Где деньги? — это самый популярный вопрос от владельца. Куда ежемесячно «всасываются» инвестиции, а при этом часто определенное оборудование и участки простаивают
Удивительно стильный фасад здания большого производителя, где новое оборудование, достойные наконец белые зарплаты, прописаны функциональные обязанности и вкусный кофе. Ежемесячно туда возвращается владелец. Он построил все с нуля, положив на это 20 лет. И он вынужден, вместо желаемой спокойной жизни, даже не звонить, а лично ездить к руководителям компаний крупных заказчиков, чтобы снова оправдываться за неприлично большие срывы сроков производства заказов. На вопрос, кто виноват и как это уладить, ответ единственный: «Дайте еще денег». На оборудование, на людей и на что-то еще. Что делает владелец? Он меняет людей чуть ли не ежегодно, вкладывает еще больше денег. Но где-то на каком-то году понимает, что он в тупике. Так живет чуть ли не каждая компания-производитель в Украине (если у нее еще остались деньги).
Где деньги? — это самый популярный вопрос от владельца. Куда ежемесячно «всасываются»инвестиции, а при этом часто определенное оборудование и участки простаивают или недозагружены. Часто много денег впитали сырье, материалы и комплектующие. Часто деньги в значительном уровне незавершенного производства и в готовой продукции, которая «на вчера», а затем клиент иногда ее не забирает. А когда действительно какому-то клиенту продукт нужен срочно, то не хватает какой-то маленькой детальки, которая тормозит на недели все заказы.
Я предлагаю один рецепт владельцам производственных и сервисных компаний — временно вернуться в операционку для построения максимально быстрых, сбалансированных и устойчивых процессов. Затем можно будет отдыхать и только анализировать отчетность и тратить растущие дивиденды.
Правило очень простое: чем быстрее и короче операционные циклы, тем больше компания способна обслужить в единицу времени клиентов на тех же мощностях, и тем больше у компании гибкость в реагировании на какие-то непредвиденные условия. Скорость операционного потока и его стабильная работа — прочный фундамент компании, на который вы будете доращивать конкурентные преимущества в виде дополнительных функций товара/услуги или дополнительного сервиса.
Как существенно сократить время производства? Для этого точно не нужно переходить на наполнение склада готовой продукцией. Стоит глубже понять сущность производственного потока, и что он имеет свои правила и характеристики. Во-первых, любой производственный поток характеризуется определенной неопределенностью. Даже если паспортная мощность вашего оборудования имеет конкретную цифру, в реальности ее пропускная способность будет другой — иногда больше, чаще — меньше.
Вы должны осознать, что производительность системы зависит не от точного планирования каждого ресурса по нормативам или через хронометраж каждой операции и контроль за соблюдением нормативов. Пропускная способность зависит исключительно от РОМа(ресурса с ограниченной мощностью). Поэтому производственное планирование вам необходимо делать исключительно по этому ресурсу и обеспечить его максимальную загрузку. Другие ресурсы на производстве должны иметь свободные мощности (как своего рода буфер на непредсказуемости), чтобы РОМ никогда не остановился и не «ухватил» эту неопределенность. Такой подход меняет многое. Вы должны позволять не работать на полную мощность другим участкам кроме РОМа, ведь выход из вашей системы не изменится.
Это означает, что как владелец вы должны изменить свою парадигму — иногда некоторые единицы оборудования и некоторые участки могут быть недозагружены — это хорошо для вашей системы в целом. Для этого вы должны осознать, на чем вы зарабатываете — на том, что экономите каждую копеечку благодаря максимальной загрузке каждой единицы оборудования и будто бы получаете хорошую себестоимость, или на скорости потока, обеспечивая клиенту надежность и срочность выполнения заказов. Вторая опция для вас более выгодна, а вы посчитайте.
Чтобы вы могли ускорять производственный поток, установление РОМа и планирование производства через технологию ТОС (Теории Ограничений) «плановая загрузка РОМ» — это только часть истории. Само по себе это работать на увеличение выхода из системы не будет. Очень важным является определение производственных приоритетов. Ведь вы на собственном опыте знаете, как часто у вас случается, что когда нужно срочно что-то изготовить, как раз ваши мощности загружены продуктами и заказами, и часто в ручном экстренном нервном состоянии вам необходимо проталкивать срочные заказы. Это не является системной работой.
Советую определить буферы по времени для всех типов изделий, которые вы производите. Не нужно делать это по каждой единице продукции, это нужно сделать только по группам продукции. Таким образом, временных буферов у вас будет 1−2−3, не больше. Вы должны взять свое стандартное время изготовления (например — 42 дня) и разделить на 2. Временной буфер для заказа составит 21 день. То есть, у вас есть обещанная дата отгрузки заказа клиенту, и в производство этот заказ вы запускаете всего за 21 день до наступления даты отгрузки. Эти временные буферы у вас будут разделены на 3 равные зоны — красная (от1 до 7 дней), желтая (от 8 до 14 дней), зеленая (от 15 до 21 дня).
Эти цветные зоны и являются приоритетами для производства. Заказ в красной зоне имеет шанс опоздать, а следовательно, должны его производить в первую очередь и експедировать его в определенных случаях.
Когда вы установите временные буферы и зоны, вы сразу точно сможете проанализировать текущие заказы в производстве и их цветовое состояние. Все заказы, время запуска которых еще не наступило по новой системе, должны быть заморожены, изъяты из производственного потока и запущены только за время буфера. Таким образом вы сразу убираете кучу незавершенного производства из потока, получаете четко определенные производственные приоритеты (по цветам), и все четко понимают, что и почему производить в первую очередь.
Благодаря этим действиям, вы также получите истинную информацию загрузки РОПа и будете знать, когда (через какое время) сможете запускать новые заказы и какие сроки обещать рынку.
Все вышесказанное — это лишь краткое описание логики ТОС в управлении производственным потоком. Чтобы эта логика работала, вам нужно будет изменить еще кучу всего. Во-первых — сдельная система мотивации точно становится нерелевантной в такой логике, и она должна быть модифицирована. Ваши люди должны стать заинтересоваными не штук больше изготовить, а скорость большую обеспечить. Также, вам необходимо улучшить систему закупок сырья, материалов и комплектующих, чтобы не тормозился поток из-за отсутствия материалов. Для этого советуем обратить внимание на решения ТОС для Supply Chain.
Отдельного внимания заслуживает инструмент POOGI — механизм запуска процесса непрерывных улучшений. Он выстраивается таким образом, что обеспечивает постоянную объективную информацию о пробках в потоке и том, на каких участках когда нужно инвестировать (если другие инструменты разгона производственных мощностей уже исчерпаны).
Тот владелец, которого я упомянул в начале колонки, выстроил всю такую систему. Сроки производства заказов сократились на 60%. Надежность выполнения заказов с 65% выросла до 95%. Маржа выросла на 35%, чистая прибыль — на 55%. Система планирования производства стала простой, но надежной. Хаоса в производственном потоке больше нет. Он там временем пишет книги, занимается собственным счастьем и доволен осмысленной жизнью, ведь построил нечто системное, важное и результативное.
Опубликовано в Новое время
СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ 
