Уникальный практический контент для бизнеса в условиях неопределенности, а также — свежайшие мировые кейсы по Теории ограничений – главная особенность бизнес-курса «Дело не в везении». Уже одиннадцать лет курс дает новый инструментарий для решения разноуровневых задач в самых разных бизнес-направлениях. Ведь, как известно, успех – это наука и системный подход, а не дело случая.

Двенадцатый сезон бизнес-курса «Дело не в везении» содержит семь модулей, разработанных на основе проверенных на практике компанией Apple Consulting® ТОС-решений. Традиционно он проводится в партнерстве с лидирующей бизнес-школой в Украине – kmbs. Впервые будут представлены два абсолютно новых модуля – Разработка и продажа Предложения Ценности (ТОС для маркетинга и продаж), а также – Управление проектами по ТОС. Бизнес-курс в 12-ом сезоне претерпел не только эти новации. Впервые за всю историю бизнес-курса решения для дистрибьюторов вынесены в отдельный самодостаточный модуль и усилены стратегиями долгосрочного процветания дистрибьюторских компаний.

Авторы бизнес-курса – команда Apple Consulting® — разработала структуру и контент каждого модуля 12-ого сезона бизнес-курса с учетом вызовов и проблем, которые в данный момент испытывает наша страна. Таким образом, каждый модуль представляет участникам практические рецепты обеспечения краткосрочного благополучия и долгосрочного процветания.

Даже если сейчас Вы впервые услышали о Теории ограничений или уже по каким-то причинам считаете, что ТОС Вам не поможет, предлагаем бесплатно прослушать 4-ех часовой видео-курс Apple Consulting®: «Введение в ТОС и Мыслительные процессы» на первом в Украине портале бесплатного он-лайн образования Prometheus

Детальное описание каждого из 7 модулей 12-ого сезона бизнес-курса «Дело не в везении» читайте здесь

На любой Ваш вопрос мы тут же ответим! Звоните и записывайтесь на курс прямо сейчас: +38 050 696 45 63

Устойчивые результаты требуют сильных решений! Результативность рекомендаций Apple Consulting® доказана клиентами и проверена временем.

Присоединяйтесь к ТОС-сообществу на Facebook и получайте самый свежий контент и комментарии ТОС-экспертов.

В рамках kmbs IDEA days 29 июля состоялся мастер-класс «Управление проектами в логике ТОС» Андрея Колотова, партнера и Руководителя ТОС-направления в Apple Consulting®, преподавателя kmbs. Свыше сорока представителей компаний, так или иначе связанных с ведением проектов, проявили интерес к уникальной методологии планирования и управления проектами в логике Теории ограничений. На мастер-классе собрались собственники и топ-менеджмент компаний различных сфер деятельности, в частности, «Метинвест», ТМ «Natali Bolgar», «Black roll», «Нова пошта», «Модерн-Експо», «Assino Impl. LLC», ТОВ «Інмедсервіс», ЧП ПКФ «Мебельные Технологии» и другие.

Управление проектами в логике ТОС разработано и описано в бизнес-романе «Критическая цепь» — Critical Chain Project Management (CCPM) и существенно отличается от других известных методик управления проектами.

Андрей Колотов рассказал о методологии «критического пути», привел практические примеры и с помощью бизнес-симуляторов показал действие «буферов» (запасов времени) на эффективность и своевременность выполнения проектов в условиях неопределенности.

Предлагаем Вашему вниманию несколько тезисов из выступления Андрея Колотова на данном событии:

«Теория ограничений в проектной среде учит работать с двумя вещами: сложностями и неопределенностями. Если на этапе планирования не учтена неопределенность, то возникают следующие негативные явления в проекте:

• Нехватка ресурсов (людей, комплектующих, оборудования и т.д.) и времени;
• Сорванные сроки;
• Частые изменения в графике;
• Выход за рамки бюджета;
• Конфликты в команде по поводу приоритетов в проектах и ресурсах;
• Постоянное давление добавить больше ресурсов в проект.

Как же избежать всех этих неприятностей? Искать ключевой конфликт проектного менеджмента. Он заключается в следующем:

Данный конфликт приводит к т.н. «мультитаскингу» или многозадачности, которая очень негативно влияет на сроки и качество выполнения проекта. Вместо данного подхода ТОС предлагает использовать систему «вытягивания» задач, в которой ресурс должен работать над ней, пока ее не завершит.

В составлении плана по методу критической цепи важно не определение четких сроков его реализации, а то, как размещается т.н. «безопасность» в проекте. Безопасность, необходимая для защиты всего пути меньше, чем нужна для защиты каждой отдельно взятой задачи. Поэтому, для защиты проекта от несвоевременного выполнения, мы используем буфер проекта, который собирается из подстраховок. Из каждой задачи забираем половину времени подстраховки, переносим в конец Проекта (в общий буфер проекта) и делим на два. На приведенном примере в конец переносится 18 дней. Эту цифру делим на два, итого — получаем 9 дней буфера.

Таким образом, в Теории ограничений для правильного составления плана необходимо изъять локальную подстраховку:

• убираем мультизадачность;
• исключаем подстраховку в каждой задаче;
• переносим всю безопасность из критической цепи в конец проекта – получаем т.н. буфер проекта.

Механизм управления буфером по методу критической цепи дает понимание, на какой стадии находится проект, насколько он «здоров» или требует оперативного вмешательства. Также этот механизм позволяет решать конфликты руководителя ресурсных подразделений и руководителя всего проекта в целом. В отличие от производства, если проект в находится в желтой зоне буфера, то этому проекту уже сейчас требуется внимание. Статус проекта определяется по двум координатам – проникновение в буфер и процент критической цепи, который мы выполнили.

На мастер-классе в Киево-Могилянской Бизнес Школе в рамках проекта «kmbs IDEA days» Юлия Плиева, партнер и СЕО в Apple Consulting® выступила с мастер-классом «Типичные ловушки, которые съедают вашу прибыль», на котором раскрыла для участников управленческие ошибки, которые не дают компаниям развиваться. Предлагаем Вашему вниманию несколько полезных тезисов с события, а также отзывы участников мастер-класса:

Почему сейчас финансовые результаты не совпадают с планами? Есть ли исключения? Среди свыше трех десятков руководителей высшего звена компаний различной сферы деятельности, присутствующих на мастер-классе, только один участник отметил удовлетворенность финансовыми результатами деятельности своей компании. «На такое положение вещей влияют два кластера факторов – внешние и внутренние, — утверждает Юлия Плиева. — Первый является наименее управляемым фактором – это комплекс макроэкономических проблем в нашей стране и падение покупательской способности. Например, 2008 – 2009 годы «скосили» огромное количество фирм. До этого большинство из них и даже целые отрасли росли огромными темпами, но происходило это не из-за обладания уникальными рыночными предложениями, а из-за естественного роста рынка. Что же касается второго – кластера внутренних факторов, то именно ним компании в полной мере могут управлять и от эффективности их действий напрямую зависит прибыльность бизнеса (даже при наличии негативных внешних проявлений)».

Устранение ловушки №1 — Без ограничения

Первая ловушка, которая свойственна большинству компаний что ограничения – это данность. Однако Юлия утверждает, что это не так. Компания не должна «падать» вместе с рынком, даже если в вашем сегменте сокращение составляет от 10-20, а то и 30%. Она должна уметь сегментировать рынок и делать выделенным сегментам уникальные предложения ценности. Этот вывод для участников был ярко продемонстрирован на примере поставщика сумочной и чемоданной продукции в различные каналы продаж. В частности, были глубоко проанализированы политики поставщика, которые приводят к финансовым и рыночным проблемам у клиентов – магазинов. А также – было показано новое предложение ценности, которое такой поставщик должен сделать магазинам для повышения своей доли в продажах магазинов. Были названы также примеры из других отраслей: «К примеру, в фешн-индустрии в начале сезона наценка на товары составляет 300-400%, при этом они работают с маржей 20-22%, — отметила Юлия Плиева. — То же самое касается цифровой техники и бытовых товаров, но это связано не с сезонностью, а с выходом новинок. Чем дольше товар «живет» в канале продаж, тем меньше вероятность продать его с прибылью. Поэтому менеджеры должны делать все для сокращения цикла пребывания товара в канале продаж. Потенциал для роста при этом огромен и политические процессы в стране уж никак не связаны с этим».

Устранение ловушки №2 — Сложность – не данность

В своем мастер-классе Юлия Плиева высказала мысль о том, что в реальности сложных систем не существует: «На практике мы сталкиваемся с тем, что крупные компании специально «дробят» себя на подсистемы, устанавливают локальные KPI и оценивают каждый элемент системы отдельно, словно это – «оффшорная зона». Например, падают продажи – активизируется работа в отделе маркетинга, возникает текучесть кадров – появляется HR с командообразующими тренингами и т.д. Здесь заложены огромные финансовые потери в перспективе, поскольку есть множество примеров, когда улучшение локальных KPI просто проедает вашу прибыль. Ваша задача, как управленцев, видеть связи однородной системы, а не ее элементов. Соответственно, Ваша задача – установить такие KPI, улучшение которых неизбежно ведет к следствию – увеличение глобального показателя системы».

В реальности сложных систем не существует. Каждая система управляется встроенной простотой.

По мнению Юлии, у всех этих негативных моментов ключевой ловушкой является заблуждение в том, что сложность – это данность. В реальности сложных систем не существует. Каждая система управляется встроенной простотой. Самое простое, что вы можете сделать уже завтра у себя в компании – устранить всю плохую локальную эффективность, мешающую достижению глобальной цели.

Примеры:

Типичные локальные KPI логистики. Большинство компаний никогда не повезет незаполненную полностью товаром машину. На локальном уровне логисты просчитывают лучшие затраты на тонну перевозимого груза и четко следуют этому критерию. Однако пока компания ожидает накопления нужной партии товара в течение нескольких дней, в каком-то канале продаж этой продукции не было – прямые утерянные продажи. Если сравнить упущенную маржу с той затратой, которая была «сэкономлена» логистами, это несоизмеримые деньги.

Локальные KPI производственников. Очень часто встречающимся является максимальная загрузка производственных мощностей, что считается показателем эффективности вложенных инвестиций. Например, компания имеет «сбалансированную» производственную программу на месяц-три вперед. Но вдруг рост потребления происходит на совсем другой товар. Коммерческий директор просит директора по производству остановить производство одного продукта и переключиться на востребованный рынком сейчас. Однако директор по производству считает затраты на переналадку и тотальное изменение производственной программы и отказывает коллеге. Получается конфликт руководителя производства с руководителем сбыта.

Устранение ловушки №3 – это «бесконфликтность»

На уровне действий между поставщиком и розницей часто возникает конфликт. Розничная сеть давит на поставщика дать ниже цену, больше отсрочку и больше маркетинговых платежей. Поставщик же заинтересован ровно в противоположном. Крайне важно при этом посмотреть на потребности друг друга. Цели у обоих партнеров – законные, здравые и логичные, только вот пути их достижения – ровно противоположные. Одной из ловушек в этой ситуации является мысль о том, что конфликты неизбежны, стало быть – это нормально. Принцип решения вопросов за счет другого – заведомо неуспешный путь, к сожалению, присущий нашему рынку сейчас.

«Конфликты не являются данностью, — считает Юлия Плиева. — В большинстве ситуаций есть win win решение. Более того, если хотите – умение строить по-честному win—win отношения и заключать такие же сделки – это просто другой, более высокий качественный уровень менеджмента. Как только у вас возникает конфликт интересов с партнерами, клиентами или даже среди подразделений, не спешите «прогнуть» оппонента силой авторитета или своего положения, лучше поймите потребности другой стороны и разработайте взаимовыгодные решения. Если вы сегодня за счет кого-то решили свою проблему, завтра это «аукнется» в вашу сторону. Win-win очень сильный фундамент закладывает в долгосрочные партнерские отношения и существуют инструменты, которые позволяют это реализовывать».

Ловушка №4 — Предсказание будущего

Все руководители задавались вопросом, какими будут продажи, скажем, через год. Чем длиннее и детальнее горизонт прогнозирования, тем менее точен прогноз. Тем не менее, существует парадокс: большинство компаний стремится «предсказать будущее» и изобретают самые невероятные и филигранные механизмы для точного прогнозирования, пытаясь при этом «натянуть» определенность на неопределенность. И в этом огромная проблема. Когда происходит отклонение от плана, мы начинаем искать причины внутри, наказывать виновных. Неопределенность – встроенная. Нельзя формировать абсолютно точные значения планов.

Юлия Плиева: «Мы наблюдали много примеров увольнения топ-менеджеров в компаниях, которые так и не выполнили план 2014 года, сотворенному в 2013 году и не претерпевшему никаких изменений. Мир меняется ежедневно, наше окружение уже не то, что было даже вчера, не то, что год назад. Более того, неопределенность будет только увеличиваться далее. Поэтому необходимо задавать такие размеры диапазонов для планирования, чтобы оставаться максимально гибкими. Необходимо отстроить в компании такие процессы, которые позволяют очень быстро реагировать на фактический рыночный спрос. В этом – ключ к финансовым результатам и даже жизнеспособности компании. Например, молочная продукция имеет срок годности от 4 до 21 дней. На резкое изменение спроса даже на таком сроке жизни продукта производство реагирует минимум через 5-6 недель, когда спрос уже существенно изменился. Таким образом, необходимо поменять политики компании, которые тормозят реакцию на изменения на рынке. Неопределенность невозможно просчитать, необходимо максимально быстро реагировать на изменения».

Необходимо отстроить в компании такие процессы, которые позволяют очень быстро реагировать на фактический рыночный спрос. В этом – ключ к финансовым результатам и даже жизнеспособности компании.

Устранение ловушки №5 — Хорошие люди

Человеческий ресурс – один из ключевых капиталов любого предприятия, существенно влияющий на его результаты. Нежелательным явлением для работы часто становятся управленческие решения по работе с персоналом. Опыт показывает, что если многие выводы организации оказываются противоречивыми и даже ошибочными, то возникают такие явления, как апатия, политиканство, подставы, отчаяние у сотрудников и т.д. Участники мастер-класса подтвердили из личного опыта, что чаще всего управленческим решением выступает радикальное «уволить всех», или же более демократическое – «сплотить людей тренингами». В этом кроется последняя ловушка для управленца, суть которой в том, что многие люди – плохие.

«Для успеха своей компании мы должны понимать, что на самом деле многие люди – хорошие, — считает Юлия Плиева. — И для решения возникшей проблемы необходимо с помощью мыслительных процессов найти и заменить то, что диктует «плохое» поведение людей».

Приведенные выше управленческие решения для так называемых «ловушек» для бизнеса могут стать «спасательным кругом» для любой компании даже при значительном сокращении рынка. Экспертная оценка Apple Consulting® финансового эффекта от устранения даже одной из ловушек находится в диапазоне от 10 до 50%.

Отзывы участников мастер-класса:

Наталья Мостепанюк, Business Unit Controller Nestle:

«Мне сегодня было важно понять, чем живет украинский бизнес и какие у них проблемы существуют в операционной деятельности. В нашей компании существует корпоративная система улучшений эффективности работы. Мы ее просто выполняем, не осознавая причинно-следственные связи. Нам просто повезло, что кто-то уже задал правила игры, которые эффективнее, чем существующие сейчас на рынке у других игроков. Мы не задумываемся, почему так, а не иначе. Поэтому для меня важно на этом мастер-классе было отметить взаимосвязь между качественными вещами и финансовыми».

Улугбек Юсупов, Начальник отдела «Метинвест»:

«Сегодня для меня новой была идея, на которой впредь следует всегда фокусировать свое внимание – искать неправильные политики в деятельности компании и устранять их. Это приводит к весьма неожиданным выводам. Устранение привычных действий, вредящих прибыли, позволяет начать более эффективную работу с точки зрения глобального плана – больший доход, повышение качества. Про безопасность, например, если она правильно выстроена, то люди начинают работать в более комфортных условиях. Они начинают думать о том, что они делают, вместо того чтобы «тушить пожары».

Фокус на конкретных ограничениях позволяет не распылять усилия. Спикер нам демонстрировала системы, которые работают в разнобой и что происходит, когда в традиционной системе управления пытаются улучшить отдельные звенья. Эффективнее, когда мы находим слабое звено, работать конкретно с ним, тем самым не увеличивая вес, а усиливая прочность».

Роман Варьянко, Совладелец «b2b-agro Ukraine»:

«Понравились жизненные примеры из работы спикера. Участие в обучении с Юлией будет иметь для меня продолжение, поскольку я вижу, что от этого будет конкретная польза».

Василий Чертков, Директор «Елит Пак»:

«Я уже бывал ранее на семинаре по ТОС по Мыслительным процессам. Сегодня привел своего сотрудника, чтобы сменить и его парадигму. Мне ТОС особенно интересна, так как я собираюсь и дальше посещать ваши мероприятия. Мы внедряли в работу производства ТОС, но проект сейчас немного «хромает». Поэтому нам нужны свежие мысли и постоянно повышать свой уровень знания по ТОС».

Дарья Коцюба, Финансовый директор «Елит Пак»:

«Все понравилось, было несколько интересных моментов лично для меня. Пример, приведенный спикером о необходимости согласованности в локальных и глобальных целях был очень наглядный и понятный. Спикер называл пару книг, которые полезны и интересны. Спасибо за ценное событие!»

20 июня 2015 года Андрей Колотов, партнер и руководитель ТОС-практики в Apple Consulting® стал гостевым спикером в Школе предпринимательства GET по приглашению Анны Березецкой, руководителя проектов в Ekonomika Communication Hub. Он выступил с мастер-классом на тему «Управление производством по ТОС и операционная эффективность». В аудитории собрались более 30-ти руководителей и собственников молодых украинских проектов, представленных на самой крупной ярмарке украинских производителей «Made in Ukraine». Среди участников мастер-класса: «2 Льва», «Арт Фуд Кукинг», «Love My Socks (LMS)», «Ethnocase», «Диво», «Discovery Map», «Bright Inside», «Dublon Leatherworks» и многие др.

Во время выступления Андрей Колотов поделился с участниками базовой информацией о бизнес-подходе Теория ограничений (ТОС) и его авторе – Докторе Элияху М. Голдратте, а также — ключевыми элементами ТОС-решений для производственных компаний типа «на склад» и «под заказ». В частности, одной из ключевых рекомендаций по имплементации стратегии «100%-ого своевременного выполнения заказа на производстве» по словам Андрея должно стать внедрение системы управления производством под названием «Барабан – Буфер – Канат» (ББК) и управление запасами по pull-принципу (принципу «вытягивания»), что включает в себя следующие шаги:

• для каждой линейки продуктов установить размер буфера (запаса) и пополнять сырье и материалы исключительно за время этого буфера;
• установить последовательность выполнения производственных заданий согласно статусу буфера (срочно или запас достаточный);
• постепенно выровнять ситуацию, где буфер постоянно находится в «красной» или «черной» зоне путем его увеличения;
• аналогичные принципы управления установить в отношении сырья и материалов (пополнение по фактическому потреблению).

Для закрепления материала участники мастер-класса просмотрели фрагмент фильма «Цель», созданного по мотивам одноименного романа-бестселлера по инициативе самого автора — Э. Голдратта. В нем главный герой – руководитель производства – за короткий период времени меняет некоторые производственные политики и таким образом спасает компанию от банкротства.

https://www.toc.tv/TV/video.php?id=17#.VYlc9fntmko

В этом фрагменте фильма «Цель» достаточно доступно было продемонстрировано, каким образом производственная компания может найти «ограничение» и подчинить весь производственный процесс одному ресурсу с ограниченной мощностью. При этом, Андрей Колотов сделал акцент на том, что только этого шага для стабильного роста и процветания производственной компании сегодня уже недостаточно. «В данный момент ограничением для большинства компаний является рынок, а не производственные мощности, — считает Андрей Колотов. – Чтобы выжить на внутреннем рынке, а также выйти на внешние, нашим производственным компаниям нужны гораздо более глубокие изменения. Хотя построить свое конкурентное преимущество производственники по-прежнему могут исключительно на базе своих операционных процессов. Поэтому и книга, и фильм «Цель» Э. Голдратта остаются актуальными. Тем более, что потенциал для внутренних улучшений есть всегда и у любой компании».

Во второй части своего мастер-класса Андрей попросил аудиторию ответить на несколько «болезненных» для управленцев вопросов: как менеджмент производственных компаний сегодня борется с неопределенностью, почему планирование и управление производством не дает желаемых результатов и почему со временем даже самое простое производство превращается в сложную систему. Свою точку зрения и ответы на данные вопросы он изложил в нескольких рекомендациях для производственников:

• для того, чтобы сделать производство эффективным, нужно перестать фокусироваться на локальной эффективности (улучшении отдельно взятых производственных участков или процессов компании);
• основным критерием для оценки эффективности должен стать показатель скорости производственного потока;
• высокая эффективность – это следствие постоянных улучшений в производстве;
• остановите попытки планировать производство детально — мир очень динамичен;
• максимально сократите незавершенное производство;
• сфокусируйтесь на одном глобальном улучшении и внедряйте изменения поэтапно.

Для того, чтобы сравнить наиболее известные производственные концепции, изобретенные в свое время Генри Фордом и Таичи Оно и сопоставить их с ТОС, Андрей Колотов посоветовал начинающим руководителям производств прочесть фундаментальную статью Элияху Годратта «Стоя на плечах гигантов». В ней автор выделил 4 концепции, на которых были построены главные инновации каждого из подходов:

• улучшение потока является главной задачей производства,
• нужно избегать перепроизводства,
• искоренение локальной эффективности,
• фокусный подход.

В завершении мастер-класса Андрей дал нсколько рекомендаций о том, как внедрить изменения в компании и как правильно коммуницировать эти изменения своим подчиненным.

Возможности Теории ограничений (ТОС) на примере производства известняка в рамках круглого стола «Перспективы развития известковой и известняковой отраслей» раскрыл Андрей Колотов, партнер и руководитель ТОС-практики Apple Consulting®. Мастер-класс состоялся по приглашению Украинской ассоциации известняковой промышленности при поддержке Государственной службы геологии и недр Украины. Круглый стол собрал более 30-ти руководителей компаний, представляющих промышленные производства извести и добычи известняка, а также промышленных потребителей данной продукции, инвестиционных и технологических компаний, в частности, ООО «Галичина-Вапно», «Klimtas Kires A.S.», ООО «АЕРОК», «Корпорация «ХСМ», «Украпромбуд» и другие.

В своем выступлении Андрей Колотов отметил, что для увеличения продуктивности кампании необходимо научится правильно определять фокус ее работы. В частности, в ТОС определен алгоритм (5 фокусирующих шагов), позволяющий осуществить ряд конкретных действий в логичной обоснованной последовательности.

«Сфокусироваться – это начать делать то, что необходимо и перестать делать то, что не нужно, — рассказал о главной установке ТОС для производственных компаний Андрей Колотов. – Но, человеческий фактор никто не отменял, он часто приводит к тому, что первоначально на производстве решаются те вопросы, с которыми люди уже ранее сталкивались и хорошо знают, как их выполнить, а не те, которые позволяют компании достичь ее ключевые цели».

Участникам мастер-класса было предложено на примере схемы производства двух продуктов “P&Q” на условном предприятии оценить максимально возможный размер потенциальной прибыли, спланировав план производства согласно вводным данным (себестоимость, время обработки деталей на каждом производственном участке и постоянные затраты). Варианты ответов участников мастер-класса варьировали от убытка в 300 у.е. до прибыли в 22 000 у.е. К сожалению, никто из участников не дал верного ответа, так как многие из них решали поставленную задачу, основываясь на традиционных методах расчета и принятия управленческих решений, в то время, как ТОС предлагает использовать подход поиска ресурса с ограниченной мощностью и применение к нему концепции пяти фокусирующих шагов.

«Современный рынок не позволяет устанавливать ограничение внутри кампании. Когда ограничением выступает рынок, то ключевой ошибкой, которую допускают производители при желании увеличить загрузку, является снижение цены и увеличение отсрочек, — считает Андрей Колотов. Он также отметил, что с точки зрения ТОС, рынок можно успешно использовать при том же качестве и на тех же операционных процессах компании для удовлетворения существенной потребности определенной группы клиентов. «Например, если у части ваших клиентов есть потребность в своевременной и полной отгрузке, то когда вы поставляете товар в полном объеме и вовремя, — вы используете такое ограничение как «рынок» по-максимуму, — подытожил Андрей.

По его словам, в Украине существует негативная тенденция, когда ограничение перемещается из рынка внутрь кампании и затем наоборот – изнутри на рынок. Это так называемое «интерактивное ограничение». «Когда ограничением является, например, станок, то мы «строим» клиента, а когда ограничением является рынок, то клиенты «стоят нас». С точки зрения долгосрочной перспективы – это очень опасно», — отметил Андрей Колотов.

ТОС также успешно работает над решением ключевой дилеммы для производственных компаний — между краткосрочными и долгосрочными задачами. Этот конфликт есть в любой кампании вне зависимости от отрасли — с одной стороны кампания должна фокусироваться на операционной эффективности, увеличении прибыльности сегодня, но, в то же время, должна заботиться и о будущем, уже сегодня закладывая фундамент процветания компании в долгосрочной перспективе. «Выход: находиться в последовательности из трех шагов – создать, капитализировать и сохранить, — считает Андрей Колотов. — То есть, научиться на тех же мощностях работать эффективнее, чем конкуренты, и решить, какой сегмент рынка ценит ваши новые возможности выше и готов за них платить больше».

4 июня 2015 года Юлия Плиева, СЕО Apple Consulting® и преподаватель kmbs, стала гостевым спикером по приглашению Галины Еременко, руководителя Украинского Центра Медиации в программе Центра: «Переговоры по интересам». Она выступила с мастер-классом на тему: «Решение управленческих дилемм и конфликтов между Сторонами: методология Инструментов Мыслительных процессов ТОС». В аудитории собрались директора и топ-менеджеры таких компаний, как «ПриватБанк», Kingston Technology, SmartGroup, «Мастер Фит», «Олди» и др.

Центровым кейсом для участников явился конфликт между Молочной компанией «Мадон» и рекламным агентством «Росс» из кинофильма «99 франков». Юлия предложила участникам Программы провести эксперимент: все участники были разбиты на 2 команды, одна из которых должна была разработать решение такого конфликта инструментами «Переговоров по интересам», а другая команда – только что полученным Инструментом Мыслительных процессов ТОС.

Юлия Плиева: «На самом деле, до приглашения Галины выступить в Программе ее Центра, я не была детальна знакома с технологиями «Переговоры по интересам» и, затевая в классе эксперимент, действительно не могла представить, к каким результатам мы с участниками придем. Однако, результаты меня порадовали. Радует то, что обе технологии – и «Диаграмма конфликта ТОС», и «Переговоры по интересам» предлагают конфликтующим Сторонам, прежде всего, глубоко понимать потребности друг друга, а главное – выставивать win-win – решения. Это объединяющие ценности обеих технологий. Однако в нюансах они дали несколько разные решения. Если технология «Переговоры по интересам» предполагает проработку различных сценариев выхода из конфликта с учетом потребностей Сторон и не исключает негативных сценариев (прекращение взаимодействие, однако – на основе обоюдного согласия), то технология ТОС дала нам много «инъекций», ориентированных на сотрудничество и разрешение конфликта с полным удовлетворением потребностей обеих конфликтующих Сторон. И я еще раз убедилась в силе данного инструмента – всего за 2 часа участники не только его освоили, но и сумели эффективно им воспользоваться. Все участники отметили комплиментарность двух подходов и я с этим абсолютно согласна».

30 мая 2015 года Ярослав Брезицкий, консультант Apple Consulting®, в рамках бизнес-встречи для Руководителей цепей поставок «MY SUPPLY CHAIN ACTION» провел 2-х часовой мастер-класс всех участников цепи поставок на тему: «Эстафета неэффективности». В Мастер-классе приняло участие свыше 30-ти директоров по логистике, руководителей РЦ и департаментов транспортных перевозок таких компаний как «РУШ» (линия магазинов EVA), «Евромикс», «Витмарк Украина», «Danone», «Zarina», «Мироновский хлебопродукт», «Фудмаркет» (национальная продуктовая сеть «Велика Кишеня»), «Биосфера» и др.

Ключевые темы выступления:

— почему эффективное сотрудничество звеньев цепи поставок невозможно без понимания проблем и ключевых потребностей друг друга,

— текущая парадигма и корневые конфликты звеньев цепи поставок (производитель, дистрибьютор, розница),

— «эстафета неэффективности» от производителя до розничной полки – механика передачи неэффективности одного к другому,

— применение базовых решений Теории ограничений (ТОС) для всей цепи поставок для создания «эстафеты эффективности»,

— ускорение потока — единственный путь существенного роста для всех участников цепи поставок,

— результаты внедрения рекомендуемых решений ТОС в различных звеньях цепи поставок (примеры реализованных в Украине проектов).

Несколько тезисов из выступления Ярослава Брезицкого:

Об источнике неэффективности в производственных компаниях:

Одна из главных парадигм управления производством звучит так: основные деньги вложены в оборудование, оно же является основным источником затрат компании, поэтому простаивающий ресурс – самое большое «разбазаривание эффективности». Отсюда рождается политика производителя «планировать большие партии, дабы избежать частых переналадок и простаивания» и их действие – стимулировать дистрибьюторов брать товар большими партиями, нести обязательства по закупке продукции в будущем и прогнозировать объемы закупок на значительный горизонт планирования.

Об источнике неэффективности дистрибьюторов:

Основные деньги дистрибьюторов всегда вложены в товар, т.е. заморожены. Таким образом, дистрибьюторы сфокусированы на ускорении оборачиваемости своих запасов и поэтому хотели бы закупать товар меньшими объемами. Но это, как правило, не удается. Таким образом, дистрибьюторы «выталкивают» товар в следующее звено поставок – розницу, применяя аналогичные политики «стимулирования» розницы, что и производитель в отношении дистрибьюторов. При этом, они всегда жестко оптимизируют собственные логистические затраты со всеми вытекающими корпоративными политиками.

Об источнике неэффективности в сетевой рознице:

Ритейлеры, пытаясь защититься от ненадежности поставщиков, делают завышенные прогнозы закупок, требуют от поставщиков предоставления значительных страховых запасов,, а также — устанавливают плату за вход и выставляют требование поддерживать маркетинговые активности за счет соответствующих платежей сети. Более того, сетевая розница стремится удовлетворить своего потребителя, обеспечив нужным товаром в нужное время в нужном количестве и с хорошими сроками годности, но все риски по выполнению такой миссии норовит переложить на поставщиков.

Push-дистрибуция и отсутствие полного понимания политик/правил каждого звена поставок своими партнерами приводит к хронической эстафете неэффективности во всей цепи поставок, а именно: несовершенные политики каждого звена цепи поставок приносят неприятности и финансовые потери не только себе самому, но и неизбежно умножают собственные ошибки своего партнера. В результате чего, каждое из звеньев несет свои потери, а цепочка поставок в целом теряет своего покупателя, недозарабатывает либо делает бизнес не невероятно высоком и дорогом объеме замороженных денег.

Наш опыт и исследования показывают, что уровень упущенных продаж и избыточных запасов растет с каждым продвижением по звеньями цепи поставок к потребителю: у производителя эти эффекты проявляются минимально, у дистрибьютора, как правило – в 1,5-2 раза выше, а у розницы – в 2-3 раза выше.

Как вернуть эффективность:

С точки зрения подхода ТОС и тех финансовых и рыночных результатов, который он демонстрирует, ключ к созданию эффективной цепи поставок находится в переводе всех звеньев на pull-систему (систему «выталкивания») и выстаивание честных win—win отношений между всеми игроками цепи поставок. Это совершенно общие принципы и рекомендации. Детально о всех рекомендуемых изменениях читайте во всех методологических материалах Apple Consulting®.

Ключевые аспекты в требуемых изменениях следующие: чтобы изменить систему к лучшему, нужно сфокусировать свое внимание на улучшении качества и ускорении потока во всей цепи поставок.

О времени пополнения:

Запас на складах производителей, дистрибьюторов, РЦ розничных сетей зависит от времени пополнения, объема потребления и их колебаний. При этом, детальный анализ показывает, что текущее время пополнения каждого товара существенно больше времени транспортировки и периодичности поставок. Это заставляет закупки и распределение делать прогнозы на длительный период. И чем дольше этот период, тем больше колебаний может произойти и тем менее точным становится прогноз. А это означает – еще большие запасы и ошибки в распределении. Как результат — на складах и магазинах запасов больше, чем необходимо для покрытия текущих продаж либо существенные упущенные продажи по причине выпадения ассортимента.

О точности прогноза:

Прогноз на уровне центрального склада в несколько раз точнее, чем на каждой отдельно взятой торговой точке. Колебания спроса в магазине гораздо выше, чем на складе поставщика. Поэтому чем больше совокупность точек потребления, которые обслуживает РЦ, тем точнее прогноз на РЦ и больше гибкости для управления товаром в торговой точке

Расчет запаса/буфера:

Размер запаса по каждому SKU в каждой торговой точке необходимо рассчитывать как максимальный уровень потребления за время пополнения. Буфер в ТОС – это не физический запас, который должен содержаться в месте хранения. Размер буфера включает физический остаток, товар в пути и заказанный уровень пополнения.

Подробнее о событии на сайте — MY TRADE GROUP

Ассоциация мебельщиков Украины (УАМ) насчитывает более 40 компаний-членов, которые регулярно встречаются в формате «Кайдзен клуба» с целью обмена лучшими практиками. Темой 29-ой встречи УАМ стали решения Теории ограничений для производства под заказ. Команда Аpple Consulting® (AС) во главе с Андреем Колотовым подготовила для членов клуба производственный симулятор, полностью воспроизводящий реальность производственной компании.

Разбившись на команды, участники встречи вначале отработали на симуляторе условный производственный цикл (11 недель) в соответствии с классическими подходами к осуществлению закупок сырья и комплектующих, планирования производства и управлению заказами. Во второй части симуляции участники опробовали новые правила, политики и процедуры — инъекции ТОС (набор решений ТОС для подзаказного производства, включающий политики закупок, управления производственными заказами, приоритеты в производстве и прочие). Если в первом случае по завершению периода 11 недель производственная компания имела тот же набор проблем (нежелательных явлений), что и большинство компаний в реальной жизни: постоянно несвоевременное выполнение заказов, частые переналадки, нехватка определенного сырья и комплектующих, а в то же время — замороженные средства в запасах других видов сырья и комплектующих. То во второй итерации с помощью рекомендуемых решений ТОС многим командам, управляющим теми же условными производства на симуляторе, удалось добиться высоких показателей прибыльности и надежности своих организаций без упомянутых нежелательных явлений.

Несколько цитат автора и модератора мастер-класса Андрея Колотова, партнера, руководителя ТОС-практики в Apple Consulting®:

— «Глобальные улучшения не равны сумме локальных улучшений. Вместо точечных улучшений в отдельно взятых функциях и производственных участках компании, вам необходимо найти то главное ограничение, которое мешает организации достигать лучших результатов, и направить все усилия на использование его по-максимуму. Обязательным условием является необходимость подчинить все остальные функции и политики компании принятому решению о максимальном использовании ограничения. И только после обеспечения его работы на 100% можно его расширять».

— «Ограничения производственной компании могут бать 3 типов: ограничение мощности (ресурс, который не в состоянии предоставить ту мощность, которую от него требует система), ограничение рынка (количество получаемых системой заказов/клиентов существенно меньше, нежели существующих мощностей) и ограничение времени (скорость реагирования системы на внешние требования слишком медленная, что ставит под угрозу важные потребности систем)».

— «Необходимо четко понимать различие между внутренним и внешним ограничением системы. Внешнее ограничение — это ограничение, которое управляет деятельностью всей компании. Внутреннее ограничение — это ограничение, которое не позволяет системе максимально использовать внешнее ограничение».

— «Каждый руководитель производства сталкивается с хроническими дилеммами нескольких видов: 1) менять ли очередность и приоритеты производства из-за внезапных проблем или не менять приоритеты, но в этом случае появляется риск опоздать с отгрузкой срочного заказа; 2) дробить производственную партию или нет; 3) добавить сверхурочные часы и/или рабочую силу, или оставить существующие мощности недостаточными; 4) выбор между удовлетворением потребностей клиента и снижением уровня затрат».

— «Улучшение потока является главной задачей производства. Эта задача должна быть переведена в практический механизм, который четко сигнализирует производству, когда не нужно производить (во избежание перепроизводства). Для этого необходимо внедрить фокусный подход, позволяющий сбалансировать весь поток».

В мае 2015 года Андрей Колотов, партнер и руководитель ТОС-практики Apple Consulting® провел 2 мастер-класса на тему «Преодоление Cash Constraint» или преодоление ограничения в наличии денежных средств. Первая встреча состоялась 20 мая в рамках проекта IdeaDays для аудитории Киево-Могилнясокй бизнес школы (kmbs), а вторая — 27 мая в программе ЕВА Education для компаний-членов Европейской бизнес ассоциации.

В своих выступлениях Андрей Колотов приводил примеры ситуаций, когда ограничением в компаниях выступают денежные средства. Ключевыми проявлениями наличия кассовых разрывов являются:

· Задержки доставки сырья и материалов поставщиками по причинам несвоевременной оплаты,

· Борьба подразделений за ограниченный денежный ресурс – чьи счета должны быть оплачены сегодня?

· Умышленное завышение результатов деятельности для получения кредитов;

· Постоянное перекредитование;

· Топ-менеджеры тратят львиную долю своего времени на управление платежами / распределение денежных средств в ручном режиме;

· Платежи банкам и сотрудникам регулярно задерживаются.

И здесь важно учесть 2 аспекта:

1) такое ограничение как наличие денежных средств очень быстро может привести к банкротству компании,

2) никакие другие улучшения в компании не будут эффективны до тех пор, пока не будет устранено данное ограничение.

Андрей Колотов рассказал участникам мастер-классов о нелинейном воздействии данного ограничения на результаты компании. К примеру, даже небольшое, но одномоментное улучшение доступности денежных средств в компании оказывает гораздо большее воздействие на ее финансовую стабильность, чем регулярные, но минимальные денежные вливания в систему.

Тот же принцип действует и в обратной ситуации: разовое резкое ухудшение финансового состояния хотя бы на 10% уже через 5 месяцев может привести компанию к банкротству. Иллюстрация опасности даже минимального ухудшения наличия денежных средств в компании в условиях нестабильности — в таблице ниже.

* Выдержки из материала Рави Гилани (Индия), на русском языке этот пример был впервые представлен на 14 конференции ТОСРА

В качестве эффективного противоядия этой «негативной спирали» Андрей Колотов предложил ряд оперативных действий, позволяющих довольно быстро вытащить компанию из «долговой ямы». Среди них на первом месте – осознание всей опасности ситуации и принятие такой реальности руководителем компании. Как только это произойдет, можно переходить к следующим шагам:

· создать отчет о движении денежных средств на ближайшие 13 недель (квартал) и ознакомить с ним топ-менеджмент компании,

· установить необходимый на этот период запас материалов и избавиться от всего лишнего, отложить незапланированные закупки,

· распродать излишние запасы готовой продукции,

· распродать неликвиды даже ниже себестоимости,

· собрать дебиторскую задолженность ранее, даже с существенным дисконтом,

· продать все устаревшие и бесполезные активы, даже если компания к ним «прикипела»,

· на ежедневной основе мониторить ключевые финансовые показатели (свободный денежный поток, просроченные платежи, доступные денежные средства), перестать измерять продажи, долю рынка и эффективность,

Как только компании в результате описанных выше действий удастся достичь адекватного уровня денежных средств, компания может перейти к работе с другими видами ограничений: рынок, внимание менеджмента и т.д.

Apple Consulting® приглашает своих партнеров на первую мастер-сессию «Открываем новый бизнес в компании: как запустить и сделать успешным», которая пройдет 11 июня в «Гольф центре» на Оболонской набережной. Организатор — интеллектуальное агентство «Фабрика возможностей».

Состав спикеров:

• это ведущие преподаватели KSE и KMBS — Михаил Колиснык, Анна Власова, Алена Мальцева;
• блок инвестиций будут освещать Эрик Найман и Александр Охрименко;
• заместитель министра финансов Елена Макеева расскажет о налогах и Михаил Колиснык о бюджетировании и анализе доходности;
• о рисках будут говорить банкиры: вице-президенты двух банков ПУМБ и УкрСиббанк;
• поделятся опытом внедрения проектов собственники ГК Гелиос (ТМ Шаланда, Камчадал, Небесна Криниця, Тринити) и известный ресторатор Руслан Шибаев (ВЕЕF meat&wine, «7 пятниц», Пивная дума);
• а также руководители компаний Caparol, Microsoft Ukraine и Arzinger.

Ключевые вопросы:

Стоит ли начинать бизнес во время кризиса?

Какой бизнес начинать во время кризиса?
Есть деньги, но нет идей?
Есть идея, но есть страх перед рисками?

За 8 часов Вы получите ответы на все эти вопросы, а также:

• пошаговую инструкцию для всех служб компании;
• знакомство с профессионалами, которые вам помогут в деле;
• опыт лучших руководителей бизнеса и проектов.

Стоимость участия, регистрация и программа — по ССЫЛКЕ
Количество мест ограничено.