Многие бизнесмены оказались в оцепенении после начала войны и лишь фиксировали потери имущества и доходов. Но настало время действовать и извлечь уроки для бизнеса, пишет Юлия Плиева специально для Forbes UA
Урок №1: Не корить себя за то, что «не были готовы». К войне могут быть готовы только ЗСУ
Спустя 45 дней войны можно услышать, что большинство руководителей компаний корят себя: «Я не был готов», «Мы не думали, что они сунутся из Беларуси», «Мы не ожидали ракетных ударов по Киеву» и так далее. Но к такому невозможно быть готовым. К войне полноценно могут быть готовы только военные.
4 января, проводя стратегическую сессию в Apple Consulting®, мы обсуждали дальнейшее успешное развитие, строили грандиозные планы, создали конкретный план действий и амбициозный бюджет компании. Обычная процедура и, как всегда, в координатах мирного времени. Да, 4 января мы лишь говорили друг другу одну фразу – «если не будет войны». Но плана на случай «если будет война» у нас не было. И сейчас оглядываясь, я понимаю, что его и не могло быть.
15 февраля мы провели совещание во всей компании. Я поняла, что должна его инициировать, так как видела волнение части команды. Мы обсудили, каков у нашей компании на случай войны План А, а каков — План Б. Но главное – обсудили и согласовали, что есть «триггеры» для задействования Плана Б, который предполагал эвакуацию из Киева на Запад Украины. Мы договорились, что пока триггеры не наступят, не нужно даже предпринимать какие-либо действия и необходимо жить и работать по Плану А.
23 февраля мы с членами команды выехали в давно запланированную командировку во Львов и должны были вернуться 24 февраля после встречи. Понимая накаленность ситуации, для гибкости мы намеренно поехали на машине. До выезда детально отслеживали новости и решили все же ехать.
Приехав во Львов в 20-00 23 февраля прочли заявление Президента Байдена о начале вторжения в ближайшие 24-48 часов. Но не были окончательно уверены в том, где и как это начнется. В 5 утра 24 февраля я проснулась от сообщения в whatsapp от моей коллеги: «Вы это слышали?».
Мне больше не нужно было читать ее сообщение дальше – все стало ясно. Оно было из Киева. Она не знала, что я во Львове. Уже в 05-15 утра мы с сотрудниками стремительно уехали обратно из Львова в Киев. В дороге мои попутчики (в том числе и новые, попросившиеся из отеля к нам в машину) имели задание – каждые 5-10 минут читать сводки для понимания, сможем ли мы вернуться по Житомирской трассе. Смогли.
Наши План А и План Б улетучились в те 5 утра.
В качестве фиксации урока – антикризисные планы создавать необходимо, но надо понимать, что в условиях отсутствия опыта (а опыт жизни в войне есть далеко не у всех), нехватки информации, полной неопределенности и множества предположений известно одно – каждый ваш план не состоится в том виде, в котором вы его разработали.
Урок №2: Говорить со своей командой, причем регулярно и часто
Многие владельцы и руководители компаний долго или вообще не коммуницировали со своими сотрудниками в такой кризисной ситуации. Можно понять молчание в первые дни войны – все были шокированы и быстро решали вопросы безопасности своей семьи. Кто-то наблюдал за ходом развития событий, чтобы сориентироваться, что делать дальше.
Молчание было вызвано и разными обстоятельствами, в которых оказались компании либо ее подразделения – разные города Украины с различной скоростью оказались в разных условиях, порой – очень драматичных. Молчание было вызвано от незнания, что сказать, от непонимания – что делать. Сотрудники многих компаний также сами решали вопросы личной безопасности, включая миграцию и эмиграцию и часто – без уведомления руководителей, что вызывало обиду и, как следствие — молчание.
Но уверена, что в условиях, в которых как граждане Украины, мы все равны перед лицом войны с бесчеловечным противником, но мы не равны в отношениях внутри компании. Лидер проявляется и в радости, и в горе. На владельцах и руководителях ответственности больше. Особенно в таких тяжелых ситуациях.
Мы обязаны связываться с нашими сотрудниками, говорить с ними. Даже если нечего сказать пока о дальнейшей судьбе компании. Наши люди должны понимать, что мы о них думаем и что они – не один на один с этой бедой. Что их никто не бросил. Запомните — сотрудники готовы понять и принять больше, чем вы думаете.
Если им пояснять ситуацию и демонстрировать готовность сохранять команду, они с пониманием отнесутся и к задержкам по выплате зарплаты, и к сокращению зарплаты. У нас есть примеры компаний, которые объявили, что в апреле и мае все сотрудники без исключения (от рядового до топ-менеджера) будут получать по 10 тысяч гривен и не больше, так как денег нет. И все это поняли.
Если вы вынуждены с кем-то расстаться, вы все-равно должны быть достаточно смелы, чтобы открыто это обсуждать. Более того, задействуйте свои связи с другими бизнесменами и попробуйте помочь сотрудникам с трудоустройством. Лояльные команды делают чудеса.
А лояльность рождается из вашего отношения к команде. И самое время продемонстрировать истинную готовность брать на себя ответственность за команду. И первый к тому шаг – говорить с командой. Показать, что вы думаете о сотрудниках, вы о них не забыли и вы сделаете все возможное, чтобы сохранить людей, а значит – бизнес. Еще не поздно.
Урок №3: Бездействие равно смерть
Многие бизнесмены оказались в состояния оцепенения в этот тяжелый период и лишь фиксировали факты потери имущества и доходов. Не более того. Ясно, что в одночасье необходимо было думать о том, как спасать активы, как спасать людей, как спасать себя, что делать с разрушенной логистикой, что делать с утерянными каналами продаж.
Этот шквал проблем некоторых делал недвижимым, парализовывал, сковывал и «обезоруживал». В первые дни работы Help Line Apple Consulting®, когда к нам начали поступать запросы, у нас у самих кругом шла голова от того, насколько уникальными казались проблемы и насколько индивидуализировано надо подходить к каждой ситуации, чтобы помочь.
Однако за 2 недели работы с различными компаниями мы смогли обобщить все основные проблемы в 5 групп и статусом на сегодня они подтверждаются:
- Производство и / или другие активы бизнеса заблокированы в окруженных врагом городах.
- Производство и / или другие активы бизнеса потеряны частично или полностью из-за бомбардировок, обстрелов и ракетных ударов.
- Часть персонала покинула страну и / или локацию базирования бизнесу и / или мобилизована. То есть – нехватка персонала.
- Потеря значительной части дохода по причине потери каналов продаж и /или нарушенные цепи поставок. Соответственно – убытки и кассовые разрывы.
- Сложности с получением товаров, материалов, комплектующих по причине того, что основные поставщики или заблокированы, или прекратили работать или разрушены, или находятся в беларуси / на россии.
Каждая из этих проблем тяжелая. Но выход есть. Главное осознать, что бездействие – это смерть бизнеса. Пока главная задача у бизнеса – продержаться, выжить! А значит – надо обеспечить выживание конкретными решениями и действиями. Они есть.
Урок №4: Будьте там, где ваш КПД выше
Эта несправедливая, неспровоцированная и бесчеловечная война родила во многих людях желание бросить все и начать воевать или помогать нашим воинам волонтерством. Существует много примеров, когда не подлежащие мобилизации люди берутся за оружие и перестают выполнять свои функции в компаниях. Однако мы рекомендуем рационально посмотреть на сложившуюся ситуацию – если все пойдут защищать страну, мы довольно быстро в случае победы (иного мы не рассматриваем) окажемся на руинах экономики.
Смею утверждать, что у предпринимателей свой экономический фронт. Мы обязаны стать предпринимателями-воинами на экономическом фронте, обеспечить максимальную выживаемость компаний, сохранить по возможности и рабочие места, и заработные платы. Иными словами, делать ту работу, в которой наш КПД для Украины выше.
Призываю именно так разговаривать с самим собой, когда верх одерживают патриотические мотивы. Патриотизм заключается не только в участии в боевых действиях и в снабжении наших воинов всем необходимым. Патриотизм – это не сдаться, не бросить свою компанию, не бросить свою страну и даже в таких условиях делать максимум для своего бизнеса.
Урок №5: Война – период новых возможностей
Если честно, мне всегда удивителен был тезис о том, что любой кризис – это период возможностей. Мне казалось это утверждение слегка академическим, особенно ничем не подкрепленным. Да, моя компания пережила много кризисов за 21 год и все взлеты лично я не воспринимала результатом кризиса.
Но только сейчас я понимаю, что как странно и даже больно это не звучит – но война тех, кто действует, настолько заставила выйти за все мыслимые и немыслимые рамки привычного, что позволяет рождать новые решения, новые гибридные бизнес-модели и смелые коллаборации.
Как говорил Эйнштейн – проблема, возникшая на одном уровне сознания, не может быть решена на этом же уровне сознания. Война заставляет выйти на другой уровень мышления.
Например. Компании, вынужденные думать о релокации своего производства, не всегда должны буквально понимать физическую релокацию оборудования. В данный момент с одной компанией мы рассматриваем возможность релокации части команды на производство другой компании, о которой они ранее даже не слышали, для совместного исполнения заказов. То есть, это не прямой аутсорсинг, а настоящая коллаборация.
Дело в том, что в данный момент одни компании, которым повезло больше оказаться в более спокойных регионах, недозагружены и им нужны заказы. А другие компании, которым повезло меньше, не могут исполнить имеющиеся заказы. Достаточно лишь одним найти других и договориться о совместной работе.
То же самое касается исполнение заказов Министерства обороны – кто мешает объединяться в кластеры и совместно выполнять тот или иной заказ? Отсюда даже родилась идея о создании мобильной бригады сотрудников, которая при наступлении определенных условий, выезжает в партнерские предприятия для подобной работы. Безусловно, это будет работать только если все аспекты такой работы разработаны и организованы.
Национальные розничные сети в данный момент открыли двери тем поставщикам, которые до войны даже не представляли себе попадание к ним на полки. То есть условия настолько либерализованы и пороги входа настолько снижены, что можно получить неожиданно большие возможности. Главное их разглядеть и использовать.
Компании, которая уже присутствовала в странах Европы, для компенсации недополученных продаж в Украине, мы порекомендовали «нажать на газ» во внешних рынках, то есть увеличить продажи. Невозможно, ответили они. Мы предложили простое действие – договориться даже с существующими каналами продаж об элегантном действии – на полках в рознице обозначать наш товар флагом Украины.
Предполагается, что поддерживающие Украину населения Европейских стран таким образом охотнее будут покупать именно наш товар. Что из этого получилось – расскажем в следующий раз. Но важно отметить, что большинство розничных партнеров за рубежом согласилось реализовать эту идею.
Для помощи одной компании из до недавнего окруженного врагом города, мы организовали встречу с другой компанией из Западной Украины. Причем эти компании имеют совершенно разные бизнесы, представляют совершенно разные отрасли. Но встреча родила много совместных возможностей и много надежды. То есть даже такие обмены опытом придают силы.
Это первые уроки. Будут еще, и мы непременно будем их выносить, освещать и учиться. Украина победит на поле боя. Это утверждение относится и ко всем нам – предпринимателям и бизнесменам, только наше с вами поле боя — экономическое. Быстрая реакция, гибкость, действие, быстрое впитывание уроков, снова – быстрая реакция, гибкость, действие. И Украина победит!
СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ 
