СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ 
Бизнес-роман «Цель» вышел 40 лет назад и остается бестселлером. Какие уроки из него вынесли топ-менеджеры Cisco и SOVA?
Три месяца, чтобы вывести бизнес из кризиса или потерять его. Это - условия, перед которыми оказался директор фабрики Алекса Рого, главный герой художественного бизнес-романа «Цель» экономиста Элиягу Голдратта. В романе автор рассказывает о менеджерских решениях, способных улучшить результаты любого бизнеса. «Живу по книге «Цель», из каждых десяти страниц которой можно вытянуть по управленческому инструменту», - говорит региональный менеджер по инновациям и цифровой трансформации Cisco Владимир Орлов. Какие еще уроки почерпнули топ-менеджеры из книги «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»?
Израильский экономист Элиягу Голдратт заметил печальную тенденцию: владельцы бизнеса и топ-менеджеры не дочитывают учебники по менеджменту. Причина проста - эти книги скучны. Голдратт хотел изложить идеи так, чтобы его труд дочитали все, поэтому написал художественный бизнес-роман «Цель». Соавтором стал писатель Джефф Кокс.
Из-за необычного жанра было сложно найти издателей, рассказывает основательница и CEO Apple Consulting Юлия Плиева. «Если это учебник по менеджменту, мы знаем, на какую полку его положить, если художественный роман - тоже, - описывает реакцию издателей Плиева, - Но если это художественный роман о бизнесе - мы не понимаем, что делать».
Прошло сорок лет. Предприниматели и менеджеры считают «Мету» библией менеджмента, а Джефф Безос называет ее среди трех книг, которые повлияли на становление Amazon.
Как с помощью книги «Цель» изменить себя и бизнес? На книжном фестивале Kyivbookfest рассказали региональный менеджер по инновациям и цифровой трансформации в Cisco Владимир Орлов и исполнительный директор ювелирного дома ЅОѴА Степан Слинчук.
Модерировала разговор Юлия Плиева.
Юлия Плиева: Элиягу Голдратт большое внимание посвятил определению цели организации. Насколько это важно?
Степан Слинчук: С формулировки цели начинается бизнес. В книге интересно подан конфликт существования трех целей - организации, подразделения и личной. Но все работает, только когда они сшиты в единую цель.
Владимир Орлов: Сделаю маленькую провокацию, чтобы мы поняли что такое цель. Как вы думаете, обманывать - это плохо или хорошо? Если вы считаете, что плохо - это результат воспитания. Но с точки зрения бизнеса, если я скажу, что нам надо достичь очень быстрого результата, обмануть - одна из лучших стратегий. Сделать то, с чем заказчик не согласен, но должен за это заплатить.
Основательница и CEO Apple Consulting Юлия Плиева Фото из личного архива
Яркий пример обмана в продажах - изменение тарифа мобильным оператором. Скорее всего, вы получали сообщение об этом под конец квартала, когда компании надо было показать лучший финансовый результат. Поэтому для миллиона людей настроили новый тарифный пакет, собрали с каждого еще по 15 грн и в конце квартала получили плюс 15 млн гривен. Поэтому решение дилеммы «обманывать - это хорошо или плохо» можно оценить, только определив цель.
Ю. П.: Одно из распространенных убеждений в бизнесе - чтобы больше зарабатывать, все мощности должны быть загружены. Речь идет не только об оборудовании, но и людях, складах, транспорте. Голдратт ставит это под сомнение. Что скажете вы?
С. С.: В некоторых офисах люди, которые медленно ходят, считаются незагруженными. На многих производственных предприятиях ключевой показатель - отсутствие простоя.
У SOVA есть одно устройство, загруженное до 10%. Он может производить гораздо больше продукции. Но мы нормально с этим спим, потому что точно знаем, сколько экономим.
В. О.: Один из инсайтов книги: больше - это меньше. Лучше выполнять десять задач хорошо, чем 20 - плохо. Потому что из 20 вы не выполняете ни одной, а из десяти - все.
Пример из книги - фабрика произвела 100 автомобилей, но есть задержка с доставкой рулей. Это хорошо или плохо? Представьте, сколько денег тратится на то, чтобы автомобили ждали руля.
Принцип, который я наработал благодаря «Мете» - брать паузу. Даже если надо что-то говорить на большой сцене, даже на несколько минут. В переговорах пауза позволит принять лучшее решение или проанализировать альтернативные.
Исполнительный директор ювелирного дома SOVA Степан Слинчук Фото из личного архива
Ю. П.: Мы всегда думаем, что делать, а должны задавать вопрос: что прекратить делать, на чем сфокусироваться? Книга «Цель» - первая попытка представить концепцию теории ограничений. Голдратт считал, что ее суть - в умении держать фокус.
В. О.: У человека есть два действия: делать и думать. И когда кто-то думает, считается, что он ничего не делает. В Cisco мы ввели такую функцию - думание. Ее выполняют люди, которые занимаются стратегическими вопросами. Мы сделали предположение, которое также есть в книге: все сотрудники не могут классно думать. Есть люди, которые хорошо выполняют и не хотят, чтобы их спрашивали о стратегии. Но задача думать не исчезает. И мы сделали вывод: лучше больше подумаем и меньше сделаем.
С. С.: Сложность процесса думания в том, что он должен закончиться принятием решений. А это всегда контактирует с неопределенностью. Книга предоставляет инструментарий, как с ней работать. В идеале хотелось бы знать, сколько завтра приедет работников, в каком они будут настроении и сколько изготовят продукта. Но в реальном мире так не бывает: кто-то заболел, кто-то не доехал.
Ю. П: Многие компании применяют автоматизацию, чтобы увеличить производительность труда. Существует убеждение, что если обратиться к инновациям, станет лучше. Всегда ли это так?
В. О.: Кассы самообслуживания - это пример автоматизации работы кассира. Но в магазинах, где стоят только такие кассы, обычно мало или нет людей. Автоматизация может быть вспомогательным инструментом, когда нет отбоя от продаж. Тогда она решает вопрос, как быстро обслужить очередь. В противном случае, автоматизация несет только дополнительные затраты.
С.С.: Когда мы говорим об автоматизации, один из моих любимых вопросов: чтобы что? Например, наш талантливый руководитель подразделения e-commerce создал новую настройку - уведомление клиенту о каждом статусе по отремонтированному заказу. И я говорю: «А ты уверен, что клиенту интересно постоянно читать уведомления, что мы взяли его заказ, упаковали и передали?»
Наш директор производства автоматизировал проверку веса изделия после каждого этапа обработки металла. То есть весы подключили к компьютеру, бирку изделия считывает сканер и все сразу заносится в компьютер. Мы высвободили время нескольких работников. А как это влияет на результаты производства - ответа нет. Иногда некоторые автоматизации приводят к тому, что у людей появляется больше времени попить кофе, пообщаться. Это не про себестоимость и не про бизнес-результат.
Мы пришли к выводу, что высвободился человек, который может выполнять работу на другом участке. Затраты на автоматизацию превратились в экономию. Такая инновация имеет смысл.
Региональный менеджер по инновациям и цифровой трансформации в Cisco Владимир Орлов Фото из личного архива
Ю. П.: Книга начинается с того, что к директору завода приезжает начальник из управляющей компании и говорит: если за три месяца не будет результата, вас закроют. И директор начинает думать более мощно и нестандартно. Неужели нам всем нужен кризис, чтобы думать более глубоко и креативно?
С. С. : Я верю, что человек может развиваться только при двух условиях: в результате либо больших потрясений, либо очень кропотливой работы. На примере кейса производства в книге мы видим первый пример. Если сказать: либо ты за три месяца выучишь английский, либо произойдут катастрофические последствия, - мы бы нашли много способностей к изучению языка.
В. О.: Часть «Цели» посвящена влиянию на социум. То есть оценивается не только то, что завод не будет работать и приносить прибыль, но и что в результате его закрытия уровень жизни в городе упадет в разы.
Мы тоже руководствуемся таким подходом. Моя официальная должность - это амбассадор глобального влияния. То есть я отвечаю за то, как Cisco может помочь Украине в текущей ситуации - как экономически, так и через социальные проекты.
Ю. П.: Эта книга без преувеличения изменила мою жизнь. После ее прочтения я изменила весь бизнес и научилась делать не мысленный серфинг, а мысленный дайвинг. Как «Цель» повлияла на вас?
С. С. : Я работал с этой книгой четыре раза. Первый раз прочитал ее как бизнес-роман и запомнил базовые идеи. Когда прочитал второй раз, книга побудила внедрить теорию ограничений в компании. Это принесло свой результат.
В. О.: Я уже автоматически живу по книге «Цель», из каждых десяти страниц которой можно вытащить по управленческому инструменту.
Книга позволяет понять, чего мы хотим. Если я прихожу домой, меня все раздражает, я делаю жене замечание, и дети что-то разбросали, надо задуматься, чего я хочу. Если это один из инструментов привлечения внимания, то явно не самый лучший.
Один из важных выводов в книге: все негативное нам нужно. Его стоит принять, потому что это уже происходит с нами. Нужно понять, зачем. И когда мы это сделаем, то ударим в корень решения этой задачи.
Оригінал публікації Forbes UA
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01024, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
2002-2024. Все права защищены
