14Июл/17

Оптимизация бизнес-процесса сбыта предприятий пищевой промышленности

Публикации

Пищевая промышленность сегодня является наиболее высококонкурентной отраслью, и чтобы сохранить свою конкурентоспособность, предприятиям приходится использовать весь арсенал маркетинговых и общеуправленческих приемов. Помимо традиционных методов продвижения продукции на рынок, продовольственные компании активно совершенствуют внутреннюю среду бизнеса: конфигурацию организационной структуры и сеть корпоративных бизнес-процессов. К числу основных бизнес-процессов, которые становятся объектом работ по перепроектированию, относится сбыт, о котором и пойдет речь в этой статье, подготовленной специально для «Продуктов питания» консультантами Apple Consulting.

В2В и В2С: два образа сбыта

Операторов продовольственного рынка делят на 2 категории:

  • В2В-компании – делают бизнес для удовлетворения потребностей бизнеса («business-to-business»), т.е. производят и продают свою продукцию другим компаниям, не включая в этот процесс конечного физического потребителя продукта (производители и поставщики сырья, ингредиентов, полуфабрикатов и т.д.);
  • В2С-компании – делают бизнес для удовлетворения потребностей конечных потребителей («business-to-consumer»), т.е. осуществляют взаимодействие непосредственно с потребителем (производители алкоголя, соков, колбасы, пельменей имеющие собственную розничную сеть, а также сами розничные сети).

Естественно организация системы сбыта у В2В-компании и В2С-компании отличается и по структуре, и по применяемым методическим подходам. Так, у В2В-компаний сбыт чаще всего налажен через систему региональных представительств, которые будут работать как региональные склады, ориентированные на дилеров, а у В2С-компании региональные представительства будут обеспечивать либо поставку продукции в розничные сети, либо в сеть собственных торговых точек.

Оптимизацией по натуральному хозяйству

Время организации бизнеса на пищевом рынке, когда, например, производитель мороженого занимался всем: от выпечки вафельных стаканчиков и производства глазури, до производства собственно мороженого, прошло. Сегодня у промышленных предприятий нет необходимости подстраховываться на случай срыва поставки необходимых ингредиентов либо полуфабрикатов. Постепенно снижается до минимума экономический эффект от производства ингредиентов собственными силами. Если не продавать ингредиенты другим поставщикам, то дешевле закупать их «на стороне». Таким образом, производство ингредиентов и полуфабрикатов чаще всего либо перерастает в другой бизнес, а компания – в холдинг вертикальной интеграции, либо продается или сворачивается.

Соответственно, приметой последнего времени стали 2 ключевые тенденции развития продовольственного рынка. Во-первых, компании укрупняются, образовывая крупные холдинги, зачастую совместно с серьезными западными игроками. Во-вторых, компании двигаются в сторону специализации и концентрации на одном или нескольких видах продуктов. Параллельно некоторые из них пытаются развивать собственные сырьевые базы – например, предприятия мясной и винодельческой промышленности.

Все эти изменения приводят к тому, что корпоративные системы продаж тоже модернизируется. Оптимизация бизнес-процесса сбыта подразумевает проведение изменений, направленных на устранение внутренних недостатков системы продаж. Внутренними недостатками системы, к примеру, принято считать отсутствие необходимой внутренней коммуникации: отсутствие отработанного механизма информационного обмена между торговым агентом и водителем-экспедитором и т.п.

Корень зла следует искать не только в недостатках системы внутренней отчетности (отсутствии системы заказов на развоз продукции по торговым точкам от торгового агента водителю), но в недоработках системы мотивации. Так, в одной компании система премиального вознаграждения для торгового агента строилась на основе суммы средств, поступивших на счет компании. При этом система вознаграждения водителя строилась исходя из объемов наличных средств, привезенных в кассу предприятия. Таким образом, выполнение заявок на развоз продукции водителями осуществлялись не в последовательности, указанной в заказе торгового агента, а в последовательности посещения торговых точек, которые рассчитываются в первую очередь в наличной форме. В результате, супермаркеты, рассчитывающиеся еженедельно по безналичному расчету, могли получить продукцию только в конце рабочего дня, продавая все это время продукцию конкурентов. С проблемой внутренней коммуникации тесно связана проблема наличия информационных разрывов. Примером подобной ситуации может служить отсутствие у менеджера по продаже своевременной информации о превышении планов реализации продукции другим менеджером. В результате, пищевой краситель, обещанный покупателю, физически не может быть продан.

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов в системе сбыта – это комплекс мероприятий, который позволяет устранить внутренние противоречия и направлен на повышение эффективности взаимодействия с потребителем. I повышением эффективности необходимо понимать абсолютно конкретные показатели, которые характеризуют проведенные доработки. Если рассматривать приведенные выше примеры, то, в первом случае, в этом качестве может использоваться факт наличия продукции в торговых точках, сотрудничающих с компанией — поставщиком. Во втором случае – соотношение полученных и выполненных заявок на поставку продукции. Однако, изучая бизнес-процессы, в системе продаж компании, и находя пути их оптимизации, можно сформировать систему показателей «под себя».

Особенности оптимизации в компаниях разных бизнес — моделей

В2В-оптимизация. Специфика организации продаж в В2В-компаниях связана с отсутствием необходимости создавать разветвленную торговую сеть, подкрепленную региональными складами (если речь идет об украинском рынке). Однако это видимое упрощение, мало ощутимое на практике.

Среди типичных проблем можно выделить недостаточную коммуникацию службы продаж с производством либо службой снабжения. В результате, изменяющиеся потребности в продукции не всегда подкреплены производством либо закупками. Решением такой проблемы будет оптимизация процессе внесения корректировок в заявку торгового производства.

Другим примером оптимизации бизнес-процессов сбыта может выступать организация взаимодействия двух менеджеров, работающих по различным продуктам и контактирующих с одной компанией-клиентом.

В2С-оптимизация. Основная специфика связана с тем, что, как правило, система сбыта такой компании имеет массивную инфраструктуру, а эффективность системы сбыта зависит от качества взаимодействия структурных подразделений. Примером типичной проблемы такой компании является обеспечение контроля загрузки фирменного оборудования, переданного в торговые точки и его целевого использования. Во многих компаниях эта проблема решается посредством разделения торгового персонала на контролеров и продавцов. Задача продавцов загружать по максимуму торговое оборудование на точках своей продукцией, т.е. формировать заказы на поставку продукции в торговые точки, задача контролеров – собирать информацию о наличии продукции в торговых точках, контролировать отсутствие чужой продукции в собственном оборудовании и грамотность размещения своей продукции на прилавке.

На первый взгляд – отличная система, что тут оптимизировать? Однако нет предела совершенству. Подобная система работает, например, с такими брендами, как «Кока-Кола», либо с пивными брендами, но компаниям с менее известными марками приходится туго. Рассмотрим систему сбыта мороженого. Сейчас на рынке еще только формируется лояльность потребителя к брендам. Когда покупателю жарко и хочется холодного, то он, как правило, покупает тот товар, который есть в магазине, а не идет искать любимую продукцию в другой точке.

Торговая точка в сезон тоже не будет ждать, пока компания-поставщик привезет мороженое, она предпочтет положить в ее фирменный холодильный прилавок, если он не заполнен, мороженое конкурента. А на заявление контролера, что в этом морозильнике должно лежать только мороженое определенного производителя, торговая точка спокойно предложит ему забрать свое оборудование, так как завтра может получить взамен прилавок другого производителя.

В подобных ситуациях приходится срочно пересматривать бизнес-процесс сбыта. Один из операторов рынка мороженого поступил следующим образом. Над сбытом работали торговый агент и водитель-развозчик. Задачей торгового агента было посещение всех торговых точек с определенной периодичностью и в определенной последовательности, а также формирование заявок на загрузку холодильного прилавка. Задачей водителя было посещение торговой точки согласно заявке в течение следующей половины суток и загрузка холодильного прилавка. В результате такого бизнес-процесса сбора заявок и поставки продукции водитель загружал холодильный прилавок во второй половине того же дня, когда была получена заявка, или в первой половине следующего дня по вечерним заявкам. Результатом такой организации процесса сбыта и системы взаимодействия стало то, что торговые точки, зная, что они гарантированно получат продукцию в течение 6-ти часов, отказались от загрузки холодильных прилавков чужой продукцией. Другие поставщики просто не смогли обеспечить такую оперативность поставок.

Рецепты профессионалов

Оптимизируя бизнес-процесс сбыта, необходимо сконцентрироваться на таких моментах:

  1. Оценка эффективности системы каналов дистрибуции. К примеру, рассмотрим бизнес-модель реализации продукции по всей Украине через собственные торговые команды. По нашему опыту многие компании сегодня не обладают ни методикой, ни инструментом, позволяющими оценивать прибыльность каждого канала дистрибуции в отдельности. То есть ежемесячно они видят свои затраты на маркетинг и рекламу (совокупно по всем регионам), на транспортные затраты, мобильную связь, командировочные, заработные платы и премии торговым агентам. И оценивают прибыльность компании в целом или заработок конкретного региона по прямым затратам. Но для объективной оценки необходимо учесть все затраты. Кроме того, если вы оцениваете эффективность торгового агента по принесенной выручке, это еще далеко от объективности. В таком случае торговый агент будет стремиться продать как можно больше самого ходового товара, а тот, в свою очередь, может являться наименее прибыльным. Поэтому важно, чтобы при постановке задачи торговым командам и отдельным менеджерам учитывались как стратегические установки компании (какие виды продукции необходимо продвигать более щепетильно со стратегической точки зрения, а какие – с экономической), так и вклад конкретной торговой команды или сотрудника в «общий котел».
  2. Качество планирования продаж. Мы нередко сталкиваемся с тем, что факт и план отличаются на 50%, а то и 70% в компаниях, где отсутствуют стратегические установки; некорректно проведены или не проведены вовсе маркетинговые исследования, слепо копируются действия конкурентов. Очень часто торговый персонал боится давать реалистичные планы продаж – ведь легче занизить планы, чтобы потом показать их перевыполнение по факту. И, наконец, любимые причины отклонений – это «сезонность» и «новые рынки». Однако у компании всегда есть статистика по продажам и динамика продаж в рамках того или иного сезона. Безусловно, степень неопределенности возрастает, когда вы выходите на новые рынки, либо выводите новые продукты, но это также необходимо делать обоснованно, а не потому, что владельцу захотелось покорить новый рынок сбыта.
  3. Профессиональный уровень торгового персонала. В ряде компаний торговые агенты – это самый «оборачиваемый» персонал. Многие наши клиенты не хотят тратить большие деньги на их образование из-за текучести кадров. Но не забывайте о том, что это именно те специалисты, которые работают в тесном контакте с конечным потребителем и нередко обладают колоссальной и качественной информацией о его потребностях, а также имеют возможность влиять на него. Поэтому мы рекомендуем пересмотреть собственное отношение к персоналу, который приносит деньги. В особенности это касается персонала рынков В2В ввиду необходимости особой квалификационной подготовки и технологических знаний.
  4. Механизм размещения заявок на отгрузку продукции. Мы нередко сталкивались в клиентских компаниях с тем, что фактическая отгрузка не поспевала за размещенными заявками и в результате клиентские фуры скапливались на территории производителя, создавая откровенные пробки как выезжающим загруженным машинам, так и вновь прибывающим. Такая задача в конечном итоге была решена следующим образом: прежде всего, были отхронометрированы и прописаны все текущие операции от момента подачи заявки на отгрузку торговым персоналом, выписки соответствующих документов, до момента фактической загрузки фуры и ее выезда с территории производителя. Далее, чтобы не создавались заторы среди крупногабаритного транспорта, была расчерчена территория производителя, позволяющая упорядочить потоки въезжающих, грузящихся, выезжающих и ожидающих. Также были разделены отдельно менеджеры по выписке расходных документов по регионам и клиентам, что также позволило сократить время на выписку документов и отпускать раньше фуры, которым еще предстоял долгий обратный путь.
  5. Коммуникация с производственными подразделениями (при наличии таковых). Во многих компаниях считается, что главенствующее подразделение – это продажи, и все другие подразделения должны неукоснительно обслуживать все заявки и требования продаж. Как правило, такая ситуация характерна для тех компаний, где владельцы или топ-менеджеры – выходцы из отделов продаж и по своей сути являются коммерсантами.

Но мы хотим обратить внимание на следующее: когда составляются планы продаж на год с помесячной разбивкой, под которые производство планирует и готовит и собственные производственные мощности, а также закупает необходимое сырье (а для ряда отраслей закупки в течение месяца осуществить невозможно – они делаются намного раньше – к примеру, виноматериал).

Также не все специалисты по продажам отдают себе отчет в том, что существуют серьезные технологические ограничения в производстве тех или иных видов продукции, особенно в резком изменении ассортимента – это нередко требует переналадок оборудования, дополнительных промывок и нередко дополнительных закупок. Получается, что если продажи главенствуют, необходимо неукоснительно выполнять их изменившиеся заявки – «рынок поменялся и мы должны мгновенно поменяться вместе с ним», – но в производстве это происходит не так быстро и порой выливается в дополнительные финансовые затраты. Та прибыль, которую сгенерировали продажи ввиду быстрой переориентации на рынке, может быть легко «съедена» производственными сложностями, которые такие пертурбации повлекли за собой.

14Июл/17

Инструменты ТОС для фокусировки личности от Эфрат Голдратт

Новости

Впервые в Украине и странах Европы Доктор организационной психологии и дочь автора Теории ограничений — Эфрат Голдратт-Ашлаг презентовала уникальный авторский метод. Вдохновителем и организатором проведения стала компания Apple Consulting® в партнерстве с лидирующей бизнес-школой Украины – Киево Могилянской Бизнес-Школой (kmbs). Метод Эфрат интересен и уникален сочетанием принципов и Инструментов Мыслительных процессов ТОС с некоторыми аспектами психологии.

Доктор Эфрат Голдратт-Ашлаг

«Наша цель в жизни – жить полной жизнью, иметь правильную карьеру, счастливую семью…, — отметила Эфрат Голдратт-Ашлаг. – Используя этот метод, мы создаем фокус для достижения своей цели». Исследованиям, результатом которых стал данный метод, Эфрат посвятила 25 лет. Автор Теории ограничений и отец Эфрат – Доктор Элияху Голдратт говорил: «Выбор жить полной жизнью – это самое важное решение, которое я сделал». Именно благодаря совету отца, данного при выборе собственного жизненного пути – применить принципы Теории ограничений, которые были созданы для организаций, к своей жизни, Эфрат выбрала свое предназначение и начала свое многолетнее исследование.

В основе метода заложен четкий, простой и лаконичный алгоритм, позволяющий человеку определить смысл жизни, а также выявить свой личный «бриллиант» — сочетание 4 самых важных для полной жизни факторов. Инструменты Мыслительных процессов Теории ограничений в данном методе использованы как ключевые для выявления «сферы бриллианта»: четырех аспектов, пересечение которых и дает человеку тот личный фокус, позволяющий достичь жизни, наполненной смыслом. Нежелательные явления и Грозовые тучи в данном методе тесно переплетены с некоторыми психологическими теориями, которые определяют поведение человека и влияют на то, как и какие решения он принимает.

Метод является исключительно практическим инструментом, своеобразной инструкцией для полной фокусировки личности. В ходе многолетних исследований, индивидуальной работы с людьми, наблюдений Эфрат удалось выявить то малое количество факторов, воздействие на которые позволяет человеку достичь потрясающих результатов для себя: быть в гармонии, испытывать все больше удовлетворения и радости, научится генерировать для себя возможности, и как результат, жить жизнью, наполненной смыслом. «Никто не поможет тебе жить полной жизнью, только ты сам можешь себе помочь в этом», — отметила Эфрат Голдратт-Ашлаг.

Интересно, что в начале исследования Эфрат, этот метод был больше сфокусирован как инструмент для самоопределения молодёжи в ее карьерном пути. Однако с каждым годом все больше успешных бизнесменов проявляли заинтересованность в поиске ответов на важные и, казалось бы, очевидные вопросы. Они говорили: «Эфрат, мы постоянно «тушим пожары», куда-то несемся, решаем бесконечные проблемы … А твой воркшоп — прекрасная возможность остановиться и подумать … Подумать о том, как же делать чаще то, что нравится, и то, что позволяет жить осмысленной жизнью».

Каждый такой воркшоп – это и путь совершенствования и для самой Эфрат: «Для меня очень важны инсайты участников, на их основании я дорабатываю метод и форму подачи материала».

Информационный партнер: Mind!

Воркшоп «Теория ограничений для личностного роста»

13Июл/17

Война по расписанию

Публикации

Чтобы выжить, компаниям необходимо постоянно меняться. Но что делать, если инициативы руководства сводятся на нет организованным сопротивлением персонала?

Чем сложнее бизнес-контекст, в котором работает компания (острее конкуренция, ниже барьеры входа на рынок, интенсивнее технологический прогресс, требовательнее потребители), тем более гибким должно быть ее поведение. Внедрение инноваций, изменение своих внутренних правил и процедур в такт рыночным колебаниям становится основным залогом успеха.

Ломать или понимать?

По словам директора по продажам одной из дистрибьюторских компаний, торговые агенты ежедневно приносят ему десятки предложении по совершенствованию работы, однако их инициативы так и не находят поддержки. Почему?

Каждый торговый агент видит, как улучшить работу своего участка, взаимоотношения с клиентами, однако предлагаемые им изменения могут в действительности не дать положительных результатов в работе других торговых агентов. При этом внедрение любого из предложенных изменений потребует существенного изменения методов работы большинства сотрудников компании. Принесут ли они в сумме выгоду для организации в целом? Даже не пытаясь дать ответ на этот вопрос, директор по продажам попросту складывает предложения в стопку. Что мешает ему попробовать их внедрить? По словам руководителя практики стратегического управления компании Apple Consulting Дмитрия Турло, ответ, как правило, один – боязнь будущего. В нашем случае директор по продажам сопротивляется не переменам, а неизвестности. Он просто не знает, к чему приведет внедрение того или иного предложения и как оно отразится на доходах предприятия. Что же в таком случае говорить о персонале компании, для которого любое организационное нововведение грозит лишь изменением устоявшегося бизнес-ритма.

Человеческой природе свойственно сопротивляться переменам. Даже когда мы недовольны текущим положением, вместо того чтобы двигаться к радикальным изменениям, обычно предпочитаем оставаться там, где находимся сейчас. Пусть с меньшими выгодами, зато в зоне комфорта. Но представим, что предложения торговых агентов смогут увеличить продажи на 50%. Кто из персонала компании при таких условиях стал бы сопротивляться переменам? Все бы увидели для себя выгоды: увеличение заработка, работу в успешной компании, надежность общей ситуации наконец.

Изменения не должны преподноситься как факт

У всех нас есть две фундаментальные потребности. Первая – потребность в безопасности, которая заставляет нас сегодня поступать так, чтобы исключить любые неожиданности завтра. Вторая – потребность в развитии, которая толкает нас к смене работы, рода деятельности. И весы нашего внутреннего компромисса постоянно качаются из стороны в сторону.

В организации если сотрудники не видят своей выгоды, то изменения просто саботируются. Генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева считает, что наиболее проблемные перемены таковы:

  • смена владельцев или высшего руководства (зачастую ассоциируется со сменой команд);
  • внедрение ERP-системы (сокращение персонала);
  • внедрение системы управленческого учета и бюджетирования (уличение в несовершенстве работы и, как следствие, возможные увольнения или изменение статуса);
  • приход внешнего консультанта (уличение в несовершенстве выполнения работы и, как следствие, возможные увольнения или изменение статуса нынешних сотрудников);
  • слияние или поглощение (реструктуризация, увольнения) и т.д.

Обычно большинство организационных изменений в компании преподносятся персоналу как факт. Здесь есть свои преимущества: к примеру, это позволяет ускорить разработку новых процедур или схем. Однако с другой стороны, руководство сталкивается с тем, что трансформационная программа и ее реализация не соответствуют друг другу. Менеджеры начинают корректировать программу «на коленях», подгонять под существующие персоналии и реалии. В результате таких переделок ситуация возвращается к исходному варианту, разве что с небольшими изменения (перераспределениями полномочий и обязанностей между сотрудниками). Случись такое пару раз, и в компании будут говорить, что, чтобы не произошло, в результате все останется как прежде. И подвигнуть сотрудников на какие-либо перемены станет еще сложнее.

Прозрачность процессов изменения – ключ к успеху

Как избежать таких проблем, как формировать в компании готовность к переменам, как прививать сотрудникам осознание того, что изменения не просто необходимы, но и желанны для каждого из них? По словам Дмитрия Турло, достигнуть этого возможно лишь одним способом – вовлекать основной персонал в процесс разработки и принятия решений. В данном процессе можно выделить два главных этапа.

Этап 1. Топ-менеджмент определяет суть изменений, равно как и их влияние на деятельность компании в целом. Этот этап можно считать успешным, если получен ответ на следующие вопросы:

  • Действительно ли данные изменения имеют смысл, т.е. существуют ли предпосылки делать больше денег после внедрения изменений?
  • За счет чего планируется достигнуть прирост прибыли компании?
  • Какие подразделения компании будут задействованы во внедрении изменений?

Ответы на эти вопросы позволят более четко представить, каким образом запланированные трансформации повлияют на работу сотрудников. А определение финансового результата изменений позволит выявить мотивационный фонд для участников проекта изменений.

Этап 2. Донести суть изменений «в массы». Данную задачу целесообразнее всего поручить руководителям тех функциональных подразделений, в которых намечаются изменения. Причем формат обсуждения изменений с подчиненными должен быть таким, чтобы сотрудники сами осознали: реорганизация будет результативной для компании в целом и для каждого из них в частности. Традиционными способами «просвещения» относительно процессов изменений являются:

  • проведение презентаций, семинаров, тренингов;
  • проведение командообразующих мероприятий;
  • распространение информационных материалов (выпуск корпоративной газеты, поддержка внутреннего сайта) и т. д.

Здесь важно достичь двух основных целей. Во-первых, проинформировать персонал о том, что на данном этапе нововведения коснутся не только конкретного подразделения/отдела, а и других структурных единиц. Во-вторых, показать, что выгоды каждого сотрудника будут достигнуты только вместе с целями компании, на достижение которых направлены планируемые изменения.

«Персональная» психология

Но достаточно ли только разъяснительной работы с сотрудниками, чтобы изменить их поведенческую модель? Ведь как гласит древняя мудрость, можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. По мнению психологов, чтобы изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании, необходимы четыре условия.

Наличие цели, в которую хочется верить. В психологии существует понятие когнитивного диссонанса. Это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями (хрестоматийный пример – неверующий священник). Выйти из такого состояния человек способен, изменив либо свои убеждения, либо действия. Из этого следует вывод для бизнеса: если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки. Иначе они будут находиться в состоянии когнитивного диссонанса. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а воспринимались как желаемые, ему следует понимать свою роль в «пьесе». Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента все нужно делать по-новому. Руководители программы преобразований должны подробно объяснить, ради чего она затеяна, чтобы каждый понял, каким может быть его личный вклад.

Система закрепления навыков

Если задача перехода на новые поведенческие схемы не поддерживается комплексом мер (прежде всего финансовыми и нефинансовыми стимулами и поощрениями), люди не смогут совершить данный переход так, как того ждут от них. Например, если предполагается, что менеджеры должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение не учитывается при оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время. При этом важно помнить о принципе «10:1»: в ходе трансформаций количество похвал в адрес сотрудников должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний. Словесно поощрять подчиненных нужно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Конечно, если похвала искренняя, а не превращается в ритуальный повтор фразы: «Молодец, так держать».

Навыки, необходимые для проведения преобразований

Ошибка многих программ преобразований заключается в том, что они просто требуют от сотрудников изменить поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку спроецировать общекорпоративные инструкции на узкую зону своей личной ответственности. К примеру, если компания провозглашает новый для себя принцип «интересы потребителей превыше всего», то сотрудники попросту не будут знать, что этот принцип означает конкретно для них и какого результата от них ждут.

Как помочь персоналу перейти на новые поведенческие схемы? Во-первых, нужно время. По мнению психологов, для выработки нового поведения человеку требуется 21 день. Во-вторых, масштабные преобразования следует осуществлять только пошагово, чтобы люди успевали переваривать информацию. В-третьих, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях.

Личный пример. Как правило, сотрудники следуют примеру тех, кто обладает авторитетом в организации. При этом для последовательного перехода на новые поведенческие схемы недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники – на каждом управленческом уровне должны быть свои носители «позитива» изменений. То есть люди, которым подражают и слова которых не расходятся с действиями.

Применяя эти подходы к внедрению организационных изменений, можно уйти от необходимости «ломать» сотрудников. В конце концов каждый руководитель бизнеса должен понимать, что имеет дело с людьми в своей организации и чем больше человечности будет в подходах к управлению компанией, тем больше отдачи можно от них получить. К тому же, применяя данные подходы, можно уйти и от «междоусобных войн» различных отделов. Для этого следует изначально просчитать, как изменения в одном подразделении отразятся на работе других, и данные изменения внедрять синхронно во всех отделах. А дополнительная прибыль, которая должна иметь место в случае успешной реализации того или иного организационного мероприятия, является мотивационным фактором для компании в целом, а не только для «зарабатывающих» подразделений.

При подготовке статьи использованы материалы компании Apple Consulting.

12Июл/17

Управляем или руко-водим?

Публикации,

Решись стать разумным, начни!
Кто медлит упорядочить свою жизнь,
подобен простаку, что дожидается,
когда река пронесет все свои воды;
а она течет и будет течь веки вечные.
Гораций. Послания, I, 2, 40 ел.

Повесив на стенку диплом МВА, прослушав курс Трампа и Риддерстралле, Питтерса и Траута, сравните блестящие знания с практическим результатом, демонстрируемым вашей компанией.

Активно обсуждаемая сегодня в нашей стране тема – наступление нового витка развития в управлении бизнесом. Но формируя мнение о том, в каком направлении стоит развиваться, нужно оставить чистые амбиции. Ведь они не позволяют заглянуть правде в глаза и сказать себе: «Мы уже отстаем! Динамика бизнеса снижается, маржа уже не та, да и конкуренты иногда работают куда как проворнее». К такому выводу приходишь по результатам исследования, проведенного Apple Consulting. Первичной целью проекта являлось стремление более достоверно оценить потребность владельцев и топ-менеджеров украинских компаний в управленческих навыках и знаниях, а также определить текущий уровень использования тех или иных управленческих технологий. Вместе с тем исследование выявило значительное число феноменов и несоответствий в данных, предоставленных респондентами. Поэтому их анализу уделено отдельное внимание. В целом, несмотря на ограниченные результаты (не претендующие на статистическую точность), имеются основания говорить о них как о бенчмарке для владельцев и топ-менеджеров украинских компаний. Есть и повод для размышлений, а равно – и действий.

«Продажная» стратегия

Исследуя блок «Стратегический менеджмент», мы пытались понять, существует ли у компаний формализованная стратегия развития, кем и на какой период она разработана и какой инструментарий при этом использовался. Важным также было узнать, какие факторы влияния учитываются компаниями при разработке стратегии и какие инструменты стратегического управления применяются. 85% респондентов ответили, что стратегия у компании существует. Однако, когда были заданы перекрестные вопросы, оказалось, что под стратегией топ-менеджеры и владельцы бизнеса в основном понимают план продаж на год, в редких случаях с прогнозом роста доли рынка. И только 23% опрошенных имеют долгосрочный план развития на 3 года вперед. Опять же, неизвестна его детализация, но все-таки топ-менеджмент таких компаний осознает необходимость «заглянуть на три шага вперед». Следует отметить, что только сейчас поднимается волна спроса на технологии стратегического управления, о чем свидетельствует повышающийся спрос на их внедрение, а также многочисленные конференции и публикации на данную тему.

По мнению 71% опрошенных, разработкой стратегии компании должны заниматься только владельцы и топ-менеджмент. Здесь хотелось бы предостеречь владельцев бизнеса от типичной ошибки, с которой мы сталкиваемся повсеместно. На вопрос владельцу компаний-клиентов «Есть ли у компании стратегия развития?», тот всегда отвечает: «Конечно! Я знаю, чего хочу и куда должен двигаться мой бизнес!». Но, как правило, кроме владельца, в компании этого не знает никто. И получается, что владелец себе представляет определенный путь движения компании и недоумевает, почему, собственно, не получается? Еще один важный аспект: у топ-менеджмента также существуют свои цели относительно компании, которые далеко не всегда совпадают с целями владельца – что объективно. Поэтому у «топов» есть свое представление, куда компания должна двигаться. А коль скоро именно они – операционные управляющие бизнесом, то бизнес скорее придет в ту точку, которая нужна топ-менеджменту, нежели владельцу. Поэтому в разработке стратегии обязаны принимать участие и владельцы (пусть даже они не вовлечены в операционную деятельность), и руководители ключевых функциональных подразделений. Такая работа должна проводиться системно и включать ряд соответствующих инструментов.

Как бороться с «саботажем»

Рассматривая передовые инструменты реализации стратегии, хотелось бы остановиться на системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, ССП). 54% респондентов знакомы с концепцией управления с помощью этой системы. Однако 5% из них отметили, что технология не работает, а 26% считают инструмент сложным для внедрения. Мы уверены в том, что данная технология – здравая и логична (более того, подтверждением этому является мировая практика использования ССП). Что касается сложностей с внедрением технологии, наш опыт свидетельствует: если ознакомиться с большим количеством методического материала и опытом других компаний в данной сфере, то можно осуществить даже попытку самостоятельного внедрения ССП в компании. В то же время существует и предостережение: основные причины неуспеха внедрения ССП, равно как и других управленческих технологий, – организационный аспект и человеческий фактор. При внедрении ССП задействуются все ключевые подразделения компании, их деятельность существенно «опрозрачнивается» и становится намного более контролируемой. Нередко руководителям таких подразделений подобный поворот событий абсолютно не нужен. Вот и возникает сопротивление и саботаж. Поэтому мы рекомендуем использовать ряд механизмов, позволяющих бороться с данным явлением, либо склонять сотрудников на сторону такого решения. Инициатор проекта должен:

  • быть твердо уверенным в необходимости внедрения подобного инструмента, а также четко понимать, что собой представляет инструмент, чего от него ожидать, а чего – нет;
  • задействовать весь административный ресурс, а именно – придать официальный статус проекту, издав соответствующие приказы по компании. Создать рабочую группу из сотрудников компании; придать проекту определенный статус и престиж, чтобы назначенные сотрудники с гордостью работали в нем;
  • пересмотреть систему мотивации сотрудников, привязав ее к ключевым показателям деятельности (один из элементов ССП). Сотрудники должны знать, что им выгоднее работать по-новому;
  • если сопротивление по-прежнему существует и никакими другими способами его не удается снять, следует прибегнуть и к увольнениям.

Паспорт исследования

Исследование потребностей владельцев и топ-менеджеров украинских компаний в управленческих навыках и знаниях проводилось как внутренний проект Apple Consulting в августе-сентябре 2004 г. (при содействии в обработке данных компании UMP). Оно не является репрезентативным для ряда отраслей, регионов Украины. А выводы, сделанные по его итогам, носят характер экспертных суждений, несмотря на значительную базу опрошенных компаний (200 компаний, разделенных географически, по отраслевому признаку и размеру). Исследование охватывало следующие функциональные области компании:

  • стратегический менеджмент;
  • продажи, маркетинг, реклама;
  • персонал и развитие;
  • финансы;
  • инвестиции;
  • консультанты.

К общему портрету исследования следует добавить, что 44% опрошенных компаний имеют в своем штате от 100 до 500 сотрудников, 29% – от 500 до 1000, 24% – свыше 1000 сотрудников. Только 3% опрошенных компаний имеют в своем штате до 100 сотрудников. Поэтому выводы и результаты нашего опроса релевантны для достаточно широкого круга компаний.

У нас планов громадьё

Качеством планирования продаж в 90% (это значит, что факт совпадает с планом на 90%) могут похвастаться только 23% компаний. Остальные компании, у которых качество планирования значительно ниже (60, 50 а то и 30%), ссылаются на влияние внешних факторов (22%), сезонность (18%) и недостаточное знание рынка (15%). Но 47% респондентов даже не смогли ответить на данный вопрос. Вместо комментариев к ужасающей неточности стоит привести пример из нашей практики. Один из клиентов не имел возможности точного планирования помесячных планов продаж и соответственно производства, бюджетов на маркетинг и рекламу, а также соответствующих мероприятий даже на полгода вперед. Причем компания считала, что прогнозирование на полугодие и тем более на год просто невозможно. После проведенного нами опроса выяснилось, что из месяца в месяц у нее происходят существенные колебания как в объемах продаж, так и в их ассортименте. Кроме того, следует учесть фактор работы на рынке с сезонными изменениями. Наконец, компания непрерывно обновляет пакет брендов и видов продукции без проведения предварительной оценки их эффективности, осваивает новые экспортные рынки. И все это одновременно! Поскольку на фирме пришли к выводу о сложности планирования затрат на маркетинг и рекламу, было заказано комплексное маркетинговое исследование для определения спроса и лояльности к производимым торговым маркам и продукции. Но как это было сделано? Маркетинг-исследование, стоившее порядка $20 тыс., проводилось до начала мая. И только после этого топ-менеджмент попытался разработать план продаж (на оставшиеся полгода: первые полгода жили по наитию). И выделить бюджет на маркетинг и рекламу. Да-да, именно выделить, а не разработать под существующий план продаж! Ошибочно планировать в мае бюджет. Ошибочно делать все одновременно и снова без предварительного планирования. Ошибочно (что особенно практикуют многие компании) разрабатывать бюджет на маркетинг и рекламу как процент от годового дохода – деньги, которые не жалко выбросить. Следует быть сосредоточенными и планировать каждое действие. Применительно к маркетингу это означает составление плана конкретных мероприятий (с их стоимостью), которые принесут определенное увеличение объемов продаж. План маркетинга и рекламы должен содержать те инструменты, которые способствуют продажам. Кстати, не стоит забывать и об ответственности – директорам по продажам всегда выгодно недопланировать либо сетовать на массу факторов неопределенности. Чтобы такого не происходило, в компании действительно должна существовать четкая стратегия: чего хотят наши потребители? Какие новые бренды и когда мы выводим на рынок? На основании чего разрабатываем именно данные виды продукции? Какие новые рынки планируем освоить, и под силу ли нам это в текущем году?

Отдел маркетинга есть, результатов нет

Как показало исследование (см. диаграмму), у 29% респондентов отдел маркетинга отсутствует вовсе. Такие данные нас насторожили, поскольку все опрашиваемые компании имеют определенные амбиции в отношении рынка. У других компаний отделы маркетинга либо существуют с весьма расплывчатыми задачами, либо с чрезмерным набором задач, которые и не должны выполнять маркетологи. Например, заниматься разработкой PR-стратегии, поиском поставщиков и работой с торговым персоналом! Для этого должны существовать другие подразделения либо специалисты компании.

Также мы поинтересовались, какие основные показатели отслеживаются отделами маркетинга. И оказалось, что потребительским предпочтениям уделяют внимание только 8% респондентов! Поразительно также, что 33% респондентов не смогли ответить на данный вопрос. Это может означать следующее: либо руководитель, который отвечал на наши вопросы (владелец или топ-менеджер), не пользуется данными показателями и не ведает, какую работу проводит его отдел маркетинга, либо то, что отдел маркетинга не отслеживает фактически никаких показателей или просто неизвестно, чем занимается отдел. В нашей практике встречались такие клиенты, которые создают отделы маркетинга из 1-3 человек (либо эти специалисты «сами себя создают»), а далее не знают, чем те занимаются. Мы работаем в условиях рыночной экономики, и все ваши начинания должны отражать не амбиции, а потребности рынка. Для этого необходимо иметь действующую службу по оценке рыночных потребностей и потенциала. По большому счету, службы маркетинга – одни из важных функциональных служб компании. Именно специалисты данных служб определяют целевую аудиторию, ее предпочтения и платежеспособность. Отсюда именно они дают рекомендации касательно портфеля предлагаемой продукции, рекомендуют ценовую политику, а также определяют возможные потенциалы и новые рынки. Не следует забывать и о мониторинге конкурентов, чем также должен заниматься отдел маркетинга. И эту информацию ему необходимо собирать не для себя и не для владельца лично. Важно обеспечить тесное взаимодействие указанного отдела со службой продаж, производством, с финансовым отделом и со снабжением.

У 53% опрошенных PR-специалист отсутствует. Однако, по нашему мнению, это одно из функциональных направлений деятельности компаний, популярность и важность которого будет расти уже в ближайшее время.

Не спешите говорить об открытости

В ходе исследования мы столкнулись со значительной закрытостью многих предприятий, что выражалось в нежелании отвечать на вопросы (хотя они не затрагивали сферу коммерчески ценной информации). Напрашивается вывод о том, что отечественный бизнес еще далек от прозрачности, о которой уже многие говорят, но действительно следуют ей единицы. Более того, прослеживается тенденция к тому, что наиболее «закрытыми» являются:

  1. Недостаточно развитые отрасли (отрасли с пока еще невысокой конкуренцией либо компании, занимающие узкие сегменты в данных отраслях) и соответственно не применяющие прогрессивные управленческие технологии. Наиболее яркие примеры – строительный бизнес (постройка жилых и нежилых помещений, производство стройматериалов), легкая промышленность, деревообрабатывающая отрасль.
  2. Отрасли с исторически сложившейся высокой маржей, которая только сейчас начинает снижаться. Прежде всего потребительский сектор – розничная и оптовая торговля, производство алкогольной продукции, мясная промышленность.
  3. Достаточно продвинутые компании, не желающие делиться информацией с общественностью по «непонятным принципам» корпоративной культуры. Например, крупные холдинги из кондитерской, пивной, молочной отраслей.

На вопрос «Есть ли у компании стратегия развития» 85% респондентов отвечали утвердительно. С одной стороны, показатель великолепный. Однако когда консультанты, проводившие исследование, уточняли, что подразумевается под определением «стратегия», «бюджетирование», «управленческий учет», выяснилось, что из 85% респондентов, ответивших утвердительно, под стратегией подразумевают годовой план продаж в натуральных и стоимостных показателях.

Персонал подбирают и учитывают, но не развивают

У 76% опрошенных респондентов существует подразделение по работе с персоналом (или отдел кадров, как часто все еще называют эту службу на предприятиях), основной задачей которого считается подбор и учет персонала (см. диаграмму). О развитии персонала во многих компаниях пока даже и не говорят. В условиях современного рынка такие компании становятся довольно быстро неконкурентоспособными, поскольку именно профессиональный и технически грамотный персонал способен обеспечить высокие результаты всего предприятия. Такие понятия, как создание корпоративной культуры, содействие командообразованию, разработка адекватных механизмов мотивации, присущи единицам украинских фирм, которые действительно на своих рынках занимают первые места. На вопрос же, кто должен заниматься разработкой программы развития персонала, 62% респондентов ответили, что HR-служба совместно с руководителями соответствующих подразделений; 14% – только HR-служба; 12% респондентов – только руководители функциональных подразделений. Вышеприведенные факты подтверждает и опыт тренингового центра Apple Consulting: в ходе работы мы повсеместно сталкиваемся с тем, что службы персонала порой либо принимают на себя излишние полномочия (фактически сами ставят задачу и считают, что именно они знают, что нужно их персоналу), либо являются просто своего рода посредниками между тренинговыми компаниями и заказчиками.

78% респондентов говорят о наличии в компании прописанных должностных инструкций. Однако большинство из них утверждают, что прописанные функции не соответствуют реально исполняемым и что такие инструкции просто никчемны. Это также чрезвычайно болезненный вопрос: что с этим делать? Наша рекомендация проста: навести в собственной компании порядок: интервьюировать персонал, спросив у работников, с чего они начинают свой рабочий день, чем конкретно занимаются ежедневно, какие исполняют функции и какие решают задачи, а также каких результатов достигают. Далее необходимо проанализировать соответствие данных функций задачам компании, а также проанализировать адекватность системы мотивации. Вы увидите существенные расхождения не только в этом, но и в существующих должностных инструкциях. Соответственно необходимо их полностью изменить и донести до сотрудников изменения. Сделайте должностные инструкции одним из инструментов управления, как это и должно быть.

11Июл/17

Специалистам на откуп

Публикации,

Аутсорсинг сродни посещению врача: скрыть ничего нельзя, потому что и так все видно. Остается одно – рассказать, что произошло, чтобы специалист знал, как помочь. Это, конечно, если жить хочется хорошо. Если же как всегда «нет времени» или «потом разберусь», то можно и своими силами попробовать решить проблему, однако эффект от самолечения будет неполным и, что самое неприятное, недолгим. Остается только сделать выбор.

Сегодня многие отечественные компании передают в ведение сторонним компаниям некоторые из своих финансовых функций. Хотя еще пару лет назад аутсорсинг состоял, как правило, в привлечении бухгалтера для составления квартальной или годовой отчетности. Среди кадровых объявлений того времени нередко можно было встретить такое: «Частному предприятию нужен бухгалтер для составления финансовой отчетности. Без трудоустройства. Оплата сдельная». Сейчас же профессионалам из консалтинговых компаний передают в ведение не только бухгалтерский учет, но и отчетность по налогообложению, разработку инвестиционных планов и многое другое.

Изменился и сам потребитель аутсорсинга. До недавнего времени считалось, что это прерогатива крупного бизнеса. Однако эксперты отмечают спрос на подобные услуги также со стороны малого и среднего бизнеса. Подобный интерес объясняется уникальным, а главное, созвучным тенденциям новой экономики свойством аутсорсинга – оптимизацией бизнес-процессов.

Для крупных компаний с широкой горизонтальной или вертикальной структурой менеджмента аутсорсинг финансовой функции интересен с точки зрения грамотной консолидации многих финансовых процессов. Не секрет, что головной компании, филиалы и представительства которой расположены по всей территории Украины, довольно сложно свести воедино всю отчетность, предоставляемую «дочерними» подразделениями. Уйма времени и средств уходит на банальное исправление ошибок. Поэтому крупные холдинги и компании рассматривают передачу ведения бухгалтерского учета сторонним компаниям как возможность более качественного подхода в составлении консолидированной отчетности. Это в свою очередь ведет к уменьшению ошибок при внутреннем аудите. Внешний же аудит, согласно закону, приходится проводить с привлечением стороннего аудитора всем без исключения компаниям ежегодно. И потом, как показывает практика, научить одного человека делать что-либо гораздо проще, чем десяток людей с устоявшимися взглядами и подходами привлекать к обработке информации. Поэтому, когда сбором и обработкой бухгалтерской информации по всем подразделениям и филиалам занимается один привлеченный человек, то и система работы у него одинаковая применительно ко всем «дочкам». К тому же в консалтинговых компаниях, предоставляющих подобные услуги, работают люди с большим стажем работы, которые знают, что и как лучше выполнить, для того чтобы не просто сдать отчетность, а и оптимизировать бизнес-процессы.

Что касается представителей малого и среднего бизнеса, то для них аутсорсинг финансовой функции представляется особенно важным на этапе становления. Когда штат еще не укомплектован, система работы и взаимозачетов еще не полностью налажена, а отчетность в налоговую уже надо подавать. Для таких компаний временная поддержка профессионала «со стороны», и техническая (в плане составления бухгалтерского и налогового учетов, проведения технико-экономического анализа), и юридическая, не помешает. Как будут развиваться отношения с консалтинговой компанией, зависит от того, насколько вас будут удовлетворять качество проведенной работы, плата за ее выполнение, объем работы и, конечно же, способность финансовых работников компании самостоятельно проводить необходимые расчеты.

Отечественный аутсорсинг существует в двух видах. Первый – это передача сторонней компании полного пакета финансовых функций. Второй – делегирование части функций, требующих разрешения в данный момент времени.

Первый вид аутсорсинга, исходя из отечественных реалий, выглядит ущербным из-за двойной бухгалтерии. Для компаний, занимающихся такой деятельностью, приглашение третьей стороны для ведения отчетности означает не только разглашение сего действа, но и вероятность окончательно запутаться в своих же схемах. Зато второй вид аутсорсинга получил широкое распространение и заслужил уважение многих компаний, особенно малого и среднего бизнеса.

Аутсорсинг может понадобиться и в период реструктуризации предприятия, изучения новых ниш, сфер бизнеса, для выхода на новые рынки, привлечения инвесторов. Вполне возможно, что у компании действительно самый лучший бухгалтер, но дело в том, что этот человек занимается оперативной работой. Поэтому посчитать он, конечно, сможет, но бизнес-план составить, как показывает практика, даже самый опытный бухгалтер без шпаргалки вряд ли сумеет. К тому же не имеет смысла отвлекать его от основной работы, если задание можно поручить другому специалисту. Этот наемный «профи», как правило, сможет подсказать, на что следует обратить внимание в ходе переговоров с инвесторами. В любом случае, каждый принимает решение самостоятельно.

Юлия Плиева,генеральный директор консалтинговой компании Apple Consulting

Финансовая функция в управлении компанией имеет комплексный характер и из ее элементов только часть можно передать на аутсорсинг. К подобным подфункциям относится ведение бухгалтерского учета, start up «внутренних» процессов (управления затратами, системы управленческой отчетности и/или бюджетирования и т. п.) с последующей передачей их штатным сотрудникам, а также подготовка информации для внешних и внутренних пользователей (обоснование инвестиционных проектов, привлечение финансирования). Соответственно, говорить о том, что внешние консультанты на постоянной основе будут оптимизировать ваши затраты и налоговые платежи или управлять оборотными средствами просто абсурдно. Несмотря на все соглашения о конфиденциальности, аутсорсинг не дает владельцам и топ-менеджменту компании возможности полностью контролировать движение информационных потоков. И «внутренние» финансовые подфункции ни в коем случае нельзя передавать внешним по отношению к данной организации субъектам!

Поэтому лично я вижу роль внешних консультантов в «запуске» определенных управленческих механизмов или выполнении «фигур высшего пилотажа». Используя потенциал аутсорсинга, компания-клиент может получить доступ к опытным специалистам, которые способны быстро решить ряд непосильных для «собственного» персонала проблем. Так, инвестиционные проекты у большинства компаний возникают нечасто, и держать в штате аналитика не имеет смысла. При месячной зарплате такого специалиста в $700, ежегодные затраты на него составят $8,4 тыс. плюс стоимость рабочего места. А цена услуг консультанта по обоснованию одного проекта – от $2,5 тыс. до $6 тыс. Целесообразность аутсорсинга очевидна, особенно если учесть опыт взаимодействия консалтинговой фирмы с финансовыми институтами, знание их требований и готовность выступить в качестве инвестиционного гида при привлечении финансирования.

«За» и «против»

Существует две причины, по которым компаниям не стоит задумываться об аутсорсинге финансовой функции. Компания крупная и в штате работает достаточное количество специалистов для решения возникающих финансовых вопросов. Или род деятельности компании предполагает наличие большого числа финансовых специалистов.

Список причин, заставляющих задуматься об аутсорсинге финансовой функции, значительно больше:

  • ограниченные возможности по приему на работу финансовых специалистов;
  • финансовая сторона по роду деятельности не является основным направлением
  • в компании;
  • компания имеет высокие темпы роста, что предполагает использование не свойственных ранее финансовых инструментов для дальнейшего развития;
  • у компании множество филиалов или представительств как на территории Украины, так и за ее пределами, что усложняет составление консолидированной отчетности;
  • у компании много контрагентов, поэтому часть функций на их обслуживание можно передать сторонней компании;
  • компания планирует реинженеринг бизнес-процессов или привлечение инвесторов.

Итак, если у компании действительно возникла потребность в оптимизации финансовой функции, то следующим вопросом будет правильный выбор партнера по аутсорсингу. В связи с этим следует трезво оценивать возможности бюджета своей компании, чтобы сравнить затраты на аутсорсинг с затратами на решение задачи силами компании. Также необходимо изучить рынок компаний, предоставляющих подобные услуги, их финансовые возможности, опыт решения аналогичных задач.

Если вы все же решили, что самостоятельно компании не справиться и непременно требуется привлечение стороннего специалиста, то стоит уточнить у потенциального «исполнителя» ряд вопросов. А именно: может ли исполнитель поддерживать работу на момент заказа 24 часа в сутки семь дней в неделю; каковы гарантии конфиденциальности информации; как распределяется ответственность за внедрение/невнедрение проекта между вами, как компанией-заказчиком, и исполнителем, в том числе и финансовая ее сторона.

Сама же процедура передачи финансовой функции проста. Сначала специалист сторонней компании проводит оценку системы бухгалтерского учета. На основании полученных данных вместе с компанией-заказчиком формируется объем услуг для решения поставленной задачи. Дальнейшее сотрудничество будет зависеть от того, специалист какой компании работает над поставленной задачей. Поэтому важно, чтобы это была лицензированная компания, которая сможет гарантировать конфиденциальность и высокое качество услуг.

По этой причине за рубежом вот уже несколько десятилетий принято отдавать на аутсорсинг бухгалтерию, и не только. Поскольку для компании-исполнителя главное – своевременная подача информации для составления отчета компании-заказчику. Мотивировать в таком случае персонал будет сама компания-исполнитель.

Финансовая сторона вопроса касается соотношения затрат на содержание штатной единицы финансовой службы и затрат на привлечение специалиста. Здесь все будет зависеть от задач, которые необходимо решить исполнителю, и рыночных тарифов за их выполнение. Если перед финансовой службой компании стоит задача по расчету валовых доходов и валовых расходов или определению налогооблагаемой базы, то в принципе при наличии достаточного количества квалифицированных сотрудников с этим можно справиться самостоятельно.

Содержание штата или оплата услуги?

Рассматривать вопросы стоимости услуг можно с двух сторон. Кадровая сторона вопроса заключается в субъективной оценке работы финансовой службы. Ведь как бы там ни было, взаимодействуют между собой не подразделения, а конкретные люди. Поэтому компании придется не только истратить деньги на организацию еще одного рабочего места, но и позаботиться о системе мотивации, общем настроении в компании и налаживании функциональных отношений между новым человеком и сотрудниками подразделений. Как известно, любое новшество шефа воспринимается другими членами команды чуть ли не как личная обида, поскольку существует вероятность, что введение нового элемента в систему будет означать пересмотр соподчиненности. Следовательно, кому-то придется подчиняться «новичку», и вряд ли старожилы компании будут задумываться о том, насколько это стратегически оправданно. Это одна из самых болезненных проблем. Накал страстей в коллективе растет, а производительность падает.

Колин Томас,
производственный контролер предприятий Центральной и Восточной Европы
000 «Ядзаки Украина»

Компании «Ядзаки Украина» срочно потребовалось закрыть вакансию финансового менеджера на предприятии. Это было связано с уходом сотрудника с данной должности, а также необходимостью ждать достаточно длительное время, на протяжении которого будет осуществляться поиск кандидата.

Для нас было важно, чтобы специалист, помогающий нам, был гражданином Украины, хорошо ориентировался в специфике местного рынка, имел опыт работы на производственном предприятии и мог осуществлять процесс регулярного обмена информацией с Европейским офисом компании.

Аудиторская коллегия PricewaterhouseCoopers порекомендовала нам компанию, которая, по их мнению, смогла бы предоставить необходимые нам услуги. Решение поставленной нами задачи было непростым – необходимо было реорганизовать финансовый департамент предприятия, выстроить доверительные отношения внутри финансовой команды, а также наладить контакт с членами руководства украинского подразделения и главным европейским офисом.

Реорганизация была проведена очень быстро. Этому способствовал высокий уровень кооперации между местной и европейской командами менеджеров. Привлеченный сотрудник решал вопросы с государственными контролирующими органами (возникало много сложностей, поскольку в этот период времени требования государства к предприятиям были завышены). Были налажены порядок предоставления отчетности, процедура и механизм подготовки отчетов, разработана и предложена мотивационная схема персонала. Создать доверительные отношения удалось благодаря постоянному сотрудничеству с местным и европейским руководством, в процессе которого происходил обмен точной информацией, ставшей основой для принятия решений.

Но в случае если кадров не хватает, а компании срочно нужно восстановить бухгалтерский или налоговый учет, есть смысл заплатить компании-исполнителю в среднем $250 и не морочить себе голову.

В том же русле можно рассмотреть консультации по вопросам организации и ведения бухгалтерского учета. За устную или письменную помощь со стороны компании необходимо будет заплатить $30 в час. Столько же стоит получение экспертных заключений по интересующим вопросам действующего законодательства в области налогообложения и бухгалтерского учета. Что же касается содержания штатного аудитора, то для небольших компаний это роскошь. Потому что за проведение тематического аудита, инициатором которого выступает, как правило, руководство компании, необходимо будет заплатить компании-исполнителю около $100. Сюда входит аудит уставного фонда, расчетов с бюджетом, аудит основных фондов, начисления амортизационных отчислений и пр. Проводят внутренний аудит с целью обнаружения ошибок в учете и предоставления практических рекомендаций по их исправлению. Следовательно, компании необходимо будет решить вопрос: брать в штат специалиста или делегировать решение этих задач сторонней фирме. Хорошему аудитору придется платить не меньше $400 в месяц, что для компании малого или среднего бизнеса – тоже деньги, которые наверняка можно истратить с большей пользой. Обязательный ежегодный аудит, согласно закону, должны проводить несвязанные лица. Поэтому за подтверждение достоверности и полноты годового баланса и отчетности субъектам предпринимательской деятельности надо будет так или иначе заплатить около $200. Таким образом, целесообразность и финансовые затраты всецело будут зависеть от организационной системы компании, готовности персонала к решению новых задач и сложности самого проекта.

И в заключение. Сама идея аутсорсинга не нова. Мы ведь не проводим самостоятельно чистку своей одежды, закупая при этом все необходимые химикаты или реактивы. Наоборот, охотно платим за выполнение этой услуги стороннему лицу и при этом абсолютно не ожидаем прямой экономии денег. И дело не в том, что мы физически не можем закупить все необходимые химикаты для чистки. Просто мы этого делать не умеем, зато готовы заплатить за возможность выглядеть хорошо. Поэтому нам незачем засорять себе голову познаниями о химической чистке одежды, как следствие, мы экономим на этом огромное количество такого драгоценного времени.

Главная цель аутсорсинга – оптимизация бизнес-процесов за счет диверсификации полномочий при выполнении определенных задач.

Игорь Ткачук,
руководитель направления финансового менеджмента
и аутсорсинга бухгалтерского учета компании EBS

Недавно наша компания участвовала в реализации проекта по аутсорсингу финансовых услуг. Предприятие-клиент испытывало трудности с подбором кандидата на должность финансового директора. Поэтому, чтобы закрыть «пробел», руководство компании обратилось к нам с просьбой предоставить финансового директора на несколько месяцев. Деятельность нашего сотрудника была спланирована таким образом, что три дня в неделю он работал за пределами Киева в компании заказчика, а остальные два рабочих дня – выполнял свои обязанности в Киеве в EBS. Именно такой график работ подходил клиенту и обеспечивал выполнение функций финансового директора в полном объеме.

Сложность проекта заключалась в том, что наш финансовый менеджер осуществлял на предприятии заказчика все финансовые функции, начиная с ежедневной финансовой поддержки компании и заканчивая подготовкой финансовой отчетности для государственных органов и департаментов головного офиса компании, контролирующих украинское подразделение. Помимо решения текущих вопросов, ему было необходимо за короткий период влиться в коллектив, установить взаимодействие с работниками компании для того, чтобы максимально успешно достичь тех целей, ради которых он был нанят.

Конфиденциальность информации клиента, как это обычно происходит при аутсорсинге, обеспечивалась Контрактом о конфиденциальности и репутации компании. Важным преимуществом в реализации подобного проекта, на мой взгляд, является тот факт, что предоставляемый «в аренду» сотрудник – не только высококлассный специалист в данной области, но и профессиональный консультант. Поэтому компания-клиент получила возможность оптимизировать ту или иную сферу управления финансами предприятия, не нанимая при этом еще и консультанта.

Также параллельно осуществлялся поиск кандидата на должность финансового директора на постоянной основе через рекрутинговые агентства. И по окончании проекта клиент принял на работу предложенного нами специалиста.

10Июл/17

Стратегическое управление на рынке пищевых продуктов

Публикации,

Почему нужна стратегия?

Стратегическое управление на рынке пищевых продуктов в Украине сегодня – явление достаточно специфическое, определяемое уровнем маржи при производстве продукта и степенью зрелости системы регулярного менеджмента на предприятии.

В таком высокоприбыльном сегменте, например, как водочный бизнес, стратегическое управление часто подменяется понятием стратегии развития брэндов: усилия менеджмента направлены на создание неповторимой бутылки, обеспечение многоступенчатой защиты от подделки, проведение активной рекламной поддержки, а вопросы корпоративного управления, внутрифирменной коммуникации, системы управленческого учета и другие отходят на второй план. В результате производитель не успевает обеспечить должную глубину дистрибуции при выводе нового продукта, тот не окупает вложений до момента, когда конкуренты сымитируют рецептуру/бутылку/этикетку, и разочарованный потребитель, не найдя новинку на полке, теряет к ней интерес. Причина такой ситуации, на первый взгляд, – операционный просчет в логистике или снабжении. Однако в действительности, с точки зрения стратегического управления, логистические службы просто не готовы к подобной скорости вывода новых брэндов на рынок или же элементарно не осведомлены о планах маркетологов. И если высокая маржа в водочном бизнесе позволяет не заметить этот «просчет», то в других отраслях (особенно подверженных влиянию фактора сезонности) последствия могут быть более плачевными.

Представьте себе ситуацию: производитель мороженого в течение года готовится к периоду интенсивных продаж (май-сентябрь), на который приходится 70% реализации продукта. Для этого он берет $500 тыс. кредита, закупает новое оборудование, проводит маркетинговые исследования, организовывает мощную рекламную кампанию. Но допускает промах: вместо 25 импортных автомобилей – развозчиков заказывает только 20. И когда на пике продаж это выясняется, принимаются меры для исправления просчетов: опять же оформляется кредит, заказываются за рубежом недостающие 5 единиц техники. Но сезон успевает за это время подойти к концу, и результатом его становится невыполнение плана по продажам и прибыли, неудовлетворенность партнеров по сбытовой сети.

Риторический вопрос: «Кто виноват?» Понятное дело, не генеральный директор, решающий глобальные вопросы привлечения финансирования, и не служба маркетинга, добросовестно изучающая рынок, формирующая востребованное потребителем товарное предложение. Не директор по продажам, обеспечивший присутствие товара в рознице, и не начальник службы логистики, гарантировавший эффективную маршрутизацию. Причина в том, что в компании отсутствовал системный подход к разработке стратегии. Генеральный директор не знал, что если возрастет интерес к продукции компании, служба торговой логистики не сможет его обеспечить на существующих мощностях, а руководитель службы логистики даже и не догадывался о прогнозах продаж нового продукта. Конечно же, ситуация неоднозначная, но достаточно распространенная. И средством, которое будет препятствовать возникновению таких ситуаций, может стать наличие в компании стратегии развития.

Выращивая дерево целей

Чтобы определить, что такое стратегическое управление, нужно обозначить, что таковым не является. Одно из главных заблуждений, бытующих в бизнес-сообществе, связано с тем, что стратегия – это некий статический документ. Иногда, во время общения с директорами компаний, приходится от них слышать о том, что на предприятии разработана стратегия на 2 или 3 года. Но обычно вопрос: «Каков статус движения компании к стратегическим целям?» – вызывает затруднение: это явное свидетельство того, что работоспособная стратегия в компании отсутствует или «приватизирована» одним из структурных подразделений (например, дирекцией по развитию). Ведь эффективное стратегическое управление предполагает координацию работы всех подразделений компании, их тесное взаимодействие при определении и выполнении поставленных стратегических задач.

Что же включает в себя система стратегического управления? Обобщенно ее можно представить как циклический процесс, в который вовлечены все подразделения компании (схема 1).

Рассмотрим содержание каждого из перечисленных блоков на примере компании, которая производит и продает мясные замороженные полуфабрикаты. Стратегическая цель сформулирована компанией следующим образом: «В течение 5-ти лет вырасти в 5 раз». То есть в 5 раз больше должны стать прибыль, денежный поток, стоимость компании. Отличная стратегическая цель, прекрасно отображающая саму суть бизнеса. Единственная ее проблема состоит в том, что таким образом сформулированная стратегия отображает лишь финансовый аспект бизнеса, т.е. конечный результат, которого хочет достичь компания, не показывая при этом путей достижения финансовых показателей. А такие пути желательно определить по ВСЕМ основным аспектам деятельности компании.

Кроме того, любую амбициозную стратегическую цель можно сделать более «прикладной», построив с ее помощью «дерево целей» компании. В данном случае компания не является монополистом на рынке, и ей для достижения определенных задач необходимо увеличить продажи минимум в 5 раз, сохранив текущую рентабельность бизнеса. Для того чтобы выяснить, за счет чего мы сможем добиться такого результата, необходимо провести анализ рынка с точки зрения его структуры.

В таком анализе желательно ответить на ряд вопросов: «Кто может стать нашим партнером в будущем? Какова структура продаж через посредников и прямых потребителей? В каких регионах мы присутствуем, и что нам необходимо, чтобы расширить географию присутствия? Какой продукт мы будем предлагать нашему потребителю?» И самый главный вопрос: «За счет чего мы можем увеличить долю продаж, не снижая при этом качество продукции и ее стоимость?» Ведь при росте цен на сырье (мясо), а, соответственно, и себестоимости, снижение цены автоматически приведет к падению рентабельности, не говоря уже о потенциальной угрозе ценовой войны. Проведя стратегический анализ рынка и получив ответы на эти вопросы, мы можем переходить к исследованию внутренней среды компании.

По состоянию на сегодняшний день, производственная мощность предприятия позволит обеспечить лишь 140% от объема нынешних продаж (т.е. прирост составит +40%). Тенденции развития рынка позволяют перешагнуть этот уровень в течение 1-1,5 лет. То есть по результатам стратегического анализа производства можно сформулировать стратегические цели, направленные на развитие и модернизацию производства. Это закупка и запуск еще двух фасовочных линий в течение ближайших двух лет, в результате чего мощность будет обеспечивать 280% от нынешнего объема продаж, создавая запас прочности на ближайшие 3 года. Необходимо также будет расширить мощности цехов, связанных с обработкой сырья и приготовлением полуфабрикатов. Всего же в перспективе 3-5 лет возникнет потребность в приобретении еще трех производственных линий, либо строительство новой фабрики, что в результате должно обеспечить прирост мощности производства до 500% от нынешнего объема продаж. На основании вышесказанного можно сформировать дерево целей (схема 2).

Скованные одной целью

При помощи «дерева целей» компания может конкретизировать цели системы стратегического управления для своих отделов, занимающихся логистикой, инвестициями, управлением персоналом, маркетингом и PR (схема 3), а также указать взаимосвязи между ними. На основании данной структуры разрабатывается план мероприятий достижения поставленных целей: обозначаются календарно периоды их выполнения и ответственные за каждую конкретную задачу. С точки зрения стратегического планирования, целесообразно календарно отображать первый (или ближайший, при пересмотре и корректировке стратегии) год помесячно, а последующие – поквартально.

Руководство к действию

После разработки стратегии и формирования плана мероприятий по их выполнению можно переходить к третьему блоку стратегического управления: формированию системы стратегических показателей. Ввиду обширности этого блока мы остановимся лишь на наиболее важных моментах этого процесса.

Такие методики, как Balanced Scorecard, позволяют структурировать и группировать стратегические показатели в определенной логической взаимосвязи, формируя впоследствии декомпозицию этих показателей (т.е. распределяя их по уровням управления) внутри компании. Методики построения системы показателей деятельности помогают задавать структуру такой системы, персонифицировать ответственность, привязывать показатель к конкретному сотруднику на различных уровнях. Поскольку стратегия компании может представлять собой иногда очень труднодостижимые цели, их выполнение часто зависит от амбиций людей, занимающихся целеполаганием. И, оценивая эффективность выполнения заданных целей, важно помнить, что все действия должны быть направлены не на оценку того, какое из функциональных подразделений работает лучше или хуже, а на систематический контроль продвижения компании к выполнению сформулированной стратегии.

В рамках работы по реализации проектов, связанных с постановкой системы стратегического управления в компаниях наших клиентов, мы уделяем данному аспекту особое внимание. В чем оно проявляется? Во-первых, вся работа над построением системы стратегического управления формализуется в виде методики, которую клиент может самостоятельно применять впоследствии. Во-вторых, разрабатывается внутреннее положение в компании «О системе стратегического управления», в котором, помимо методики, описывается круг лиц, которые должны принимать участие в стратегическом управлении, а также формат и периодичность их работы. Срок, в течение которого мы рекомендуем проводить анализ и возможную корректировку стратегии, – хотя бы один раз в полугодие (но не реже одного раза в год). При этом из своего опыта можем сказать, что оптимальным периодом, для которого разрабатывается стратегия на рынке пищевых продуктов, можно считать 3 года.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что наличие стратегии (и тем более, системы стратегического управления компании) – это серьезный ежедневный труд всей команды менеджеров. Но это та работа, которая позволяет вам не только с оптимизмом смотреть в будущее, но и реально измерять шаги на пути к достижению самых амбициозных целей.

09Июл/17

На вкус и цвет, или матрица аутсорсинга

Публикации

Слово об оптимизации

Операции по перевозке грузов и других материальных ценностей – один из самых затратных бизнес-процессов компании. Транспортные услуги дешевыми никогда не были, а в свете последних событий на рынке нефтепродуктов снова существенно подорожали. Так что особо острым становится вопрос максимально профессионального применения инструментов транспортной логистики, таких как планирование и составление схем транспортировки, выбор видов транспортных средств, консолидация грузов по пути следования и пр. Оптимизация логистической цепочки позволяет снизить издержки предприятия на доставку грузов, их складирование, управление информационными потоками и в конечном итоге снижает себестоимость продукции. Ученые-экономисты утверждают, что за счет оптимизационных мероприятий можно сократить время производства товаров на 25%, снизить себестоимость на 30%, уменьшить складские запасы на 30-70%. А компания Siemens-Bosh утверждает, что 1% сокращения расходов на выполнение логистических функций обеспечивает увеличение объема продаж на 10%. Одним словом, слаженная логистика часто оказывается эффективнее многих других управленческих технологий.

Каждому по потребностям

Единой концепции организации транспортной логистики нет и быть не может, поскольку конфигурация этой системы напрямую зависит от отраслевых и индивидуальных особенностей конкретной компании. Чем крупнее предприятие, чем шире география его операций, тем больший эффект даст модернизация транспортной логистики. Кроме того, необходимо учитывать тип бизнеса: к производственной или непроизводственной сфере относится та или иная компания. В торговых предприятиях транспортная логистика касается доставки собственно товаров, в производственных – сырья и комплектующих, а также готовой продукции.

В компаниях, занимающихся дистрибуцией либо торговлей, доминирующая концепция транспортной логистики «точно в срок» предполагает быстрое и четкое следование готовой продукции по каналам распределения: отлаженная ежедневная доставка товаров в огромном количестве в разных направлениях – профильный вид их деятельности. В то же время в производственных предприятиях логистика – важный вспомогательный инструмент, позволяющий контролировать производственный процесс, обеспечивать его бесперебойность, исключать накопление сверхнормативных запасов.

С другой стороны, любая промышленная компания, как правило, реализует определенную часть своей продукции, совмещая производственную и торговую функции. По словам Владислава Швыдуна, коммерческого директора компании УВК, «все клиенты компании ведут торговую деятельность. И среди них есть много таких, которые не только реализуют, но и производят продукцию.

Разница же между ними состоит в том, что дистрибьюторы или импортеры стремятся к максимальному присутствию в ключевой розничной торговле с помощью прямых продаж, в то время как производители больше работают с непрямыми каналами, привлекая крупных дистрибьюторов. В результате сегодня средний размер перевозимых грузов в рамках одной поставки у производителей больше, чем у оптовых торговцев. При этом важно отметить тенденцию по увеличению количества заказов на поставки продукции от производителей напрямую в супермаркеты».

Рис. 1

Типичные транспортные бизнес-процессы компаний разного рода деятельности смоделированы консалтинговой компанией Apple Consulting на рис. 1. По словам Дмитрия Турло, руководителя практики стратегического управления, базовый вопрос, на который любая компания должна найти правильный для себя ответ, звучит так: «Перевозить самим или отдать бизнес-функцию подрядчикам/аутсорсеру?»

Натуральное хозяйство

Работа по организации транспортировки материальных ценностей начинается с принятия такого важного управленческого решения, как выбор методов и средств реализации транспортного процесса. В принципе, транспортная функция может быть вполне успешно реализована силами компании. Более того, для фирм, активно занятых в дистрибуции и торговле, такой способ организации грузоперевозок входит в ранг ключевых компетенций. Руководитель отдела логистики компании «САВСЕРВИС-СТОЛИЦА» (дистрибьютор Procter&Gamble по киевской дистрибьюторской зоне, 265 чел., 115 чел. в отделе логистики) Алексей Заболотько пояснил: «По договоренности с P&G, в 2003 г. мы инвестировали около $300 тыс. в приобретение транспорта. Сегодня компании холдинга киевской дистрибьюторской зоны имеют не только свой автопарк и свою сервисную станцию, но и топливную заправку, что немаловажно в работе транспортного хозяйства. Кроме того, использование собственного транспорта связано с двумя ключевыми моментами: потребностью в определенном виде транспорта, адаптированного под европаллеты и под архитектурные особенности города, а также с вопросом экономической целесообразности». Непосредственным стимулом к созданию собственного транспортного хозяйства стали высокие (двойные по сравнению со стандартными) тарифы на услуги арендованного транспорта в ночное, самое удобное для погрузки «САВСЕРВИС-СТОЛИЦА» время.

Другим широко распространенным мотивом доставки грузов своими силами является укоренившееся убеждение, что никто не может организовать транспортировку эффективнее самой компании. Отсюда разногласия с дилерами или поставщиками, простои и сбои в движении материальных потоков по логистическим цепочкам. Ведь для грамотного построения всей системы необходима профессиональная организация взаимосвязи между элементами разного порядка и различной функциональности.

Но если уж вы убежденный сторонник самообеспечения (как говорили древние греки, автаркии – натурального хозяйства), то нужно, по крайней мере, обзавестись квалифицированным персоналом. По мнению Дмитрия Турло, «если говорить об эффективном распределении ответственности внутри компании при реализации транспортных бизнес-процессов, то наиболее оправданное решение – создание собственной службы логистики». Это подразделение должно одновременно и осуществлять, и контролировать весь процесс движения грузов. Такое структурное формирование нередко перерастает в отдельную бизнес-единицу, не только удовлетворяющую нужды материнской компании, но и работающую на свободном рынке

Аутсорсингу — быть?

Аутсорсинг какого-либо бизнес-процесса, в т.ч. и транспортного, всегда предполагает экономически обоснованное решение, поскольку основная идея аутсорсинга – это доверие и передача ответственности за материальные и нематериальные ценности. В случае с аутсорсингом транспортной функции внешним провайдерам доверяется имущество компании, которое представляет собой основу ее благосостояния. Как считает Дмитрий Турло, «существуют, по крайней мере, две явных причины, по которым целесообразно передавать транспортные бизнес-процессы на аутсорсинг:

  • Экономические предпосылки, которые определяются в первую очередь спецификой бизнеса. Такое решение характерно для небольших компаний либо тех, которые осуществляют разовые масштабные поставки в различных направлениях.
  • Технологические особенности транспортировки, если необходимо выполнять сложные, комбинированные перевозки с использованием различных видов транспорта. В этом случае компания, производственная либо торговая, вынуждена обращаться к профессионалам, которые смогут обеспечить координацию всех звеньев транспортировки.

Однако полностью «отдаться» внешнему провайдеру в Украине готовы далеко не все грузоотправители. Поэтому чаще применяется комбинированная схема. К примеру, для компании «Лиаг Техник Сервис Украина» (поставщик вентиляционного оборудования и комплектующих к нему), по словам логиста Инны Дубовой, «оптимальное соотношение использования собственного автотранспорта и услуг внешнего транспортного оператора составляет примерно 50/50, что связано с вопросом поставки профилей. Распределение грузов происходит в зависимости от веса и габаритов. Профили длиной в 1,5-5 м, а также оборудование весом более 1000 кг мы перевозим с помощью специализированных компаний-перевозчиков».

Учитывая потребность в грузоподъемном вместительном транспорте для перевозки профилей, а также в консолидации грузов при небольших заказах, у компании сложились условия, при которых использование услуг профессиональных перевозчиков обоснованно.

Людмила Кудина,
К. Э. Н., заместитель директора 000 «АСКО-Экспедиция»

В мире давно не стоит вопрос, нужен ли аутсорсинг, ключевое значение имеют лишь надежность и профессионализм партнеров, с которыми заключаются договора на выполнение определенных услуг. В стандарте менеджмента качества ISO 9001:2000 (п. 4.1.) сказано: «Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечить со своей стороны управление таким процессом».

Среди услуг, которые чаще всего отдаются на аутсорсинг, можно назвать информационные технологии, ведение бухгалтерии, организацию питания и уборки офисов, обеспечение безопасности и т.д. И далеко не последнее место в этом списке принадлежит транспортным услугам.

Одним из универсальных критериев принятия решения о том, заниматься перевозками самостоятельно или заключить договор со специализированной компанией, является сравнение затрат на транспортно-экспедиторские услуги с суммой собственных затрат на транспортировку, сопутствующие услуги, страхование грузов, оплату труда соответствующих специалистов и их обучения и т.д.

Нелегко бывает подобрать аутсорсера, например, если обороты и особенности складирования определенной продукции требуют загрузки транспорта ночью; если партия представляет собой несколько небольших коробок товара «не первой» необходимости из non-food группы (книги, одежда, обувь) и т.д. Но сегодня в Украине существует достаточно экспедиторских компаний, специализирующихся и на подобных услугах.

Если говорить о рисках аутсорсинга, то связаны они могут быть только с недобросовестностью или недостаточной компетентностью предполагаемого партнера. Но этот риск можно минимизировать, если:

  • разработать четкие требования к аутсорсерам;
  • сформулировать критерии и показатели оценки их работы (например, четкое и своевременное выполнение заявок, комплексность услуг и т.д.);
  • организовать тендер среди потенциальных аутсрсеров, оценить их и произвести выбор;
  • организовать управление аутсорсингом.

Если управление аутсорсингом в компании-заказчике ведется на высоком профессиональном уровне, то «на нет» сводится также вероятность:

  • утечки информации и появления нового конкурента, использующего накопленные вами опыт и знания;
  • потери контроля над собственными ресурсами;
  • изоляции руководства от управления частью бизнес-процессов и снижения качества принимаемых решений;
  • монополизации рынка определенной услуги одним аутсорсером и связанного с нею роста издержек из-за повышения цены и ухудшения качества.

Поскольку экспедирование как вид деятельности существует в Украине более 10 лет, за это время наверняка «выросло» определенное количество экспедиторских компаний, которым можно доверить услуги по доставке продукции door-to-door на аутсорсинг. Сегодня в Украине 60-70% перевозок автомобильным транспортом выполняется аутсорсерами. Поскольку в мире этот показатель составляет 80-85%, то разница в 15-20% – это тот потенциал, который еще предстоит «освоить» отечественным экспедиторам.

Олег Германович,
директор департамента маркетинга группы компаний «АсстрА»

Причиной обращения к транспортным услугам внешних компаний чаще всего является отсутствие собственного транспорта и специалистов по управлению им. Как правило, клиенты думают, что смогут сэкономить на доставке груза, если не будут привлекать посредников-экспедиторов или логистических операторов. Но попробовав самостоятельно заниматься поиском транспорта, обнаруживают, что дело это не самое простое. Недостаточно заключить договор – нужно еще знать все особенности законодательства и представлять, с кем имеешь дело, получить гарантии. Привлечение именно «качественных» поставщиков услуг, их подбор, знание технических параметров имеющегося у них подвижного состава, возможностей работы в различных направлениях и с разными наименованиями грузов может оказаться важнее, чем экономия в 5% от стоимости перевозки.

Возникает проблема контроля за перемещением грузов по маршруту. Если в пути одна машина или две, можно сделать контрольный звонок, но когда речь идет о пяти и более по разным направлениям, это занимает немало времени.

Нужно сразу разделить также понятие логистического и транспортного аутсорсинга – передача внешней компании при перевозках грузов, таможенном оформлении, складировании, доставке door-to-door. Можно предположить, что в дальнейшем все чаще будут передаваться на аутсорсинг также процессы снабжения, обслуживания складов и распределения.

У нас есть опыт логистического аутсорсинга для австрийской компании, поставляющей на рынок Украины и России продукты питания. В течение 8 месяцев проектная группа сотрудников компании «АсстрА» обслуживала полную цепочку дистрибуции от завода до оптовых покупателей. Сначала выстроили финансово-договорную схему поставки товара, получения всех необходимых сертификатов. Для хранения был организован складской сервис (также, в свою очередь, по аутсорсинговой схеме). Постоянно работал таможенный брокер. Группа менеджеров по транспорту занималась поиском машин и обеспечением доставки грузов до складов покупателей. Со стороны австрийского заказчика в работе над данным проектом участвовали два человека, совмещая развитие проекта с другими обязанностями. Проектная группа компании «АсстрА» на разных этапах включала от 6 до 10 специалистов, которые занимались построением цепочки поставок, складирования компании только процесса перевозки или обслуживание логистической цепочки. Сейчас предприятия пользуются услугами не с дистрибуции. В результате компания-заказчик получила налаженную систему поставок, сэкономив значительную часть своих ресурсов.

Но аутсорсинг несет с собой и определенные риски. Многие компании работают с одним перевозчиком или экспедиторской компанией – особенно если маршрут перевозок постоянен, не требует инноваций, не включает комбинированные схемы, а объемы поставок существенно не меняются. В таком случае перевозчик или экспедитор может «подстроить» под заказчика схемы движения своего транспорта и другие рабочие процессы. Но известно, что построение бизнеса на одном заказчике, как, впрочем, и отсутствие конкуренции среди подрядчиков, может привести к снижению качества услуг из-за потери мотивации к инновациям, к угрозе нестабильности бизнеса, если отношения испортятся. Поэтому в большинстве случаев клиенты стараются разделять объемы перевозок между двумя-тремя обслуживающими компаниями.

Борис МОГОРЫЧЕВ,
директор по логистике компании «Ост-Вест Экспресс»

Чаще всего на аутсорсинг отдают регулярные поставки, когда важно строго контролировать сроки доставки. И делается это, как правило, с одной целью – компания хочет иметь ответственного партнера для обеспечения четких и регулярных поставок грузов.

Руководители крупных предприятий рано или поздно приходят к пониманию, что иметь внутреннюю структуру, которая будет заниматься перевозками и экспедированием, накладно. Да и в случае сбоев в ее работе все затраты и убытки ложатся на баланс компании. Максимум, что можно сделать – это уволить нерадивого сотрудника, который не смог обеспечить своевременную доставку грузов, но при этом потери остаются невосполнимыми.

Отдавая эту часть работы на аутсорсинг надежному партнеру, компания-заказчик может быть уверена, что ей не только обеспечат бесперебойную поставку грузов, но и, в случае необходимости, компенсируют возможные потери. Это подталкивает многие крупные фирмы к поиску таких партнеров.

Мы неоднократно сталкивались с тем, что предприятия, которые сначала покупали у нас один какой-то вид услуг, со временем передавали «Ост-Вест Экспресс» весь комплекс логистических услуг, связанных с обеспечением их жизнедеятельности. Хотя встречаются и такие, которые не желают «складывать все яйца в одну корзину», опасаясь, по-видимому, ценового диктата аутсорсера. Но по нашему убеждению, бояться этого не стоит, поскольку на сегодняшний день на рынке существует достаточное количество равноценных предложений, позволяющих заказчику обезопасить себя в этом отношении.

Нельзя и не стоит пытаться объять необъятное. Заниматься таким специфическим видом услуг, как логистика, должны профессионалы. Все больше серьезных компаний в Украине понимают это и ищут надежных партнеров, которые гарантируют качество и надежность доставки товаров в любом направлении на вполне приемлемых условиях.

Кроме того, как отметила финансовый директор и совладелец компании «In-Тайм» Виктория Грачева, «дополнительным преимуществом использования аутсорсинга в грузоперевозках является то, что перевозчик всегда берет на себя, помимо прямых обязательств, еще и риски доставки груза в срок и невредимым. Мы полностью отвечаем за доверенные нам материальные ценности».

Использование аутсорсинга, таким образом, избавляет от целого ряда проблем, связанных с реализацией транспортных бизнес-процессов, что позволяет компании сосредоточиться на своей профильной деятельности. Благодаря делегированию не ключевых компетенций компании-аутсорсеру появляется возможность завоевывать прочные конкурентные позиции на рынке за счет задействования внутренних резервов повышения рентабельности.

Обнадеживающая тенденция

До аутсорсинга компания должна еще «дорасти». Решение о том, отдавать или не отдавать определенные функции сторонним организациям, во многом зависит от уровня менеджмента предприятия. В Украине распространено мнение, что своего автопарка не имеют лишь те компании, объемы перевозок которых незначительны, нерегулярны либо сезонны. Однако, согласно мировой практике, крупные производственно-торговые предприятия часто не содержат своего транспортного парка (хотя вполне могли бы приобрести технику) именно потому, что понимают его неэффективность. Следует отметить, что уровень системы менеджмента, при достижении которого компания прибегает к аутсорсингу, и период, за который она приходит к использованию этой схемы, обратно пропорциональны. Иными словами, чем выше уровень развития компании, тем быстрее она начинает отдавать второстепенные функции сторонним организациям. Хотя многое зависит и от уровня развития рынка в целом, количества и качества предлагаемых услуг.

К примеру, представительство Coca-Cola в Украине, начиная свою деятельность в 1998 г., столкнулось с тем, что на рынке внутренних перевозок было сложно найти надежного партнера. Тогда компания приняла решение о формировании своего транспортного парка. Но уже через пару лет от этой идеи отказались, и транспортные услуги были переданы специализированному предприятию.

Нередки и случаи, когда транспортный парк выделяется в отдельную организационную структуру, в немалой степени ориентированную на внешних заказчиков. В результате появляется новая транспортно-экспедиторская компания, а материнское предприятие вынуждено покупать те же услуги у сторонних провайдеров.

Но в целом процесс обращения производственно-торговых организаций к аутсорсингу транспортных услуг представляется перманентным и стабильным.

08Июл/17

Своевременная инъекция

Публикации

Владельцы многих холдингов для повышения эффективности бизнеса и увеличения прибыли внедряют своевременные управленческие технологии. Однако этот шаг не достигнет поставленных целей, если ту или иную технология применили несвоевременно…

Наши российские коллеги уже много публикаций посвятили тому, как необдуманно в свое время приобретались предприятия. Именно из-за этого теперь многим российским и, вероятно, украинским холдингам приходится решать массу проблем, думать об избавлении от непрофильных активов, пытаться заставить эффективно работать по одной стратегии разные бизнесы. Именно этим вызвано желание владельцев холдингов в Украине применять все лучшие современные управленческие технологии и все большее их количество, С одной стороны, отечественные холдинги уже достаточно богаты, чтобы позволить себе их купить, с другой – они считают их панацеей снижающейся рентабельности бизнеса, а также реализацией желания повысить стоимость бизнеса. Однако остается незыблемым тот факт, что та или иная управленческая технология не будет работать на повышение эффективности бизнеса, если ее применение для компании явилось несвоевременным. Как определить, какую управленческую технологию и когда целесообразно инъецировать в бизнес?

В этой статье будет предложен подход, позволяющий самостоятельно определить, какую из управленческих технологий целесообразно применять для бизнеса именно сегодня, и какая скорее будет работать на увеличение прибыли, а не отдавать дань моде и увеличивать затраты.

Для начала определимся, о каких основных управленческих технологиях для холдингов идет речь. Существуют такие основные управленческие технологии:

  • Стратегия холдинга и отдельных бизнес-подразделений как план мероприятий по достижению стратегических целей холдинга.
  • Система сбалансированных показателей как количественное выражение стратегии и контроль за ее исполнением.
  • Тип управления холдингом как способ контроля и достижения финансовых целей бизнеса.
  • Организационная структура как способ распределения функций, обязанностей и ответственности между управляющей компанией как корпоративным или финансовым центром и предприятиями холдинга.
  • Система бюджетирования как инструмент планирования, отслеживания и контроля исполнения стратегических и операционных показателей деятельности холдинга.
  • Управленческий учет на основе общекорпоративных стандартов как способ обеспечения прозрачности, оперативности, достоверности информации и аналитики.
  • Система трансфертного ценообразования как инструмент справедливого распределения добавленной стоимости и оценки эффективности подразделений, а также мотивации их руководителей.

Необходимость применения той или иной управленческой технологии в компании будет зависеть от комплекса факторов неэкономического характера, влияющих на прибыль холдинга. Ниже предлагаем рассмотреть основные.

Амбиции собственника

Любое нововведение в компании, усовершенствование или реструктуризация управленческих процессов рассматриваются ее владельцами сквозь призму повышения прибыльности бизнеса. Или как модно сегодня говорить – увеличения стоимости бизнеса. Мы поддерживаем данный подход и ниже предлагаем рассмотреть комплекс факторов неэкономического характера, которые оказывают влияние на прибыль. Остановимся более подробно на самых важных.

Амбиции собственника – данному фактору мы отводим особую роль. В своей работе наша компания сталкивается с различными личностями. Однако есть ряд характерных черт, присущих всем им, – это незаурядные яркие личности. Спустя 7 лет наблюдений и взаимодействия мы уже смело можем выделить такие основные черты украинского собственника: амбиции, предпринимательский талант, склонность к высокому риску, отличная интуиция, операционная вовлеченность в дела. В этом списке отсутствует одна очень важная черта – знание основных управленческих технологий и умение применить их вовремя. И, к сожалению, все те же амбиции порой не позволяют признать, что времена изменились, уже далеко не все можно решить только работая по 20 часов в сутки и руководствуясь все той же бизнес-интуицией либо купив определенную управленческую технологию, потому, что так сделал партнер или таковы тенденции рынка.

Видимо, именно подобным образом размышлял один наш клиент, который считал себя достаточно грамотным и открытым к привлечению внешнего консультанта. Apple Consulting была приглашена к реализации проекта обоснования бизнес-идеи открытия крупного ресторана в Киеве, особенностью которого должна была стать пивоварня, производящая там же свежее пиво. Наш клиент видел реализацию подобных проектов (пивных ресторанов) на Западе, и у него в сознании были заложены уже некоторые параметры данного бизнеса. Мы настояли на проведении комплексных маркетинговых исследований для опроса конечных потребителей и понимания их мотивов потребления пива в барах и ресторанах, определения профиля нашего потребителя, желания «оставить» определенную сумму за один приход в ресторан, и главное – за свежесваренное пиво. К большому удивлению клиента исследование показало, что потребитель готов попробовать пиво неизвестной марки и отказаться от своего любимого пива, если оно будет стоить столько же. Если же пиво будет стоить на 50% дороже, то количество желающих попробовать новое пиво сократится практически вдвое. Не будем говорить, сколько потребителей попробует новое пиво, если оно будет стоить в два раза дороже. А ведь клиент требовал от нас обосновать открытие элитного ресторана в Киеве со стоимостью бокала пива 0,5 л в 17-22 грн., и ресторан должен был иметь 350 посадочных мест. Впоследствии плохим оказался консультант, поскольку не были даны желаемые результаты. Спустя 2 года эту идею в Киеве реализовали уже другие лица с совершенно отличными от видения нашего клиента ценами, количеством посадочных мест и прочими аспектами.

Тип холдинга

Принимая участие в одном из круглых столов, посвященном вопросам развития холдингов в Украине, мы участвовали в дискуссии с представителями бизнеса. Для нас был поразителен тот факт, что представители реального сектора напрочь забыли об экономической сути холдинга. Их размышления сводились к тому, что объединяться в холдинг необходимо для понимания того, скольким имуществом владеет собственник либо для привлечения внимания потенциального инвестора и пр. Но ведь, чем грамотнее организован холдинг, тем выше вероятность достижения эффекта синергии и соответственно более прибыльной деятельности. Кроме того, понимание того, к какому типу холдинга сегодня относится ваш бизнес или какой холдинг собственник будет выстраивать, даст четкую картину, на чем можно заработать больше, и как можно достичь эффекта синергии. Если такого понимания нет, создание интегрированной структуры лишь повлечет за собой трудности, связанные с системой налогообложения, системой управления и контроля, системой перераспределения финансовых ресурсов и т.д.

Пример вертикально-интегрированного холдингового образования в Украине

Напомним, что согласно основной типологии холдингов, эти структуры делятся на вертикально-интегрированные, горизонтально-интегрированные, а также смешанные типы. Под термином смешанный холдинг» предлагаем понимать не структуру, состоящую из ряда диверсифицированных бизнесов (такой холдинг назовем многопрофильным), а тот, который сочетает в себе несколько типов холдинговых образований: к примеру, есть ряд бизнесов, выстроенных однозначно по принципу вертикальной интеграции, но в то же время есть и ряд бизнесов, абсолютно несвязанных с предыдущим. К смешанным холдинговым образованиям можно смело отнести основные финансово-промышленные группы Украины.

Пример горизонтально-интегрированного холдинга в Украине – сеть ресторанов «Козырная карта», который действительно олицетворяет собой, на наш взгляд, пример блестящего эффекта синергии за счет горизонтальной интеграции ряда управленческих функций. В частности, за счет централизации основных функций (снабжение, финансы, подготовка управленческого и ресторанного персонала и пр.) достигается оптимизация затрат и повышение общей эффективности ведения бизнеса, недоступные ресторанам-одиночкам».

Если говорить о вертикально-интегрированном холдинге в классическом понимании, то показательным примером может служить концерн «Основа» – группа компаний, на сегодня замкнувшая полную цепочку ценности – начиная с заготовки леса и вторсырья, продолжая мощной производственной базой целлюлозно-бумажной промышленности и заканчивая сетью торговых домов, реализующих продукцию конечному потребителю.

Что влияет на прибыль холдинга?
Комплекс факторов неэкономического характера

В качестве примера многопрофильных холдингов, которых в Украине, по нашим оценкам, сегодня большинство, выделим торгово-промышленную группу Rainford. В ее состав входят производственные структуры, изготовляющие в Украине продовольственные товары (водку под торговой маркой «Карат», шоколад Millenium, молочные изделия «Браво», безалкогольные напитки Bon Boisson), обувь, телевизоры и бытовую технику под торговой маркой Rainford. Торговая сеть Rainford – это сеть собственных складов-магазинов (С&С) в Днепропетровске, Киеве, Запорожье, Кривом Роге. Днепродзержинске. Мелитополе, Симферополе: розничных супермаркетов в Днепропетровске и других городах.

Тип управления холдингом

Если рассматривать тип управления холдингом, то в оценке влияния этого фактора многое уже зависит от личности, стоящей во главе бизнеса, от его идеолога и непосредственного управляющего. Однако можно выделить ряд особенностей, которые помогут избежать применения излишних усилий в контроле там, где они априори работать не будут.

Сравнительные характеристики типов управления холдингом по ключевым параметрам

В практике управления холдингами выделяют 3 основных типа управления: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Набор функций управляющей компании при том или ином типе управления холдингом будет сильно отличаться. Соответственно будет отличаться штат управляющей компании по численности, а также степень вовлеченности управляющей компании в дата предприятий, входящих в холдинг. В таблице приведена сравнительная характеристика трех типов управления по наиболее, на наш взгляд, важному комплексу параметров, однако приведенные сравнения обобщены и отнюдь не являются исчерпывающими. На практике в чистом виде они встречаются редко, поскольку практикуются некие комбинированные подходы либо «особые рецепты».

Пример реализации подхода: холдинг легкой промышленности

Середина 90-х годов: организация системы оптовых продаж тканей

Конец 90-х годов: организация системы розничных продаж тканей

Середина 2000-х годов: покупка собственного производства

2003 год: определение конечной стратегии

Для многопрофильных бизнесов в некоторых случаях наиболее приемлемым был бы тип управления «финансовый контроль», т.к. вникнуть в особенности каждого бизнеса, которые строились по принципу диверсификации, крайне сложно, и попытки контроля могут стать просто неэффективными. Если же в управляющей компании создавать проектные группы, отвечающие за каждый отдельный бизнес компании, то такая «надстройка» в ряде случаев может просто съесть» экономический эффект от синергии. Однако, как уже отмечалось, многопрофильных холдингов в Украине – доминирующее большинство. Их владельцы вовлечены в операционные дела, и все наши клиенты наотрез пока и думать отказываются о таком типе управления. Все поначалу склоняются к тому, что они практикуют, судя по классификации. тип управления «стратегическое планирование» и впоследствии видят свой холдинг с типом управления стратегический контроль». Запомнился нам один наш клиент своим отношением к бизнесу. Его привлекало приобретение предприятий, доведение до определенного качественного уровня отдельных управленческих процессов, что, по его словам, делало из предприятия «конфетку», и затем – продажа. Вести годами один и тот же бизнес ему было просто неинтересно. Подобная стратегия тоже имеет право на жизнь.

Преимущества и недостатки типов управления холдингом

К сожалению, многие собственники холдингов очень часто забывают, что их цели и цели наемного персонала всегда будут сильно отличаться. В чем основная проблема? В зоне ответственности конкретного участника. Чего хочет собственник? В конечном итоге тратить меньше времени на осуществление элементарных хозяйственных операций в своем бизнесе, получать максимальную отдачу на вложенный капитал, максимально снижать затраты бизнеса, а также усиливать собственную деловую репутацию. Чем рискует собственник? Всем своим состоянием и фактически делом своей жизни. Чего же хочет наемный руководитель бизнеса? Безусловно, того, чтобы этот бизнес эффективно работал, и в глазах владельцев и деловой общественности он сохранил «лицо» эффективного управляющего. Ему для этого необходимо использовать передовые управленческие технологии, которые стоят денег и порой немалых. Первый конфликт налицо: владелец до последнего будет сопротивляться таким затратам, мотивируя тем, что руководитель данного бизнеса и привлечен для исполнения всех этих функций. Чем же в конечном счете рискует наемный управляющий? Своей зарплатой. Зоны риска и ответственности несопоставимы.

На формирование прибыли в холдинге непременно будет оказывать влияние также уровень предприятия на момент вхождения в холдинг (если речь идет о приобретении готового бизнеса). Избежать различий в:

  • стадиях развития между предприятиями в составе холдинга;
  • управленческой и организационной структуре;
  • уровне квалификации персонала и восприимчивости изменений;
  • стиле и качестве менеджмента, а также уровне корпоративной культуры;
  • стандартах ведения учета и осуществления комплексной системы финансового управления;
  • возрасте парка производственного и технологического оборудования – просто не удастся. Это надо понимать и к этому необходимо готовиться.

И напоследок предлагаем не воспринимать скептически фактор жизненного цикла компании. От уровня жизненного цикла каждой компании в составе холдинга зависит и объем дополнительных инвестиций, и необходимость «вливания свежей крови» в виде нового менеджмента, и необходимость усиления отделов технологических разработок, а также маркетинга и пр. Выделяют 3 тривиальные стадии жизненного цикла компании: рост, зрелость и старение. Фаза «роста» компании включает: зарождение, младенчество, «вперед и больше» и юность, Фаза «зрелости» компании включает расцвет и стабилизацию. И наконец, в фазе «старения» она переживает аристократизацию, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и умирание. Все три фазы отличаются друг от друга по соотношению динамизма и контроля, степени формализации, доминирующим ценностям и основным рискам. На фазе «рост» – больше динамики, меньше контроля. На фазе «зрелости» наступает баланс динамики и контроля. На фазе «старение» – мало динамики, много контроля. На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй – функции формализованы. На третьей – люди подбираются под функции. И соответственно на фазе «роста» у компаний существует культ прибыли, в «зрелости» – культ клиента, а при «старении» – культ стабильности. Но следует помнить, что в отличие от человека, стадию зрелости компании можно продлить до бесконечности, не падая «до конца». Благодаря чему? Инновации. Постоянное обновление – вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентами, продукцией и пр.

07Июл/17

Побеждая издержки роста

Публикации,

В условиях быстрого роста компании финансовая служба очень часто перестает давать исчерпывающие ответы на вопросы, поставленные руководством и другими подразделениями. Выход – в построении «зрячего» оперативного управления предприятием.

Производственно-дистрибьюторская компания «Княжий Град» в свое время поставила перед собой цель занять лидирующие позиции на винно-водочном рынке в национальном масштабе. В результате целенаправленных действий компании на сегодня удалось существенно нарастить рыночную долю, продвигаемые на рынок бренды «Мерная» и «Винодел» занимают лидирующие позиции в своих секторах рынка, производство реконструируется в целях дальнейшего повышения качества и объемов производимой продукции.

Но быстрый рост коснулся не только производства и маркетинга, где он явился признаками успешной реализации стратегии. Он обнаружил то место в компании, которое наравне с остальными требует модернизации. Речь идет о финансовом управлении, от эффективности которого во многом зависит устойчивость компании на рынке. Формула проста: новый уровень компании требует нового уровня финансового управления, его максимальной детализации и структурирования. По словам Нины Орловской, финансового директора ООО «ПДК «Княжий Град», на определенном этапе развития в компании произошел «сбой коммуникаций – финансовая служба, базирующаяся на «старой» модели финансового управления, перестала давать исчерпывающие ответь! на вопросы, поставленные другими службами предприятия и в черную очередь руководством:

  • Какова эффективность данного регионального дилера?
  • Какова прибыль по указанному виду продукции?
  • Какова себестоимость этой продукции?
  • Оправдано ли выведение нового бренда в данный сектор рынка?

Кроме того, возникают вопросы по срокам (ответ нужен о течение дня: отчет нужен по состоянию на третью декаду), точности данных (три десятых доли или четыре? плюс тысяча декалитров или восемьсот семьдесят?).

Необходимость оперативного знания ответов на вопросы подобного рода потребовала построении жесткого, прозрачного и оперативного учета. Сложность ситуации заключалась еще и в том. что ПДК «Княжий Град» совмещает в себе производство и дистрибуцию собственной продукции, дистрибуцию продукции других производителей и привлечение дилеров в регионах. Речь шла об изменениях системы учета и объединения едиными стандартами и методиками производственного и дистрибуционного направлений, о построении системы планирования, где особые требования предъявлялись и разработке инструментов расчета маржинальной прибыли отдельных видов продукции и каналов дистрибуции» – говорит Юлия Плиева. управляющий партнер компании Apple Consulting, нанятой для реализации проекта изменений.

Изменения, направленные на но строение «зрячего» оперативного управления компанией, можно разделить на четыре группы:

  1. детализация собственно учета, в том числе бухгалтерского;
  2. модернизация бюджетного процесса;
  3. построение системы оперативной управленческой отчетности, отражающей эффективность брендов и каналов дистрибуции;
  4. реформа финансовой службы.

Расчет себестоимости

Управленческий учет компании изначально базировался на укрупненном бухгалтерском учете, что не позволяло получить подробную детализацию на всех уровнях затрат. Если о совокупных показателях деятельности компании руководство всегда имело достаточно четкое представление, то расчет частных показателей в условиях быстрого роста и постоянных изменений в номенклатуре занимал много времени и требовал значительного отвлечения людских ресурсов. Получаемые из бухгалтерского учета данные содержали в себе укрупненные сведения о прямых производственных затратах, о совокупности административных затрат и сбытовых издержек с необходимой для управления ими аналитикой. Финансовая служба для получения даже приблизительной информации о прибыли по конкретному наименованию продукции вынуждена была полностью выполнять все расчеты, связанные с распределением постоянных производственных затрат и издержек деятельности каналов дистрибуции. Это было недостаточно оперативно, а с учетом значительного использования в расчетах экспертных опенок, не так точно, как хотелось бы собственникам и как требуют реалии рынка.

Формирование себестоимости реализованной продукции а ПДК «Княжий Град»

На схеме представлен порядок расчета себестоимости реализованной продукции а ПДК «Княжий Град». Формирование переменных и постоянных затрат по видам продукции для расчета маржинального дохода имеет аналогичную ступенчатую последовательность, в которой агрегировано выделяются следующие этапы:

  1. Учет прямых материальных затрат по видам продукции.
  2. Учет затрат основных производственных подразделений.
  3. Учет затрат вспомогательных производственных подразделений.
  4. Учет объемов услуг вспомогательных производственных подразделений основным, административным и дистрибьюторским подразделениям.
  5. Распределение затрат вспомогательных производственных подразделений на основные производственные цеха.
  6. Расчет стоимости произведенных полуфабрикатов и готовой продукции, незавершенного производства и остатков готовой продукции на конец периода. Формирование производственной себестоимости единицы продукции.
  7. Учет затрат административных подразделений.
  8. Учет общих затрат администрации дистрибуции.
  9. Учет общих затрат подразделений дистрибуции.
  10. Учет затрат каналов сбыта.
  11. Расчет переменных затрат административных, общих дистрибьюторских подразделений, каналов сбыта по видам реализованной продукции.
  12. Расчет маржинального дохода по видам реализованной продукции.

Хотя процесс реформирования затронул все сферы деятельности компании, он был условно разделен на изменения в учете и планировании производственной и дистрибьюционной деятельности. При расчете производственной себестоимости важно правильно учитывать и относить на виды готовой продукции и полуфабрикатов накладные затраты основных и вспомогательных производственных подразделений. Для их распределения по отдельным видам продукции потребовалось введение системы учета, базирующегося на модели activity-based costing. В задачи консультантов при этом входило определение с помощью соответствующих производственных служб драйверов для различных видов затрат. Стоимостные показатели рассчитываются по готовом продукции, по полуфабрикатам в незавершенном производстве с учетом расходов вспомогательных производств. Например, дли распределения расходов вспомогательных производств система учета была дополнена первичной документацией и аналитикой для учета потребления внутренних услуг вспомогательных производственных подразделений. Это обеспечило распределение подобных затрат на основные производственные подразделения в соответствии с тем. какой объем внутренних услуг использует данный сектор основного производства. Полученный результат – знание точной производственной себестоимости каждой товарной позиции.

Далее следует учет и распределение издержек административных подразделений, выделение постоянных и переменных статей. Расчеты но расходам на сбыт продукции учитывают сложную структуру компании и включают в себя расчеты стоимости администрации дистрибуции в целом, в разрезе подразделений, в разрезе отдельных каналов дистрибуции. Согласно поставленным задачам реформирования учет был детализирован в степени, позволяющей достоверно определять себестоимость данного канала дистрибуции и видов продукции, продаваемых через указанный канал. Полученный результат – знание эффективности заданного региона и эффективности продвижения на него данной продукции

«Мечта экономиста – точно отнести все накладные затраты на процессы, затем на продукцию, – говорит Дмитрий Макаренко, руководитель проекта со стороны Apple Consulting. – Это является труднореализуемой процедурой, требующей высокого уровня культуры учета и планирования, но применение баз распределения затрат с учетом экспертных оценок, математических методов дают достаточную точность расчетов принадлежности накладных затрат к той или иной товарной позиции.»

Определение эффективности работы канала сбыта

Расчет показателей, представленный в таблице, позволяет определять эффективность работы канала сбыта, понимать, какие объемы поставок в регионы являются экономически выгодными, какова стоимость продукции по каналу сбыта, Данные расчеты также показывают, насколько эффективна ценовая политика а регионах и по каналам сбыта, насколько прибыльны продажи продукции в разных объемах упаковки, привлеченной продукции по видам. Дополнительно такие показатели используются в системе мотивации торговых агентов, при постановке целей по объемам продаж.

Один из самых важных показателей в этом примере – маржинальный доход, грн./ед. Он определяется как разница между ценой реализации по каналу сбыта, грн./ед. и переменными затратами, грн./ед. Данный показатель дает «чистую» оценку прибыльности вида продукции, поскольку на нем не отражается субъективное распределение постоянных затрат, которое влияет на операционную прибыль. Он показывает, какой доход приносит каждая проданная единица продукции на покрытие постоянных затрат компании и формирование ее прибыли. Как видно из данного примера, единица продукции двух брендов имеет одинаковую среднюю цену, но увеличение продаж продукции бренда «Винодел» более привпекатепьно с финансовой точки зрения, поскольку имеет больший маржинальный доход на единицу продукции. Следует заметить, что приведенный пример является условным с точки зрения цифр и методики расчета, т.к. анализ необходимо проводить для видов продукции с одинаковой емкостью тары. Из описания можно судить, что, чем выше маржинальный доход единицы продукции, тем более выгодно ее производство и продажа с финансовой точки зрения.

Возможна ситуация, когда маржинальный доход положительный, а операционная прибыль отрицательная. Опираясь на показатель операционной прибыли, может быть принято решение о прекращении производства вида продукции. Но при таком решении следует понимать, что продажи данного вида продукции покрывали постоянные затраты, которые при снятии ее с производства необходимо будет покрывать за счет других видов продукции что негативно скажется на их прибыльности и рентабельности компании.

Относительный маржинальный доход рассчитывается как маржинальный доход, грн./ед./цена, грн./ед. * 100%. Это позволяет наглядно оценить маржинальную прибыльность видов продукции при разных ценах на них. В данном примере принята одинаковая цена единицы продукции, если цены разные, маржинальный доход на единицу может оказаться выше за счет высокой цены и не будет показательным. Относительный маржинальный доход учитывает уровень цен и даст правильную картину прибыльности.

При анализе показателей маржинального дохода следует учитывать факторы времени на производство и реализацию продукции, так как за одинаковое время можно произвести и продать большее количество продукции с меньшим маржинальным доходом, что принесет больше средств на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

Точка безубыточности в количественном и стоимостном выражении – это объем продаж. при котором покрываются все переменные и постоянные затраты, прибыль имеет нулевое значение. Каждая следующая проданная единица продукции формирует прибыль для компании. Точка безубыточности в количественном выражении рассчитывается как постоянные затраты по каналу сбыта, грн./мес./маржинальный доход, грн./шт., то есть показывает, сколько нужно продать единиц продукции с данным маржинальным доходом, чтобы покрыть все постоянные затраты, относящиеся к этому товару. В денежном выражении такой показатель рассчитывается умножением количества на цену реализации. Для канала сбыта позволяет определить экономически выгодные объемы продаж при сложившейся структуре и объемах затрат, ценах.

Операционная прибыль является стандартным показателем и не нуждается в особых характеристиках. Отражает доход от основной (операционной) деятельности предприятия и не учитывает доходов и затрат от финансовой, а также инвестиционной деятельности. На единицу продукции определяется как разница между ценой реализации и суммарным значением переменных и постоянных затрат.

Запас безопасности в относительном выражении определяется как (реализация, грн. (в примере – по каналу сбыта) – точка безубыточности, грн.) / реализация. грн. (в примере – по каналу сбыта). Показывает, на сколько процентов может сократиться объем реализации до достижения точки безубыточности, т.е. нулевого значения прибыли. Чем выше этот показатель, тем более уверенно может чувствовать себя компания с точки зрения прибыльности.

Расчет эффективности работы канала сбыта «Донецкий регион» (цифры являются условными)

Реформирование бюджетного процесса

Следующим этапом стала модернизация бюджетирования. Бюджетный процесс в компании существовал и раньше. Однако он был не оптимален по нескольким причинам, среди которых недостаточная формализация, наличие, излишней информации в бюджетной отчетности и нехватка необходимой. В результате изменений, основанных на интеграции управленческого учета с бухгалтерским, бюджетный процесс стал более формальным и оперативным. Отчетность, связанная с бюджетным планированием и исполнением, включила в себя информацию о расходах по каналам дистрибуции, брендам. Это позволило не создавать отдельную систему расчета показателей по эффективности продаж, а интегрировать ее как надстройку к существующей системе учета. Программной базой для внедрения стал программный комплекс 1C.

Произведенные изменения в аналитике учета и планирования позволили внедрить расчеты показателей эффективности брендов и каналов дистрибуции. Процесс расчета показателей возложен на финансовую службу и включает в себя ряд этапов, таких пак получение информации о производственной себестоимости продукции, сбытовых издержках в разрезе каналов дистрибуции и товарной номенклатуры, последующие расчеты эффективности и дополнительных показателей. Следует отметить, что расчеты полностью базируются на оптимизации бухгалтерского и управленческого учета и сводятся в коми-лент управленческой отчетности, демонстрирующей пользователям эффективность данного канала дистрибуции, бренда.

Важным фактом является унификация учетной и бюджетной аналитики, использование о процессе прогнозирования фактических данных. В частности, увеличение оперативности получения результатов достигается путем применения при фактических показателях продаж плановых показателей себестоимости. По информации компании «Княжий Град», как пример, можно привести два альтернативных проекта, боровшихся за реализацию внутри компании: производство слабоалкогольной продукции и производство элитной водки бизнес-класса. При оценке жизнеспособности этих проектов использовалась новая система показателей. Второй проект, показавший большую прогнозную эффективность, получил зеленый свет. Компания «Княжий Град» выходит на рынок элитной алкогольной продукции.

Обучение и работа сотрудников финансовой службы с нововведениями является частью функциональных изменений. Финансовая служба в новых условиях стала действительным финансовым центром компании. В сферу ее деятельности включены вопросы контроля за распределением непрямых расходов н производстве и дистрибуции, требующие аналитической работы. В бюджетной сфере за службой закреплена функция контроля как на стадии составления бюджета и согласования его с различными службами, так и контроль исполнения бюджета. При этом оперативный контроль осуществляется и руководителями соответствующих подразделений, обеспечивая его перекрестный характер. Таким образом, финансовая служба сосредоточила в себе функции контролера в сфере бухгалтерского и управленческого учета компании, а также исполняет финансово-аналитическую работу.

Впрочем, измененный учет потребовал не только обучения персонала финансовой службы компании. Консультанты и руководство компании, осознавая необходимость непосредственного участия работников компании в процессе проводимых изменений, выделили разъяснительную работу в отдельное проблемное ноле. По словам Нины Орловской, в процессе изменений компания Appte Consulting провела серию семинаров для руководителей и персонала всех центров ответственности, ибо успешность комплексных изменений, как показывает практика, в значительной степени определяется воспринятостью этих изменений персоналом и менеджментом. «Я дате не ожидала столь высокого энтузиазма» – говорит Нина Орловская – Изменения были активно восприняты, что означает одно: они назрели». Реформирование начиналось «сверху» и для того чтобы оно прошло быстро и система заработала эффективно, каждый рядовой сотрудник должен понимать необходимость изменении. Это также касается и руководителей различных подразделений, топ-менеджмента. Пример такого рода работы приводит Дмитрий Макаренко: «Один из менеджеров по продажам привлеченной продукции был очень обеспокоен тем. что затраты подразделений, которые занимаются продажей собственной продукции, могут быть при распределении отнесены на затраты их подразделения. При таком положении, естественно, некорректно считалась бы прибыльность подразделений по продаже привлеченной продукции. Мы согласовали перечень показателей, по которым затраты подразделений будут относиться только на продукцию, к производству и реализации которой они имеют отношение, что исчерпало проблему. Консенсус был найден. Указанный подход потребовал более значительных усилий и от Apple Consulting, и от руководства ПДК «Княжий Град». нежели прямой директивный метод работы, однако дал значительно больший эффект.

Быстрый рост компании, как и рост объемов производства и доли па рынке, определяется успешностью маркетинговой политики, производственного планирования. Однако достижение лидирующих позиций требует новых усилий по их удержанию. Успешность выполнения этой задачи – в эффективном управлении. Финансовая система предприятия должна быть готова к быстрому реагированию на изменения в рыночной конъюнктуре в условиях высокой конкуренции, к ее использованию для агрессивного поведения на рынке в целях не только сохранения, но и усиления позиций.

Юлия Плиева,управляющий партнер Apple Consulting:

«&»: Какие задачи ставились перед консультантом руководством «Княжьего Града»?
Ю. П.: К важнейшим группам задач я отнесла бы модификацию системы учета в компании, в том числе бухгалтерского учета, с последующим реформированием бюджетного процесса, разработку и внедрение системы оперативных показателей деятельности компании. Если говорить более детально о показателях, то к ним следует отнести показатели эффективности каналов дистрибуции как команд менеджеров и дилеров, гад и показатели эффективности брендов. Такими показателями стали маржинальный доход и операционная прибыль в разрезе каналов и брендов.

«&»: Были ли какие-либо особенности в работе с данным проектом?
Ю. П.: Конечно. И важнейшая из них – временные требования. «Компания Княжий Град» дополнительно ориентировала нас на высокий темп. Процесс работы с нею начат с однодневной экспресс-диагностики. В ходе которой мы выработали свое понимание решения поставленных компанией задач и презентовали его руководству. Уже в ходе комплексной диагностики компании, являющейся первым этапом Проекта, мы выработали первичные рекомендации по усовершенствованию аналитики учета, а также изменениям в организации работы финансовой службы. При заданной высокой плотности графика работы фаза диагностики заняла всего три недели, после чего начался процесс внедрения изменений.

«&»: В каком направлении вы продолжаете работу с ПДК «Княжий Град»
Ю. П.: Продолжается модификации бюджетной системы. Также разработана и находится на стадии тестирования модель расчета показателей себестоимости и прибыльности агентов по продажам, что позволит повысить эффективность их мотивации и деятельности.

Нина Орловская,
финансовый директор ПДК «Княжий Град»:

«&»: Какова была мотивация к изменениям в работе компании?
Н. О.: Рынок винно-водочной продукции, развиваясь очень быстро, предъявляет к игрокам достаточно серьезные требования. Поэтому активное развитие ПДК «Княжий Град», а также разработка новых брендов, с которыми мы сейчас работаем («Винодел» и «Мерная»), заставили компанию аккумулировать все свои ресурсы, управленческие и материальные, на то, чтобы данные бренды занимали надлежащее место на рынке. В связи с этим встал вопрос о минимизации издержек, о постановке учета, который позволит сделать весь управленческий учет и калькуляцию указанных брендов гибкой и прозрачной. В цепом это касалось и финансового отдела, к бухгалтерского учета, и управленческого учета.

«&»: Насколько проблемно проходил сам процесс изменений?
Н. О.: Проблемы в основном носили технический характер. Например, неожиданно сложным оказался выбор информационной системы как базы для расчета показателей эффективности брендов и каналов дистрибуции. Что касается персонала, то вопросам так называемого «человеческого фактора», руководство компании совместно с консультантами уделило изначально внимание, достаточное для избежания конфликтных ситуаций. Изменения были закономерностью.

«&»: Насколько изменился бюджетный процесс в компании?
Н. О.: Если говорить о сроках, то они остались неизменными. Планирование стало более качественным и детальным, создан регламент бюджетного процесса, внедрено скользящее и более краткосрочное планирование. В частности, для подразделений дистрибуции применяется столь необходимое понедельное планирование.

«&»: Как вы оцениваете эффективность внедренной модели?
Н. О.: Расчет маржинального дохода и операционной прибыли каналов дистрибуции и брендов доказал свою абсолютную эффективность. И лучшее подтверждение этому – тот факт, что методика применяется компанией для построения прогнозов. А это значит, что в новую систему наша компания верит.

06Июл/17

Диагностика и лечение

Публикации

Считается, что кризис управления заключается в неумении своевременно принимать грамотные решения. Руководитель делает неверный шаг, а команда не в состоянии самостоятельно следовать правильным курсом.

Конечно же, причин, провоцирующих подобные ситуации, достаточно много. И если не устранить, последствия окажутся самыми прискорбными: падение объемов продаж, увеличение кредиторской задолженностей, резкое снижение прибыли.

Сигнал опасности

Определить, что в организации начинается управленческий кризис, можно по ряду признаков, которые несложно распознать невооруженным глазом. Все движения «наверху» моментально отражаются на поведении персонала, а потому начинать анализировать ситуацию необходимо с рядовых сотрудников. Первейший показатель управленческого кризиса заключаться в снижении мотивации персонала. Настроения легко «просканировать» на эмоциональном уровне, когда вы заходите в офис и ощущаете, какая атмосфера в нем царит. В офисах процветающих компаний чувствуется аура энергии и успеха, сотрудники уверенно смотрят в будущее и не испытывают дискомфорта от мысли, что завтра, возможно, им придется искать новую работу. В противном случае в офисе несложно почувствовать практически осязаемый дух стагнации. По какой причине персонал теряет желание работать? – Когда ему попросту не дают нормально исполнять свои профессиональные функции. Существует ряд тормозящих факторов, которые значительно снижают эффективность работы. Один из ведущих – управленческие решения, которые принимаются хаотически и нередко взаимоисключают друг друга.

На следующем месте – такой не менее весомый демотивационный фактор, как излишняя формализация всех процессов в компании (либо наоборот – отсутствие формализации как таковой). Это достаточно яркий пример того, как с помощью «перегиба» можно убить любое толковое начинание. В первом случае чрезмерная бюрократизация буквально «зажимает в тиски» каждого сотрудника, не только делая бессмысленной какую-либо инициативу, но и ставя под вопрос саму возможность продуктивной работы. Во втором – отсутствие понимания работниками своих полномочий ведет к дублированию функций, к перекладыванию ответственности на чужие плечи, когда непонятно, кто же отвечает за выполнение той или иной задачи.

Кроме того, факт наличия управленческого кризиса можно установить путем аудита коммуникаций на предприятии. Он выражается в нечеткой работе информационных каналов на разных уровнях и замедленной обратной связи – если она вообще есть. На «верхнем» уровне симптомы кризиса проявляются в разногласиях между владельцами компании (если они операционно управляют бизнесом) либо между владельцем и топ-менеджером.

Ловля блох

Если все вышеперечисленные факторы налицо, диагноз не вызывает сомнений. Поэтому нужно срочно лечить: устанавливать причины «заболевания» и назначать «препараты» и «процедуры». Причины кризиса можно разделить на две группы:

  1. Объективные – противоречия в функционировании и развитии организации, циклические потребности в модернизации и реструктуризации;
  2. Субъективные – ошибки руководства.

Типичные ошибки руководства заключаются в неумении делегировать полномочия, в слабой мотивации персонала и в отсутствии обратной связи с сотрудниками. Неумение делегировать полномочия имеет две крайности. В первом случае руководитель, желая ощутить себя незаменимым, стремится контролировать как можно большие объемы работ. Когда появляется заместитель, взваливающий на себя часть директорских обязанностей, чтобы «разгрузить» его, такого заместителя, как правило, увольняют. Другая крайность – желание руководителя выполнять исключительно представительские функции. Перепоручая другим большую часть своей работы, такой руководитель вряд ли сможет контролировать качество ее исполнения.

Необходимо отметить, что кризис управления всегда возникает в нестабильных экономических условиях, когда рыночная ситуация часто меняется. Свое влияние оказывают и динамика развития отрасли, возрастающий уровень конкуренции, события, происходящие на рынке, – децентрализация, холдингизация, концентрация – все это требует от руководства известной гибкости. Компанию можно назвать успешной только в том случае, когда она способна достойно выдержать все изменения – внешние и внутренние, объективные и субъективные. Неумение приспособиться к измененным условиям либо приспособить эти условия «под себя» ставит организации на грань кризиса управления.

Можно достаточно четко проследить причины возникновения кризисов, если проанализировать жизненные циклы организаций. Возьмем молодую компанию, которая не так давно пришла на рынок и находится еще на «детском» уровне развития. Она пока только «прощупывает» рынок, а рынок «прощупывает» компанию. На этом этапе существование формализованных методик ведения бизнеса (а тем более – методик управления ним) попросту невозможно. В свою очередь, кризис управления неминуем на финальном этапе существования организаций. Когда компании уже пережили стадии роста и стабилизации, руководство, как правило, успокаивается и свыкается с фактом успешности компании. И пока ослепленные успехом собственники и топ-менеджеры почивают на лаврах, возникает реальная угроза кризиса управления.

И, наконец, зачастую причиной кризисов становятся действия собственника, который в одном лице совмещает и обязанности руководителя. Это извечный и спорный вопрос: может ли владелец одновременно являться управляющим в бизнесе? Однозначного ответа нет и быть не может, поскольку в ряде случаев именно владелец становится наиболее успешным двигателем для своего дела. Правда, до поры до времени. По крайней мере, здесь нет противоречия в целях, которые зачастую встречаются в видении собственника и в восприятии руководителя.

Нередко в организациях возникает ряд сложностей. Во-первых, за причины кризисных явлений принимают не реальные процессы, а только их внешние проявления. Во-вторых, отсутствует единое видение проблемы на разных уровнях управления. Цели, которых должно достичь предприятие после разрешения этой проблемы, также воспринимаются по-разному. В-третьих, недостает системности в выявлении проблем и взаимозависимости их. Наконец, ошибки легче всего обнаружить не в собственной работе, а в деятельности коллег.

Путь к свободе

Чтобы с честью вывести предприятие из управленческого кризиса, для начала надо четко идентифицировать его причину. Если установить источник возникновения кризиса, то устранить сам кризис будет значительно легче. Затем необходимо столь же четко идентифицировать его следствия и рассчитать временные лаги от появления первых неутешительных результатов и до того момента, когда уже ничего нельзя будет сделать.

Когда причины известны, можно начинать серьезные процессы изменений. Иногда помогает только «хирургическое вмешательство» в структуру управления. Практически во всех случаях «ампутация» владельца, который на протяжении многих лет является также генеральным директором собственной компании, представляет собой сложный, долгий и болезненный процесс. Но наиболее радикальный. В основном для преодоления кризиса управления используются отработанные методики.

Однако не следует думать, что последствия управленческого кризиса могут быть только негативными. Разумеется, кризис способен разрушить организацию. Но успешное его преодоление способствует развитию новых направлений деятельности, реорганизации компании. А кроме того, кризис – неизбежное явление, поскольку он имеет циклическую природу. Графически этот процесс может быть изображен следующим образом. Восходящая линия символизирует развитие организации, стабильное функционирование мы изображаем горизонтальной линией. Кризис управления располагается в точке перелома. Что дальше? Либо спад, либо движение вверх, которое открывает для организации новый этап развития – и ведет к новым управленческим кризисам.