импортные товары более дешевыми аналогами, произведенными в Украине, то в fashion-индустрии для такого маневра потребуется смена сезона, а может и не одного.

Угадай-ка. Отличительными характеристиками fashion-индустрии являются несколько сезонов в год (традиционно двух или четырех) и длинный цикл производства новой коллекции. Таким образом, от начала разработки коллекции до окончания ее производства и пополнения полок магазинов проходит полтора-два года. Выглядит абсурдно, но «новика» этого сезона, висящая на манекене в магазине, разрабатывалась дизайнерами полтора-два года назад. За год до начала сезона дистрибьютор определяет, сколько необходимо шить моделей и в каких цветах. Он делает это по опыту предыдущих годов, или как говорится, прогнозирует «на глаз». А это, не забывайте, будет в готовом виде стоять на полке только через год. Вы сейчас можете предугадать, какого фасона и цвета платье выберет потребитель через такое длительное время? Да и может ли это предугадать сам потребитель? А с каким «принтом» ползунки захотят купить мамы своему новорожденному малышу, в принципе сегодня не планирующие материнство? Или, еще хуже, сможет ли себе по такой цене его кто-то позволить купить, если произойдет кризис в экономике, политике и т.д.? Ведь реагировать на колебания курса можно только в следующей коллекции, а не в лежащей сегодня на полке.

Покупатель. Как вы делаете покупки? Давайте посмотрим на ситуацию глазами покупателя. Например, Вам нужны определенного фасона черные брюки. Вы отправляетесь в магазин в торговом центре, находите что хотели. И тут не оказывается Вашего размера. В похожей модели, предложенной консультантом магазина, есть размер, но один небольшой минус – серый цвет. В итоге покупатель идет в другой магазин в поисках именно такой модели и именного такого цвета. После долгих поисков похожий товар будет куплен, но у конкурентов. Потребитель заплатит за необходимую вещь своим временем и удовлетворит свою потребность. А ритейлер, у которого не оказалось размера-цвета-фасона – потерял продажу. Если магазин будет обеспечивать размеры и цвета в торговых точках в сезон то, соответственно, маржа будет значительно больше. Обычно ТОПы новой коллекции – порядка 20-30% SKU, заканчиваются в первые две-три недели начала сезона. Некоторые ритейлеры себя успокаивают и говорят, что мы продаем модные, уникальные товары и так и должно быть! Давайте честно — это не Chanel и не Ferrari в эксклюзивном исполнении. Мы говорим о товарах массового спроса. И в текущей реальности ассортимент fashion-магазина не может «подстроиться» под покупателя в ходе сезона и до-заказать достаточно тех товаров, которые пользуются повышенным спросом, в отличие, например, от продуктового магазина или магазина косметики и парфюмерии, и пр. Это политика всей отрасли. Когда начат сезон продаж, производство коллекции текущего сезона уже закончено. Поэтому магазин может продать только то, что было произведено до начала сезона и находится на складах розницы, дистрибьютора и возможно, производителя.

Распродажа. Сезон подходит к концу, ТОПы давно закончились, что осталось – продается туго и медленно. Модели, находящиеся на полках и витринах, дожидаются распродажи. В целом, отрасль выработала защитный механизм – распродажа со значительными скидками в 30-70%, а у некоторых и выше! Ритейлер руководствуется логикой — что со скидкой покупатель «подгребет» даже то, что в сезон совсем «не шло». Однако в этом есть обратная сторона медали – своими руками мы просто приучили покупателей к сезону скидок, чем получили отложенный спрос и отток покупателей в начале сезона. Итак, что имеет ритейлер, подойдя к сезону распродаж. ТОПы продавались с полной наценкой, но уже давно закончились, а неходовые товары идут уже по сниженной цене. В итоге при скидке в 50% идет потеря почти 100% маржи. Таким образом, маржа потеряна и на ходовом товаре – потому что его не хватило, и на неходовом – потому что его пришлось скинуть по сниженным ценам. Но и это еще не все! В оптимистичном итоге у ритейлера после окончания сезона остается еще порядка 10-30% коллекции. Вроде и продали, и гигантских «аутофстоков» нет. Однако на эти 10-30% нужно посмотреть под другим углом, — это доля от общего оборота и потраченные на заводе производственные мощности, которые в прямом смысле никому из покупателей не нужны!

Как вырваться из порочного круга политик отрасли, минимизировать все негативные последствия и получить прибыль в fashion-отрасли:

1. Гонитесь не за сохранением своего процента маржи (или процента наценки), а за абсолютным показателем маржинальной прибыли. Даже с учетом поднятия курса нельзя резко умножать цены на два и на три. Мы получим покупательский шок и резкий обвал продаж. Если наценку ритейлера в 200% умножить на продажи в ноль штук, то в финансовом результате будет — «магазин — музей» или закрытый магазин. Если нужно повышение цены, то это необходимо делать постепенно. Умножать цены по курсу неправильно, поскольку ваши затраты не выросли в гривне пропорционально росту курса. Как много людей Вы знаете, у которых с падением гривны заработная плата выросла в 3 раза?

2. Важно в начале сезона продавать максимальное количество ходовых товаров по полной цене. Выиграет тот ритейлер, который будет иметь логистические возможности для того, чтобы держать основной запас товара на распределительном центре. И минимальное количество товара – на полках магазинов, которое ежедневно, в зависимости от спроса будет пополняться. Одна и та же модель в конкретном цвете и размере в разных магазинах в разных локациях продается по-разному. Товары (модель/цвет/размер), продающиеся в одних магазинах, могут днями висеть без продаж на вешалках и складах других магазинов. Поэтому необходимо создать систему управления товарами, которая будет определять, что и в каких магазинах продается, что долго не продается, и в какой магазин необходимо поставить ту или иную модель, размер, цвет. Вся эта работа должна производиться ежедневно при пополнении магазинов, а не один раз перед началом сезона при распределении новой коллекции по магазинам. Тем самым большая часть коллекции продается в сезон (мы устраняем фактор «нет цвета-размера-фасона») и соответственно, продаем с большей маржей.

3. Каждое из звеньев цепи производитель-дистрибутор-ритейлер в конце сезона остается с непроданной частью коллекции. Большинство остатков конечно, у ритейла. В результате имеем замороженные деньги и зря потраченные производственные мощности. Ритейлеры должны выходить с инициативой к производителю, с тем, чтобы он оставил этот задел мощностей (примерно равный ежесезонному остатку коллекции) в 20-30% для оперативного реагирования на спрос в первый месяц(ы) сезона. Таким образом, производитель должен 60-70% мощности направлять на подготовку к следующим сезонам, а 20-30% использовать на пошив ТОПов в ходе сезона. Конечно, при этом производитель должен иметь запас ткани и фурнитуры. Сразу возникает риск – а вдруг ткань останется на складе? Но тут есть и хорошая новость — одна ткань обычно используется на десятки моделей текущего сезона и может быть использована в моделях следующих сезонов.

4. Вполне банальный, однако, в наших условиях актуальный совет – реализовать выше озвученную идею легче всего с отечественными производителями. Во-первых, дешевле товар, и соответственно, ниже цена для конечного потребителя. Во-вторых, близость дает большую гибкость в реакции на рыночный спрос (таким образом, речь идет не о месяцах, а о неделях). При этом качество производимого продукта, у многих отечественных производителей уже находится на достаточно высоком уровне.

Опубликовано на rau.com.ua

01Сен/17

Надежность и актуальный ассортимент: решения ТОС в сети MOYO

ПубликацииОперационные процессы, Продажи / Маркетинг, Ритейл, СтратегияACAdmin

Торговля цифровой техникой – очень динамичный и сложный сегмент розничной торговли, который обладает рядом особенностей. Ключевая характеристика — короткий жизненный цикл товара (от 3 до 9 месяцев). Новинки техники от мировых брендов выводятся на рынок каждые полгода. Популярность моделей ноутбуков или мобильных телефонов часто невозможно предсказать, к тому же она длится не долго — люди часто меняют свои гаджеты. Казалось бы, что это рай для ритейлера, но на самом деле такие условия создают немало трудностей как для самих покупателей, так и для успеха бизнеса.

К примеру, это может вылиться в несбалансированность запасов: частое отсутствие в магазинах ходовых товаров и одновременно большое количество устаревших моделей на полках, от чего компания вынуждена проводить постоянные маркетинговые акции и распродажи. А это в свою очередь снижает общую маржу компании и conversion ratio (конвертацию, или отношение клиентов, сделавших покупку, к общему количеству клиентов, посетивших магазин). Мы установили четкую причинно-следственную связь: чем дольше товар проводит в сети, тем ниже его маржа и тем ниже вероятность вообще его продать. Стало быть, мы просто обязаны были сократить цикл жизни товара у нас в сети. Сложности ситуации добавляет и высокая конкуренция на рынке, переход покупателей из офф-лайн магазинов с открытой выкладкой в онлайн-покупки через Интернет-магазины. Причем, в последний год к конкуренции эффективности бизнес-модели и операционных процессов между игроками рынка, равно как и успешных маркетинговых стратегий, добавляется конкуренция за скорость изменения системы внутреннего учета в компании. Кто построит максимально эффективную операционную машину и систему внутреннего учета – тот и выиграет.

Каким же образом розничной сети выстроить бизнес-модель, которая умеет максимально эффективно удовлетворять изменчивый спрос потребителей и одновременно – получать прибыль? В компании «НРП» (сеть магазинов цифровой техники по всей Украине) MOYO) есть свое видение на сей счет, которое она последовательно и успешно реализует последние 3 года.

Справка о компании:

Компания «НРП» (сеть магазинов цифровой техники «MOYO») — национальная розничная сеть с принципиально новым форматом взаимодействия с покупателями. Ассортимент магазинов MOYO включает в себя известные мировые бренды и новинки цифровой техники в таких категориях как: ноутбуки, компьютеры, фото- и видеокамеры, портативная техника, мобильные телефоны, периферия, мониторы, телевизоры, аксессуары под любой товар и т.д. Компания представлена в 26 городах Украины. Сеть MOYO насчитывает 55 магазинов и активно развивает Интернет-магазин нового формата с соответствующими off-line точками выдачи с ассортиментом свыше 55 тысяч наименований и видов товаров.

Материал подготовлен на основе интервью с Дмитрием Басовым, генеральным менеджером сети MOYO для проекта «ТОС в украинских компаниях».

На высококонкурентном рынке у вас есть 2 варианта стратегии: быть как все, работать как все и пытаться при этом выжить, или рискнуть изменить правила игры, начав эти преобразования с самого себя. В 2012 году мы пришли к довольно неприятному пониманию того, что поставленные нами цели по стратегическим показателям роста компании находятся под угрозой невыполнения. Вариант достижения цели через экстенсивный рост (увеличение количества торговых объектов, что, как предполагалось, непременно будет приводить к увеличению продаж) (как это делали все) рассматривался и тестировался больше года, но так и не принес желаемых результатов. К концу этого периода стало понятно, что «накачивание» потока запасами и увеличение маркетинга не работают желаемым образом. Во-первых, это приводит к сильному увеличению затрат, а во-вторых, эффективность работы с товарными запасами довольно низкая.

В таких условиях мы начали искать альтернативные решение и по рекомендации наших бизнес-партнеров познакомились с практическими кейсами эффективной работы ритейла в логике Теории ограничений (ТОС). Известная команда ТОС-консультантов Apple Consulting® предложила нам изменить подход не только к тому, как достигать желаемых результатов, но и основное направление усилий: увеличение продаж не путем «накачивания» потока, а путем предоставления нашему покупателю надежности, другого уровня пред и пост-продажного сервиса, а также — качественно другого ассортимента.

Другой подход

Первым шагом был проанализирован ассортимент. Вместо стандартных методов мы использовали систему оценки каждой позиции в каждой категории товара в логике ТОС. Результат нас сильно удивил — оказалось, что ассортимент может быть радикально другим (соотношение долей тех или иных категорий, а также – соотношение позиций в отдельно взятой категории) и при этом, гораздо более эффективным. Кроме этого, довольно быстро всплыли такие неприятные вещи, как утерянные продажи от отсутствия ходовых товаров в периоды пика спроса на них. Поэтому первые изменения были направлены на изменение системы управления потоком товаров в нашей сети.

Второй шаг – автоматизация «ручных» и креативных процессов (каждый руководитель категории в нашей сети руководствовался ранее своим видением и своими правилами наполнения категории, выбора поставщиков и товаров, определения размеров закупок и наполнения ими сети). Мы начали забирать у сотрудников те функции, в которых их мог заменить компьютер с новыми, более глубокими и эффективными политиками и алгоритмами. При этом, процесс не был навязан персоналу сверху, вначале мы объяснили людям логику этих действий и получили от них согласие и понимание процессов.

Также мы сделали поставки в магазины более частыми — ежедневные поставки. Быстрое пополнение положительно повлияло на скорость попадания товара в магазин и на впечатление покупателей о свежести предлагаемого ассортимента. Вроде бы только продали ноутбук, а он сразу же обновился в конкретной локации. После того, как мы начали быстрее пополнять, стали пересматривать политики закупок.

Третий шаг — ужесточение политики закупок. Вместо планирования мы перешли на пополнение магазинов в соответствии с принципом «вытягивания»: установили буферы товаров в магазинах в соответствии с требованиями визуальной выкладки, внедрили систему динамического управления буферами и обеспечили пополнения согласно фактическому потреблению.

Сокращение закупок значительно повлияло на увеличение оборачиваемости, сокращение запасов и, что еще более важно, на изменение самой их структуры. Если раньше мы покупали много нового товара, который через полгода-год перекочевывал в старый сток (который распродавался с огромными скидками), то сегодня новый товар поступает намного более дозировано и в правильных количествах. Благодаря этой политике, лишний товар, который мы не купили летом 2013 года, со временем не попал в «неликвиды», что позволило существенно поднять оборачиваемость и маржу. Изменения были не резкие, но заметные. Были бы это продукты питания, например, можно было бы результаты уже через месяц оценивать. В нашем случае понадобился целый цикл жизни товара (9-12 месяцев) для понимания эффективности новых политик.

«Тяжелой ношей» какое-то время продолжали оставаться запасы устаревшего товара. Мы не могли избавиться от него одномоменто, но чтобы сбалансировать ассортимент в сети, было принято решение свезти все лишнее (overstock) с торговых выкладок назад на центральный склад. Всего за полтора месяца было свезено порядка 50 000 строчек. Этот шаг позволил нам наполнить буферы центрального склада и не осуществлять лишние закупки, а также – дать «шанс» товару, который не продавался в одних локациях, продаться в других (с центрального склада осуществляется пополнение востребованного ассортимента в магазины).

Через полгода после старта проекта мы, к сожалению, не увидели резких изменений в продажах. Безусловно этому совсем не способствовала ситуация на рынке и в стране в целом. Тогда мы начали искать следующие шаги для обеспечения видимого увеличения показателей ключевых компании. Вместе с консультантами Apple Consulting® мы разработали комплексное Дерево Стратегии и Тактики S&Т всей компании. Результатом анализа процессов в сети стало решение, что наиболее эффективным и своевременным будет не увеличение рекламного бюджета, не переформатирование магазинов, не дополнительное вливание в ассортимент, а повышение эффективности работы с существующим потоком.

Для этого мы провели обучение персонала, которое позволило им лучше работать с существующим потоком, лучше понимать потребности клиента и предлагать ему именно то, что нужно. И мы увидели значительное улучшение показателей обслуживания клиентов. За два месяца работы с персоналом, мы на 30% увеличили отдачу от посетителей (доход с вошедшего и conversion ration). Это непосредственный успех инструмента ТОС Мыслительные процессы, который был применен для решения данной задачи.

Персонал

Первая реакция команды на изменения была позитивно-скептической. Все сказали, что это прикольно, но сомневались, что это будет работать в нашей компании и в нашей отрасли. Вначале у нас были попытки «насадить» новые схемы работы, это вылилось в неприятные «акты протеста» и сопротивление. В личном разговоре люди соглашались, что методика ТОС правильная, и говорили, что они в нее верят, но пока еще «чуть-чуть поделают по-старому». Дело в том, что исторически 80% времени категорийщики были заняты распределением товара, попросту говоря — решали что, куда и в каком количестве должно ехать. Они называли это «управлением ассортиментом», хотя на самом деле данную функцию нужно было давно автоматизировать и тогда задачи категорийного менеджера по работе с ассортиментом существенно качественно изменились бы. В ответ на это предложение категорийные менеджеры говорили, что компьютер не сможет так же хорошо распределять товар, как это делают они в ручном и творческом режиме.

Исторически 80% времени категорийщики были заняты распределением товара, попросту говоря — решали что, куда и в каком количестве должно ехать. Они называли это «управлением ассортиментом», хотя на самом деле данную функцию нужно было давно автоматизировать и тогда задачи категорийного менеджера по работе с ассортиментом существенно качественно изменились бы

У нас была дилемма: либо мы их начинаем уговаривать и тратим на это время, либо принимаем административное давление, чтобы ускорить процесс. Выбрали второе и местами просто запрещали некоторые старые методы работы для того, чтобы заставить сотрудников работать по-новому. Некоторые люди уходили из команды. Другим людям новые правила работы пришлись по душе, вошли в рабочий режим очень органично. Через некоторое время недоверие прошло и появилась вера в то, что эти процессы будут работать. Сейчас мы пришли к тому состоянию, когда мы даже «каленным железом» не заставим ни одного сотрудника компании вернуться к старым ручным процессам. Но на этот переход ушло месяца три.

Когда процессы были разделены, стало понятно, что работа категорийщика не заключается в организации пополнения магазина. С этой работой вполне справляется сервер и специализированное ПО Symphony, которое разработано в логике ТОС. Теперь работа сведена к управлению ассортиментом, ценообразованию, продвижению, переговорам с поставщиками, вводу-выводу позиций, изменению выкладки в магазинах и пр. Оказалось, что у них итак куча работы, причем гораздо более сложной и ответственной.

Нам еще многое нужно доделывать. На данный момент персонал понимает суть системы и то, что она дает им много времени на выполнение их непосредственной работы. Но нас держат такие факторы, как ширина полки, отсутствие дыр на полке, планограмма магазина, поэтому система еще не работает на все 100%. Тем не менее, мы используем тот максимум, который можем из нее выжать.

Что поменялось: было и стало

Раньше мы все к ассортименту относились, как большому медленному неповоротному активу, как к чему-то постоянному, что долго лежит, и может со временем когда-то там продаться. Сейчас наша команда относится к ассортименту как к средству зарабатывания денег. Когда мы стали свозить остатки измагазинов и производить ротацию ассортимента, персонал магазина открыто говорил: «Куда вы это у меня забираете? Чем я теперь буду торговать?». Но со временем после 5-10 рассказов ему о том, что этот товар у него пролежал 180 дней и если этот товар исчезнет, продавец вообще не пострадает, человек наконец-то спокойно расставался с «хвостами». Сегодня свозы неходового товара проходят совершенно нормально, на их место мы сразу же завозим новинки. Склад работает гораздо более четко, эффективно и безошибочно. Категорийщики контролируют черные строки (отсутствие товара в запасах) и осознают, в чем ценность своевременного попадания товара на склад. Если раньше они спокойно говорили, что если товара нет – он приедет через 2 недели, то сейчас они стараются быстро доставить товар на склад, чтобы не было черных строк. Можно сказать, что это один из их «моральных» KPI.

За полтора года мы вычистили ассортимент магазинов от полных неликвидов и сейчас занимаемся их распродажей. Если ранее категорийщики не могли отличить неликвид от ликвида и делали распродажи даже на достаточно ходовой товар, то сегодня система дает четкий ответ «кто есть кто» и мы занимаемся распродажей только самых явных неликвидов на уровне всей компании (а не отдельного магазина).

Уменьшилась также доля закупаемого нами «свежего» товара и это привело к уменьшению склада на 30%. Сейчас, когда стало меньше неликвидов, мы должны сократить склад еще на 20%. Выходит еще и существенная экономия средств, что крайне важно в кризис, и это делаем без ущерба для бизнеса.

Еще одно глобальное изменение: сейчас мы готовы работать с магазинами, у которых будет нестандартная выкладка — гибкий формат. Все управление запасами буде вестись по принципу актуального ассортимента ТОС.

Из новых привычек, которые уже прижились в компании, могу также назвать активное взаимодействие разных подразделений внутри компании. То есть, на первом этапе категориийщик, нажимая две кнопки, мог свезти 50 000 строк в один день, «положив» этим всю розницу и склад. Теперь он осознает, чем нажатие кнопки в его программе чревато для всех остальных служб и гораздо чаще коммуницирует с другими подразделениями. Эта политика очень сильно расширила мировоззрение персонала и повысила стабильность работы всей команды.

Результат:

Увеличение conversion ratio на 30%
Увеличение дохода с вошедшего покупателя на 20%
Сокращение «хвоста» ассортимента на 20%
Сокращение out-of-stock на 15%

ТОС в кризис

«Американские горки» в нашей стране происходят с завидной регулярностью. На ритейле цифровой техники, который жестко подвязан под импорт и курс доллара, это отражается в первую очередь. Могу отметить, что после внедрения ТОС в нашей компании мы стали чувствовать себя увереннее. Прежде всего, из-за сокращения запасов, что очень выручило нашу компанию в условиях падения спроса на рынке в целом.

Как результат: несмотря на то, что наши конкуренты демпинговали весь год, наша доля рынка в большинстве категорий не просто не уменьшилась, но и немного выросла. Мы понимаем, что работаем более эффективно, с лучшим финансовым результатом, наша доля рынка растет. Я считаю, что в этом большая заслуга нашего актуального ассортимента (внутреннее название ТОС в нашей компании).

Что будет завтра?

Планы на будущее: завершить преобразования не только в сторону управления ассортиментом, но и в управления выкладкой. Если сейчас у нас магазин заполнен правильным и нужным товаром, то следующий этап – сделать очень гибкий, можно сказать «резиновый» магазин, который будет подстраиваться под то, какая категория и какой товар сейчас наиболее востребован.

Более того, у нас сейчас грандиозные планы по развитию Интернет-бизнеса. Мы уже внедрили принципы ТОС на Интернет-категории. Будем работать над тем, чтобы доступность и скорость поставки клиентам в Интернет-сегменте стала лидирующей в отрасли. Более того, у нас сейчас происходит глубокая интеграция off-line и on-line форматов нашего бизнеса, так как именно таким образом (мы это осознаем) наш потребитель будет более доволен – он сможет получать от нас еще более надежный и качественный сервис и классный, нужный ему товар. А уже наша задача – сделать так, чтобы честное удовлетворение нашего клиента приносило хорошую прибыль и нашим акционерам.

Опубликовано на innovations.com.ua

01Сен/17

7 лет спустя внедрения ТОС

ПубликацииПроизводство, СтратегияACAdmin

О внедрении ТОС в производственных, дистрибуторских и ритейловых компаниях в Украине мы начали рассказывать всего год назад. За это время своими историями поделились 5 компаний. Все они касались недавних изменений и первых результатов. Следующая история принадлежит команде, которая одной из первых в Украине внедрила решения ТОС в своем производстве и добилась видимых результатов уже через 3 месяца (подробнее о внедрении ТОС в компании «Snite» читайте по ссылке)

Мы решили встретиться с совладельцем компании Сергеем Верминским через 7 лет после первого успеха и узнать, как у них дела обстоят сегодня: работает ли все еще производство в логике ТОС, или произошли изменения, и почему за эти годы ни один из конкурентов так и не рискнул скопировать их стратегию. Встреча началась с демонстрации Сергеем «грозовой тучи» (примечание: фундаментальный Инструменты Мыслительных процессов ТОС), которую он совместно с командой рисовал еще в 2008 году: «Я хорошо помню наши размышления в команде и тот корневой конфликт, который мы нашли вместе с консультантами Apple Consulting®. Тогда ограничение было внутри компании, сегодня же ограничением является рынок. В 2008 году мы стояли перед дилеммой: «работать сверхурочно, увеличивая затраты, чтобы выполнять заказы в срок», или «не работать сверхурочно, чтобы не увеличивать затраты». На тот момент прирост продаж составлял 30-35% ежегодно, рынок рос, персонал был перегружен. Мы все время захлебывались по срокам, заказы «сыпались», а обработать и отгрузить их вовремя мы не могли. Тогда я понял, что нам нужны системные изменения.

Будучи уже знакомым с ТОС по книге «Цель», которую я прочел по рекомендации хорошего друга еще в 2005 году, я принял решение, что нужно внедрить этот подход и у нас. Книга меня очень вдохновила, понравился тот драйв, который в ней описан и командная работа, которая сложилась между людьми. Простые рабочие втянулись в процесс и принимали активное участие в трансформировании компании. Хотелось добиться такого же результата у нас, но как это сделать – первое время я себе не представлял. Вначале я пошел в наш цех и попытался всех «заразить» этой идей. Но, как оказалось, книгу по моей рекомендации прочел только начальник производства. Я попытался обсудить это на совещании, но быстро понял, что всерьез возможность получить прорывные результаты с помощью ТОС команда не воспринимает. На то время моего энтузиазма не хватило для перелома ситуации и реализации системных изменений. Ситуация изменилась через 2 года.

Нам посчастливилось участвовать в мастер-классах Эли Шрагенхайма и Рами Голдратта на Европейской TOCICO конференции, которую регулярно проводит Apple Consulting® в Киеве. Услышанное нас вновь вдохновило. Более того, мы познакомились с рядом международных экспертов, и уже через месяц стартовали внедрение ТОС у нас на производстве вместе с Apple Consulting® и Inherent Simplicity. А еще через 3 месяца получили первые результаты: если стандартные сроки изготовления мебели под заказ в отрасли были 30-45 дней, которые часто не выдерживались и мы были не исключением, то с помощью ТОС мы достигли стабильного срока изготовления заказов в 8 рабочих дней! Более того, благодаря этому шагу в кризисных 2008-2009 годах, когда многие компании на рынке терпели убытки или даже закрылись, мы быстро выровняли свои показатели и даже были в небольшой прибыли. Для этого также использовали рекомендации ТОС для преодоления cash constraint (ограничения в наличии денежных средства).

Нынешние реалии

Сегодня все по-другому. Наше ограничение – рынок. Внутренний рынок серьезно упал, в Украине осталось ограниченное количество возможностей для роста. Но проблемы коснулись и экспорта. У нас большая часть продукции исторически шла в Россию (порядка 35%). По объективным причинам сейчас наши взаимоотношения стоят «на паузе». Мы прекрасно понимаем, что в конечном итоге конфликт между странами исчерпается и мы сможем возобновить наше сотрудничество. Экспорт в Казахстан и др. страны СНГ также рухнул с началом военных действий на Востоке Украины. Поэтому наша компания стала перед новыми вызовами и трудностями, мы поняли, что должны переориентироваться на новые рынки, предложить клиентам новые продукты.

Сегодня компания «Snite» находится на этапе смены стратегии. Мы возобновляем некоторые продукты, производство которых было приостановлено. Также, в прошлом году предприняли ряд действий по выходу на европейский рынок, в частности — в Германию. Принимали участие на выставке в Кельне в 2014 году, а на днях вернулись с большой выставки в Китае. Такие мероприятия приносят много контактов потенциальных партнеров, а также дают лучшее понимание о том, что им нужно — посмотреть на наш продукт глазами потребителей. Мы хотели избежать ситуации, когда мы пытаемся «рыбу поймать на клубнику», ведь рыбе нравятся черви или какой-то прикорм. Поэтому мы меняем портфель продукции на экспорт. К примеру, те же немцы не любят яркую мебель, они ищут сдержанные простые цвета и выгодное экономное предложение. Что касается внутреннего рынка, то он достаточно вялый, и все же мы готовим новые продукты и для Украины, ведь людям в любом случае нужна детская мебель.

Мы — креативная компания, поэтому всегда старались идти впереди рынка, создавать и диктовать тренды (как конкурентам, так и потребителям). Но сегодня напротив — больше смотрим на предпочтения клиентов и то, что он может себе позволить по средствам.

ТОС в помощь

Инструменты ТОС, которые мы внедрили 7 лет назад, довольно быстро дали нам хороший результат, позволив существенно сократить время выполнения заказа. Мы полагали, что такими темпами уже через 4 года оборот нашей компании станет прибылью. Но, как показало время, этого не произошло. Ситуация на рынке сильно ухудшилась в связи с кризисом 2008-2009 годов. В какой-то момент мы больше сконцентрировались на борьбе с вызовами, «тушением пожаров» вместо оттачивания нашего основного конкурентного преимущества. Если быть честными, в ТОС мы остановились на уровне производства и логистики, а в остальных направлениях бизнеса стали использовали другие методы улучшений. Нам казалось, что этого достаточно. Но это не так. Прошло время, возникли новые вызовы и одного только ТОС решения для производства, чтобы удерживать лидерство в сегменте, нам уже не хватало.

Саморазвитие — это хорошо, но нужен человек, который будет держать фокус команды, постоянно следить за новыми знаниями и делиться ими.

Я сейчас вновь вернулся к изучению решений ТОС, читаю книгу «Производство с невероятной скоростью», «Новую цель». Планирую еще почитать материалы о продажах с помощью ТОС. Когда я был на 2-х дневном тренинге Андрея Колтова в kmbs на тему «Ограничения в денежных средствах: где взять кэш?», понял, что ТОС может быть эффективной и в других сферах, а не только в производстве. Применение ТОС в других областях – маркетинг, финансы, проектные задачи – самостоятельно мы пока не осуществляем. Для этого любой команде, даже той, которая прошла один из этапов внедрения ТОС самостоятельно, нужен тренер. Саморазвитие — это хорошо, но нужен человек, который будет держать фокус команды, постоянно следить за новыми знаниями и делиться ими. К ТОС мы добавили элементы Бережливого производства и системы Toyota. ТОС и Lean отлично дополняют друг друга и очень хорошо взаимодействуют. В частности, в наведении порядка на производстве, освобождении площадей и т.д. Нам очень помогло вытягивающее производство ТОС и сокращение площадей. Но ТОС требует системного подхода — нужно все делать шаг за шагом, не отвлекаться на другие улучшения или задачи, только тогда будет результат.

Нас не скопировать

Когда мы сфокусировались на производстве детской мебели, многие конкуренты стали тоже заниматься этим сегментом, но отказаться от другого вида продукции никто кроме нас не решился. И опять же, это решение с их стороны не было подкреплено конкретными технологиями в производстве. Со временем к нам на рынок зашли также и польские компании, которые специализируются на детской мебели. Почему же за эти годы никто из кокнурентов так и не скопировал само решение ТОС? Я полагаю, что они не готовы повторить нашу стратегию, так как далеко не все действительно хотят что-то изменить.

Когда наша команда вернулась с международной выставки в Китае, мы поняли, чем менталитет украинцев отличается от других национальностей (в т.ч. в бизнесе): мы «пихаті та ледачі». А если серъезно, то к сожалению часто наблюдаю читуация, когда у бизнесмена вроде бы все налаживается, появляется достаточное количество денег для удовлетворения личных потребностей (дом, машина, яхта), то о каких-то там улучшениях на производстве никто уже не говорит. А зачем — и так все работает!

Лень, нежелание выйти из зоны комфорта — я думаю, именно эти факторы останавливают многих собственников от принятия новых подходов к управлению производствами.

Зачем нам это понадобилось? Наверное, потому что мы романтики и инноваторы. Собственники и менеджеры из других компаний, с которыми я общаюсь в профильном клубе (Ассоциация мебельщиков Украины), склонны считать деньги, а не оценивать возможности. За 5 лет нашего клуба, где мы регулярно приглашаем разных экспертов и практиков для обмена опытом, я могу сказать, что мы лишь на стадии «взрыхления почвы и погружения в нее рассады». Люди долго решаются на перемены, даже если они очевидны. Как сейчас говорят в Украине: «Кто хочет перемен? Все хотят! А кто хочет меняться? Никто не хочет». Лень, нежелание выйти из зоны комфорта — я думаю, именно эти факторы останавливают многих собственников от принятия новых подходов к управлению производствами.

ТОС и личная жизнь

А в целом ТОС — интересная философия. Эти инструменты можно применять везде – от образования до снабжения военных на передовой. Хотелось бы когда-нибудь увидеть их применение и у нас в государственном управлении. Мы ищем умные идеи за границей, приглашаем каких-то экспертов, а на самом деле можем сами собственными руками все сделать.

Из личного опыта: мы, например, стали дома делать пополнение продуктов в холодильнике по мере их потребления. Чтобы они всегда были свежими и не пришлось что-то испортившееся выбрасывать. Это отлично выручает семейный бюджет в условиях подорожания продуктов на рынках и в магазинах.

Опубликовано на: Innovations.com.ua

01Сен/17

Без ограничений: кардинальные улучшения на производстве за 1 год

ПубликацииОперационные процессы, Производство, СтратегияACAdmin

ПОЧЕМУ НУЖНЫБЫЛИ ИЗМЕНЕНИЯ?

К тому времени, когда мы решились на преобразования, продажи нашей компании – производителя корпусной мебели «Снайт» – росли довольно быстро, на 30–35% в год. Спрос был большой, на фабрике были хорошие мощности и квалифицированные специалисты. Мы получали награды за дизайн и качество продукции в Украине и в России. Компания «Снайт» уже тогда стала одной из ведущих в производстве и продаже корпусной мебели в Украине, лидером в сегменте детской и молодежной мебели со своей сетью розничных салонов-магазинов, дилерами по всей стране, корпоративным и экспортным подразделениями. Яркая, эмоциональная, с образами героев из любимых сказок, наша детская мебель никого не оставляла равнодушным. Менеджеры по продажам и собственники реально получали удовольствие, когда видели радость в глазах клиентов и самых маленьких посетителей, выбравших продукцию «Снайт». Казалось бы, что не так?

Но, несмотря на все это, мы очень часто не выполняли заказы вовремя. Тогда этим болела вся отрасль. Но у наших конкурентов срок выполнения заказов составлял, в среднем, две недели, а мы едва успевали за 21–24 дня. И даже когда обещали доставку через 24 дня, все равно зачастую не привозили вовремя. Объем заказов, не выполненных в срок, доходил до 65%. Это была катастрофическая картина. Но если даже при таких показателях нам удавалось расти на 30% в год, то было очевидно, как бы мы рванули, если бы стали надежными для наших заказчиков. Продавать можно было и больше. Проблема заключалась в производстве. И самое печальное было то, что на фабрике никогда не могли сказать продавцам и конечному клиенту, когда все-таки будет сделан продукт. Это провоцировало натянутые отношения и постоянные конфликты между подразделениями. И противоречило ценностям компании, не позволяло дарить радость клиентам и получать от этого удовольствие.

Постоянное тушение пожаров выматывало всех, демотивировало продавцов, вредило репутации компании и негативно сказывалось на лояльности клиентов.

Что при этом происходило на производстве? Заказы «проталкивались» продавцами и руководством по принципу «кто громче крикнет, того заказ пропускается вне очереди». Например, на сегодня по плану много заказов, но звонит менеджер и говорит, что есть очень важный клиент, который заберет деньги, если ему не сделать срочно. И вся работа откладывалась, росли горы незавершенки, и пропускался его заказ. И хотя были составлены графики, планы, все равно действовало ручное управление. Но другие заказы тоже надо было к какому-то сроку выполнить, поэтому мы несли дополнительные затраты, выводя людей сверхурочно. Они работали и в ночные смены, что также увеличивало вероятность брака. Приходилось выплачивать клиентам компенсации, а это опять означало дополнительные затраты.

Такое постоянное тушение пожаров выматывало всех, демотивировало продавцов, вредило репутации компании и негативно сказывалось на лояльности клиентов. Это был постоянный аврал и надрыв – дальше так жить было нельзя.

ВЫБОР ТОС

Мы еще раньше читали и про теорию ограничений (ТОС), и про бережливое производство (Lean), и про 6 Sigma, и даже какие-то их элементы пытались внедрять. Но делали это не комплексно, а локально – на отдельных участках. Какие-то звенья производственной цепочки усиливали, покупали новое оборудование, дополнительно набирали людей на случай внеплановых нагрузок, вводили разные режимы работы (двухсменный, 2 дня через 2 по 14 часов), учили сотрудников контролировать качество продукции и т.д. Тогда мы даже не искали самое слабое звено в цепи – главное ограничение системы. И эти мелкие «припарки» не приносили глобальных результатов. Вся цепь оставалась в целом такой же неэффективной, как и прежде, у нас были просроченные заказы.

Почему в итоге мы взяли за основу ТОС? Потому что Lean – это долгая кропотливая работа, которая приносит опять-таки локальные улучшения, фокусируется на устранении потерь и неэффективной деятельности на участках и между ними, сокращении длительности производственного цикла. Теория 6 Sigma для нас тогда вообще была не актуальна, потому что снижать вариабельность при наших процессах было слишком рано и сложно.

Нам нужны были быстрые улучшения, которые были бы сразу ощутимы. Надо было понять, что мешает всей системе генерировать большую прибыль. Привлекло нас и то, что в ТОС не надо делать значительных инвестиций в новое оборудование.

СТАРТ ИЗМЕНЕНИЙ

Внедрение ТОС началось у нас в конце августа 2008 года. Мы – собственники – уже горели теорией ограничений и верили, что это именно то, что поможет нам стать лучше. Нам надо было как-то привлечь на свою сторону управленцев фабрики – или по крайней мере добиться, чтобы они не сопротивлялись. А среди них были специалисты с 20-летним стажем в этой системе проталкивания заказов, перетаскивания незвершенки с места на место… Нужно было пробить эту броню, заручиться их пониманием.

Мы начали с детального объяснения сути решений ТОС для управления производством. Провели вместе с консультантами Apple Consulting двухдневный тренинг, в нем участвовали руководители фабрики и других подразделений, продаж в том числе. Мы вместе провели анализ существующей действительности.

В нашем случае было очевидно, что рынок не является для нас ограничением (спрос на продукцию постоянно рос), значит – ограничение находится внутри компании. Налицо были следующие нежелательные явления:

Низкий уровень выполнения заказов в срок.
Долгие сроки выполнения заказов.
Слишком высокий уровень запасов (незавершенного производства).
Долгий период окупаемости.
Периодические жалобы от клиентов.
Плохие отношения между подразделениями.

В их основе лежала одна или несколько причин – где-то была системная ошибка, решение которой могло бы помочь устранить большую часть нежелательных последствий… Мы попытались определить этот ключевой конфликт (рис. 1). Чтобы быть надежными и иметь лояльных клиентов, с одной стороны, нам надо было делать все очень быстро, и для этого приходилось использовать политику кнута, ломать графики и все время проталкивать заказы. С другой стороны, мы пришли к выводу, что это недопустимо – мы не можем постоянно только штрафами, ночными сменами и т.п. нагонять сроки. Из-за этого квалифицированные специалисты увольнялись, и нам приходилось обучать новых, что было долго и опять же приводило к просрочкам с нашей стороны.

Потом мы поняли, что мы сами – руководители и собственники – породили ключевой конфликт, заточив всю нашу систему под объем производства. Мотивация рабочих была сдельная, они выхватывали самые «жирные», на их взгляд, заказы, на которых можно было быстрее и больше заработать. Мы сами это культивировали, ставили в пример звездных специалистов, которые могли за одну смену делать вдвое больше, чем другие… И на самом деле доплачивали им за незавершенку!

Определив ключевой конфликт, мы также вместе составили план внедрения изменений: разработали элементы решения, определили возможные негативные последствия, преграды и способы их устранения (табл. 1). Причем теперь все понимали: пока мы не реализуем этот план, производство будет под влиянием нежелательных явлений, обнаруженных в текущей деятельности компании.

В ходе разработки плана у нас обнаружились существенные преграды. Например, одной из них могло стать то, что у нас не было вообще никакой внутрипроизводственной IT-системы, которая бы фиксировала и отслеживала прохождение заказов через производственные участки. Это был «черный ящик»: запускалось сырье – выходил готовый продукт. А с какой очередностью что и как шло внутри – нигде не было отражено. Выбор был небольшой: или собирать данные вручную, или внедрять какую-то дорогостоящую ЕRP-систему и зависнуть как минимум на полгода. Но мы выбрали специальный IT-продукт, который позволяет имплементировать логику ТОС в компании. Это очень простое визуальное решение, понятное и доступное любому рабочему. Благодаря этому на внедрение ПО понадобилось порядка двух месяцев. Эта система позволила достаточно быстро перейти на запуск материалов в работу в соответствии с буферами времени, управлять приоритетами заказов в производстве, а также создала механизм определения приоритетов инвестирования и проведения улучшений.

Также сложно было собственникам договориться о том, что мы не будем инвестировать в расширение тех участков, которые не являются ресурсом с ограниченной мощностью. Ранее это была для нас обычная практика. Потом, когда начали внедрять ТОС, мы вообще перестали инвестировать в дополнительное оборудование.

БУФЕР И ПРИОРИТЕТЫ

Самым прорывным для нас решением стал запуск материалов в работу в соответствии с буферами, то есть ни в коем случае не раньше четко определенного времени для выполнения заказа.

В нашей компании заказ состоит из отдельных элементов: стол, шкаф, кровать и т.д. Каждый элемент – это определенное количество деталей. У каждой детали свой способ и своя длительность обработки. И мы должны были по каждому изделию прописать буфер – то есть время, за которое сырье запускается в работу, чтобы все детали прибыли на участок сборки и упаковки одновременно, буквально за день до отправки заказа клиенту. Это фактически время изготовления.

Реально время обработки изделия на производственных участках в разы меньше, чем полное время выполнения заказа.

Реально время обработки изделия на производственных участках в разы меньше, чем полное время выполнения заказа, так как много часов уходит на ожидание и перемещение между участками. В идеальных условиях – когда есть одно изделие, которое непрерывно движется от участка к участку, – заказ можно выполнить за несколько часов (мы проводили такие эксперименты). Поэтому буфер времени рассчитывался при условии минимальных простоев и ожиданий в очереди заказов. Мы взяли за основу восемь дней. Почему именно восемь? Это связано с самым длительным технологическим процессом обработки и возможностью нашего отдела снабжения своевременно поставлять материалы и комплектующие. Каждый заказ, в зависимости от входящих в его состав изделий, мог разбиваться на части. То есть некоторые изделия надо запустить в производство раньше (на них по технологии требуется больше времени), а некоторые – позже. Учитывая сложность изделия, определяли для него буфер.
Было тяжело переломить привычную практику и перейти на систему запуска в обработку в соответствии с буфером. Если мы запускали сырье в работу за 25 дней и не успевали, то как же, запуская за неделю, мы вдруг начнем успевать? С этим очень сложно было смириться, но многократно проработав материалы по ТОС, пришлось поверить и убедить наших производственников.

Перед началом каждой смены мастер участка получает наряд – список по срочности и важности порядка выполнения заказов. Мастер должен работать в соответствии с приоритетами.
Информационная система делит заказ на части и сигнализирует, когда надо запустить изделие в производство соответственно классу буфера – сроку выполнения. Для удобства и понятности, в зависимости от срочности выполнения и времени пребывания в производстве (насколько использован заложенный буфер), каждый элемент заказа обозначается определенным цветом. Красный – самый срочный (буфер использован более чем на две трети). Его надо выполнять в первую очередь. Желтый цвет означает, что с этим заказом надо поспешить (буфер использован более чем на треть). Зеленый – все в порядке, заказ в работе, и все идет по плану. Хуже всего, если заказ просрочен. Он отмечается черным цветом и должен выполняться первым, срочно и без разговоров. «Черные» заказы были у нас и раньше, и сейчас есть. Но если мы начинали с 60–65%, то теперь их порядка 4,5%. Мы стараемся и это число уменьшать, чтобы дойти практически до идеальной надежности. Кстати, к «черным» заказам относятся не только просроченные, но и те, по которым приходит рекламация. Если даже одна деталь вернулась, потому что на ней обнаружена какая-то выбоинка, и ее надо переделать, то весь заказ переходит в категорию «черных». И он остается таковым до тех пор, пока не будет заменена рекламационная деталь.

В конце каждой смены в информационную систему вносятся отметки о выполнении заказов, и после анализа следующей смене ставятся уже новые приоритеты.
Этот принцип был доведен до сотрудников, он простой и всем понятен. На производстве появился один приоритет для всех – цвет заказа. В таблице 2 приведен пример наряда для конструкторско-технологического отдела. Тут четко видна приоритетность выполнения работ.

ИЩЕМ ОГРАНИЧЕНИЕ

Но пока мы еще не знали, где же наше узкое место. Главный принцип теории ограничений гласит: сколь бы ни была сложна производственная система, ее эффективность зависит только от одного ресурса с ограниченной мощностью (РОМ).
В нашем случае определить РОМ было непросто. Визуально это не было заметно (иногда простым индикатором является то, перед каким станком наибольшее скопление запасов незавершенного производства).
Заказы проходили через производство по приоритетам. На одних участках они продвигались быстро, на других – задерживались. С помощью нового ПО через три недели работы было накоплено достаточно статистики, которая позволила определить, где чаще всего «краснеют» и «чернеют» заказы. Это означало, что они именно здесь задерживаются дольше всего и, соответственно, данный ресурс не в состоянии обрабатывать их быстро. Это и было то узкое место на производстве, где мы провели локальные улучшения.

Главный принцип теории ограничений гласит: сколь бы ни была сложна производственная система, ее эффективность зависит только от одного ресурса с ограниченной мощностью (РОМ).

Мы также синхронизировали работу всего производства с темпом работы на РОМ – применив решение теории ограничений «Барабан-Буфер-Канат». Принцип следующий. Барабан – это список работ для ограничения, и все остальные ресурсы должны функционировать таким образом, чтобы обеспечивать бесперебойную работу РОМ. Вся система выстроена по принципу „субординации” с участком с ограниченной мощностью, это задает такт движению всего производства. В производство заказы запускаются за время буфера, не раньше. Перед узким местом создается буфер работы, чтобы РОМ не простаивал из-за ее отсутствия. По мере использования буфер пополняется предыдущими звеньями цепочки – это «канат».

Остальные станки имеют излишнюю мощность от 20% до 50%. Некоторые участки (например, сборка и упаковка) все еще очень зависят от человеческого фактора, и здесь вопросы мощностей решаются за счет дополнительной смены или увеличения количества сотрудников.

Таким образом, вся система работает по правилам ТОС: для каждого заказа есть достаточно времени, чтобы сырье прошло все стадии – от начала до завершения – и чтобы при этом соблюдались сроки производства заказа. В некоторых случаях заказы выполняются раньше запланированного срока, но и тогда ни один заказ не запускается в производство раньше времени буфера отгрузки, чтобы не заблокировать поток.

Такой подход позволяет существенно уменьшить объемы незавершенного производства в цеху, а это, в свою очередь, уменьшает количество замороженных в материалах средств, улучшает оборачиваемость, повышает возврат на инвестиции ROI. В дальнейшем мы рассчитываем стать стопроцентно надежными и в производстве, и в снабжении комплектующими, и тогда еще снизить сроки выполнения заказов.

ИЗМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИИ

Следующим нашим шагом было изменение системы мотивации. Мы поняли, что ключевой конфликт, то есть причина всех негативных явлений – именно здесь.

Самая большая сложность возникла в привязке «каната», то есть в необходимости подстраивать темп работы под мощность ограничения. Тут нужно было менять сложившуюся культуру труда. Вместо парадигмы, которая мотивировала каждого сотрудника работать как можно больше, нужна была новая парадигма, предполагающая простои. Просто требовать этого от людей было бесполезно. Надо было изменить систему оценивания работников и постоянно, день за днем, объяснять им, зачем это нужно.

Сдельная система оплаты труда была существенной преградой, часто материалы запускались в производство в обход правил, чтобы дать работу сотрудникам, которые простаивали. К тому же такой подход не стимулировал рабочих становиться более универсальными и взаимозаменяемыми. Но действительность непредсказуема. Всегда случаются какие-то непредвиденные ситуации: кто-то заболел или даже просто не вышел на смену, сломалось оборудование, несвоевременно поступили материалы, пропало электричество… Время от времени какой-то из ресурсов простаивает или работает медленнее. Мы понимали, что взаимозаменяемостью сотрудников эту проблему частично сможем снять – тот, кто сейчас простаивает, мог бы подключиться на участке, который загружен. Мы и раньше пытались стимулировать людей учиться работать на разном оборудовании. Но они не хотели этого ни за какие коврижки. Почему? Логика была такая: пока я буду учиться работать на другом станке, на своем я смогу столько сделать и заработать!

В итоге было решено сдельную оплату и штрафы за брак заменить новой системой, состоящей из трех частей:

1. Оклад зависит от квалификации сотрудника и его умения работать на нескольких участках. Не зависит от количества произведенной на его участке продукции. Если он может работать только на своем участке, то получает минимальную ставку, каким бы «звездным» специалистом он ни был и сколько бы ни вырабатывал за смену.

2. Бонус за уменьшение просроченных долларо-дней заказов [TDD = Сумма (денежное выражение заказов) х (дни опоздания)] выдается или не выдается всем участникам производственного процесса, независимо от степени их участия.

В число просроченных заказов попадают и рекламации, которые возвращаются на производство для переделки. Это мотивирует больше сосредоточиваться на выпуске качественных деталей и работе по приоритетам.

3. Индивидуальные бонусы за рационализаторские предложения по устранению причин брака и по улучшению производственных процессов.

Мы очень долго к этому шли. Если все остальные элементы ТОС внедрили, и это стало приносить результаты буквально через 2–2,5 месяца, то к смене системы мотивации мы готовили рабочих почти 9 месяцев. Большинство было против новой системы оплаты – люди боялись коллективной ответственности и считали, что из-за «того парня, который волынит на сборке», не смогут получить свой бонус, а фиксированная часть зарплаты – существенно меньше той, которую они получали до нововведения. Мы объясняли: мы команда, и, независимо от того, сколько ты напилил на своем участке, если это не соберут и не отдадут клиенту, то ни компания, ни мы все не заработаем. А если бы ты был универсальным специалистом, то смог бы помочь там, где сейчас завал…

Отчасти нам помог кризис: если раньше звездные специалисты могли диктовать условия, то потом все кардинально изменилось. Многие фабрики остановились, некоторые работали по 3-4 дня в неделю, падение в отрасли было на 60%, и у всех пропало желание писать заявление об уходе. Изменения пошли намного быстрее и более гладко, потому что люди ценили возможность остаться на стабильном предприятии.

И уже есть позитивные результаты: все производственные подразделения внимательно следят за появлением (или отсутствием) «почерневших» заказов и брака, при необходимости помогают другим участкам. Работники фабрики активно осваивают смежные участки – на обучение даже выстраивается очередь. Также проводятся ежедневные утренние совещания, на которых рассматривается информация с IT-системы, разбираются все «черные» и «красные» заказы, выявляются причины, выдвигаются предложения по улучшению процесса.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Чего мы достигли в итоге всех проведенных изменений? Во-первых, сроки выполнения заказов удалось уменьшить в три раза: сегодня мы можем выполнить любой заказ за 8 рабочих дней – будь то фура на экспорт либо заказ розничного клиента. Благодаря этому у нас стало больше заказов, чем у конкурентов, потому что среднее предложение по рынку – 15 дней. (К сожалению, это преимущество было заметнее в предкризисный период, так как почти все мебельные компании сейчас распродают товар со склада или же имеют излишние мощности, то есть ограничением стали продажи).
Ускорилась оборачиваемость. Раньше клиент делал частичную предоплату в магазине – никто не хотел на месяц замораживать деньги. У нас постоянно была большая дебиторская задолженность, потому что полную оплату компания получала только перед вывозом заказа. Теперь, при 8-дневном сроке выполнения, большинство клиентов соглашается на 100% предоплаты, чтобы не ездить дважды в салон на протяжении такого короткого периода.

Внедрение ТОС позволяет совершить рывок в повышении эффективности и изменении сознания людей.

Существенно сократилось количество просроченных заказов (на 90%), и тенденция к сокращению продолжается. Качество продукции повысилось, и как результат – уменьшились затраты на рекламации. От клиентов получаем больше благодарностей.

Что не менее важно – улучшились отношения между подразделением продаж и производством, теперь они очень уважительно относятся друг к другу. Раньше мы считали, что наши рабочие – это некая иная субкультура внутри компании, с которой годами никто не мог ничего сделать. Мы пробовали привлекать к управлению производством высококлассных профессионалов по реинжинирингу процессов, МВА-специалистов, использовали внутренний кадровый резерв, но не получали ожидаемых результатов. Поэтому изменения в сознании рабочих, в их ценностях и взглядах, то, что люди сейчас сами инициируют улучшения, – это для меня один из основных положительных эффектов.

Наряду с изменениями на производстве, мы оптимизировали ассортимент и благодаря этому – запасы сырья и материалов. Уже пройдена часть пути и продолжается работа по внедрению принципов ТОС в дистрибьюцию и управление цепочкой поставок нашей второй компании – «Интехсервис ЛТД». Она занимается поставкой материалов и комплектующих для производства мебели как для нашей фабрики, так и для других производителей и торговцев. Финансовые показатели пока не улучшились (из-за падения продаж в кризис), но мы уже провели обучение основам ТОС для дилеров компании и переговоры с основными поставщиками. Работа в этом направлении продолжается.

Я считаю, что принципы, заложенные в теории ограничений, могут быть полезны в любой отрасли и для разных компаний, занимающихся производством, дистрибьюцией, логистикой, предоставляющих услуги, частным и государственным предприятиям… Внедрение ТОС позволяет совершить рывок в повышении эффективности и изменении сознания людей. Надеюсь, подробное описание нашего опыта поможет многим компаниям перейти на новый уровень и стать более успешными.

Опубликовано в журнале «Управление компанией»

01Сен/17

Конфликт интересов участников логистического рынка

ПубликацииДистрибуция, РитейлACAdmin

Нельзя сказать, что конфликты происходят чаще между какими-то участниками цепи поставок, а между другими реже. Конфликты или дилеммы «сделать так» или «сделать иначе» в цепи поставок возникают повсеместно. Могу привести несколько примеров:

Пример 1. В логистике часто встречается конфликт на почве следующей дилеммы: производитель хочет грузить максимальную партию по каждому SKU, а для компании-покупателя эта партия превышает текущие объемы продаж.

Пример 2. Розница говорит поставщику: «мне нужно получать товар чаще, хотя бы через день», а поставщик отвечает: «мне это не выгодно, могу максимум 1 раз в неделю».

Пример 3. Розница, пытаясь закупить товар по более выгодной цене, делает это напрямую у производителя, при этом просит его возить товар в соответствии с объемом проданного товара. В свою очередь производитель отказывает рознице, так как при полной загрузке фуры транспортные затраты на гривну проданного товара для него будут ниже.

Пример 4. Розница говорит поставщику: «у нас сработала акция, мы все продали, дайте нам еще товар свыше плана», а поставщик отвечает: «вы выполнили план, мне на других клиентов в этом месяце не хватит, могу отгрузить в следующем» — и оба теряют продажи.

Пример 5. Еще один распространенный конфликт: компания-покупатель размещает заказ на все товары, которые были проданы, а компания-поставщик может отгрузить только часть, так как некоторых товаров в данный момент нет в наличии.

Опасными являются не сами конфликты, а их последствия – нежелательные явления для одной и другой стороны конфликта.

В третьем примере ритейлер вынужден догружать до полной фуры излишние товары, которые не нужны ему для продажи в ближайшем будущем. Т.е. последствия для розницы звучат как — денежные средства «замораживаются» в запасы, которые не будут генерировать продаж. На эти деньги можно было бы открывать новые магазины!

В пятом примере и компания-поставщик и компания-покупатель теряют продажи из-за отсутствия части портфеля товаров.

Есть две основные причины конфликтов в логистике:

· для оценки эффективности в логистике используются локальные показатели. Например, общепринятый локальный показатель оценки — улучшать стоимость т./км. Это формирует определенные правила/политики у поставщиков, когда им выгоднее возить полную фуру и не часто.

· для принятия решений используются парадигмы, которые преследуют цель – локальная эффективность. Парадигмы могут существовать негласно и независимо от установленных показателей оценки. Например, убеждение что деньги (расходы) нужно экономить существует у большинства людей независимо от правил и процедур, установленных в компаниях. Правильное убеждение звучит так: дельта доходов от изменения должна быть выше дельты расходов. Рост продаж и валовой прибыли должен превышать рост расходов на доставку и ухудшение показателя стоимости т./км. Тогда — это верное решение. Не повышать расходы на доставку и при этом терять часть прибыли – это сомнительное решение.

Локальная эффективность логистики одной стороны конфликта вступает в конфликт с локальной эффективностью логистики или глобальными целями компании другой стороны конфликта. Глобальные цели для коммерческой организации – это увеличение прибыли и возврат на вложенный капитал.

Мало эффективным является решение конфликта путем компромисса.

Также следует отметить, что мало эффективным является решение конфликта путем компромисса. Компромисс не удовлетворяет в полной мере потребности конфликтующих сторон и сохраняет у них нежелательные явления. Таким образом, со временем, стороны возвращаются к новой форме старого конфликта.

Рассмотрим детальнее пример № 5, в котором мы встречаем компромисс между крупной розничной сетью и поставщиком (представитель крупного транснационального бренда в Украине). У логистов поставщика исторически всегда был бонус за показатель «полнота выполнения заказа ритейлера». Поставщик не всегда мог отгрузить ритейлеру все товары, которые тот заказал, а вот бонус за выполнение заказа получить хочется. Как выглядит компромиссное решение в этом случае? Логисты поставщика и ретейлера договорились, что поставщик дает ритейлеру список товаров, которых нет на складе, а ритейлер исключает их из заказа. За «правильную заявку» поставщик платит ритейлеру небольшой бонус. Обоснование логистов поставщика следующее: завод транснационального бренда не находится в управлении украинского представительства, поэтому на наличие влиять мы не можем». С таким «решением» конфликта и розница, и поставщик периодически теряют продажи от хронически недопоставленных товаров.

Мы в своей практике используем (и всегда рекомендуем своим клиентам) такой инструмент, как Мыслительные процессы ТОС (Теории огарнчиений), которые содержат инструмент описания конфликта и поиска его решения без компромисса. Методика позволяет понять: между какими действиями есть конфликт; каковы мои потребности и потребности противоположной стороны; какие убеждения (предположения) на самом деле мотивируют нас на эти действия (с моей стороны и стороны оппонента); и есть ли у нас общая цель? Решение конфликта, согласно этого метода, лежит в области выявлении неверных предположений (своих или оппонента) и поиске решения, которое удовлетворяет наши потребности и потребности оппонента. Когда вы опишите конфликт, скорее всего окажется, что неверные предположения основаны на существующих в компании политиках и показателях оценки. Иногда изменение этих политик и показателей находится в зоне вашей ответственности и вашего оппонента. Иногда нет. Если так, тогда необходимо пройти более длинный путь – идти к руководству, которое эти политики и показатели установило, и объяснять, к каким конфликтам и нежелательным явлениям для компании это приводит и почему их необходимо поменять. Если этого не сделать, конфликт и проблемы останутся с вами надолго.

Рассмотрим детальнее наш кейс 3. Крупный ритейлер покупает товар известного транснационального бренда-производителя. Он может получать товар через дистрибьютора и заказывать ящиками и небольшими машинами, либо же напрямую закупать товар у бренда-производителя и получать заказ паллетами, слоями паллет или фурами, но при этом иметь ниже цену. Во втором случае ритейлер вынужден растить излишки на собственном распределительном центре. Формализованный конфликт этого ритейлера выглядит следующим образом:

У бренда-производителя была такая политика/правило: ритейлер получает товар ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО или через дистрибутора, или через производителя. Если заказ всегда идет полными фурами бренд платил бонус на весь объем закупки.

Работая над решением данного конфликта вместе с клиентом, мы пришли к выводу, что сотрудничая только с производителем на текущих условиях, мы не сможем избавиться от излишков в запасах – они будут все время накапливаться из-за заказа полными фурами товара, который нам не нужен в текущий момент. Еще хуже, если фура не набралась, пропускать дни заказа и ставить под угрозу другие СКЮ, на которые был спрос. Как правило – это были SKU, участвующие в акциях, по которым спрос значительно рос, поэтому ритейлер все время терял продажи. Работая только с дистрибьютором, мы упускаем возможность взять товар по самой выгодной цене от производителя.

Нам не удалось решить этот конфликт на уровне логистики, потребовались переговоры на самом высоком уровне – генеральных директоров обеих компаний.

Во время встречи ритейлером было четко показано, какие деньги компания теряет за счет недопродажи акционных SKU и какие при этом излишки запасов она вынуждена держать на своем распределительном центре по другим SKU. К таким проблемам у ритейлера приводила локальная политика поставщика – доставка полной фуры, паллетами и слоями паллет. Глобально, общая цель у розницы и у поставщика одна — продать больше. Расчеты показали, что утерянные продажи и стоимость денег, за счет которых финансируются излишние запасы, перекрывают расходы, которые потребуются на:

· доставку ящиками, а не паллетами и слоями паллет;

· доставку половины фуры или четверти фуры в меньших авто.

Поэтому было принято решение: часть заказа, не вмещавшегося в одну фуру, отправлять ритейлеру небольшими авто. Бонусы при этом за ним сохранялись.

Журнал «Логистика: проблемы и решения» №2. 2015

01Сен/17

Лучший поставщик

ПубликацииДистрибуция, Операционные процессы, Производство, СтратегияACAdmin

История производственной компании, которая за счет улучшения внутренних операционных процессов, планирует стать лучшим поставщиком для своих дистрибьюторов.

Досье:
ЧАО «Биофарма» — современное высокотехнологическое производственное предприятие, специализирующееся на биофармацевтике. Основано в 1896 году по инициативе группы врачей Киевского университета Святого Владимира. Основные производственные мощности компании расположены в Киевской области. На сегодняшний день «Биофарма» выпускает более 100 генерических и несколько оригинальных лекарственных средств в 11 фармакологических группах. В Украине уже много лет удерживает лидерство в производстве иммунобиологических препаратов. Входит в ТОП-10 отечественных фармпроизводителей.

Материал подготовлен на базе интервью с финансовым директором ЧАО «Биофарма», Дмитрием Макаренко

Знакомство с ТОС

Мое знакомство с Теорией ограничений произошло давно – лет 9 назад. В команде с другими финансистами и менеджерами из Apple Consulting® мы были первыми и единственными, кто отправился учиться методологии ТОС в Goldratt Schools от Украины. Вокруг этого подхода тогда было слишком много ажиотажа и все мы были немного насторожены. Превращение оборота компании за 4 года в чистую прибыль — звучало слишком уж амбициозно и труднодостижимо. Такие обещания, зачастую, воспринимаются предпринимателями как чистой воды популизм. Но уже при более близком знакомстве с ТОС я понял, что этот подход интересный, рабочий и действительно дает определенный эффект по обороту и прибыли.

ТОС на производстве

В компанию «Биофарма» я пришел работать в 2012-м году в самый разгар экономического кризиса. Перед нашей командой стояла серьезная задача, не просто сохранить достигнутые позиции, а обеспечить развитие компании. Мы понимали, что наряду с развитием коммерческой функции, освоением новых рынков необходимо обеспечить надежную представленность наших продуктов на всех рынках, которые мы развиваем. Для управления надежностью нашей цепи поставок мы решили использовать ТОС, первым решением было внедрить ТОС на производстве. На первом этапе нам уже удалось изменить внутренние операционные процессы на производстве. Мы перестроили управление производством таким образом, чтобы снизить запасы сырья и материалов, продукции на складах, дебиторку. Это дало возможность высвободить деньги из оборота и направить на строительство нового более современного завода. А также уменьшить риски для бизнеса, связанные со скачками курса валют.

Как мы это сделали? Первым делом создали буферы (запасы) по готовой продукции. Это было первой серьезной сменой политик компании, ведь вместо того, чтобы ориентироваться на прогнозы продаж и производственные задания, мы стали рассчитывать запасы на основе фактического потребления. Начальный размер буфера мы определили в размере максимального потребления за время пополнения. Начали с пилота по категории производства ампульной продукции. Этот участок относительно технологически не сложный, поэтому мы решили «откатать» процесс именно на нем.

Чтобы внедрение ТОС проходило быстро и системно, для реализации следующих шагов мы привлекли команду ТОС-консультантов из Apple Consulting® и вместе с ними разработали пошаговый план «инъекций». Наши люди на производстве были уже подготовлены, слова «буфер» и «светофор» не звучали для них чем-то непонятным. Принципы ТОС мы объясняли руководителям подразделений во время внутренних встреч и собраний. Люди сразу стали задавать конкретные вопросы. Я вообще считаю, что пока человек не почувствует своими руками, как это делается, как ему поставить партию загрузки из буфера и т.д., ничего само собой не родится. Можно много обсуждать теорию, приводить доводы и аргументацию, почему это правильно, но нужно понимать, что производственники – это люди совершенно конкретные и практичные, им нужно все показывать на конкретном примере.

Когда мы посчитали размеры буфера по готовой продукции, определили приоритеты их загрузки на основании размера остатков, мы начали формировать производственные задания и график производства. График мы решили делать на 1 неделю (а не на 1 месяц, как ранее). Делать на более длинные сроки нет смысла, потому что размер буфера может поменяться уже завтра и нам придется снова как «мартышкам» прыгать и переделывать график.

На системной основе с ежедневным отслеживанием статусов буферов и корректировкой производственных заданий, мы начали работать в ноябре 2014 года. На сегодняшний день на заводе есть склад готовой продукции, который мы ежедневно «буферим» — отслеживаем запасы и корректируем их размер в зависимости от статистики продаж. Производственная служба каждое утро мониторит остатки, сравнивает с графиком производства и в зависимости от статуса того или иного продукта, размещает производственный заказ по приоритетам: красный буфер – в первую очередь, желтый – после красного. Если остатки в «зеленом», производство свой график не меняет.

Теперь мы также можем ежедневно отслеживать, каких товаров не хватает, и устранять причины их нехватки. По этому же принципу мы пополняем сырье и материалы, поскольку наш анализ причин «черного» статуса по готовой продукции в 90% случаев показал отсутствие нужного сырья и материалов. Из более 300 позиций сырья и материалов, которые находятся в постоянной потребности, примерно 75 позиций были в постоянной дефектуре. Сейчас мы проводим переговоры с поставщиками, чтобы наполнить собственные запасы и полноценно запустить работу их пополнения по ТОС.

В ближайших планах — внедрение автоматизированного учета для работы со статусами буферов. Пока временно этим вручную занимается 1 человека – аналитик. Он следит за всеми отчетами со всех подразделений и координирует процесс. Одна из его главных функций – свести в один файл информацию по остаткам и незавершенному производству от каждого производственного участка, которую они высылают ежедневно до 10 утра. Из этого файла видны статусы буферов и мы тогда уже видим общую ситуацию. Скоро на базе 1С мы сделаем это автоматически.

Специфика нашего бизнеса внесла и свои коррективы: мы были вынуждены ввести новую категорию — «полупродукт».

Работа с дистрибуторами

Рынок дистрибуторов фармацевтической продукции Украины – это олигопольный оптовый рынок с 3-4 крупными игроками и десятками средних. У каждого из них есть свои нюансы, но ключевая проблема одна и та же – скрытая дефектура. Когда смотришь на его остатки в целом по всем складам, вроде всего хватает. Лежит остаток на 2 месяца вперед по каждому продукту и все красиво. Но когда смотришь в аптеку конкретного города или сети, продукта часто не хватает. Возникает нестыковка. Если у дистрибутора продукция есть, почему аптеки его не заказывают? Начинаешь опускаться глубже до региональных складов и оказывается, что существует огромный перекос: в каком-то регионе нашей продукции много, а в других ее не хватает. Выходит, что на самом деле дефектура на уровне дистрибьютора есть и она не маленькая. Наш анализ показал, что средний процент отсутствия товара на остатках у дистрибуторов – 15-25%. Ни у одного дистрибутора мы не обнаружили стабильного наличия того ограниченного ассортимента нашей продукции, который он закупает. Ни у одного дистрибутора не присутствовал на остатках весь портфель готовой продукции «Биофарма». В аптеках же процент дефектуры еще выше. Если запас в аптеке лежит на 1 день, то это фактически его отсутствие, потому что пополнение в случае продажи приедет не скоро.

Эту проблему в свое время я изучил достаточно глубоко, когда работал финансовым директором в ритейловой сети «Аптеки Доброго дня». Тогда нам ее удалось решить при помощи ТОС. Если конкретно: мы создали системы управление стоком для обеспечения 100% наличия товара на полках. Для этого мы внедрили в их автоматизированную систему аналог программы Симфони, который написали под их специфику ИТ-шники. Эта программа помогала быстро вводить отчеты, анализировать остатки и отправлять заказы дистрибуторам.

С другой стороны, я же на собственном опыте знаю, как продукцию заказывают аптечные сети: они смотрят по прайсам, где выгоднее цена. Но если у дистрибутора на остатках продукции недостаточно, то, даже имея более низкую цену, мы свою продукцию, скорее всего, не продадим, возьмут у наших конкурентов. Особенно это касается крупных сетей: они вряд ли будут размещать 2 заказа у разных дистрибуторов, ведь это сложно, нужна ручная работа. Например, если им нужно 200 штук одного SKU, а у одного из дистрибуторов на складе лежит 170 штук, у второго – 30 штук, то они эти предложения просто отсекут, особенно если заказ делается автоматически, а не вручную. Скорее всего, закажут там, где есть все 200 штук, даже по более высокой цене.

Поэтому наша задача – обеспечить достаточные запасы у дистрибуторов, чтобы сети начали заказывать наш продукт. Стартовый буфер в работе с дистрибьюторами мы посчитали на уровне 2-х недельных продаж. Затем уже нужно каждую неделю смотреть и корректировать, какие продажи пошли, а какие нет.

Основной аргумент у дистрибуторов, почему они не хотят у себя создавать целевые запасы, потому что «не будет продаваться». Никто не хочет класть на остаток лишнее, ведь они считают свои деньги в запасах. Мы же должны убедить их в том, что хотим на склад класть только то, что продается. Мы даже готовы вернуть товар обратно, если он не будет идти, минимизируя таким образом их риски. Наша цель – обеспечить доход дистрибьютора за счет высокой оборачиваемости наших запасов, при этом обеспечив максимальное наличие нашего портфеля на его складах. Это также позволит нам увеличить продажи по части ассортимента за счет менее надежных конкурентов.

Маркетинг в свою очередь ведет работу с аптечными сетями на предмет обеспечения наличия минимального остатка на полках. Но пока что речь об обмене данными о наличии и пополнении запасов в каждой аптеке на ежедневной основе не идет. Это будет один из следующих шагов.

С некоторыми дистрибуторами мы достигли успеха в том, чтобы руководить их остатками по нашей продукции. Как мы считали размер запасов по нашей продукции для поставщика: мы взяли фактические продажи продукции «Биофарма» в аптеках по всем областям. Такие отчеты по отгруженным продуктам, сведенные из аптек по областям и крупным городам, есть у дистрибуторов. Чтобы не привязываться к остаткам только нашей продукции, так как они могли быть некорректны из-за дефектуры, мы взяли статистику доли дистрибутора в молекуле наших продуктов. Например, мы посчитали, сколько конкретный оптовик занимает в молекуле «Альбумина» всех производителей, чтобы понять, сколько в принципе он продает такого типа продукции в конкретном регионе. Наложив эти параметры друг на друга, мы посчитали целевые запасы по региональным складам каждого дистрибутора.

Результаты

Позитивные отзывы в первую очередь мы услышали от производства. Они были очень довольны новой схемой работы. Раньше производственники со старого завода были вынуждены как-то подстраиваться и нарабатывать свои запасы, потому как менять свой график под постоянно меняющиеся планы продаж крайне сложно. Они просто пытались, как могли, подстроить систему под свои потребности. Им было немного сложнее перестроиться на работу с буферами и приоритетами. А вот новая команда начала работу с нуля, им как раз ТОС пошел очень легко и уже через неделю все были в восторге. ТОС для них – четкий и понятный инструмент с простой системой приоритетов. На сегодня у них редко случаются ситуации, когда звонит директор по продажам и кричит «срочно выполняйте именно этот конкретный заказ». Они работают по цвету, четко знают, что им нужно произвести в первую очередь, а что может подождать. Сейчас каждый начальник участка самостоятельно ведет отдельно свои продукты, следит за цветами буфера, корректирует графики.

Во-вторых, запасы по большинству SKU нашей готовой продукции всегда наполнены, дефектура упала до уровня 3-5%.

В-третьих, мы точно знаем, что потенциал роста продаж нашей продукции, при устранении дефектуры на всех уровнях цепи продаж, достаточно существенный. И мы уже работаем над этим совместно с партнерами.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Фармацевтический маркетинг

ПубликацииПродажи / Маркетинг, РитейлACAdmin

О поведении потребителя

Большинство людей лечит симптомы и на здоровье они как тратили очень мало, так и продолжают тратить мало. Бегать по утрам полезно для здоровья и не стоит денег. Но сколько людей бегают? А вот на лекарства покупатели стали тратить на 50% больше.

В Украине стало еще больше бедных людей. Продукты и лекарства можно назвать товарами первой необходимости. У подавляющего большинства потребителей доходы остались в гривне, при этом цены, и не только на таблетки, выросли существенно. Пенсионеры, как делили свою пенсию на продукты/лекарства/коммунальные платежи, так и продолжат делить. И в настоящий момент они не смогут потратить на лекарства существенно больше.

Для большинства потребителей порог «дорогое лекарство» формируется в гривне. Таким образом, в список «дорогое лекарство» сейчас попадает существенно больше препаратов.

О Ценах

Цены на лекарства выросли существенно. Если сравнить цены конца 2013 года и первого квартала 2015 года, то рост уже больше, чем в 2 раза. Если смотреть данные по тем сетям аптек, с которыми мы работали, то средний чек в гривне like-to-like вырос на 50%.

Покупатели будут более тщательно выбирать, использовать Интернет, проверять цены в разных аптеках, просить порекомендовать отечественные заменители, но отдавать будут больше денег.

Выручка сетей аптек в гривне будет выше. У сетей, которые до кризиса научились управлять своим ассортиментом и запасами прибыль будет выше, чем в прошлом году.

О маркетинге

Основной вызов фармацевтического маркетинга состоит в том, что нельзя написать в рекламе: «Купи два валидола и третий получишь бесплатно!». Не станут потребители покупать лекарства про запас (кроме сегмента хронических больных).

Общепринятая практика в маркетинге – скидка по цене или всевозможные ее вариации.

В фармацевтическом маркетинге, и не только, требуются более тонкие подходы к сегментам клиентов. Иначе останется только один метод борьбы с конкурентом – ценовая война.

Например, требуется создание бренда, который можно продать в 10 раз дороже, чем аналог («Сорбекс»). При этом клиенту это следует объяснить тем, что свойства этого продукта условно в 10 раз мощнее. В капсуле гранулы, имеющие большую площадь абсорбции и т.д. Когда потребитель может себе объяснить, за что он заплатил дороже и остается довольным.

Направление решения в маркетинге лежит в создании способности продать один и тот же ресурс разным сегментам клиентов по разной цене.

Например, как это может работать в аптеке:

· Если ты пришел и купил «Препарат А» в аптеке, то цена на него 200 грн (средняя на рынке).

· Если ты заказал тот же «Препарат А» через Интернет и пришел забрал в аптеке, то цена дешевле и может быть самой или очень низкой на рынке.

Предпосылка здесь следующая: сегмент клиентов, который ищет в Интернете дешевле цену, к вам в аптеку не зайдет. А с такой акцией зайдет.

· Если ты хочешь получить товар домой, то цена должна быть выше средней на рынке.

Предпосылка такая: клиент понимает, что платит за удобство и сервис.

Есть некоторые законодательные преграды по доставке медикаментов домой, но в данном случае мы объясняем сам принцип. Можно разработать и другой сервис.

Таким образом, на одном и том же ресурсе сети аптек, который в течение дня имеет свободные мощности (персонал не всегда и не везде загружен), Вы продаете по разной цене разным сегментам клиентов. Сегментируйте рынок, а не свой ресурс.

01Сен/17

Инновации для бизнеса

ПубликацииДля мозгаACAdmin

Я глубоко убеждена, что любые инновации — это во-первых изменение образа мышления предпринимателя, а уже потом — реализация этого в конкретных инновационных технологиях. Как говорил Энштейн, «Проблема, возникшая на одном уровне мышления, не может быть решена на том же уровне мышления». Если перевести эту мысль на более прагматичный манер, то можно сказать: «До тех пор, пока мы делаем то, что делаем, мы будем иметь то, что имеем». Есть очень много интересных инноваций и новых технологий, однако они ничего не стоят, если бизнесмен четко не осознает, какие проблемы будут решены с их помощью, какое ложное предположение в отношении рынка они устраняют и как они монтируются в общую стратегию компании.

Меня в свое время очень впечатлил пример Доктора Алана Барнарда (международный ТОС-эксперт, возглавляет Исследовательскую Лабораторию Доктора Голдратта и The Odyssey Institute), который сотрудничал с Министерством здравоохранения США. Он был привлечен для проведения аудита определенных элементов программы «Здоровая Нация 2010». Одним из важных элементов Программы была борьба с курением в обществе. В начале 2000 года в США было 24% курящего населения и где-то столько же, которые пробуют впервые. Цель была за 10 лет вдвое сократить эти показатели. Основной метод на тот момент был очень инновационный: наносить на треть пачки сигарет предупредительные надписи и фотографии нездоровых органов курильщиков. За первый год такой Программы (а мы можем представить, о скольких миллиардах бюджета шла речь) показатели снизились на 2% (до 22% соответственно). Однако в последующие годы эти показатели не сдвинулись с места. Какое решение авторы Программы хотели ввести? Увеличить предупредительные надписи и страшные фото на пачке до 2/3 ее размера, считая, что курильщики их не видят. А ключевое предположение в основе всей этой логики было следующее: «курильщики не знают о большом вред своему здоровью от курения». Это — ложное предположение. Курильщики все это хорошо знают. Следовательно, решение должно быть другим.

К сожалению, многие компании продолжают существовать в парадигме, где внедрение инноваций дает мощный толчок для бизнеса и решит все его проблемы. И это действительно так, если четко понимать силу инновации и разумно воплощать ее в жизнь, а не просто отдавать дань моде. Кстати, если вводить инновации как элемент «моды», это даже может нести угрозу для бизнеса. Например, существует прекрасная технология Cisco — TelePresence, использование которой в украинском ритейле в определенном смысле могло бы стать той самой инновацией. Например, заменить всех продавцов-консультантов в магазинах на мониторы, где покупатель получал бы необходимые консультации в онлайне от более квалифицированных людей, которых он видит по этому монитору. Однако, здесь сразу же возникает масса вопросов: 1) какую проблему покупателей мы решаем, 2) какую проблему компании мы решаем, 3) требует ли инновация изменения поведения покупателя, 4), какие старые парадигмы, политики у компании и у покупателя, должны быть устранены, чтобы обе стороны получали максимальную ценность от новой технологии, 5) и наконец — экономическое обоснование целесообразности технологии и тому подобное.

Потребность в благоразумном подходе к инновациям сегодня невероятно обострилась. Ведь во многих компаниях по объективным причинам резко ухудшились результаты — в стране война, экономика находится в глубоком кризисе. Встречаясь с владельцами разных компаний, я постоянно слышу о падении продаж и прибыли, сокращение расходов, заработной платы и собственно персонала (в одной из компаний были вынуждены уволить 80% людей). Что им делать в данной ситуации: закрывать свой бизнес или пытаться выводить на рынок новый продукт, как этому учат учебники по маркетингу? На мой взгляд, единственное решение — это инновационное мышления. И здесь я имею в виду не умение генерировать какие-то идеи, а прежде всего — ставить под сомнение собственные предположения в отношении рынка, покупателя, собственной компании и ее поведения на рынке. Вот что есть первоочередными инновациями для украинского бизнеса сегодня!

Еще один пример: подавляющее большинство компаний сейчас связывает падение продаж исключительно со снижением покупательной способности населения, диктует им необходимость постоянно снижать цены. Согласно такой логике запускаются различные маркетинговые акции, скидки, распродажи и др. С одной стороны, этот факт имеет место быть, но с другой — у всех ли покупателей упала покупательская способность и всем ли прежде всего важна низкая цена? Один знакомый ритейлер недавно провел акцию, которая давала возможность покупателям определенное время получать определенную скидку на все товары. Я поинтересовалась результатом акции — он был значительно ниже ожиданий. Отсюда мы можем сделать вывод, что не всех покупателей стимулирует низкая цена, однако маржа компании в эти дни была ниже обычной.

Нужно «копать глубже» и думать о том, какими еще методами можно оживить спрос и увеличить продажи. Категорически нельзя смотреть на весь рынок, как на однородной и считать, что у всех потребителей одинаковое поведение. Многие бизнесмены сейчас говорят, что потеряли 30% покупателей из-за оккупации Крыма и войну в Донецкой области. Они автоматически списывают 30% продаж, хотя в то же время в существующих каналах продаж имеют 15-30% out-of-stock (отсутствие товара на полках в каналах продаж). Это означает, что как минимум 20% они могут сделать на текущих каналах продаж без каких-либо инвестиций только за счет изменения операционных процессов в компании и роста их надежности.

Я верю, что за изменением способа мышления в компании последует серьезное изменение бизнес-модели — начнется создание новой. Это и есть инновация, которая сегодня нужна украинскому бизнесу.

Опубликовано на Innovations.com.ua

01Сен/17

Идеи для улучшения: где взять?

ПубликацииДистрибуция, Операционные процессы, Производство, Ритейл, СтратегияACAdmin

Два брата – владельцы крупной дистрибуционно-розничной компании – рассказывали о прогрессивной системе мотивации, внедренной в их холдинге. Топ-менеджеры и рядовые сотрудники глубоко вовлечены в процесс развития и улучшения компании – озвученные ими идеи охотно принимаются и рассматриваются вышестоящим руководством, лучшие – внедряются. На практике это выглядит так: каждый месяц сотрудник компании, независимо от специализации и занимаемой им должности, может получить бонус за то, что предоставил владельцам идею по улучшению. Это могут быть как незначительные изменения, так и глобальные вопросы, связанные с бизнес-процессами.

Вся их гордость за такую систему мотивации заключалась лишь в том, что практически никто в компании эти бонусы не получает (стало быть, компания не тратит дополнительные деньги). Потому как идеи «гнилые», как выразились сами братья-владельцы. Они жаловались мне на то, что их сотрудники предлагают перекрасить мебель и стены в другой цвет, переставить местами канцелярские шкафы и так далее. Т.е. подчеркнули бессмысленность для бизнеса такого рода идей и «инноваций». При этом, как люди здравые, зачем-то они все-таки затеяли в компании такого рода мотивацию. Зачем?

Если в двух словах описать главную задачу топ-менеджмента компании – это постоянно улучшать систему. Улучшение должно выражаться в достижении промежуточных KPI, основополагающих для бизнеса, которые автоматически приводят к увеличению прибыли компании. Выше описан один из способов того, каким образом компания может генерировать идеи для улучшения своей системы. Однако описанный способ – очень плохой способ. Он не работает и априори не может работать. Даже с помощью системы мотивации нельзя заставить сотрудников сделать то, чего они не могут. Сотрудники низших звеньев компании не видят картину в целом. Они объективно не в состоянии выдать блестящие идеи, которые помогут постоянно улучшать организацию и приносить компании результат, в том числе финансовый.

Нужно признать, что в украинских копаниях программы по внедрению идей рядовых сотрудников внедряются крайне редко. С чем это связано? Преимущественно с тем, что создатели компаний все еще находятся в операционном управлении. Все стратегические и даже тактические улучшения они замыкают на себе. По сути, подсознательно сохраняя монополию на лучшие идеи. Более того, их они склонны черпать в передовых международных практиках, не всегда осмысленно копируя те или иные технологии и решения, либо из своего успешного прошлого. Как часто мы слышим от менеджмента фразы вроде «нет Пророка в своем отечестве». Идеи, которые руководителям и акционерам приносят подчиненные, зачастую отвергаются. В то же время, если предложения звучат от внешних консультантов, конкурентов или от иностранных экспертов, они тут же подхватываются и воплощаются в жизнь.

Есть еще один «интересный стиль достижения» улучшений и результатов в украинских компаниях – владелец компании ставит цели («хотелки») своим сотрудникам, и его не интересуют способы их достижения. Я не раз встречала такие компании, равно как и то, что желаемое практически никогда не достигается именно таким образом.

Так как же обеспечить постоянное улучшение системы изнутри компании, да так, чтобы эти улучшения действительно позволяли достигать результатов, а не обновления декораций?

Я приведу четыре, на мой взгляд, ярких и успешных примера компаний, которые уделяют особое внимание вопросу вовлеченности своего персонала.

Первый пример – международная компания, развивающая сеть ресторанов быстрого питания. Продвигаясь по карьерной лестнице, менеджер, согласно правилам компании, должен две недели работать в ресторанах и выполнять функции рядовых рабочих. Топ-менеджеры – не исключение. Более того, они в обязательном порядке должны раз в год проходить такую практику. На мой взгляд, это блестяще! Компания, во-первых, страхует себя от топ-менеджмента, который «витает в облаках» и уже давно не понимает, как, собственно, формируется добавленная стоимость. Во-вторых, предоставляет неиссякаемый источник информации касательно того, где требуются улучшения. Это как с хорошим Президентом страны, который постоянно находится в народе, – только так он способен понять, чего желает народ, и что требует улучшений в первую очередь. В украинских же компаниях все еще встречается практика создания управляющих структур, надстроек в виде корпораций, подразделений по развитию бизнеса и стратегическому планированию. Порой они настолько оторваны от реальности, что генерируют теоретические идеи, которые либо вообще не воплощаются в жизнь, либо их имплементация не приносит компании никаких результатов. Именно поэтому, как бы резко то не звучало, в украинских компаниях должность директора по стратегии и развитию бизнеса – неуважаемая и затеоретизированная.

Второй пример – крупный украинский холдинг, у которого уже давно «налицо» все признаки хорошего корпоративного и системного управления. Компания оплачивает для менеджмента высшего и среднего звена всех своих предприятий корпоративный МВА. Взамен компания выдвигает требование к каждому участнику МВА – защита диплома должна происходить исключительно по темам, актуальным для предприятий холдинга. Более того, лучшие идеи должны быть реализованы и принести конкретный финансовый результат. Таким образом, компания не только возвращает инвестиции, вложенные в развитие своего персонала, но и достигает улучшения модели ведения бизнеса.

Третий пример – украинская компания «СУМАТРА ЛТД.» (сеть магазинов «Космо», сеть аптек «Аптека Космо»). На мой взгляд, именно в этой компании наиболее грамотно реализован механизм, предоставляющий возможность сотрудникам компании генерировать и воплощать в жизнь идеи по улучшениям в организации. Генеральный директор компании Георгий Шейко – топ-менеджер с многолетним опытом работы в разных достаточно крупных бизнесах. Он рассказал мне о том, что в одной из прошлых компаний в его жизни была предоставлена возможность любому сотруднику высказать идеи / пожелания по улучшениям. Был создан анонимный бокс, в который любой сотрудник мог положить свою идею по улучшениям. Анонимный был создан для того, чтобы сотрудники не переживали за свои взаимоотношения с вышестоящим начальством (ведь нередко идеи по улучшениям, идущие снизу, могут «наступать» на решения непосредственного руководителя). Георгий сказал, что этот процесс вообще не заработал. В еще одной компании из его профессиональной жизни на уровне управляющей компании был создан целый орган (Группа стратегического развития) в задачи которой входило постоянное улучшение бизнеса. Группа стратегического развития инициировала создание системы сбора информации от руководителей всех филиалов компании касательно улучшений на местах. Опять же – идея провалилась. В компании «Суматра» Георгий создал практику, позволяющую сотрудникам высшего и среднего звена управления генерировать и внедрять идеи по улучшению компании. Но необходимым условием успеха такой инициативы, по его словам, является обязательное понимание высшего и среднего менеджмента полной картины и системы в целом. Для этого они вовлечены в регулярные стратегические сессии. Недавние инициативы менеджмента среднего звена компании по улучшению конкретных товарных категорий уже позволили увеличить оборачиваемость в них на 20%.

Четвертый пример – производитель молочной продукции «Галичина». В свое время в этой компании была реализована комплексная стратегия, направленная на обеспечение высокой степени наличия товара на полках во всех каналах продаж (более 15 000 торговых точек). Специалисты компании разработали специальные показатели. Чтобы контролировать процесс достижения этих показателей, руководство «Галичины» инициировало конкурс между филиалами (на тот момент их было 45). Каждый месяц их оценивали и награждали победителей – филиалы, которым удалось достичь самых высоких показателей.

В корпоративной печатной газете компании, которую ежемесячно получает каждый из нескольких тысяч ее сотрудников, публикуются рассказы сотрудников филиалов–победителей о том, как они добились этого результата, что именно меняли и что делали. Эти интервью и кейсы далее используются другими филиалами.

Резюмируя вышесказанное, приведу несколько условий, при которых возможно наладить систему постоянных улучшений в компании при вовлечении персонала разного уровня:

1. Для того чтобы ваши сотрудники генерировали идеи по улучшениям в вашей организации, они непременно должны видеть картину в целом и понимать систему. Только тогда их идеи будут касаться не перекрашивания стен в другие цвета, а жизненно важных процессов для организации.

2. Для создания кластера инициативных и небезразличных сотрудников системы материального стимулирования не нужно. Необходимо создать в компании культуру, при которой сотрудники не будут бояться высказываться о недостатках работы компании и путях их устранения. Такая культура создается сверху вниз – личными примерами владельцев и генерального директора компании.

3. Именно владельцы (если они в операционном управлении) или топ-менеджмент должны раз и навсегда опровергнуть в компании неформальные правила: «Инициатива наказуема» и «Нет Пророка в своем отечестве».

4. Любая идея, сгенерированная кем либо из сотрудников компании, должна соответствовать четырем правилам:

— адресовать корневую или системную проблему компании

— быть оцифрована (иными словами, должен быть просчитан эффект: дельта результат против дельта затрат на ее воплощение)

— должна быть внедрена, и результат должен быть опубличен внутри компании

— автор идеи должен быть отмечен (как – это уже культура и дело самой компании).

Опубликовано на Forbes

01Сен/17

Операционная эффективность ритейла: ТОС-принципы управления ассортиментом

ПубликацииОперационные процессы, Продажи / Маркетинг, Ритейл, Стратегия, ФинансыACAdmin

Ритейл в период сокращения покупательской способности активно ищет способы сохранения операционной прибыли. В данном контексте, ведущие эксперты указывают на то, что насыщение торговых точек и цепи поставок избыточным ассортиментом и запасами может сыграть злую шутку со всеми участниками цепи поставок. Изменения в управлении ассортиментом и запасами сети, которые обеспечат ускорение конвертации деньги-товар-деньги, является задачей №1 менеджмента.

Что замедляет поток? Перенасыщение магазинов товарами ведет к низкой оборачиваемости запасов, высокому уровню избыточных запасов, утерянным продажам и потере маржи во время распродаж и списаний, что в результате существенно снижает эффективность (рентабельность) запасов. Рентабельность запасов – сколько гривен валовой маржи дает каждая гривна, вложенная в запасы.

Результаты анализа ассортимента более десяти ритейлеров показали, что при рассмотрении по категориям в зависимости от отрасли 50-90% SKU формируют только 26% продаж, а 10-30% могут обеспечивать более 50%. Более того, основной причиной большой доли медленных товаров являются последствия политик ввода Новых SKU. Например, в электронике 70% новых строк никогда не будут проданы в том магазине, куда их поставили изначально. Одновременно с политикой вводить новые SKU на все магазины дает большие объемы ненужных, на первый взгляд, запасов. Что делать в данной ситуации – знает Иван ПУСТОВИТ, Руководитель практики финансового управления Apple Consulting®.

На закрытой бизнес-встрече, посвященной решениям для управления прибылью ритейл-предприятий «MY TRADE PROFIT: 2015», которая состоялась 2 апреля в Киеве, Эксперт представил решения по повышению эффективности в бизнес-парадигме ТОС (Теория ограничений Доктора Э. Голдратта).

Как выглядит управление ассортиментом сегодня:

1. стандартизация ассортимента торговых точек (далее – ТТ) – ограниченное количество матриц (форматов) магазинов;

2. индивидуальные матрицы для самых лучших/худших ТТ, категорий;

3. категории определены по принципу: «как удобно управлять», а не в соответствии с потребностями рынка;

4. новые SKU вводятся в как можно большее количество ТТ;

5. изменение матриц по категориям/магазинам происходит по графику;

6. сокращение ассортимента осуществляется на основании глобальных оценок по сети (как правило, с помощью АВС анализа);

7. полки продаются и «управляются» поставщиком.

На первый взгляд – все четко. Но такое управление часто приводит к тому, что далеко не все новые товары становятся бестселлерами (50%-70% ТТ не продают новые SKU лучше, чем выведенные из ассортимента), растет доля неактуальных,полки начинают блокироваться медленными запасами.

Как результат, затягивается период ввода новых SKU, сеть теряет маржу на низких продажах новых товаров и отсутствии бестселлеров. Текущие методы часто ставят под угрозу стабильность компании – ведут к росту затрат и потерям валовой маржи. Последствия не заставляют себя ждать: ROI запасов снижается и недостаток средств на закупки начинает ощущаться все больше и больше.

Основная ошибка менеджмента заключается в том, что при наступлении таких последствий они с головой окунаются в сокращение затрат периодически ускоряя поток. В практике ТОС, по словам Ивана ПУСТОВИТА, существует несколько взаимозависимых решений, которые помогают ритейлеру достичь существенного ускорения потока и уже как следствие прийти к относительно меньшим затратам.

Первое, что необходимо сделать – это определить, какие SKU пополнять, а какие – нет; иметь более надежный прогноз, не прибегая к более сложным математическим моделям; сократить время пополнения во всех звеньях цепи поставок; повысить эффективность ввода новых SKU (сократить к-во не проданных запасов).

В логике ТОС для внедрения изменений в рознице и преодоления перенасыщения ТТ предлагаются следующие действия:

— организация центрального склада (ЦС), как точки усреднения колебаний спроса, сбора остатков и перераспределения непроданных SKU;

— определение частей ассортимента и разработка правил пополнения;

— обеспечение более надежного пополнения быстрых SKU;

— ротация ассортимента с остановкой медленных товарных позиций и запуском альтернативного пополнения;

— более частое пополнение запасов и динамическое управление буфером;

— изменение процессов ввода новых SKU.

Ритейлеру важно понимать, что прогноз на уровне ЦС точнее, чем на каждой отдельно взятой ТТ. И ЦС нужно использовать именно с этой целью, а не для кросс-дока и получения скидок от поставщиков за сокращение точек поставки. А также то, что избыточные запасы замедляют пополнение и способность компании реагировать на фактический спрос.

Использование буфера на ЦС и ТТ учитывает максимальные продажи за время пополнения, и последующее пополнение осуществляется только после продажи. Избыточные запасы, если это целесообразно, свозятся на ЦС. Такой подход позволяет: сократить запасы на ТТ и ЦС, как следствие ускорить пополнение каждого отдельного SKU, быстрее реагировать на колебания в спросе, сократить потери от списаний и т.д.

Для того чтобы убедиться, что текущее время пополнения каждого SKU длительно – существенно больше, чем промежуток между поставками, достаточно решить простую задачу:

Принципы пополнения ассортимента

Для успешного управления ассортиментом и его своевременным пополнением Эксперт предлагает разделить его в зависимости от скорости продаж в каждой «категории в сочетании с ценовым диапазоном». Использование ценового диапазона позволяет в т.ч. решить задачу ценообразования каждой ТТ.

* По данным доклада Ивана ПУСТОВИТА, 2 апреля 2015г. на бизнес-встрече «MY TRADE PROFIT: 2015»

Немаловажно анализировать продажи отдельных SKU в разных ТТ, поскольку в одних магазинах может быть успешен один ассортимент, а в других – другой. В результате применения данных правил через некоторое время ассортимент каждой ТТ приходит в соответствие со спросом в каждой локации. С этого момента матрицы ассортимента перестают существовать, а основное внимание категорийных менеджеров необходимо направить на работу с новыми SKU.

Работа с новыми SKU. Почему они проваливаются? Существует несколько причин: товар представлен не в тех магазинах, после успешных продаж несвоевременно пополняется запас, количество новых SKU очень большое (около 40%). Результаты исследований, проведенных Apple Consulting® со своими клиентами показывают – только 10-15% новых товарных позиций становятся успешнее своих предшественников.

Выход есть. Для этого необходимо проводить обновление ассортимента только в тех категориях, где есть потребность, перед запуском продаж во всей сети протестировать новые SKU, а в дальнейшем – дать им больше возможностей для выхода в быстрые SKU.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: Как работать с SKU длительного периода жизни?

Например, выделяем три группы магазинов, между которыми осуществляется ротация ассортимента (группы определяются по типу магазина, территориальному расположению, потоку и т.п.) и ввести в каждую группу свой набор новых SKU. Далее товарные позиции, ставшие Головой, остаются в магазинах, а остальные SKU заменяются, перемещением в другую группу магазинов каждые 4 месяца. При этом наборы новых SKU на следующую группу перемещаются в полном ассортименте (при необходимости укомплектовываются).

Работая с товарами короткого жизненного цикла предполагает использование следующей схемы (приводится фрагмент концепта):

* По данным доклада Ивана ПУСТОВИТА, 2 апреля 2015г. на бизнес-встрече «MY TRADE PROFIT: 2015»

Применяя в работе данные принципы управления новым товаром, можно ожидать, что при сокращении количества новых SKU в ассортименте, больше среди них станут успешными, сократятся риски инвестирования в новые SKU. Также будет прослеживаться увеличение обновления ассортимента и рост валовой маржи от нового товара при меньших инвестициях.

На примерах уже реализованных проектов в сетях, результаты внедрения для быстрых SKU – оборачиваемость товара (в долл.) выросла на 20-30%, а ROI сети на 10-30%. В это же время при работе с товаром с длительным жизненным циклом, около 35% продаж было обеспечено за счет новых операционных процессов, при одновременном сокращении запасов на 2 млн. долл. и росте маржи на 450 тыс долл и, как результат, росте ROI на 4% (с 5 до 9%).

В завершение Иван ПУСТОВИТ предложил решения по улучшению операционной эффективности управления ассортиментом с использованием принципов ТОС, в сравнении с той практикой, которая преимущественно действует в сетях на данный момент:

Текущая практика	ТОС управление ассортиментом
Бестселлеры замещаются медленными	Бестселлеры и быстрые пополняются бестселлерами
Бестселлеры замещаются новыми	Хвост замещается новыми
Медленные (чаще всего) пополняются медленными	Хвост замещается более быстрыми
Новые товары вводятся медленно, не во всей сети, не в полном ассортименте	Новые товары быстро, во всей сети и в полном ассортименте
Количество SKU в магазине больше количества мест на полке (фокус продавцов размыт)	Количество SKU соответствует количеству посадочных мест на полке
Компромисс: Свежеть ассортимента достигается за счет замещения бестселлеров	Инъекция: Продажи бестселлеров и свежесть ассортимента обеспечиваются одновременно. Свежесть ассортимента обеспечивается за счет медленных SKU
Возможности для продажи хорошо продающихся товаров и должного обновления ассортимента сокращаются. Все больше полочного пространства заблокировано медленными товарами (хвост растет)	Продажи хорошо продающихся товаров растет (голова растет) и ассортимент имеет должный уровень обновления (наличия новых). Количество медленных товаров, которые блокируют полку, сокращается (хвост сокращается)
Все решения по ассортименту диктуются «длиной хвоста»	Все решения по ассортименту диктуются рынком

Текст: Тамара РАДЧУК

Источник: www.my-trade-group.com

По материалам Национального проекта финансовой стабильности в ритейле «MY TRADE PROFIT: 2015», 2 апреля 2015 года, организатор – MY TRADE GROUP LLC.