20Окт/17

КМЭФ 2017: новая эпоха изменений

Новости

Традиционно проходящий в начале октября Киевский Международных Экономический Форум (КМЭФ) в этом году собрал свыше 1500 бизнесменов, ученых и политиков из более 20 стран мира. Четвертый год подряд КМЭФ определяет ключевые векторы развития бизнеса и влияет на формирование инвестиционного климата в Украине. Множество вопросов двух дней Форума объединены вокруг привлечение инвестиций в экономику нашей страны и наиболее эффективных методов капитализации. Лейтмотивом КМЭФ-2017 стали вызовы, которые несет новая экономическая реальность для Украины как неотъемлемой участницы мирового сообщества.

В этом году единственная крупнейшая консалтинговая компания в Европе, успешно внедряющая подходы Теории ограничений, — Apple Consulting  – впервые выступила партнёром КМЭФ 2017 и инициатором новой секции конференции «Трансформация компаний в период глобальных изменений». «Помогая огромному количеству компаний мы четко видим, что только использования прогрессивных технологических решений для успеха совершенно недостаточно. Они просто не срабатывают для достижения устойчивого финансового результата, — отметила генеральный директор Apple Consulting®  Юлия Плиева. – Все мы стремительно приближаемся к тому, что успех за бизнесами, которые являются самыми быстрыми. Они умеют наиболее гибко, объективно и быстро реагировать на непредсказуемый спрос и «митигировать» плохую волатильность и неопределенность, все увеличивающиеся в современном мире. Такие умения формируются как следствие соответствующей бизнес-логики компаний, набора новых правил и процедур».

Для обеспечения содержательной профессиональной дискуссии на тему «Трансформация компаний в период глобальных изменений» Apple Consulting пригласила — генерального директора Исследовательской организации Goldratt Research Labs Доктора Алана Барнарда. Вместе с ним в панельной дискуссии своим мнением и опытом делились  первый заместитель генерального директора ДП Международного Аэропорта «Борисполь» Евгений Дыхне, и.о. генерального директора ПАО «Укрпочта» Игорь Смелянский, со-основатель компании SoftServe Тарас Кицмей, старший экономист в IMD World Competitiveness Center Хосе Кабальеро. Модерировала секцию руководитель практики стратегического и операционного консалтинга в PwC Украина Ольга Андриенко-Бенц.

Открыто и откровенно рассказывая о проблемах, и.о. генерального директора ПАО «Укрпочта» Игорь Смелянский отметил, что 80% отделений Почты не имеют ни одного компьютера, а 64% всех имеющихся компьютеров — старше 5 лет. Не в лучшем состоянии и парк автомобилей, сортировочные склады и даже уровень приветливости операторов оставляет желать лучшего. Сегодня «Укрпочта» следует новой стратегии развития, целью которой является довольный клиент. Стоить отметить, что все больше бизнесов в Украине переходят в парадигму клиенто-ориентированности, затачивая операционные процессы и персонал на эту цель.

Безусловно, здесь возникают вопросы условий труда и его оплаты, поскольку глобальные и цифровые изменения несут новый тренд – поколение ценящих себя специалистов, не желающих работать за минимальную зарплату. За последние пять лет заметные изменения коснулись и аэропорта Борисполь. Уже в представленном проекте «Стратегии развития авиационного транспорта и аэропортов на период до 2030 года» именно этой артерии уделено все внимание и поставлена амбициозная цель – к 2030 году обслуживать 50 млн. пассажиров. Интересно, что только оптимизация технологических процессов в аэропорту «Борисполь» позволила сократить скорость прохождения оформления в среднем на 20%. «Незамкнутая система саморегулирования в подразделениях дает возможность выносить проблемы технологий, взаимоотношений и выполнения производственных задач на более высокий уровень. Между службами и мелкими отделами происходят отношения «заказчик – исполнитель». То есть нельзя ни в коем случае заключать все эти процессы в одно подразделение, мы тогда никогда не отследим и не поймем, какой именно процесс там происходит» — отметил первый заместитель генерального директора ГП «МА Борисполь» Евгений Дыхне.

Доктор Алан Барнард, последние 15 лет совместно со своей командой изучавший причины принятия людьми неправильных решений, рассказал о ключевом глобальном вызове: объединении экспонентного роста с ограниченными ресурсами, последствием чего является банкротство или резкий рост. Американский профессор физики Альберт Аллен Бартлетт очень метко сказал: «Самым большим недостатком человеческого рода является наша неспособность понять экспоненциальную функцию». Одна из причин почему люди допускают ошибки в принятии решений – потому, что на самом деле не понимают мир, в котором живут и пробуют принимать решения, экстраполируя прошлое на будущее.

Алан Барнард выделил два случая, когда непонимание экспонентных функций на уровне личности/компаний/государств становится причиной принятия/повторения неправильных решений: когда спрос превышает предложение и наоборот – когда предложение превышает спрос. Иллюстрируя первый вариант, в качестве примера Алан привел рост населения, приводящий к кризису дефицита ресурсов. Здесь важным становится скорость удвоения населения, несущая большие кризисы в госуправлении – поскольку очень сложно обеспечить недостающие ресурсы и убедиться, что их хватит. Например, процент роста населения в Африке 2,5%, для подсчета периода через которое произойдет удвоение — используется «правило 70-ти»: таким образом, время удвоения населения в Африке — 28 лет  (70/2,5%). В случае, когда предложение превышает спрос – речь идет об экспонентном росте объема информации и данных, что способно полностью запутать человека при принятии решения и привести к кризису (фокусирования) внимания на всех уровнях менеджмента. Еще одним последствием является то, что люди из-за страха принять неправильное решение продолжают просить еще больше информации.

«Начните думать о дефицитных ресурсах в вашей стране, бизнесе не только со стороны денег или навыков, а еще и со стороны вашего ограниченного внимания. Если вы IT-провайдер, — не предлагайте просто больше данных и информации. Подумайте о том, как вы можете помочь менеджменту на всех уровнях разобраться между «шумом» и сигналами. Множество информации и возможностей отвлекают нас и приводят к тому, что мы уделяем внимание неправильным вещам и неправильным людям», — резюмировал Алан Барнард.

Алан отметил еще два очень важных вопроса, которые должны задавать себе бизнес-лидеры, политики и отдельные личности при принятии решений об изменении, которому необходимы ограниченные ресурсы. Первый — будет ли изменение, которое я рассматриваю, действительно помогать моей организации/стране или может нанести вред. И второй — даже если оно сможет помочь, какие другие потенциально более важные последствия от изменения Вы получаете, осуществляя его.

 

17Окт/17

Довга дорога до ТОС: шлях «КОСМО»

Публикации, , , ,

Сьогодні компанія «Суматра ЛТД» має у своєму портфелі 28 аптек та 106 магазинів, що об’єднані під єдиним брендом «КОСМО». Ані серед аптечних мереж, ані серед парфумерно-косметичних магазинів ця мережа не є лідером за кількістю торгівельних об’єктів, проте є лідером за ефективністю – виторгом з 1 кв.м торгівельної площі та оборотністю товарного запасу. Як їй вдалося досягти таких результатів? Про це — у новій статті у межах спільного проекту kmbs та Apple Consulting®.

Вже шість років вся компанія від комплектувальника до генерального директора живе у відповідності до бізнес-парадигми теорії обмежень (ТОС). За цей час команді вдалося досягти стійких фінансових результатів, а також – вражаючих показників у своїй сфері: оборотність мережі магазинів складає 38 днів та стільки ж – в аптеках «КОСМО». Середній чек вище ніж у конкурентів на 18%, середній продаж з квадратного метра вище на 15%, кількість чеків у перерахунку на одну ТТ – на 10%.

Найголовніше рішення

Коли у 2010 році Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» директором фармацевтичного напрямку, за його плечима був досвід роботи в трьох галузях ритейлу: взуття, хліб та автозапчастини. Рішення піти в аптечний бізнес виглядало досить незрозумілим, проте він міркував так: ліки – це майже те ж саме, що й запчастини. Адже задля того, щоб полагодити комбайн чи машину, потрібно мати деталь, яка виправить ситуацію.

Вітчизняне бізнес-середовище поки що знаходиться в такому стані, що нових топ-менеджерів зазвичай кличуть щось виправити, і значно рідше – розвинути. Проте у мережі аптек «КОСМО» була потреба саме у розвитку. Метою Георгія на новому місці стало досягнення прибутковості однієї з бізнес-ліній компанії – мережі аптек.

У Георгія Шейко вже був досвід впровадження ТОС. Під час роботи в хлібобулочному сегменті він стикнувся з проблемою: поява власних пекарень у супермаркетах ставила під загрозу продаж заводського хлібу. Випечений на заводі вночі хліб вже зранку, а тим паче ввечері, не міг скласти конкуренцію тільки-но випеченому в супермаркеті запашному м’якенькому батону.

Другим невідомим у цьому рівнянні було бажання зробити потужний стрибок на ринку без додаткових інвестицій. «Ми замислилися над питанням – а чого бажає покупець? Свіжого хліба! — згадує Георгій. – З якого боку не дивись, а сутність будь-якої роздрібної торгівлі, – більше продавати та більше заробляти».

«Застосування теорії обмежень неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію»

Аналіз показав, що теплий хліб продається в рази краще. Непереборною перешкодою були операційні процеси – жоден магазин не бажав відкриватись на 4 години раніше задля збільшення прибутку виробника. У пошуках рішення Георгій Шейко познайомився з філософією і рішеннями теорії обмежень Елі Голдратта. Бізнес-романи «Ціль» та «Ціль-2» надихнули його спочатку на цікаве рішення для забезпечення магазинів свіжим хлібом, а саме – суттєве скорочення часу поповнення, що вимагало пришвидшення усіх процесів від закупівлі сировини до збільшення частоти поповнення магазину. Трохи згодом рішення ТОС принесли фінансовий результат на наступному місці роботи – дистрибуції автозапчастин для сільськогосподарської техніки.

«Головне, до чого я прийшов у підсумку перших пробних впроваджень ТОС: застосування цього підходу неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію. Ви не зможете окремо домовитися з логістикою чи категорійним менеджером», — підсумовує Георгій Шейко.

Логіка теорії обмежень передбачає зміну не тільки всіх операційних процесів, але й культури компанії та образу мислення всієї команди. Для того щоб цей підхід «прижився» у вигляді бізнес-логіки, важливо, аби зміни на рівні філософії були прийняті всіма: від власників і топ-менеджменту  – до працівників. Теорія обмежень цілісна за своєю природою, і часткове впровадження її елементів не тільки не дає результату, а навіть несе загрозу для фінансової стабільності компанії. Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії.

Аптеки: початок

Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» у момент, коли мережа аптек працювала зі збитками, плани хронічно не виконувались, мотиваційні програми закривались, відбувались звільнення, а у фокусі була тотальна економія.

Після проведення аналізу бізнес-лінії першочерговим завданням стало латання «дірок», на що й були спрямовані всі сили: маркетинг, навчання персоналу, зміна системи мотивації тощо. «Ви виходите на вулицю, і у вас перед очима три аптеки – яка різниця, де купувати? — пригадує 2010 рік Георгій Шейко. — Це вже сьогодні, в умовах обмеженого бюджету у покупця, цей фактор має значення. А тоді нашій аптечній мережі вкрай була необхідна потужна конкурентна перевага». Найпростіша ідея — «давайте знизимо ціни – і все буде добре» — командою не була прийнята, оскільки люди розуміли, що наступний крок знову потребуватиме зниження цін, і конкуренти легко це зможуть повторити.

За рік фармацевтичний бізнес вдалося вивести в нуль завдяки зазначеним вище базовим управлінським діям. Оскільки від нуля до мінуса в бізнесі – один крок, або ж відкриття нової торгівельної точки конкурентів в метрі від твоєї, Георгій розумів, що необхідно створити потужну конкурентну перевагу. Проте всі подальші кроки потребували чималих коштів: навчання, маркетингові акції, відкриття нових аптек…

Шейко вважав, що постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, — антиреклама компанії за рахунок власників. До того ж, в аптеці, на відміну від магазину, це досить проблематично реалізувати через специфіку товару. Адже ви не можете просто запропонувати третій аспірин у подарунок.

Крім того, була й інша проблема. Уявіть ситуацію: у вас стартує акція, ви кличете 10 покупців, і тільки 5 з них роблять покупку, а інші п’ять – не знаходять потрібного товару і не повертаються до вас ніколи. І що більший попит має акція, тим більша кількість людей вами невдоволена.

«Одне із найрозповсюджених рішень на ринку – знизити ціни – вирішує проблему сьогодні, створює проблему завтра та не забезпечує вам геть ніякого майбутнього. Звісно, якщо ваша компанія – не монополіст з унікальним продуктом, — впевнений Георгій. — Але ж завдання будь-якої компанії – забезпечити собі впевнене майбутнє. Припустимо, сьогодні ви знижуєте ціни, і завтра у вас багато покупців. Але виникає два запитання: через скільки днів вас скопіюють конкуренти та коли у вас закінчаться гроші?».

Таким чином, стало зрозуміло, що єдиною відповіддю на численні запитання є вміння компанії завжди надавати покупцю ті фармацевтичні продукти, які є у нього в списку, і які він бажає придбати зараз.

Георгій почав аналізувати ситуацію з наявністю товарів у аптеках «КОСМО», і результати шокували команду: виявилося, що за умови щоденних поставок від дистриб’юторів, рівень наявності складав 70%.

Тоді стало зрозуміло, що необхідно змінювати ключовий бізнес-процес, створювати потужну конкурентну перевагу та вже потім — запрошувати покупців. Зрештою було прийняте рішення: впроваджувати логіку теорії обмежень. І у 2011 році розпочався спільний проект «Суматра ЛТД» та Apple Consulting®.

«Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії»

Аптеки: впровадження

В аптечному ритейлі, на перший погляд, ідеальна логістика: п’ять найбільших постачальників, щоденні поставки. Однак виявилося, що фактично асортимент та префектура (надлишкові запаси) в аптеках величезні, оскільки постачальники возять все, тільки не в той час і не в потрібному ринку обсязі, а завідувачі аптек на власний розсуд замовляють товари, ще й «про всяк випадок». «Вони «назамовляли» стільки, що одного препарату було в мережі на три роки наперед», — пригадує Георгій. «Зайвих» товарів було стільки, що за підсумками 2010 року довелося утилізувати продукції на 0,5 млн грн.

Реальність аптечного роздробу була зовсім не оптимістична. При наявності щоденних поставок 1-2 рази на день, оборотність товарного запасу складала в середньому 53 дні, а рівень дефектури (out-of-stock в фармацевтичному роздробі) – близько 20-30%. «Епідеміологічна ситуація щороку не повторюється, — розповідає про традиційну систему роботи аптек Шейко. – По факту прогноз продажу в аптечній мережі — це як пальцем в небо. Дуже легко було намалювати фантастичні плани продажу й жалітися на їхній провал. Однак вкладені гроші — реальні, а продаж – прогнозований».

Рішення теорії обмежень здавались оптимальним виходом для «КОСМО-аптек». Знаючи теорію та трохи практики, Георгій познайомився з досвідом аптечної мережі «Аптека гормональних препаратів», яка першою в Україні впровадила логіку теорії обмежень ще у 2005 році, — і ще більше впевнився у правильності обраного напрямку.

Георгій переконував власника компанії – інвестиційний фонд Sigma Bleyzer — у тому, що зміна бізнес-моделі в логіці теорії обмежень принесе аптекам-аутсайдерам прибуток та довгострокову стійкість на ринку. Ця пропозиція повністю ламала традиційну систему роботи як компанії, так і ринку в цілому.

У межах проекту було запроваджено певний набір інструментів ТОС. Серед них – створено з нуля власний розподільчий центр (РЦ). Це дозволило не тільки звільнити комори аптек, але й повністю використати ефект агрегації запасів та зняти будь-яку невизначеність і ненадійність з боку постачальників. При цьому повністю відмовилися від постачання товару на основі прогнозування продажу, від формування заявок завідувачами аптек, була налагоджена система щоденного поповнення аптек з РЦ за фактичним продажем, запроваджена система ДУБ (динамічного управління буфером) і ще деякі техніки та інструменти ТОС.

Увесь цей комплекс змін дозволив створити єдину систему пріоритетів: від розміщення замовлення постачальнику, оприбуткування на розподільчий центр, збирання товару в аптеки, прискореної  доставки – до оприбуткування в аптеці. Згодом це дозволило запустити процес безперервного покращення – інструмент ТОС POOGI (Process of Ongoing Improvement).

Опубликовано

13Окт/17

Если вы верите, что можете или верите, что не можете – в обоих случаях вы правы

Новости

Доктор Алан Барнард, СЕО Goldratt Research Labs, по приглашению Apple Consultingâ впервые провел в Киеве Интерактивный Воркшоп: «Принятие решений в сложном мире: ключ к антихрупкости», на который собралось более 100 владельцев, ТОП-менеджмента крупнейших компаний и госсектора Украины и ближнего зарубежья. Со-организаторами Воркшоп выступили лидер бизнес-образования Киево-Могилянская Бизнес-Школа (kmbs) и инновационный городок UNIT.City.

Под руководством Алана Барнарда команда Goldratt Research Labs последние 15 лет изучала и разрабатывала инструмент, позволяющий принимать решения в сложном мире более быстро и на порядок более прорывные. В современном быстро изменяющемся мире такой навык становится жизненно важным, а наличие конкретного пошагового процесса дает его обладателю все «карты в руки». Основатель Теории ограничений и учитель Алана Барнарда — Доктор Эли Голдратт подчеркивал, что реальность непредсказуема и это касается всего: экономики, политики, бизнеса, личной жизни.

Именно соотношение этого понимания с основным понятием, введенным и окончательно сформулированном Насимом Талебом в своем последнем труде «Антихрупкость» легло в основу научного поиска команды Алана Барнарда. Область исследований касалась поиска ответов на вопросы: почему люди и топ-менеджеры часто принимают и повторяют плохие решения; почему хорошие изменения не принимают; почему действуют, но вступают в компромисс; почему не выносят уроков из собственного опыта? Как и какие решения принимать для того, чтобы стать все больше и больше антихрупким как личность, как компания, как страна, как нация? Для своих исследований Доктор Барнард применил фундаментальный процесс изучения и разработки новых областей знаний, выведенный Доктором Голдраттом и носящий название «Стоя на плечах Гигантов».

В мире VUCA (волатильности, непредсказуемости, сложности, ограниченности ресурсов и неопределенности) важнейший навык – создать механизмы, которые увеличивают выигрыш во время подъемов, ограничивая боль (потери) во время спадов или обеспечивая огромные выигрыши по время падений — тем самым достигается антихрупкость. «Если Вы верите, что МОЖЕТЕ что-то сделать или если Вы верите, что НЕ можете что-то сделать — в обоих случаях Вы правы!» — говорил Генри Форд. Любой выбор, который вы делаете – это попытка спрогнозировать – будет ли это успех или провал. А при этом многие предприниматели ошибочно оценивают риски исходя из вероятности провала или успеха.

Например, игра в лотерею и «русскую рулетку»: вероятность выигрыша в первом случае 1:100000, а во втором – 5:6. Так может надо выбрать «русскую рулетку», ведь вероятность выигрыша намного больше … Однако в лотерее в случае провала Вы просто потеряете деньги, а в случае максимального успеха – выиграете. В «русской рулетке» в случае провала Вы потеряете жизнь, в случае выигрыша – останетесь живы. Это отличный пример того, что принятие решений по оценке вероятности наступления выигрыша или провала – это губительная практика. Успешные предприниматели оценивают результат последствий от предполагаемого решения.

Процесс, разработанный Аланом и его командой, носит название ProConCloud («ПлюсМинусТуча»). Он вобрал в себя 2 инструмента Мыслительных процессов ТОС Доктора Голдратта – Грозовую тучу (или «диаграмму конфликта»), а также – матрицу изменений. Также, «ПлюсМинусТуча» содержит подход оценки плюсов и минусов Бенджамена Франклина. Алан с командой в ходе многолетних тестирований и улучшений, довел данный инструмент до простых, но очень действенных 5 шагов. С его помощью можно выявить и преодолеть ограничивающие предположения, создающие разрыв между желаемым и действительным как в организациях, так и в личной жизни.

5 шагов Процесса разработаны для предотвращения 5 фундаментальных и наиболее распространенных ошибок, которые все мы часто совершаем в принятии решений:

Ошибка 1 Неправильная проблема. Растрачивание попусту внимания, являющегося ограничением, на проблему, которая на самом деле не является основной или важной.

Ошибка 2 Перепрыгивание к решению или обвинение кого-то.

Ошибка 3 Действуем, но компромиссим. Требование к обеим сторонам чем-то поступиться.

Ошибка 4 Игнорирование существенных «ДА, но…» или использование их как оправдание бездействия.

Ошибка 5 Плохой эксперимент или нежелание выносить уроки из опыта.

Таким образом, 5-шаговый Процесс «ПлюсМинусТуча» создан для предотвращения наиболее распространенных ошибок в принятии решений и включает такие пять шагов:

Первый шаг предлагает убедиться в том, что мы действительно работаем над стоящей и важной для нас и наших стейкхолдеров проблемой.

Второй шаг предлагает детально разобраться в том, какое давление мы испытываем от существования данной проблемы и в какой конфликт «Меняться-Не меняться» она нас погружает. На втором шаге мы также можем сформулировать конфликт того, кого мы обвиняем в существовании нашей проблемы.

Третий шаг предлагает нам проверить, какие предположения вынуждают нас входить в компромисс, а не в разработку взаимовыигрышного прорывного решения. Результатом работы на третьем шаге является разработанные 4 сильные решения для устранения изначальной проблемы и конфликта, который она вызывает.

Четвертый шаг позволяет устранить все преграды и риски, которые мы видим на пути реализации нового решения и позволяет нам по сути сделать разработанное и выбранное на третьем шаге решение из «полуиспеченного» готовое (полностью продуманное и дошлифованное).

Пятый шаг – являет собой квинтессенцию всего анализа и является руководством к действую, автоматически формируя эксперимент по изменению.

Все участники Воркшоп с помощью специализированного ПО для поддержки принятия решений находились в личном «путешествии» — проходили через каждый из 5 шагов Процесса и завершили свой день не только лучшим пониманием исходной ситуации и разработанными решениями, но и полученной прорывной технологией принятия решений, которая все больше и больше ведет к антихрупкости личности и организации.

25Сен/17

Теория удачных решений: как преодолеть собственные ограничения

Публикации, , , ,

Умение становиться гибким и достигать большего за меньшее время – вот чего хотят предприниматели по всему миру. Но задумывались ли вы, что препятствует нам раскрыть свой внутренний потенциал и достичь поставленных целей?

О необходимости меняться и определять, что сдерживает наш потенциал, рассказывает генеральный директор Исследовательских лабораторий доктора Голдратта (Goldratt Research Labs), доктор Алан Барнард, который 7 октября 2017 проведет в Киеве интерактивный воркшоп на тему «Принятие решений в сложном мире: ключ к антихрупкости».

 Последние 10 лет Алан Барнард изучал ошибки в принятии решений и создал пятишаговый процесс, который помогает принимать решения быстрее и качественнее. В авторскую методологию вплетены теория ограничений Элияху Голдратта и теория антихрупкости Насима Талеба. О своем пути борьбы с внутренними ограничениями и об открытии, сделанном в ходе исследования этой темы, дальше рассказывает сам доктор Барнард.

Всегда интересно, что сдерживает собственный успех в жизни и бизнесе, а также успех других. Большинство людей разделяют предположение: «стартовые условия» значительно влияют на успеваемость. Если человеку повезло иметь образованных родителей, которые его поддерживают, и доступ к качественной образовательной системе и финансовым ресурсам – его шансы на успех выше, чем у тех, кто лишен этих привилегий.

Если принять эту точку зрения, то люди, подвергающиеся дискриминации или сталкивающиеся с определенными препятствиями, не станут такими же успешными, как те, у кого нет таких проблем. Итак, большое, и в основном напрасное, внимание уделяется искоренению дискриминации и выравниванию шансов на успех. Эта точка зрения всегда смущала – мне еще не попадался человек, который бы смог объяснить, почему мы часто встречаем людей, которые достигли успеха несмотря на чрезвычайную дискриминацию или другие препятствия, в то время как тысячи людей, которые не имели подобных преград, потерпели неудачу.

Конечно, подобные примеры подтверждают, что дискриминация, бедность и другие препятствия делают путь к успеху тяжелее, но эти «стартовые условия» не могут быть первопричиной невозможности вырваться из круга бедности или неспособности достичь своих жизненных целей. Поэтому я начал общаться с людьми из всех слоев общества, которых считают «успешными».

И оказалось, что большинство, если не все эти люди, имеют одни и те же «ключи к успеху», нужно: чувствовать страсть к тому, чем занимаешься; упорно работать и уметь жертвовать; игнорировать тех, кто говорит: «Ты не справишься», а также верить, что если не останавливаться, то в конце будет ждать успех, несмотря на многочисленные неудачи на пути. Обычно у этих люди не было хороших начальных условий – у них были лучшие начальные предположения. «Лучшие начальные предположения» – это не про «правильно или неправильно» или «хорошо или плохо». Это о том, что одни убеждения приносят пользу, а другие – вред.

Эти открытия вдохновили меня на захватывающий и сложный 20-летний квест, который заключался в том, чтобы разработать, проверить и постоянно совершенствовать процесс, которым может воспользоваться любой, чтобы определить и бросить вызов своим ограничительным предположениям или убеждениям и таким образом улучшить собственную жизнь, несмотря на стартовые условия. Результат – в 2009 году я защитил кандидатскую диссертацию на тему «Как определить и раскрыть внутренний потенциал организаций и людей, используя системный подход».

Результаты исследования можно сформировать в следующие тезисы:

  1. Каждый человек и организация, даже те, которые не имеют идеальных начальных условий, все равно обладают значительным внутренним потенциалом, который заключается в способности делать значительно больше за меньшее количество времени, используя имеющиеся ресурсы.
  2. Неспособность распознать и/или разблокировать этот внутренний потенциал – вот что действительно ограничивает производительность людей и организаций.
  3. Эта неспособность (распознать и разблокировать потенциал) обусловлена самоограничивающими начальными предположениями, а не стартовыми условиями.
  4. Существует возможность разработать простой поэтапный процесс, чтобы помочь людям и руководителям (как в частном, так и в государственном секторе) выявлять и бросать вызов предположению, ограничивающему их производительность или производительность их организации.
  5. Следуя этому процессу, рабочие и их руководители системно начинают «видеть» свой внутренний потенциал, а также бросают вызов предположениям и убеждениям, которые ограничивали их деятельность или препятствовали им делать больше за меньшее время, используя имеющиеся ресурсы.

Процесс включает пять шагов, которые помогают избежать ошибок в принятии решений

Первый шаг отвечает на вопрос «Почему стоит измениться?» и заключается в том, чтобы убедиться, что мы работаем над «проблемами/возможностями», которые важны для нас или системы, в которой мы работаем.

Второй шаг отвечает на вопрос «Что должно измениться?» и нужен, чтобы мы не перескочили к решению или обвинениям, а определили, в чем заключается конфликт, с которым мы столкнулись в процессе решения проблемы, и конфликт человека, которого мы обвиняем в том, что он создал эту проблему.

Третий шаг отвечает на вопрос «На что нужно изменить?» и заключается в том, чтобы убедиться, что мы не рассматриваем компромисс как единственный способ решения конфликта, а изучаем все четыре варианта, которые могут обеспечить больший прирост и меньше негативных последствий для всех заинтересованных сторон, чем текущий статус-кво.

Четвертый шаг отвечает на вопрос «Как вызвать изменения?» и необходим для того, чтобы мы воспользовались всеми «да, но …», которые возникают у нас и других заинтересованных сторон, чтобы принятое решение было как можно более исчерпывающим и мощным.

Пятый шаг – «Как измерить изменение?» – позволяет убедиться, что мы создали хороший эксперимент, который дает понимание того, что работает, а что нужно постоянно совершенствовать.

Несколько случаев использования этого метода

В частном секторе: управленческая команда воспользовалась этими пятью шагами, чтобы проверить свои предположения относительно того, что для роста нужно заниматься экспортом, хотя на внутреннем рынке они имели лишь 10%. С помощью этого процесса они распознали предположение, мешавшее им развивать конкурентные преимущества на внутреннем рынке, и разблокировали прибыльный рост компании без рисков и высоких расходов, связанных с выходом на новые рынки.

В государственном секторе: группа представителей национального и местного правительства, частных подрядчиков и общества воспользовались этим процессом для того, чтобы найти инновационные способы обнаружения препятствий, которые мешают им уменьшить образование отходов и увеличить количество собранных отходов, а также создать план решения этой проблемы без привлечения дополнительных бюджетных средств или нового оборудования.

Из опыта отдельных личностей: люди, страдающие от ожирения, используют этот процесс, чтобы понять, почему в прошлом им было так трудно поддерживать хорошие пищевые привычки и бросить вызов самоограничительным верованиям, которые приводили к перееданию или потреблению вредной для них пищи. В результате люди создают простые, но надежные планы для практического преодоления этих препятствий.

Кроме примеров, указанных выше, недавно запущен проект, который с помощью теории ограничений менял правила управления комплексной глобальной цепью поставок компании Microsoft. Результат, который озвучил их технический директор, впечатлил. Компании удалось повысить уровень обслуживания, уменьшить запасы на четверть миллиарда долларов и увеличить продажи более чем на $100 млн из-за уменьшения дефицита и количества скидок.

Главные шаги определения и разблокирования внутреннего потенциала

Существует два процесса, которые используются для определения и разблокирования потенциала.

Первая простая техника состоит в том, чтобы сравнить свой лучший день или лучший день команды с обычным днем. Чем больше разница, тем больше внутренний потенциал. Например, лучший менеджер по продажам продает 10 домов ежемесячно, тогда как посредственный – три или четыре. Разница в два–три раза. Что помогает лучшему продавцу получать такие результаты? Этот метод может быть использован и для заводов, и проектных команд. Когда они лучше работали? Насколько это лучше чем в обычный день? Что нужно сделать, чтобы каждый день был приближен к лучшему?

Также знать объем ограничений – эффективный способ понять, насколько лучше можно работать. Предположим, что нашим слабым местом является ограниченное внимание. Подумайте, сколько этого дефицитного ресурса мы тратим ежедневно на вещи, которые не помогают достичь больше наших целей, или на вещи, которые могут сделать другие люди? А теперь представьте, насколько лучших результатов можно достичь, если прекратить тратить этот ограниченный ресурс и начать лучше фокусироваться на тех вещах, которые приведут к мощным изменениям?

Исследование темы ограничений потенциала также привело к тесным рабочим отношениям с доктором Элияху Голдраттом, автором теории ограничений, которые продолжались более 20 лет. Это сотрудничество дало толчок для основания компании Goldratt Research Labs (Исследовательские лаборатории Голдратта) в 2007 году, которая ориентирована на изучение того, почему хорошие люди принимают и часто повторяют плохие решения и как последние научные достижения и передовые технологии могут помочь организациям и личностям быстрее и лучше решать проблемы в этом сложном мире.

Успешно защитив диссертацию, я продолжил исследовать и тестировать новые методы, которые разработал «в полях» с руководителями высшего звена как частного, так и из государственного секторов, а также с отдельными личностями. Например, с помощью программы Odyssey, которую начал доктор Элияху Голдратт, а я вместе с группой волонтеров «воскресил» в 2005 году, тысячи участников программы по всему миру узнали, как использовать принципы и простой, но мощный процесс поддержки принятия решений. Он называется ProConCloud («Облако плюсов и минусов»). Этот процесс существует для выявления и преодоления ограничительных предположений, возникающие из-за разрыва между желаемым и действительным как в организациях, так и в личной жизни.

ProConCloud основан на простой идее. Когда мы размышляем, вносить изменения или нет, нужно не только оценивать преимущества и недостатки этих изменений, но и преимущества и недостатки отсутствия этих изменений. Процесс ProConCloud предусматривает изучение всех четырех аспектов и понимание, в каких случаях мы достигнем лучшего результата, который предусматривает большое количество преимуществ с наименьшим количеством недостатков. Здесь связь с антихрупкостью.

Антихрупкие системы имеют: а) достаточно вариантов с неравнозначным вознаграждением – большой прирост, если система работает, и маленький спад, если нет; и б) рациональный способ выбрать среди вариантов, учитывая наши ограниченные ресурсы, поскольку мы не можем выбрать все варианты одновременно.

Источник

22Сен/17

PROCUREMENT HUB III: «Стратегии управления закупками. Опыт лидеров»

Новости

Компания Apple Consulting® приглашает принять участие в ключевом событии отрасли закупок Procurement HUB III «Стратегии управления закупками» от Hub One, которое состоится 5 октября.

Профессионально об эффективном управлении закупками и запасами для улучшения товаропотока будут говорить 13 экспертов из Amway, Лакталис, Укрпочта и др. Форум призван раскрыть все аспекты закупочных процессов от налаживания сотрудничества с поставщиками и управления прямыми затратами – до инструментов повышения эффективности труда в закупках и аутсорсинга.

Специально приглашенные спикеры из Zakupki.Prom.ua, ЮК «Правое Дело», GPAinUA и другие раскроют отдельные аспекты в области IT обеспечения закупок, прогнозов развития технологий и стратегий, экспорта, налогообложения, финансового контроллинга, показателям оценки и мотивации сотрудников.

Форум будет интересен руководителям компаний среднего и малого бизнеса различных отраслей, руководителям и специалистам отдела закупок,
а также всем, кого интересуют закупки, управление цепочками поставок, транспорт и логистика.

В программе:

  • Новые стратегии, возможности и рынки развития закупок;
  • Управление взаимоотношениями с поставщиками;
  • Методы и средства повышения эффективности закупок;
  • Актуальные изменения законодательства и юридические тонкости в области закупок.

Детальная программа.    Обсуждение в Facebook.

Для партнеров Apple Consulting® действует скидка -10%.

Место проведения: г. Киев,  БЦ «Евразия»,  Академия ДТЭК

По вопросам участия:+38 (044) 353-57-01, a.pyetukhov@hub1.com.ua

13Сен/17

В любом кризисе эти несколько слов меняют все

Публикации, , ,

У Алана Барнард рост – 198 см и вес 98 кг. Его габариты, несомненно, помогли ему выглядеть весьма внушительно перед враждебной аудиторией топ-менеджеров шахты, столкнувшейся с очередной волной увольнений.

Барнард – протеже Доктора Элияху Голдратта, создателя Теории Ограничений, находился там, чтобы помочь с решением гигантской проблемы. У шахты была цель – добывать миллион тонн сырья в месяц, к которой она даже не приблизилась. Всего четыре месяца в году происходит добыча, а им удалось добыть только четыреста тысяч тонн.

Клиенты угрожали судебными исками, потому что им приходилось выплачивать премии на спотовом рынке для того, чтобы удовлетворить спрос. Акционеры находились в шаге от потери более 30 миллионов долларов прибыли от невыполненных производственных планов. Если бы не был найден способ исправить ситуацию, менеджмент шахты потерял бы не только свои бонусы, но и работу.

Два предыдущих консультанта предложили обычное решение – сократить расходы и уволить людей. Эти подходы только усугубили ситуацию и, как это обычно происходит, вогнали компанию в порочный круг, который приводит к смертельной спирали. Неудивительно, что Барнард столкнулся с такой враждебной толпой.

Теория Ограничений основана на идее Голдратта о том, что вы можете определить и сфокусировать улучшения или инвестиции на бутылочном горлышке, и, таким образом, добиться большего с помощью тех же или даже меньших ресурсов, просто и быстро.

Барнард глубоко вдохнул и сказал своей нетерпеливой аудитории: «Во-первых, понятно, что сокращение расходов не поможет решить вашу проблему. Единственный выход – найти простой, быстрый и недорогой способ увеличить Проход (примечание: термин в ТОС, означающий скорость, с которой система генерирует деньги, он рассчитывается как чистый доход минус только переменные затраты за период) и чтобы шахта смогла выполнить план. Это значит, что нам нужно найти бутылочное горлышко. Итак, где бутылочное горлышко?»

Собравшиеся рассказали, что есть четыре основных этапа от добычи руды из земли до доставки ее клиентам:

1. Извлечь руду с помощью взрывчатки;

2. Извлечь руду с помощью экскаваторов-драглайнов;

3. Переместить руду грузовиками на обогатительную фабрику;

4. Обработать руду для получения желаемых клиентами сортов.

Менеджер шахты объяснил, что у них нет одного бутылочного горлышка. Их бутылочное горлышко было движущейся мишенью: если бы у них был плодотворный день по подрыву руды, то драглайны становились бутылочным горлышком. Если была высокая загрузка у драглайнов, то тогда им либо руды не хватало, либо грузовиков. А, если был наработан достаточный буфер нужной руды, то тогда не справлялся обогатительный участок.

Все присутствующие быстро согласились с тем, что самым большим бутылочным горлышком является перерабатывающий завод.

«Итак, начнем с процесса извлечения руды, – начал Барнард. – Как вы можете увеличить свой Проход?». Барнард задал этот вопрос соответствующему руководителю.

«Мы не можем сделать этого! – агрессивно ответил он, – это невозможно!»

Барнард, благодаря своим габаритам, смотрел на этого менеджера сверху вниз и прибегнул к своему дзен-образному подходу: «Невозможно до тех пор, пока что …?»

Эти слова повторились в тишине. Что он имеет в виду под: «Невозможно до тех пор, пока что …?»

Выходит так, что эти слова являются ключом к решению практически любой бизнес-задачи.

По прошествии момента, который казался вечностью, менеджер сказал: «О’кей, я сыграю в твою тупую игру. Это невозможно до тех пор, пока мы не захотим разработать ту область, разработки которой мы избегали все последние годы. Это позволит нам «догнать» и поддерживать буфер руды, необходимый драглайнам».

«Так почему бы этого не сделать?» – просто спросил Барнард.

«Потому что эти ребята, – он ткнул большим пальцем в сторону бухгалтеров, – никогда на это не согласятся. Они скажут, что аренда специального оборудования, которое нам понадобится для разработки месторождения, будет стоить слишком дорого и у нас попросту нет на это бюджета».

«Вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы просто спросить их об этом?», – сказал Барнард.

«Конечно нет! – ответил менеджер. – Я же сказал: они никогда это не одобрят. Зачем тогда даже пробовать?»

Барнард бросил взгляд на бухгалтера, который пожал плечами в знак согласия с тем, что это именно так и есть.

«Сколько машин вам и вправду будут нужны и на какой срок?» – продолжал Барнард.

Ответ: три или четыре по $5,000 арендного платежа в день за каждую.

«Это в худшем случае – $600,000 в месяц, – резюмировал Барнард, быстро посчитав все в голове. – И вы, парни, говорите, что это поможет вам производить 200 000 дополнительных тонн в месяц?»

Ответ был – «Конечно!»

«Походит на простое решение, – сказал Барнард, глядя на менеджера и бухгалтера шахты. – При марже около 20 долларов за тонну, 200 000 тонн, если парни по цепи далее смогут переработать и продать их, – это дополнительные 4 миллиона долларов чистой прибыли в месяц!»

Барнард взглянул на директора шахты и бухгалтера, которые несколько раз перепроверили простую математику на калькуляторе и взволнованно кивали в знак одобрения. И вот, просто таким образом, Руководитель по добыче получил свои машины.

Переходим к следующему бутылочному горлышку: отсутствие достаточных мощностей существующих драглайнов для обеспечения того, чтобы перерабатывающий завод никогда не простаивал и имел нужную ему рудную смесь.

Барнард спросил: «Почему бы не убедиться в том, что у вас достаточно водителей и обслуживающего персонала «в резерве»?»

Менеджер шахты потряс головой. «Топ-менеджмент терпеть не может водителей и сервис-инженеров в «режиме ожидания и простоя», – сказал он. – Они с ума сходят, когда видят, что народ ничего не делает».

Барнард задал еще несколько вопросов и узнал, что при 1300 тоннах в час и марже 20 долларов на тонну, шахта теряла $26,000 в час. Также, шахта теряла более 10 часов ежемесячно только потому, что у них не было водителей и сервисных инженеров в режиме ожидания, которые могли бы перекрыть тех, кто отсутствует на работе.

И опять, простое решение для Директора шахты, как только он понял, что дополнительные 260 000 долларов в месяц чистой прибыли – это намного больше, чем те средства, которые необходимы на оплату нескольких резервных водителей и сервисных инженеров.

Менеджменту придется научиться жить с простаивающими ресурсами с большей охотой, чем терять все эти деньги.

Остальные проблемы с пропускной способностью на других участках также были решены при помощи этих волшебных слов – «Невозможно до тех пор, пока что …?»

Всего через два месяца шахта добывала более 1.1 миллиона тонн в месяц и генерировала более 30 миллионов долларов чистой дополнительной прибыли в месяц.

Как показывает Барнард с его довольно мужественным применением Теории Ограничений, любая ситуация может быть повернута с ног на голову правильным образом, если вы найдете реальное бутылочное горлышко в организации.

«Ваши сотрудники уже знают, как решить ваши самые большие проблемы, – сказал мне Барнард. – Волшебные слова: «Невозможно до тех пор, пока что?…» укажут им наиболее сильное направление для прорывного результата». Все это сохраняет бонусы, рабочие места и целые предприятия. Неплохо для всего нескольких слов!

Источник

Опубликовано также на Logist.FM

 Узнайте больше о решениях Теории ограничений для производителей на Программе http://opex.kmbs.ua 

03Сен/17

Истории лучших: путь Bajaj Electricals Limited к POOGI ТОС (свыше 3-х лет)

Публикации, , , ,

Рынок в Индии растет быстрее компаний сферы EPC (Engineering, Procurement, Construction – кластер компаний, осуществляющий масштабные инфраструктурные проекты). Для ЕРС компаний и правительства нужно было эффективное решение проблемы подведения электричества к удаленным регионам и деревням Индии. Компания Bajaj Electricals Ltd показала, как с использованием ТОС возможно совершить прорыв, не только в решении социальных проблем общества, но и в решении своей коммерческой задачи, увеличив оборот компании 300 млн долл. до 3 млрд. Компания удостоена награды TOCICO за обеспечение устойчивого POOGI – (процесса непрерывного совершенствования) ТОС (свыше 3-х лет).

Bajaj Electricals Ltd основана в 1938 году сыном Махатма Ганди. Bajaj Electricals Ltd. — первооткрыватель в области бытовой техники, освещения и светильников, который с 2002 года постепенно расширяется в проекты «под ключ», связанные с передачей энергии и распределением электроэнергии.

Хроническая задержка проектов по созданию инфраструктуры в Индии является массовым явлением. Выполнение проектов требует координации и сотрудничества в условиях высокой неопределенности и рисков между всеми вовлеченными сторонами, такими как государственные компании, отдельные землевладельцы и подрядчики. И со временем все стороны стали воспринимать задержки как неотъемлемое явление в данной отрасли.

Компания должна была справиться с огромными вызовами:
Большие расстояния до потребителей в Индии (от 50 до 500 км);
Необходимость построить линии электропередач для поставки электричества во многие регионы и деревни страны;
Законодательные сложности в процедурах компенсации урожаев и земель, которые используются при строительстве линий электропередач;
Сложные процессы поставок материалов (утверждение поставщика, подготовка чертежей и документации, контроль производства, подготовка и инспектирование, доставка, получение на склад и т.п.)
Сезонные ограничения, связанные с муссонами.

До внедрения подходов ТОС проекты Bajaj Electricals Ltd. опаздывали на 12-24 месяцев (в то время как в контракт закладывалась длительность, скажем, 24-30 месяцев). Чем дольше затягивается завершение проекта (операционное и финансовое), тем больше возрастали невыплаты. Дебиторскую задолженность уже можно было измерять в годах. В результате опозданий почти в каждом проекте Компания сталкивалась с превышениями бюджета, съеданием прибыли и штрафами за опоздания.
Изначально в компании была принята модель управления, которая основывалась на парадигме – чем больше продаж, тем больше прибыли. Основной фокус был сосредоточен на контрактах с большой доходностью. Данный подход вызвал возникновение всех перечисленных проблем и сформировал негативный цикл в компании, который коротко можно свести к тому, что чем больше привлекается проектов с высокой доходностью, тем ниже прибыль компании и тем больше давление повышать продажи – привлекать больше таких проектов.

Ситуацию нужно было менять кардинально. Был найден корневой конфликт отрасли: компания либо предпринимала действия, направленные на повышение оборота, либо предпринимала действия по подчинению всего скорейшему завершению объекта(-ов) (линия электропередач, электрификация деревни, постройка подстанции)
Необходимо было изменить парадигму компании, так как постоянные компромиссы, которые предпринимались для увеличения оборота, на самом деле уменьшили денежный поток и прибыльность. Что в свою очередь снизило способность Компании генерировать оборот как таковой.

Нужно было невероятно ускорять поток! И для этого были применены инструменты ТОС, которые позволяют быстро достичь таких улучшений только благодаря тому, что время ресурсов с ограниченной мощностью не разбазаривается:
Контроль и ограничение объема незавершенной работы в проектах и на производстве. Команда работает только над одним объектом (линия, деревня, подстанция) от начала и до конца и лишь после завершения переходит к следующему.
Работа над объектом не начинается без получения полного комплекта всего (документов, комплектующих, ресурсов), необходимого для ее выполнения.
Обеспечение надежности наличия материалов. Установка буферов и перевод всей цепи поставок на их пополнение.
Ежедневное решение возникших вопросов и проблем в проекте, которые ставят под угрозу сроки выполнения.
Еженедельный контроль состояния проектов и их буферов.

В результате осуществленных изменений парадигма компании стала смещаться от «Погони за прибылью» к реальному «Получению прибыли». Всего за 4 финансовых года 2012-2016 компания Bajaj Electricals Ltd от убытка -1.243 млн.рупий достигла прибыли 953 млн.рупий. (1 Индийская Рупия = 0,40 грн.).
Основной вывод, который сделала команда в ходе внедрения: «Вроде как люди хорошие. Но у людей, как правило, очень много плохого опыта. Важно вовлекать людей, вместе с ними достигать высоких результатов – это создает возможность более легкого управления изменениями. Люди любят изменения и достижения! Очень важно понимать что, что бы Вы не делали, люди могут сопротивляться. Но люди – хорошие!»

03Сен/17

Нужно доверять своей интуиции, – интервью специалиста по личному развитию

Публикации, , , , , ,

Недавно в Киево-Могилянской бизнес-школе более сотни человек собрались для того, чтобы поучаствовать в воркшопе дочери всемирно известного бизнес-гуру Элияху Голдратта – Евфрат Голдратт-Ашлаг. Среди них были бизнесмены, ученые, и даже известные политики. Они охотно принимали участие в происходящем в течение дня, хотя, пожалуй, некоторым из них было непросто выкроить целый день для таких занятий. Ведь на них речь шла о несколько абстрактном понятии – полноценной жизни.

В начале семинара Голдратт-Ашлаг сразу определила, что удовольствие – это достижение результата. И хотя утверждение это и небесспорно, аудитория охотно прослушала семинар, основанный на ее методе, именуемом Бриллиант. В его основе лежит Теория ограничений, которую отец докладчика успешно использовал, чтобы приумножать доходы корпораций мирового уровня.

Ленивых людей нет, есть только немотивированные. Улучшать все и сразу не нужно. Об этих и других подходах к личностному развитию и управлению человеческими ресурсами после воркшопа Голдратт-Ашлаг рассказала НВ Бизнес.

– Я думаю, что многие из наших читателей, особенно тех, кто учился в бизнес-школах, знают о вашем отце и вашем сотрудничестве с ним. И я знаю, что у вас есть свой собственный метод. Чего он помогает достичь?

– Многие люди, знающие о Теории ограничений, знают, каким образом она применяется в бизнесе, – на производстве, в управлении проектами, в дистрибьюции. Недавно ее стали использовать в государственном управлении. Но меньше знают, что те же принципы и идеи можно использовать для личного развития. И именно этим я и интересуюсь, – это тот же подход, но он применяется в психологии.

– А как именно он работает? Помогает достичь цели, счастья или еще чего-то?

– Людям нравится думать собственной головой. Они хотят самостоятельно выбирать правильную карьеру, учиться тому, как лучше подготовиться к новым обстоятельствам, понять что именно они делают хорошо, что им нравится, что лучше подойдет их личности.

Но когда они начинают думать об этом, в голове начинает роиться множество мыслей. Из-за этого многие приходят к выводу, что это сложно и решают, что об этом лучше подумать на следующий день. Затем приходит завтра и ничего не меняется.

Ленивых людей нет. Есть немотивированные

Поэтому я стараюсь разработать простые и логические упражнения, которые позволяют сделать правильные карьерные решения. Ведь люди хотят достичь удовольствия от жизни.

– О чем именно идет речь? О профессии? Навыках для развития…

– Все зависит от того, что является самым слабым звеном. В Теории ограничений мы рассматриваем проблему, как последовательность звеньев. Некоторые из них слабее остальных. Для того чтобы укрепить всю цепь, не нужно усиливать каждое звено, достаточно поработать с самым слабым.

Для кого-то слабое звено в том, что они не знают своих талантов. Но у них хорошая интуиция, и они разбираются в остальном. Другие люди хорошо осознают свои сильные стороны, но не уверены в том, каким образом их лучше использовать. Это их слабость и именно на этом нужно фокусироваться.

– А можно использовать этот подход для управления бизнесом?

– Сначала я была очень удивлена, когда увидела, что моим подходом интересуются представители бизнеса. Большинство людей, приходящих на мои семинары, –предприниматели.

Некоторые из них спрашивают: «Я успешный, много зарабатываю, но мне чего-то не хватает. Чего именно?» Они приходят на семинар не для того, чтобы узнать, как больше заработать, а выяснить, что сделать, чтобы жить полноценной жизнью.

– И чего им не хватает?

– Каждый должен решать это самостоятельно. У меня есть много примеров, когда успешные бизнесмены говорят, что это того стоит, – взять выходной и подумать о себе.

– Возможно вы наведете какие-то примеры, когда это помогло изменить жизнь или карьеру.

– Мне очень нравятся истории, когда люди обращаются ко мне, и просят помочь изменить карьеру из-за того, потому что они несчастны на работе. А в конце концов приходят к выводу, что ошиблись. Ведь оказывается, что работу, карьеру и компанию человек избрал правильно, нужно было только несколько небольших изменений. Например, необходимо пересмотреть список служебных обязанностей и делегировать то, что не нравится, – кому-то другому. Люди это делают и начинают снова свободно дышать.

Бывает такое, что человек выбирает правильное образование, профессию, и попадает не в ту компанию. В таком случае не нужно снова идти в университет и приобретать новую профессию. Человек осознает, что при выборе начальной карьеры интуиция его не подвела, просто нужно перейти в другую организацию. Например, в такую, где будет больше возможностей делать то, что нравится, и где не будет слишком строгого директора, который не дает свободы действий.

Я искренне верю в человеческую интуицию. И если она с самого начала вас не подвела, попробуйте понять, что пошло не так. Конечно могут быть варианты, когда интуиция предала, человек был слишком молод и сделал неправильный выбор. Но чаще всего я вижу, что небольшие изменения могут сделать людей счастливыми. Для этого необходимо доверять своему первоначальному интуитивному выбору.

– Во время своих семинаров вы говорите о разных типах личностей. Некоторые из них в нашей культуре не одобряются. А людей, которые ими обладают, считают ленивыми, постоянно хотят изменить. А как вы думаете, что стоит делать менеджерам с такими работниками?

– Отмечу, что здесь речь идет уже не о Теории ограничений. Это теория так называемой Эннеаграммы. Она описывает девять типов личности. В основе этого подхода лежит идея того, что ни один из типов личностей не является «плохим». Очень часто бывает так, что если кто-то кем-то не доволен, то начальнику следует выяснить, что не так. Часто это очень простые вещи. Например, кого-то не услышали. Однако, если бы на этого человека обратили внимание, то это сделало бы его более довольным.

Ведь люди хотят достичь удовольствия от жизни

Менеджеры сегодня слишком заняты, они работают в многозадачном режиме. Они делегируют задачи и хотят забыть о нем, требуя от подчиненных, чтобы они выполняли его лучше. И я боюсь, что так оно не работает. Если не уделять людям внимания, не хвалить их за то, что они делают свою работу хорошо, не обсуждать то, как достигать лучшего результата, они теряют мотивацию. Такова уж человеческая природа.

– Существует еще одна опасность. Если нанимать на работу только людей одного типа, то это ограничивает возможности вашей компании…

– Именно так! Люди любых личностей нужны. Нужны волевые индивидуумы, которые хотят все контролировать. Так же как и те, кто может управлять большими проектами. И те, кто будет вдохновлять и предлагать новое видение и делать так, чтобы всем было весело, и все были задействованы. Главное понять, какой тип личности у каждого человека, и при каких условиях он раскроется лучшее.

Ведь, если вы закроете человека, который ценит эстетику и уникальность продукта, в офисе, чтобы он там сидела целый день за компьютером и выполнял рутинную работу, то не удивляйтесь, что у вас появится ленивый работник, которому не нравится его работа. Просто этот человек будет не на своем месте.

– Да, у нас есть два замечательных примера–- Ричард Брэнсон и Стив Джобс. Им бы не слишком подошла работа в офисе в костюме с галстуком.

– Собственно да, потому что это личности похожего типа. Главное для них – это удовольствие. Такие люди предлагают видение, которое бы позволяло избежать боли и тоски. Для них важно жонглировать сразу двадцатью мячиками.

– Значит ленивых людей вообще нет?

– Ленивых людей нет. Есть немотивированные.

– Хотел вас спросить о книге, над которой вы работали с вашим отцом – «Выбор». О чем она?

– Мой отец в течение своей карьеры, опубликовал одиннадцать книг, часть из них – это истории бизнеса, а некоторые – это учебники по менеджменту. И когда он почувствовал, что его время подходит к концу, он подумал, что пришло время написать книгу другого типа – о философии своей жизни. О принципах, по которым, по его мнению, человек должен жить для того, чтобы достичь полноты жизни. По его мнению – для этого нужно думать систематически.

Он пригласил меня работать над книгой вместе. Впрочем, он хотел закончить эту книгу как можно скорее, потому что хотел успеть завершить другие до тех пор, как оставит нас. Поэтому книга получилась очень насыщенная, ее нелегко читать, но он ею очень гордился. Это его жизненная философия. Мне повезло, что я принимала участие в этом приключении, – писала книгу вместе с ним.

– И как это было?

–… Когда мы закончили, мой отец сказал: «Я наслаждался нашими дуэлями». Мы были как два человека, сражавшихся на саблях.

– Но понравилась ли вам книга?

– Нет, потому что в ней есть большая мудрость, но ее трудно читать. Мне бы хотелось, чтобы все было разъяснено на большем количестве страниц и проще. Что касается мудрости, что в ней есть, – это невероятно. И это очень уникальное, нестандартное мышление.

Я сказала об этом моему отцу. А он мне сказал: «Если тебе не нравится, то напиши еще одну».

Источник.

03Сен/17

Решения без компромиссов

Публикации, , , , ,

В интервью для проекта OPEN Эфрат поделилась мыслями о разработке правильного решения и воплощения его в жизнь, о своем методе «Бриллиант» и распространенных ошибках на пути к личностному развитию.

Сейчас существует немало психологических подходов к персональному развития. Что отличает Ваш от всех?
Это очень хорошо, что сегодня такое многообразие. Ведь еще 20 лет назад многие не могли получить той помощи и поддержки, которая была им нужна, чтобы перестать откладывать решение проблем и достижения целей. Мне кажется, что каждый подход находит свою аудиторию, потому чем больше их будет на рынке — тем лучше.

Я неоднократно слышала от людей, специфическая черта моего подхода — это логика и системное мышление. Но я бы не сказала, что он является рациональным, не эмоциональным. Хотя бы потому, что любое рациональное решение надо проверять эмоциями. Рациональное и эмоциональное всегда идут рядом.

Какие ключевые принципы заложены в основу вашего подхода к персональному развития?

В жизни мы часто подчиняемся обстоятельствам, которые нам не нравятся, учимся жить с ними. Иногда в этом нет ничего плохого, но если что-то вас действительно беспокоит, выводит из равновесия — нужно действовать.

Мой отец часто говорил: наш мозг может решить любой конфликт. Главное — понять, о чем именно этот конфликт, каковы истинные потребности за ним скрыты, и найти пути — как удовлетворить эти потребности, избежав конфликта.

Речь не идет о поиске, ведь компромисс — это не выход из ситуации. Представьте, что вам нужно измерить высоту здания. Вы берете инструмент — и получаете результат: 20 метров. А с помощью другого инструмента получаете цифру 40 м. И говорите: давайте пойдем на компромисс и скажем, что высота здания — 30 м. Но ни один инженер так не сделает! Он подумает, что, наверное, что-то не так с его инструментами, либо между двумя измерениями дом успели достроить. Иными словами, не будет мириться с конфликтом, а попытается решить его.

Такой же потенциал в решении конфликтов в человеческом поведении. И необходимо не искать компромиссы, а анализировать ситуацию, докапываться до корневых причин.
Некоторые конфликты могут быть хроническими, поэтому решить их быстро не получится — нужно время для выработки решения. Но решить можно любой конфликт. Мой отец доказывал это раз за разом, в очень сложных организациях и в очень разных обстоятельствах.
Еще один принцип: теория ограничений — это только о win-win. Здесь не может быть win-lose. В длительных отношениях обязательно будут конфликты, и неоднократно. Но решение всегда должно быть таким, чтобы выиграли обе стороны.

Как понять, что найдено правильное решение?

Не любое решение является хорошим. Правильным можно считать только такое, что решает проблему, не создавая при этом новых, такое, которое не имеет негативных последствий. В теории ограничений есть специальные инструменты, которые позволяют проверить — что произойдет, если будет воплощено в жизнь определенное решение.

Люди сопротивляются изменениям. И вообще они правы, когда так делают. Ведь нередко кто-то говорит вам: давай изменим это. А на самом деле ему нужна смена, а вам она не принесет пользы. Итак, в ситуации win-lose сопротивляться — это правильный шаг.

Решение, которое вы генерируете, очень часто является хорошим для вас за счет других. Например, когда компания совершенствует свои процессы, чтобы впоследствии уволить работников (которые тяжело работали над этими усовершенствованиями). Такие решения не работают!

Если организация хочет изменений, то должна конструировать их в формате win-win. Все вовлеченные стороны должны иметь стимул, чтобы сказать изменениям «да» и принять участие в их воплощении. В противном случае не надо удивляться, что люди сопротивляются.

Нередко бывает и так, что мы начинаем воплощать изменение, но потом узнаем, что оно имеет негативные последствия. Я называю такие решения «недожаренными». Теория ограничений предлагает продумывать и планировать изменения полностью — создавать «полностью приготовленные» решения.

«У меня есть чувство, что мы очень быстро сдаемся. И мы ошибаемся, думая, что все должно быть легко»

При этом важно прислушиваться к другим. Потому что мы часто настолько увлечены своей идеей изменений, что не видим того, что может вызвать беспокойство у окружающих. Приняв во внимание мнение других, можно адаптировать свое решение, сделать его лучше. И одновременно мотивировать людей изменяться.

К чему стоит быть внимательным, воплощая в жизнь разработанное решение?

В теории ограничений есть концепция, которая называется «уровни сопротивления» (layers of resistance). Она включает в себя шаги, которые должны выполняться в определенном порядке. И первым из них является достижение договоренности о том, в чем заключается проблема.

К этому надо даже думать о решении. Какие шансы, что мы сможем договориться, если считаем проблемой разные вещи? Тем не менее, компании тратят много времени, споря о реализации, еще до того, как пришли к общему мнению по проблеме. Чтобы избежать этой ошибки, нужно сначала договориться о проблеме, затем — о решении, и уже после этого говорить о внедрении.

Также важно тестировать свое решение. Если речь идет об организационных изменениях, то все понимают, что стоит делать пилоты. Но в других сферах можно делать так же. Например, я не провожу идеальный мастер-класс, а тестирую свой контент. Собираю обратную связь, изучаю его, думаю, как сделать лучше.

Можно ли применить Ваш подход к решению конфликтов в семье? Ведь цена ошибки в таких обстоятельствах значительно выше, чем когда речь идет о конфликте между коллегами?

Действительно, когда конфликт происходит в семье, это требует значительно более осторожного обращения. Но и мотивация сохранить отношения — значительно выше. А мотивация — это большая составляющая успеха.

Я не говорю, что изменения — это просто, или что конфликта не существует. Но я уверена, что всегда есть возможность подойти к его решению систематически и сделать это в стиле win-win. В своей практике я вижу даже четырехлетних детей, которые решают конфликты, не идя на компромисс, а находя выигрышное для всех решение.

Во что должен верить человек, чтобы успешно применить Ваш подход в своей жизни?
Самое главное — человек ??должен верить, что выигрыш для всех сторон возможен. И быть готовым попробовать. Ведь если вы даете себе шанс — и видите положительный результат, то начинаете верить в себя немного больше.

Вообще, мне кажется, что вера в себя — это базовая вещь для персонального развития. И наша обязанность, как родителей, состоит в том, чтобы воспитать детей, которые верят в себя и в свою возможность влиять на мир.

Какие самые распространенные ошибки делают люди в сфере персонального развития?

Очень досадная ошибка — говорить себе: «Я подумаю об этом завтра». Многие люди делают это изо дня в день, и 40 лет спустя говорят себе то же самое. Это приводит к тому, что вы не живете, а разве что существуете.

Я верю, что каждый из нас имеет огромный потенциал, может многое дать обществу. А также что каждый имеет долг перед собой — жить полной жизнью. В своей работе я стараюсь показать людям, что начать изменения — не так и сложно. И тем самым уменьшить их желание откладывать жизнь на потом.

Еще одна ловушка, в которую часто попадают люди, — это выбор сферы деятельности, которая приносит много денег, но им не подходит. Практика показывает, что много лет спустя они всегда жалеют о таком решении.

Конечно, деньги важны для каждого из нас. Существует концепция «необходимого условия» — такой себе черты, ниже которой мы можем думать только о повышении своего уровня, а выше которой — можем сказать себе: «Теперь все хорошо, что дальше?».

Достаточное количество денег для нас является необходимым условием. Но если мы уже зарабатываем столько, сколько нужно для поддержания определенного уровня жизни, погоня за все большими деньгами — это «золотая ловушка».

Это огромная ошибка: вместо того, чтобы иметь полную жизнь, делать то, что нам нравится, подходит и имеет для нас смысл — ставить на первое место деньги. Чтобы избежать этой ошибки, нужно искать заработок внутри своего «бриллианта» (участка, находящегося на пересечении четырех кругов: что меня «драйвит», что я делаю хорошо, что я люблю делать, что подходит моему типу личности).

Эфрат Голдратт-Ашлаг: «Любое рациональное решение нужно проверять эмоциями»

Согласны ли вы с мнением о том, что в современном мире можно последовательно выстроить несколько карьер в течение жизни?

В общем, я не имею ничего против, если кто-то способен достичь многого в нескольких сферах деятельности. Однако, мне кажется, нередко люди меняют карьеру не потому, что они соскучились или устали от нее, а потому что столкнулись со сложностями.

Мы привыкли думать, что в подобном случае проще остановиться и начать заново, чем прилагать усилия для преодоления препятствий. Я вижу примеры повсюду: не только в сфере карьеры, но и в семьях. Когда два человека живут вместе много лет, то проблем не избежать. Но я верю, что у нас есть очень сильная интуиция, и если мы выбрали этого человека своим партнером, то на это были веские причины. А значит, за отношения стоит бороться вместо того, чтобы начинать все сначала, чтобы, наконец, оказаться на том же месте за несколько лет.

У меня есть ощущение, что мы слишком быстро сдаемся. И что мы ошибаемся, думая, что все должно быть легко. Может, это как маятник. Ведь раньше уйти из компании можно было, только достигнув пенсионного возраста, а сейчас — наоборот, мы идем слишком быстро… Надеюсь, этот маятник в конце концов достигнет баланса.

Верите ли вы в то, что человек всегда может заработать деньги тем, что она любит делать?

Одна моя знакомая рисует очень красивые портреты масляными красками. Работа настолько тонкая, что на одну картину в нее уходит почти год. То есть она не может зарабатывать на этом достаточно, чтобы прожить. Поэтому она преподает английский детям. Это достаточно близко к ее «бриллианту» — потому что она любит детей, ей нравится их учить и занятия получаются очень интересными.

Была бы она счастливее, если бы могла только рисовать? Наверное, да. Но она, по крайней мере, она нашла что-то близкое к тому, чем хотела бы заниматься, а не смирилась и не пошла на работу, которая не приносит ей удовольствие.

В своем методе вы используете Эннеаграмму — модель, описывающую 9 глубинных мотиваций человека и, соответственно, выделяющую 9 типов личности. Может один человек иметь все эти мотивации — в тот или иной период своей жизни?

Каждый из нас имеет определенные фрагменты из всех 9 типов личности. В разные периоды жизни человек может смотреть на мир сквозь «фильтры» того или иного типа — и действовать соответственно. Но все равно каждый имеет один основной тип, и, наконец, мы всегда возвращаемся к нему.

Интервью организовано при поддержке Apple Consulting® эксклюзивно для проекта http://open.kmbs.ua

31 июля 2017 года

03Сен/17

Эфрат Голдратт: «Вместо того, чтобы бороться за больший кусок пирога, лучше подумайте, как увеличить пирог»

Публикации, , , , ,

В 1980-х годах подход к управлению организациями изменился с появлением Теории ограничений (англ. Theory of Constraints, TOC), разработанной израильским ученым и бизнес-гуру Элияху Голдраттом. В основе методологии лежит поиск ключевого ограничения системы, и управление им для повышения эффективности всей системы в целом.

Его дочь Эфрат Голдратт продолжила отцовское дело и перенесла Теорию ограничений с организационного развития на личностный. 11 июля по приглашению Apple Consulting® она проведет в Киеве воркшоп, где представит собственный авторский метод под названием «Бриллиант». Эфрат Голдратт имеет докторскую степень в организационной психологии и потратила 25 лет на объединение психологических теорий с мыслительными процессами Теории ограничений.

И хотя Эфрат Голдратт очень редко общается с прессой, Mind удалось поговорить с ней накануне ее выступления и узнать о том, как повлияла на ее жизнь Теория ограничений и как она пришла к созданию собственного авторского метода «Бриллиант».

Эфрат Голдратт-Ашлаг

Как изменилась теория ограничений за последние 40 лет?

— Теорию ограничений изобрел мой отец. В начале 1980-х годов он основал компанию, которая занималась программным обеспечением. Он хотел помочь людям улучшить результаты производства. Вскоре после того, как он начал продавать это программное обеспечение, он заметил странную закономерность: одни компании имели просто замечательные результаты, тогда как другие — почти полное их отсутствие. Оказалось, что компании, которые внедряли его рекомендации по управлению производственным потоком, имели лучшие показатели, чем те, что просто установили программное обеспечение. Для него это стало настоящим откровением.

Поэтому он решил, что если он хочет действительно помочь людям, то должен сосредоточиться на принципах управления, а не на программном обеспечении. Он продолжал исследовать способы управления производственным потоком, и в 1984 году опубликовал свою первую книгу, которая называется «Цель» («The Goal»). Так все и началось: с этой книги и первого внедрения Теории ограничений в производстве.

Он начал развивать Теорию и очень скоро понял, что не всегда ограничение существует внутри производства. Иногда — это сам рынок, а иногда проблема кроется в совершенно другой сфере бизнеса — управлении проектами. Поэтому более 30 лет Теория ограничений постоянно развивается и усовершенствуется, хотя первое ее применение актуально и по сей день.

— Как вы считаете, нужно ли как-то адаптировать ТОС в связи с применением новых технологий и появлением новых типов компаний, стартапов?

— Основные принципы управления и процессы мышления, которые развивал мой отец, остаются актуальными и сейчас. С помощью новых технологий мы можем адаптировать их к новым компаниям, к новым стартапам. Например, в 2002 году мой отец написал статью о том, как оценить ценность нового стартапа на основе тех же шагов и принципов, описанных в книге «Цель», которые использовались для производства.

— Когда вы начали работать над Теорией ограничений и делать собственный вклад в ее развитие?

— Мне всегда было интересно слушать отца и сопровождать его в поездках. С раннего возраста он зачитывал мне свои рукописи и спрашивал совета. Но впервые я применила этот метод, когда поступила в университет. Я вообще не представляла что мне делать со своей жизнью, и решила, что если моя мать получила степень по химии, то и мне пригодится. Тогда я поступила на химический факультет, а через шесть недель бросила учебу.

Я не знала, что делать дальше, и мой отец сказал: «Почему бы тебе не попробовать использовать те мыслительные процессы, которые мы применяем для организаций? Разве что это будет организация, которая состоит только из одного человека — тебя». И я попробовала. Результат был потрясающий — я четко поняла, чем хочу заниматься, какую карьеру строить и что нужно дальше для этого делать. И это было только начало.

С братом — Рами Голдратт. Фото из личного архива Эфрат

— То есть это была его идея — перейти от организационного к личностному развитию?

— Его идея заключалась в том, чтобы я попробовала использовать мыслительные процессы на себе. И я поняла, что моей страстью является работа с личностями: не больными или склонными к депрессиям, а здоровыми дееспособными людьми, которые работают в организациях. Я хочу помогать им достичь большего, быть более успешными и счастливыми.

— Есть какие-то ограничения относительно того, кто может использовать этот метод?

— Я видела трехлетних детей, которые еще не умели читать, но уже могли использовать эти мыслительные процессы, а также заключенных, пациентов больниц. Единственное — человек может быть стар, чтобы понять, что ему говорят.

— Как появилась идея вашего воркшоп?

— Пока я училась в университете и получала докторскую степень, я проводила индивидуальные карьерные консультации. Преимущественно это были молодые люди или те, кто хотел получить второе образование или найти новое направление в жизни. Через год после того, как умер отец, мой брат попросил меня разработать воркшоп, сказав: «Эфрат нам нужно подготовить что-то особенное для Мировой конференции по теории ограничений к годовщине смерти отца».

Впервые я выступила с этим воркшоп во Франкфурте в 2012 году. Я ожидала 20-30 молодых людей, которые искали карьерных решений, а в результате пришло более 100, среди которых было немало успешных бизнесменов. Когда я впоследствии спросила их, почему они пришли, они ответили, что обычно настолько заняты, что нет времени остановиться и понять, нравится ли им то, что они делают, и почему это имеет значение. После моего воркшоп большинство из них не изменили работу, но они вернулись полные энергии и страстью к любимому делу. Для меня это было удивительным открытием, и теперь я стараюсь проводить подобные воркшоп хотя бы раз в год.

— Были ли у вас другие совместные проекты с отцом?

— Одна из вещей, которые отец попросил меня сделать после его смерти, — позаботиться о его книгах. За более чем 30 лет он написал десять книг: пять из них — художественные произведения, еще пять — бизнес-литература. По его просьбе последние пять лет я руковожу компанией, которая владеет авторскими правами на все его книги. Когда он сказал мне: «Если ты думаешь, что книги только для руководителей, то это не так. Они также для будущих руководителей, то есть студентов, и мы должны познакомить их с этим уникальным способом мышления. Нам надо убедиться, что они не только изучают традиционные теории управления, но и осознают, что существуют и другие подходы».

Когда я начала заниматься книгами отца, одной из первых проблем было то, что современная молодежь больше не любит читать. Студенты и преподаватели объяснили мне, что в мире, который так быстро движется, чтение стало слишком медленным и скучным. Это то же самое, если бы мы начали смотреть фильмы 1950-х годов, они слишком медленные! И тогда я поняла, что хочу сделать: взять бестселлер моего отца и превратить его в комикс. На это ушло три года, и уже в этом августе книга наконец появится в продаже. Я уверена, что мой отец гордился бы мной, потому что я верю, что нашла способ заинтересовать молодых людей прочитать «Цель». Прибыль с воркшоп, который пройдет в Киеве, я хочу потратить на перевод комикса для украинского рынка.

— Вы упоминали, что Элияху Голдратт имел большое влияние на то, чем вы занимаетесь сегодня. Какие главные уроки он вам дал и какими его советами вы пользуетесь в своей жизни?

— Один из важнейших уроков, которые он дал мне, был урок «win-win». Если мне нужно с кем-то сотрудничать, то «win-lose» никогда не сработает. Я не могу «выиграть» и оправдывать, что это была моя очередь получать выигрыш, либо кто-то должен проиграть, и это буду не я. Так не работает. Есть только «win-win» или «lose-lose». Я верю, что всегда есть способ достичь двусторонней победы. Мой отец настолько в это верил, что это даже выгравировано на его могиле.

Есть две основные причины, почему люди противостоят изменениям. Во-первых, изменение не всегда в результате означает «win-win». Далеко не всегда руководство компаний на пути к изменениям убеждается, что и сотрудники тоже от этого выиграют. Часто отдел, инициирующий изменения, так занят празднованием победы, что даже не замечает, что она происходит за чужой счет.

Во-вторых, иногда люди бывают настолько ослеплены тем положительным результатом, который они ожидают от изменений, что даже не понимают, что имеют лишь частичное решение проблемы. В Теории ограничений мы называем это «сырая идея» (англ. Half-baked idea). Такие идеи часто имеют негативные последствия и вызывают появление новых проблем.

Одним из основных принципов, которым я научилась у отца, было то, что организационные изменения нужно разрабатывать таким образом, чтобы это всегда был «win-win», и решение было полностью «допеченным». Этот урок всегда со мной.

Эфрат и Элияху Голдратт. Фото из семейного архива

— Почему так много людей не верят в «win-win»?

— Мне кажется, что проблема кроется в нашем воспитании. С раннего возраста дети постоянно слышат слово «компромисс». Это значит, что надо уметь уступить. Если вы хотите получить больший кусок пирога, то кто-то другой получит меньше. И если вы не хотите портить отношения, то надо уступить. В Теории ограничений подход совсем другой, и отправной точкой будет найти способ получить бо?льший пирог — никто не должен проигрывать. В этом сила Теории ограничений. Как только вы выясните, в чем заключается конфликт и стоящие за ним потребности, вы сможете построить беспроигрышное решение, и оно будет гораздо лучшим, чем любое до этого.

Источник — Mind UA