Помните, как в детстве: вы ломаете свежую корочку пахучего хлеба, он хрустит на зубах, а мякиш тает во рту, как масло. Сейчас все реже дети и взрослые могут купить такой свежий хлеб (если только он не выпекается в магазине или у вас дома). Почему? Как производителю обеспечить покупателям эту свежесть хлеба? Какие политики и правила работы можно откорректировать, чтобы обеспечить большую свежесть и, как следствие, больший объем продаж как для производителя, так и для ритейлера?

Короткий срок свежести/годности хлеба диктует условия быть максимально гибкими и быстрыми от производства до полки. Поделимся несколькими инсайтами из практики построения операционных процессов производителей и поставщиков продуктов категории «фреш» (продукты с короткими сроками годности).

Зайдите вечером в несколько магазинов. С какой вероятностью вы сможете приобрести свежий теплый хлеб массового производства (исключая ситуации, когда пекарня расположена непосредственно в самом магазине)?

Как правило, вечером полки магазинов пусты где-то на 50-80%. А если остались, то не «первой свежести» с точки зрения покупателя. Пустая полка, с одной стороны, — это отсутствие списаний для магазина, а с другой —  потерянные объемы продаж для производителя. Самая главная причина этого — спор между участниками цепи поставок по условиям списаний. Конечно, никто не хочет за них платить. Особенно, если минимизация объемов списаний «зашита» в KPI соответствующих сотрудников. Страх не продать товар и столкнуться с возвратами настолько высок, что более дорогие виды хлеба заказывают только по 1-3 штуки. Чем дороже позиция, тем больший консерватизм в заказах. Так возникает собственноручно созданный оut-of-stock. Подобная ситуация наблюдается и с продукцией собственных пекарен магазинов — ведь в случае списания также предусмотрено взимание штрафов.

Единственный фактор, за счет которого можно увеличить объем продаж, — товар на полке должен быть свежим. В различных проектах мы подсчитали, что люди покупают в среднем на 20-25% больше хлеба, если он свежий. То есть уровень потребления увеличивается, как только свежесть продукта становится лучше, и наоборот — как только свежести нет, объемы продаж уменьшаются. Важно, что по несоциальным сортам хлеба этот показатель достигает 100%. Ключ к увеличению объемов реализации производителя хлеба — в умении обеспечить наличие на полке свежего хлеба в нужное для покупателя время и в нужном количестве. Очень амбициозная задача!

Давайте пошагово разберем: к каким изменениям нужно прибегнуть производителям, которые хотят увеличить объемы продаж и прибыли. Первое — они должны понимать понятие «свежесть» глазами покупателей. Возьмите каждую позицию, положите на стол и проведите экспертную оценку. Сколько времени каждый товар остается свежим в глазах покупателя? Степень свежести можно оценить через визуально-тактильные ощущения. Мы проводили этот эксперимент, и обычно для хлебных изделий срок, указанный в ГОСТ, и срок в восприятии покупателя отличались по меньшей мере в 2-3 раза. Именно срок свежести с точки зрения покупателя мы предлагаем взять за основу при планировании запуска в производство, а затем —и логистики. Для некоторых продуктов он составляет всего 6 часов (для неупакованного хлеба).

Мы отследили, что доля потерянных продаж хлеба составляет не менее 20-30%. Хуже всего ситуация в компаниях, осуществляющих поставку утром и/или один раз в сутки.

Чтобы избавиться ситуации дисбаланса в заказах, мы советуем производителю взять ответственность за полку. Что это ему дает?

1. Во-первых, максимизацию собственной маржи благодаря возможности увеличить объемы продаж в целом, и дорогих позиций в частности. Более дорогие сорта хлеба развязывают руки по уровню наценки и приносят в разы больше прибыли, чем социальные. Но пока объем их продаж — малый, поскольку их мало заказывают магазины.
2. Во-вторых, возможность понять реальный размер спроса и быстро реагировать на его непредвиденные колебания.
3. В-третьих, продуктовый микс на полке стоит сбалансировать для увеличения маржи. Ее величина возрастает, когда товар на полке быстро оборачивается.

То есть чем больше оборачиваемость товаров, тем больше денег зарабатывают все. Ритейлер, в свою очередь, не имеет хлопот с заказами и возвратами и только отслеживает показатели и получает прибыль. При каких условиях такая модель бизнеса дает яркий результат? Когда производитель умеет продавать такие предложения розничным точкам. И когда тот же производитель операционно умеет обеспечить постоянное наличие на полке свежего продукта. То есть производить и довозить его. Давайте пошагово рассмотрим, какие изменения для этого необходимы:  

• получать информацию о фактических объемах продаж в магазине в течение дня;
• производить каждую позицию (SKU) несколько раз в течение суток (например, вместо одной большой партии ночью, вы печете дважды — ночью и после обеда)
• обеспечивать частую (скорую) доставку в течение дня свежего хлеба по точкам.

В хлебной отрасли мы часто слышали парадигму о том, что хлеб покупают преимущественно утром. Под это настроены все процессы (закупка, производство, логистика и экспедиция). Однако, когда мы анализировали покупки по чекам, то видели два ярких пика покупки в течение дня — первый пик (меньший) — утром, и второй (больший) — вечером. Поэтому обязательно сделайте подобный анализ — вы поймете паттерн спроса. Эта информация станет отправной точкой для построения логистики. Чтобы не утонуть в отчетах, возьмите агрегированный отчет по сети с объемами реализации хлебобулочной продукции с разбивкой по часам (знаем, что это — крайне сложная задача, однако уверены, что у вас есть лояльные клиенты, которые помогут с этим справиться). Не ориентируйтесь на показатели по каждой локации: там колебания спроса будут очень высоки, и это расфокусирует ваше внимание.

Первое сложное препятствие, с которым вы столкнетесь при реализации предложенного концепта, — настройка производства. Пики покупки хлеба утром и вечером, о которых мы упоминали выше, дают понимание реального спроса в течение дня. Эта информация является основой для планирования загрузки производственных мощностей: какой объем и сколько раз в день необходимо изготавливать те или иные продукты. В одном из кейсов (где два покупательских «пика») мы рекомендовали уменьшить размер партии и изготавливать две партии изделий за день вместо одной. При запуске продуктов в производство стоит следовать такой логике: сначала — продукция с длинным сроком свежести, а в последнюю очередь —товары с наименьшим сроком свежести (подчеркиваем: свежести — в восприятии потребителя). Именно в такой последовательности продукция будет загружаться в машины. На первый взгляд, это вроде противоречит локальной эффективности процесса.

Изменения операционных процессов под колебания спроса предусматривают уменьшение длительности производства. Ведь сейчас время производства хлеба равно сроку свежести с точки зрения потребителя, что значительно усложняет быструю реакцию производителя на изменение спроса. В каждой компании на этом этапе будут возникать различные вызовы и появляться решения.

Технологическая невозможность выпускать партии меньшим размером — также может стать препятствием. Один раз мы физически шли на производство вместе с топ-менеджером и искали решение, поскольку получили сопротивление производственников. Может оказаться, что необходимы лишь незначительное перенастройки. После этого не «ведитесь» на локальные показатели, которые после предложенных операционных изменений могут ухудшиться. Это затраты на логистику и на переналадки. Однако мы рекомендовали клиенту начать пополнять торговые точки дважды в день. Да, это увеличило сумму расходов на логистику (в 2 раза) и количество переналадок на производстве. Но даже в первый месяц работа, полностью подстроенная под идею обеспечения наличия свежих (в глазах потребителей) продуктов, дала возможность увеличить объемы продаж на 30% и сократить втрое расходы на списания.

Мало научиться производить. Большим вызовом является организация логистики. Главное —это быстро довезти свежий хлеб на полку четко под каждый «пик» потребления. Для этого нужно пересмотреть частоту пополнения магазинов, а также обратить внимание на KPI. Чтобы это реализовать, необходимо, во-первых, обратить внимание на загрузку хлеба в машины. Здесь очень важна скорость грузчиков — можно подумать о специальных KPI для них. В одном из наших кейсов новые KPI грузчиков помогли клиенту вдвое увеличить скорость загрузки машин. Чтобы машину быстро разгрузить и сэкономить свежесть, нужно ее загружать следующим образом: сначала торговая точка, последняя на маршруте, а в конце торговая точка, первая на маршруте.

Во-вторых — построить четкие маршруты доставки в магазины с трекингом. Также водители должны (через KPI) быть мотивированы (за счет внедрения штрафов и поощрений) на скорость: чем скорее довезут — тем свежее будет товар на полке.

В-третьих — способы ускорения выгрузки в магазине. Например, в одной из сетей использовали систему автоматической выгрузки. К открытию магазина хлеб оставляли в спецбоксе с дверьми с обеих сторон, куда с одной стороны имел доступ водитель, а с другой — магазин. Это давало возможность последнем получить свежий хлеб еще до открытия, то есть до утреннего пика спроса. Например, последняя точка пополнялась не в 11.00, а в 9.00. Также можно договариваться с магазинами о возможности выгрузки вне очереди, особенно, если речь идет о поставке второй партии хлеба.

Не обращайте внимания на то, что суммы расходов на логистику при этом по локальным показателям могут увеличиться. Важно рассматривать статьи расходов не изолированно, а только в сопоставлении с показателем дельта-маржи, которую приносит применение такого решения. Если величина дельта-маржи может быть выше, смело идите на увеличение суммы расходов, ведь это — оправдано.

Применение предложенного пути дает потенциальную возможность безграничного увеличения размера прибыли обеих сторон (и производителя, и магазинов), в отличие от программ по снижению себестоимости, оптимизации организационных структур, тотальной экономии и т.д. Более того, если сейчас вы пытаетесь завоевать лояльность сетей за счет уплаты ретро-бонусов или перечисления маркетинговых платежей, вы — в ловушке.

В наших кейсах, где операционные процессы настроены на обеспечение наличия свежего хлеба согласно фактического спроса, объемы продаж резко (+ 20-30%) повысились, а количество списаний — сократилось (в разы) и операционно открылся путь к росту объемов продаж более дорогих, высокомаржинальных видов хлеба. Самое главное — появляется такая рыночная ситуация, при которой магазин сам становится заинтересованным расширять сотрудничество именно с вами, ведь вы так же заботитесь о заработке и трафике в магазине, как и о своих заработках.

Опубликовано
Журнал «Хлебный и кондитерский бизнес», от 6 августа 2021
На портале logist.fm https://logist.fm/publications/svizhii-shche-svizhishii 

Если вы хотите узнать о механике решений, изложенных в материале, приглашаем присоединиться к уникальной в Украине программе для производителей «ОРЕХ. Операционное совершенство» http://opex.kmbs.ua

Владелец крупного бизнеса публично сознается в том, как и почему он принимал определенные управленческие решения, которые привели его сеть и личность в полное уныние. Предупреждение: все совпадения имен и событий случайны.

Уважаемые ВСЕ!

Я не умею писать красивые тексты. Для этого у меня работали пиарщики. Но все события последнего полугодия в моей компании меня настолько выбили из седла, что мне пришлось сделать радикальные изменения, в том числе и это – написать текст самому и его опубликовать. Любой мой дорогостоящий пиарщик сказал бы, что я занимаюсь «публичным самосожжением и наношу непоправимый ущерб бренду моей сети «Шампунь», но их в моей компании больше нет. Сейчас расскажу все по-порядку.

Когда появилось публичное письмо «Стабильной Красавицы» – клиентки нашей сети «Шампунь» о том, как хиреет наш сервис в магазинах и убывают хорошие товары с полок, я был в бешенстве. Я не привык проигрывать. А тут какая-то баба, как я тогда думал, вдруг бросила мне вызов. Я был зол на своего генерального директора, на пиарщиков, на маркетинг, на логистов. Я учинил разбирательства. Я всех жутко оштрафовал. Как пиарщики могли не отследить этот поклеп, как я тогда думал! Куда глядела моя служба безопасности? Ведь тогда я думал, что это проделки конкурентов и так называемый «черный пиар».

Как мои категорийщики допустили уход с полок некоторых брендов? Видимо их подкупили другие поставщики, чтобы поставить свои товары к нам на полки, тогда я так думал. Как посмел генеральный директор, которому я плачу целое состояние, все это допустить? Какого фига логисты не довозят товар, когда у нас в запасах целое мое состояние, а при этом иногда мы не можем вовремя обслуживать кредиторскую задолженность? Я рвал и метал. На самом деле метал бокалы и свой MacBook в совет директоров. Я орал. Они сидели как мыши, багровые и подавленные. Меня все это так задело и выбесило! Я тут же уволил генерального. Считал, что совершенно прав.

А тут через 3 месяца – его публичное письмо, в котором он называет себя «Сбитым Летчиком». Красава! Это был какой-то п…ц. Его письмо меня взвинтило еще больше. Да как он, неблагодарное создание, посмел писать секреты моей фирмы?! Ах ты ж неблагодарная скотина, я тебя уничтожу, думал я тогда…

Никогда раньше я так не реагировал. Я ведь в бизнесе прожил 90-ые годы. Там было что хочешь – и стрелки, и разборки с бандюками. И вертушки с топливом за кэш. И долги, и рейдерские захваты. Я ведь прожил в бизнесе 2008 год, когда все пачками банкротились и теряли все, а я выгреб. За 30 лет предпринимательства я перенес «маски-шоу», обыски и в офисах, и в моих домах. Было стрессово и иногда ссошно, но ничего меня так не выбивало, как вся эта история с «Красавицей» и «Сбитым Летчиком».

Мне стало как-то хреново. Я не мог понять, что со мной происходит и почему на эту ситуацию я так реагирую. В тот день, когда я увидел «петицию» «Сбитого Летчика» я срочно поехал со своими мужиками и напился. Я ведь так вкалываю! Вроде построил крутую компанию, как я думал, но что-то меня очень сильно нервировало. И не понимал, в чем дело. Даже страсти с моими подругами меня так не заводили. Может я что-то делаю не так? Нажаловался я своим друганам за бокалом и Петруха, мой друг, владелец фармзавода, посоветовал обратиться к психологу. Я ему чуть не размозжил бутыль виски на его башке. Тоже мне, еще один советчик нашелся. Только слюнтяи ходят к мозгоправам, думал я тогда.

Прошло пару месяцев. И тут я читаю «творение» моей пиар-службы. Большей гадости и вранья я не видел. У меня случился щелк в голове. Я окончательно понял, что все неправильно. Все не так. И тут же записался к психологу на прием…

Это были тяжелые 3 месяца откровений обо мне самом. Было больно. Но подсознанка мне подсказывала, что все это правда.

Ясно, что тяга к наживе лезет из нищенской советской семьи, где папа сварщик, а мама – учитель. У всех так. Ясно было, что с детства я себе сказал, что буду жить круче родителей, сверстников и бла-бла-бла. Отсюда установка на подсознанке – бабки! Большие бабки!

Но установка «бабки любой ценой», оказывается, сформировалась, когда я видел, как легко обогащаются те в моем окружении, которые рейдерили заводы и совковое имущество. Как мои кореша, которые стали ментами или депутатами, пухли сами и пухли их активы с каждым днем. То есть, в подсознанке сложилась связь – честные, кто соблюдает правила – лохи. Правила нужно игнорить.

А дальше год за годом с такими установками, которые кстати работали на меня и все получалось, не заметил, как заигрался. Не платил зарплату уволенным. Жестко недоплачивал обычным работягам на моих складах и в магазинах – какая разница, много таких на рынке за день можно найти. Да, на каком-то этапе вынужден был начать платить прилично своему топ-менеджменту и нанимал все более дорогих, но за это снимал с них три шкуры – через работу 24/7, штрафами за невыполнение плана продаж и за любой прокол.

Детектор лжи у меня появился, как объяснил мне психолог, от огромного недоверия к людям. Оно взялось опять из моего детства. Я ведь был в школе не только троечником, но и тихоней. Надо мной многие смеялись и меня подкалывали. Один раз меня жестко подставили, и это, как оказалось, повлияло на всю мою жизнь.

На уроке химии кто-то подложил в портфель учителя Николая Ивановича самодельную взрывчатку. Она сдетонировала, когда он с урока шел по коридору. Ему оторвало два пальца. Чудом не задело проходящих рядом учеников и Наталью Владимировну, училку по географии. Все указали в классе на меня. А так как я был тихоней, то все думали, что я «сам себе на уме» и легко в это поверили. Меня выгнали из школы. Родители тоже не поверили, что я не виноват.

Тогда это заложило, как оказалось, мое недоверие на всю оставшуюся жизнь ко всем. Я даже с женой развелся, потому что считал, что она мне изменяет. Слежки за ней устанавливал. Они ничего не показали, но я и их результатам не поверил…

Получается, я не верил ни своим топ-менеджерам, ни своим поставщикам, ни своим покупателям. Я считал, что все врут, все хотят нае…ть меня, значит мне надо всех отжать, как отжимали в детстве меня. Выходит, что я мстил. А при этом всему миру мне надо было доказать, что я – лучший, а не такой тихоня и лузер, как все думали в школе…

И вот эти открытия стали и болезненными, и переломными одновременно. Я еще продолжаю работу над своей поломанной личностью с давно размытыми ценностями, но я уже многое понял. Я не сдамся. Я не уйду в дауншифтинг, но я все круто уже меняю.

Во-первых, я уже полностью перезапустил всю компанию. Решил уволить всех ключевых топ-менеджеров, потому что нанимал я не тех людей не из тех предпосылок. Я нанимал модных топ-менеджеров, чтобы утереть нос конкурентам – что я могу себе позволить таких. И на этот раз я всех уволил достойно – с каждым честно поговорил, все пояснил, что не в них дело, выплатил достойные выходные пособия и дал прекрасные рекомендации. Сейчас же я нанял людей, которые честно хотят и умеют создавать ценность для клиентов.

Теперь во главе угла моего бизнеса фокус не на бабле и не на мультипликаторе 12 EBITDA, как правдиво написал «Сбитый Летчик», а ценность для клиента во что бы то ни стало. Я хочу, чтобы в моей сети «Шампунь» (б…ть, какое же дебильное название, я точно сделаю ребрендинг!) женщины и мужчины чувствовали себя просто кайфово и чтобы всех их истинные потребности были удовлетворены!

Я приношу свои извинения Вам, уважаемая «Стабильная Красавица»! А также – благодарю Вас за запуск жизненно-важных лично для меня изменений. Я не буду Вас ничем задаривать. Я просто буду счастлив, если наши новые начинания когда-нибудь позволят Вам обратить на нас свое внимание и вернуться к нам!

Я признаю свою несправедливость, Саня-Сбитый-Летчик, и говорю тебе публично – я был не прав. Прости, если сможешь. Ты много дал моему бизнесу и я тебе благодарен.

Моя пресс-служба! Вы тоже действовали так, как я подсознательно от вас требовал, поэтому и написали такую х-ню. Но больше не ведитесь на таких владельцев как я. Пиар, как я понял, должен все-таки быть честным и помогать клиентам рассмотреть в бизнесе то, что есть, но чего они не видят. А не всадить клиентам в головы то, чего на самом деле нет.

Первое правило пиара в моей новой жизни:

Накосячил – извинись и исправь!

Теперь я не буду диджитализироваться или гнаться за частными говно-марками только потому, что они есть у конкурентов или потому что мне деньги нужны. Да, они мне нужны. Потому как мое тщеславие и желание показать миру, что я крутой, и вправду загнало меня и мои деньги в кучу мертвых проектов и в долги. Но я четко понял, что деньги – это не цель. Деньги – это результат. Результат искреннего желания помочь клиенту сделать его жизнь легче, приятнее и красивее. Кстати, про цель – я тут на днях прочитал книгу «Цель» Доктора Голдратта. Теперь я знаю, какие технологии я внедрю в своей новой сети!

P.S. К психологу продолжаю ходить. «Сбитому Летчику» сделал отличные рекомендаци, и он устроился в крутую компанию генеральным директором. Для клиентов отменил надувательскую бонусную систему и работаю над наличием всего качественного, что им необходимо.

Искренне Ваш,
Исцеленный Владелец

Оригинал: https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1993853-otvet-vladeltsa-vsem?for=zen&page=8 

Автор рубрики «Под капотом бизнеса» Юлия Плиева пишет о том, что многие компании считают: для того чтобы победить в переговорах, надо использовать манипулятивные технологии общения и даже блеф. Обычно такие переговоры заканчиваются проигрышем для обеих сторон

Как хакнуть несговорчивый канал продаж

«Нам наконец-то надо послать их подальше!» – не унимался руководитель по работе с национальными сетями производителя продуктов питания. Через две недели им предстояла новая договорная кампания на 2021 год с крупнейшей сетью под условным названием «БВГДЕ». Коммерческий директор при этом задумчиво чесал затылок, не зная, какое решение принять. Генеральный директор стоял на позиции, что надо найти способ продлить контракт, иначе они потеряют 30% своих продаж. Но при этом его возмущению не было предела. 

Сотрудничая который год, они и так отдали сети практически всё: точные поставки за счет других клиентов (иначе жуткие штрафы), самые привлекательные цены на рынке, 28% ретро-бонусов и компенсации за списания. Все это привело к тому, что чистая маржа в этом канале за годы растаяла до 3% и уже не ясно, зачем молотить такие огромные объемы ради 3%. Однако в новой договорной кампании сеть потребовала еще больше бонусов и скидок, что фактически умножает маржу производителя на ноль. 

В переговорке повисло тяжелое молчание. Одни были настроены радикально – все красные линии преодолены, и с таким жестким клиентом надо распрощаться, как уже не единожды делали другие поставщики. Другим не давал покоя собственный план продаж на 2021 год, который без этого клиента никак не выполнить. Рисовалась четкая картина отсутствия личных годовых бонусов по причине невыполнения плана по прибыли. Третьи просто сидели в замешательстве, не понимая, какое решение принять: уйти от клиента или снова продавиться, соглашаясь с новыми условиями. 

Обычно к переговорам этот производитель готовился так: всячески пытался показать сети свои доли рынка, маркетинговую стратегию, планы по вводу новых продуктов и масштабные рекламные кампании. Отстаивать свои финансовые позиции они привыкли, жалуясь на высокую себестоимость, постоянно растущие цены на сырье и материалы, невозможность нормального заработка. То есть, если обобщить подход к переговорам, речь всегда шла о потребностях со своей стороны. Сеть же стояла на своем, прекрасно осознавая, что пусть и с низкой маржей, но дает доступ к своей тысяче магазинов. Это позволяет поставщику получать узнаваемость бренда и огромные деньги в абсолюте. Сильная позиция сети еще и в том, что, в отличие от конкурентов, платит она исключительно вовремя согласно условиям договора. 

Переговоры, на которых сталкиваются стороны, говорящие только о собственных потребностях, будут завершены банально – одни прогнут под себя других или прекратят сотрудничество. И в первом, и во втором случае это lose-lose («проигрыш-проигрыш»). 

Многие компании считают, что, для того чтобы победить в переговорах, надо в своем штате иметь сильных продавцов или переговорщиков, а в арсенале – манипулятивные технологии общения. Как сказал один топ-менеджер крупной розничной сети, главный инструмент в переговорах – это блеф. Такой подход уносит бизнес-среду не только в lose-lose, но и в каменный век. 

Но есть другой путь. Попробуйте узнать, в чем потребность клиента. Если рассматривать сеть «БВГДЕ», то их потребность – удовлетворить своих конечных потребителей, предоставив лучшую цену, выбор и свежесть продуктов на полках. Так сеть гарантирует себе растущий трафик. При этом место на полках и в торговом зале ограничено.

Если вовремя не поставили товар, он плохо продается или сроки годности истекают – сеть недозарабатывает. Тогда она вымогает надежных поставок и штрафует, если этого не случается. Требует хороших сроков годности, компенсаций за списания, маркетинговых платежей для обеспечения акций и более быстрого ухода с полок вашего товара. Для генерации трафика, который в случае «БВГДЕ» решено делать через самую низкую цену на рынке, сеть требует от вас самой низкой входной цены. 

Зная потребности сети, вы понимаете, почему она требует от вас такие жесткие условия. 

Для того чтобы обеспечивать эффективные переговоры, попробуйте внедрить иной подход к процессу продаж, благодаря которому любой человек в компании сможет стать успешным переговорщиком и виртуозным продавцом.

Для начала надо осознать, каких продавцов в своей команде вы желаете воспитать. Самый примитивный уровень – это торгаш. Такие люди даже не задумываются о том, как клиенты используют их продукты и какие потребности с их помощью хотят удовлетворить. Торгаши «парят» и «пушат». Как правило, это одноразовые сделки, и ни о каком долгосрочном партнерстве не может быть и речи. 

Следующая ступень развития продавца – это «приемщик заявок». Даже если ваши сотрудники отдела продаж гордо называются «менеджерами по продажам», по факту суть их деятельности сводится к «приемке заявочек» по прайс-листам компании. Это своего рода администраторы, в задачи которых входит сообщить клиенту, что есть, а чего нет в наличии, согласовать условия и выписать накладную. 

Более высокая ступень развития продавца – это менеджер по продажам. Часто это люди, которые действительно понимают, для удовлетворения каких потребностей клиенту необходим их товар, и умеют проводить переговоры. Но что с менеджерами по продажам «не так»? Они всегда действуют в системе координат клиента. А система координат клиента – это цена, сроки поставки, отсрочка платежа, качество. То есть, менеджер по продажам склонен достигать компромисса в системе координат клиента и на условиях клиента. 

Если вы желаете искреннего долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества, необходимо из своих менеджеров по продажам сделать «вершителей сделки». Это люди, которые умеют менять систему координат клиента, показывать ему реальность шире, чем он ее видит. «Вершитель сделки», как ни странно, своего клиента знает лучше, чем клиент сам себя. Он видит причинно-следственные связи между болями клиента и предлагает решение, которое настолько «в точку», что тот просто не в силах отказаться. 

Чтобы стать «вершителем сделок», необходимо следовать пяти шагам продаж, которые разработаны доктором Эли Голдраттом, автором Теории ограничений (ТОС) и основаны на глубоком понимании причин сопротивления изменениям.

Шаг 1. Получите согласие с наличием проблемы

Нил Рэкхэм, автор подхода «продажи по методу SPIN», до его разработки проанализировал 35 000 переговоров в В2В и сделал такой вывод. Чем больше возражений возникает у клиента, тем меньше вероятность сделки. Возражения у клиента рождаются тут же, как только продавцы начинают нахваливать свой товар или свои условия. Поэтому ключевая болезнь продавцов – это «преждевременные прыжки на клиента с предложением своего товара/услуги». 

Поэтому, как это ни странно, не начинайте переговоры с представления, а уж тем более нахваливания своего продукта или своего предложения. Вы должны начать говорить об их болях и их проблемах. Для этого стоит провести «домашнюю работу» и установить, с какими болями сталкиваются ваши клиенты. Например, сеть «БВГДЕ» в качестве главного инструмента привлечения трафика использует бесконечное количество рекламных акций. И невзирая на продвинутость, ее заказы и логистика построены так, что часто в период акций либо товар заканчивается и сеть теряет продажи, либо после завершения акций осталась огромная доля нераспроданного товара и сеть замораживает свои деньги в запасах и теряет на списаниях, не все из которых финансируются поставщиком. 

Начните переговоры с этой проблемы. Любой клиент обожает говорить про свои боли. Когда вы нахваливаете свои продукты и стратегические планы, клиент откровенно скучает, потому как вы говорите не о нем, а о себе. Когда же вы обоснованно, со знанием дела говорите о его проблемах, он начинает открываться. Жалуется, подтверждает, комментирует. Формируется другая атмосфера за столом переговоров. Появляется интрига: клиенту интересно услышать, а что же вы предлагаете. Если же согласия по проблеме не было получено, переговоры продолжать не стоит. Используйте оставшееся время встречи для достижения понимания, где ошиблись. 

Шаг 2. Согласие с направлением решения

Установив проблему сети «БВГДЕ», вы, как поставщик, предлагаете лучшее обслуживание их акций в своей товарной категории, гарантируя большую маржу с полки или квадратного метра. Для этого, например, вы готовы пополнять товар чаще, напрямую на каждый магазин согласно фактическим продажам. Никто не требует начинать новую систему работы сразу во всей сети. Попробуйте пилот на кластере магазинов. Рисков никаких. 

Шаг 3. Согласие с тем, что решение принесет выгоды клиенту

Ваше предложение не будет принято клиентом, если он не будет видеть выгод. Покажите их в цифрах хотя бы приблизительно. Потом с клиентом можно будет проверить цифры и гипотезы. Но это уже будет старт сотрудничества по-новому. 

Шаг 4. Согласие с тем, что решение не несет рисков

Узнайте у клиента, видит ли он какие-либо риски для компании (и себя лично) в вашем предложении. Лучше потенциальные риски установить еще до переговоров и прийти с решением рисков. Если вы рисков не увидели, спросите и будьте готовы показать, как эти риски будут купированы. Например, сети «БВГДЕ» вы обещаете лучшее обслуживание акций. И сеть в вашем решении обеспокоена тем, что у вас могут произойти сбои, и она может потерять деньги. Обеспечьте клиенту гарантии, предложите в случае сбоя компенсации. Позаботьтесь о том, чтобы ваши намерения звучали не декларативно, а серьезно и бесспорно.

Шаг 5. Согласие с тем, что преград нет или они преодолимы

Если в переговорах вы добрались до этого шага, вы уже ощутите, как изменилась аура в переговорке и насколько она стала созидающей. Клиент уже думает вместе с вами, как реализовать то, что вы предложили, и его лишь волнуют какие-то преграды на пути к реализации. Обсудите эти преграды и методы их преодоления. 

Если не уверены в том, что выполните, даже не предлагайте. 

Тут возникает вопрос: а где ваша выгода? Она в увеличении продаж и в потенциальном расширении доли на полке. В новом решении вы точно будете самый выгодный для клиента поставщик в категории, и тогда он сам захочет увеличивать вашу долю. 

Система координат клиента была такова: «дайте еще больше маркетинга, еще больше ретро-бонусов и еще ниже цену». Сеть понимала, что хоть так компенсирует свои потери. Система координат «вершителя сделки» стала такой: «вы теряете деньги на акциях, мы поможем на них больше зарабатывать». В таком случае оставляем текущие условия сотрудничества, а дополнительный заработок придет не из-за снижения цены, а из-за увеличения маржи с полки. 

Опубликовано: forbes.ua