Интервью с управляющим партнером и генеральным директором компании Apple Consulting Юлией Плиевой.

Юлия Плиева – магистр экономики в области управления международным бизнесом, соискатель ученой степени кандидата экономических наук. Имеет опыт работы на руководящей должности в области оптовой торговли нефтепродуктами. С 2000 г. работает в компании Apple Consulting (стратегический и финансовый консалтинг, инвестиционное проектирование, тренинги), а в мае 2001 г. возглавила эту компанию и стала ее основным владельцем. Автор ряда публикаций, поенных оптимизации работы холдинговых структур, а также постановке систем стратегического управления бизнесом.

Сегодня модно говорить об эффективности и качестве управления, однако в обоих случаях речь идет о вещах во многом субъективных. На них влияют не только «ум, честь и совесть» топ-менеджмента, но и факторы макроэкономического и геополитического уровня.

Традиционно считается, что системы регулярного менеджмента компаний стран СНГ уступают по своему уровню аналогичным системам российских компаний со схожими бизнес-моделями. Так это или нет, рассказывает Юлия Плиева, глава компании Apple Consulting (Киев).

ЖУК: Юлия Борисовна, расскажите, пожалуйста, как изменилась за время рыночного реформирования конфигурация систем управления украинскими компаниями.

Ю.П.: За последние 15 лет бизнес-среда в Украине менялась несколько раз: от «базарного капитализма» мы пришли к некоему подобию регулярного менеджмента западного толка. Однако было бы некорректно говорить, что в начале 1990-х управление было «некачественным». Есть такая формула: «достижение целей = высокое качество управления». А цели (и еще какие!) достигались и на заре рыночного реформирования. Просто сегодня радикально изменилась бизнес-среда. Рынок вышвырнул тех, кто не подчинился его законам. Управленческие технологии 15-летней давности не срабатывают, особенно в контексте евроинтеграции, когда украинские компании уже ощущают на своей спине горячее дыхание глобальных конкурентов и готовятся навсегда забыть о государственном протекционизме, например в аграрном секторе.

Компания Apple Consulting основана в 2000 г. Специализация – комплексные решения по модернизации управленческих систем: стратегический и финансовый консалтинг, оптимизация систем операционного менеджмента, инвестиционное проектирование, бизнес – тренинги. Клиентская база – украинские монокомпании среднего и крупного бизнеса, вертикально интегрированные и многопрофильные (торгово-промышленные и др.) холдинги: ЗАО «Беарс», ОАО «Кременчугский сталелитейный завод», компания «Текстиль — Контакт», ГК «Элотек», ГК «Кронос — Инвест».

В результате естественного отбора выжили сильнейшие, которые сегодня по-прежнему шлифуют свое мастерство и двигаются дальше.

Сегодня у нас ценится умение достигать целей, не поступаясь принципами и не игнорируя базовые ценности компании. Можно добиваться желаемого и «идя по трупам», но вызывают уважение и восхищение те бизнес-структуры, где существуют корпоративные ценности и корпоративные табу.

Как сказал один наш клиент: «Мы доросли до того, что хотим и зарабатывать деньги, и делать бизнес красиво».

ЖУК: В каких сферах бизнеса на сегодняшний день наблюдается наиболее высокое качество управления?

Ю.П.: Если для чистоты эксперимента не учитывать представительства, филиалы и дочерние компании западных производителей и торговцев, ситуация выглядит следующим образом. Наиболее развиты и грамотны, с точки зрения управления и организации внутренних бизнес-процессов, те компании, которые в начале или середине 1990-х гг. получили иностранные инвестиции, месте с этим – по наследству – все передовые технологии управления их «мам». Это нефтебизнес, пивоваренная, кондитерская отрасль и т.п. На начальном этапе здесь, как правило, всем заправляли команды топ-менеджеров из числа экспатриантов, а сегодня их сменили «оперившиеся» национальные кадры.

Следом идут предприятия «олигархических» финансово-промышленных групп, в основном металлургические и машиностроительные, ориентированные на внешний рынок. За счет высокой рентабельности и прочных конкурентных позиций, позволяющих предлагать весомые компенсационные пакеты управленцам высшего звена, им удалось «купить» лучших украинских топ-менеджеров, прошедших школу«большой шестерки» («пятерки», «четверки»…) и «больших дженералистов» или школу международных компаний, а также лучших «топов» из России, которые многому научились еще у себя дома тремя годами ранее.

Несколько менее образцово выглядит регулярный менеджмент других отраслей. Отдельные подотрасли пищевой промышленности, например молочная, развиваются очень динамично, и операторам соответствующих рынков приходится работать над собой. Можно сказать, что их просто заставляет жизнь: в условиях консолидации рынка маленьким «откручивают голову», а довольно низкая маржа заставляет задействовать внутренние резервы повышения эффективности. Однако в тех пищевых подотраслях (да и в других отраслях – например, строительной), где маржа еще позволяет «жить, как хочется», а конкуренция не слишком остра, качество управления оставляет желать лучшего…

Очень неровен финансово-банковский сектор. С одной стороны, есть точки роста – западные банки и отечественные банки с прозападной бизнес-культурой. С другой, «карманные банки» ФПГ, выполняющие функцию корпоративного казначейства, во многих случаях не способны на автономное плавание.

И, конечно, отдельная тема – «неолигархические» холдинги. Для подобных интегрированных структур характерно качественное управление на уровне управляющей компании, а вот на предприятиях, которые холдинги «взяли нахрапом», приходится многое менять. Это длительный и болезненный процесс, поэтому качество управления в целом по бизнес-системе пока невысокое.

ЖУК: Какими управленческими технологиями уже овладели украинские бизнес-структуры?

Ю.П.: Для того чтобы это выяснить, мы в Apple Consulting провели специальное исследование. Его цель состояла в том, чтобы оценить востребованность компаний, предлагаемых сегодня на рынке управленческих технологий владельцами и наемными топ-менеджерами. Результаты говорят сами за себя: sapienti sat – умному достаточно. Де-юре управленческие технологии используются, де-факто – во многих случаях имеют место банальные «потемкинские деревни». Ну не может быть эффективного бюджетирования без понимания всеми участниками бюджетного процесса сущности бюджетного управления и смысла управленческого учета! Так что налицо значительный разрыв между желаемым и фактическим уровнем качества управления.

ЖУК: Отличаются ли украинские компании от российских по уровню качества управления?

Ю.П.: Принято считать, что отечественный бизнес несколько уступает в развитии российскому. С этим можно и согласиться, и поспорить. Необходимо понимать, что разница менталитетов в наших странах и нашем бизнесе не может не отражаться на организации управления, поэтому проводить «лобовое» сравнение нельзя. Методы, применяемые в России, так же не подходят (без существенной адаптации) украинскому бизнесу, как ряд западных подходов. Известны примеры, когда наши компании ангажировали лучших российских «топов». Они приезжали, по поводу чего поднимался большой шум… а через полгода-год возвращались домой, что тоже не оставалось незамеченным, и на их место все-таки становились украинцы.

Кстати, сегодня нередки случаи, когда украинские менеджеры едут в Россию налаживать управление российскими офисами (иногда материнскими, иногда дочерними).

Нам есть чему поучиться у российских коллег, однако я не согласна с тем, что Украина на 3-5 лет отстает от России. Именно это заблуждение и не позволяет россиянам выступать с интересными докладами на украинских конференциях: вместо этого сообщаются прописные истины, давно известные нашему бизнес-сообществу. У нас есть свои достижения, у вас – свои. А обмен передовым опытом еще никогда никому не мешал, особенно учитывая сложность поддержания конкурентоспособности в глобализированном мире.

ЖУК: Можете ли Вы дать какой-нибудь универсальный рецепт: как компании – украинской или российской – повысить качество управления?

Ю.П.: Чтобы сделать это быстро, нужно либо изменить ход истории, либо вложить мозги Питера Дракера в голову собственнику, либо потратить все деньги на покупку самых дорогих «топов». Но подобные рекомендации, как легко догадаться, из области абсурда.

Это не означает, что вы должны завтра же купить все новомодные управленческие технологии и внедрить их у себя. Как говорит мой тренер, если женщина после 25 лет хочет хорошо выглядеть, она должна тяжело работать для этого: изменить рацион, минимум три раза в неделю заниматься в тренажерном зале, посещать косметолога, избавиться от вредных привычек и т.д. и т.п. Вот и бизнесу необходимы такие же повороты: на разных этапах его развития требуется применение тех или иных управленческих инъекций. И в первую очередь, качество и уровень менеджмента будут выражены в том, насколько успешно и своевременно в компании применили ту или иную технологию. Результат не заставит себя долго ждать, если направление движения выбрано верно.

Применение управленческих технологий украинскими компаниями (исследование Apple Consulting):

• 85% предприятий имеют формализованную стратегию развития (у 27% из них горизонт разработки составляет три года) – правда, в 80% случаев под ней подразумевается годовой план продаж;
• 71% предприятий имеют в своей структуре маркетинговое подразделение;
• временной горизонт планирования продаж составляет один месяц (62% респондентов). План на квартал и/или на год разрабатывают 30% предприятий;
• 10%-ное отклонение фактических продаж от плановых отметили 23% респондентов;
• 50% производственных компаний (бизнес-единиц холдингов) внедрили стандарт ISO 9000 либо его аналог;
• у 38% производственных предприятий автоматизированы все бизнес-процессы;
• у 26% – технологические процессы;
• 91% респондентов считают, что схемы поставок и закупок в их компании требуют усовершенствования;
• в структуре 50% предприятий предусмотрено наличие финансовой службы как отдельного структурного подразделения;
• на вопрос о задачах, которые решает система управленческого учета (при наличии таковой в компании), не смогли ответить 43% респондентов;
• система бюджетирования существует в 70% компаний – правда, часто под бюджетом подразумевается отслеживание двух показателей: совокупных доходов и совокупных расходов;
• основным инструментом привлечения финансирования являются кредиты украинских банков (81% респондентов);
• 68% предприятий проводили оценку бизнеса (из них 51% – своими силами);
• 40% респондентов готовы продать блокирующий пакет акций портфельному инвестору, 15% – продать бизнес полностью или продать значительную долю в уставном фонде стратегическому инвестору;
• 52% респондентов отметили наличие программы развития и обучения персонала;
• в 78% предприятий есть прописанные должностные инструкции (правда, качество таковых не оценивалось);
• 80% предприятий, принимавших участие в опросе, когда-либо работали с внешними консультантами (в основном финансовый и стратегический консалтинг, маркетинг);
• 65% – с тренинговыми агентствами или бизнес-тренерами.

Беседу провел Михаил Дикаленко.