20Июл/17

Изобрести велосипед

Публикации

«Современный мир – это общество с сетевой структурой и мечтами о глобальной деревне».
Илья Пригожий, лауреат Нобелевский премии
(«Bulletin of the World Futures Studies Federation». 2000 г.)

Современные процессы глобализации позволяют находить огромные ресурсы для достижения синергических эффектов, при которых принципы развития обретают новые параметры.

Бизнес-интересы компаний, рынков и стран уже давно вышли за рамки географических границ. Для дальнейшего развития и победы в конкурентной борьбе участники вынуждены использовать идеи, ресурсы и возможности, взятые в различных уголках земли. Ингредиенты, как и в кулинарии, известны, но от того, в каких пропорциях их смешать, зависит качество и вкус «блюда». В итоге в лидеры выходят лишь те, кто за счет максимально эффективного «смешивания» получает сумму 1+1=3.

Нацеленность на достижение эффектов синергии приводит к рождению и укреплению так называемых бизнес-кластеров – групп компаний, отраслей, стран, тесно связанных между собой и взаимно способствующих росту конкурентоспособности друг друга. По словам Майкла Портера, экономическая мощь ведущих государств мира сегодня строится именно на сильных позициях таких кластеров, без которых даже довольно развитые экономики не дают существенных результатов.

Вместе с тем рост скорости изменений технологий и бизнес-систем требует от человека создания эффективных моделей построения инновационных синергических комбинаций.

Эффект «безбилетника»

Однозначного определения, что такое синергия в бизнесе, до сих пор нет. Это одно из самых двусмысленных понятий, о котором существует много информации на описательном уровне, но которое трудно наглядно показать. Согласно книге Э. Кемпбелла и К. Саммерс Лачс «Стратегический синергизм», синергия – кумулятивный положительный эффект (2+2=5), значительно повышающий совокупные результаты различных бизнесов по сравнению с уровнями эффективности каждого из них по отдельности.

«Эффект синергии может выражаться не только в увеличившемся обороте и чистой прибыли, но и в увеличившейся рыночной стоимости интегрированной компании (если мы говорим о слиянии или поглощении бизнесов либо выстраивании вертикально или горизонтально интегрированных компаний). Также ряд владельцев бизнесов в качестве эффекта синергии порой ожидают уменьшения времени вовлечения в операционное управление за счет появления второго равноправного владельца и часто – новой команды управления, а также снижение рисков ведения бизнесов. Однако стоит помнить, что вторая сторона очень часто ожидает того самого», – говорит Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting.

Одной из целей достижения синергии является использование эффекта «безбилетника», когда ресурсы, аккумулируемые в одной части компании, используются одновременно и без каких-либо дополнительных расходов другими ее частями. Например, супермаркеты рекламируют убыточные товары для привлечения внимания потребителей, которые потом скорее всего приобретут и продукты с высокой наценкой.

Уравнение синергии частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Кроме того, оно затрагивает более абстрактные выгоды, названные классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом «управленческой синергией». Управленцы могут использовать полученные опыт и знания в новой сфере деятельности, повышая качество менеджмента. В случае же, если проект осуществляется в неизвестной отрасли или когда внедряются ошибочные решения, эффективность деятельности падает, что приводит к возникновению негативного синергического эффекта.

Согласно многим исследованиям неудачные попытки достижения синергических эффектов имели место намного чаще, чем успешные (даже долгосрочные и интенсивные) шаги. В силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки его преимуществ. И это нередко приводит к внедрению неприбыльных, но обладающих синергией проектов.

Тем не менее другие авторитеты стратегического менеджмента рассматривают концепцию синергизма как весьма важную. Например, Майкл Портер в своей книге «Конкурентное преимущество» говорит: «Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции».

На смену подходу «изучения лучшей практики» приходит концепция «управляемого хаоса», позволяющая сделать поток инноваций непрерывным

Бесспорным остается факт, что достижение синергии – действенный способ построения эффективно функционирующих бизнес-систем и один из главных источников создания конкурентного преимущества. В статьях спецпроекта «&» попытался рассмотреть эффекты синергии на трех уровнях: на уровне стран, рынков и компаний. А ориентирами при проведении исследования были финансовые, маркетинговые, управленческие и международные эффекты синергии.

Оптимум эффективности

Изучение эффектов синергии влияет и на изменение парадигм в бизнесе. «Оптимальный набор решений и параметров экономических объектов» перестал восприниматься как ответ на все вызовы жизни. Ему на смену приходит концепция «управляемого хаоса» – работа в условиях шаткого равновесия, удержаться в котором можно только за счет непрерывных усилий (инноваций). Примером может быть велосипед – техническая система, способная в неустойчивом состоянии сохранять равновесие только в результате движения вперед. Роль мышечных усилий ног выполняют инновационные идеи, которые придают стимул развитию бизнеса, позволяя ему перейтк на новый уровень в своем развитии А главная проблема – создание функционирующей системы, способной превращать новаторские идеи в готовые продукты и решения.

Желание получить эффект синергии приводит компании и страны к поиску эффективных принципов организации бизнес-систем. Это находится в прямой зависимости от готовности к реорганизации своей организационной структуры в более сложный управленческий и технологический комплекс. А следствием такого процесса является рост числа взаимодействий между компаниями (подразделениями) в рамках определенных интересов. И это в свою очередь нередко приводит к созданию инновационных бизнес-инкубаторов, рождающих особую форму инноваций – совокупный инновационный продукт.

Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а не изъяны самой концепции.

Так, исследования компании General Motors в сфере газотурбинных двигателей были использованы ее подразделением по производству авиадвигателей. Sony, Matsushita и Toshiba приобрели акции американских компаний, специализирующихся на развлечениях, с целью получить эффект синергии между выпуском электроники и созданием аудио- и видеопродукции. Philip Morris применяла в пивной промышленности принципы товарного менеджмента и позиционирования, отработанные ее табачными подразделениями, a Procter&Gamble связала между собой подразделения по производству одноразовых пеленок и бумажных полотенец, объединив закупки, сырье, технологии, персонал и систему распределения.

Сегодня, ввиду растущей сложности современных технологических систем, производством высокотехнологичной продукции становится невозможно эффективно управлять из одного центра. Это вызывает постепенный переход от линейно-иерархичных систем управления, которые обслуживали вертикальную или горизонтальную кооперацию производств, к синергичным системам, которые базируются на реализации принципов самоорганизации и нелинейных управленческих связей.

Лаборатории синергии

Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting:
— Примерами достижения синергии в бизнесе могут служить вертикально интегрированные компании (в случае грамотного выстраивания и эффективного управления и когда затраты на их создание не превышают полученные выгоды): нефтебизнес, целлюлозо-бумажная промышленность, химическая промышленность и др. Если говорить о горизонтально интегрированных компаниях, то эффект синергии достигается за счет покупки или выстраивания однородных бизнесов, что влечет за собой оптимизацию затрат на централизованных закупках и, как правило, создание «кривой опыта» либо таких ключевых компетенций, применение которых уже не в первый раз в новых аналогичных бизнесах влечет за собой большую выгоду. Примером могут служить молочные и пивные холдинги. Важно также осознавать, что нередко в погоне за эффектом синергии и оптимизацией ресурсных и материальных потоков особенно холдинговые структуры создают собственные банки, страховые компании, венчурные фонды, консалтинговые, юридические и IТ-компании, что, безусловно, может обеспечить эффект синергии. Но в Украине, по моему мнению, таких примеров очень мало. Подобные структуры нередко создаются для удовлетворения амбиций владельцев, а затраты на их создание и обслуживание намного превышают получаемые выгоды.

Йон Джей Чан, глава представительства «Samsung Electronics Украина»:
— Нам выпало жить и работать в эпоху перехода экономики из постиндустриальной эры в информационную. И в этих условиях вопрос достижения синергии в бизнесе актуален как никогда. Глобализация, стирание информационных барьеров, развитие коммуникационных и цифровых технологий делают бизнес взаимозависимым от его информационной системы. Поэтому один из наиболее ощутимых синергических эффектов достигается в результате централизованной интеграции информационно-коммуникационных технологий в бизнес. И это неслучайно, ведь при этом объединяются в одно целое бизнес-процессы, технологии и людские ресурсы – таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий.

Например, создание инновационных продуктов стало возможным вследствие синергии высоких технологий и профессионального маркетинга. Подобный подход позволяет предлагать актуальные продукты не только для существующих сегментов рынка, но и создавать новые поколения и виды устройств, которые обеспечивают выход на новые рынки.

Так, в 2000 г. компания Samsung одной из первых выпустила мобильный телефон со встроенной камерой, а уже через пять лет доля камерофонов в мировых продажах сотовых терминалов составила 40%.

Максим Школьник, председатель правления международного фонда «Техномост»:
— Несмотря на то, что любая система стремится к упорядочению и самоорганизации, без управления от нее можно ожидать лишь случайных синергических эффектов. Искусство менеджера как раз и состоит в том, чтобы создавать эффекты синергии и управлять ими путем революционного развития системы. Инновационные бизнес-инкубаторы в данном контексте – это лаборатории синергии. У них есть возможность наладить взаимодействия самых разных элементов в различных комбинациях, на разных уровнях. Например, самые лучшие инновационные идеи могли бы остаться на бумаге, если бы не получили импульс развития через объединение в единую систему непосредственно новаторской идеи, людских, материальных и технических ресурсов, опыта и инфраструктуры. Так, компьютерный и информационный бум конца прошлого века стал возможен благодаря синергии, возникшей в результате объединения интеллекта и инвестиционных ресурсов в Силиконовой долине.

19Июл/17

Кормушка для роста

Публикации,

Рыночное взаимодействие компаний способно принести практически неограниченные возможности для роста.
Главное – построить работающий механизм получения синергии доходов и затрат.

Под влиянием информационной революции мировая экономика вступает в новую фазу своего развития. В результате растет скорость изменений, стремительность старения технологий и продуктов, быстрота насыщаемости рынков. Ожесточившаяся конкуренция меняет условия выживания на рынке. Теперь компании, пытаясь приспособиться к условиям постоянных перемен и застраховаться от возможных «провалов» рынка, переходят к стратегии эффективного взаимодействия. Согласно исследованию, проведенному компанией PricewaterhouseCoopers, основной стимул для интеграции и партнерства компаний – стремление достичь эффекта синергии. Именно она способна обеспечить дополнительные конкурентные преимущества взаимодействующих компаний, достичь которых в одиночку невозможно.

Побольше и подешевле

Рыночные эффекты синергии, возникающие в процессе взаимодействия компаний, можно разделить на две группы: синергия доходов и синергия затрат. Так, по оценкам компании McKinsey, именно экономия на масштабе и операционная экономия стали одной из самых веских причин интеграции бизнесов в 90-х годах XX века.

При помощи более эффективного распределения ресурсов и совместного использования производственных технологий компании получают возможность снижать предельные затраты на единицу продукции. «При создании конгломератов можно достичь синергии, связанной с экономией затрат, без уменьшения выполняемых объемов операций. Например, за счет устранения дублирующихся функций, сокращения размеров функциональных служб и, как следствие, затрат на их содержание. В крупных финансово-промышленных группах со значительной диверсификацией активов некоторые функции (маркетинг, закупки, учет, подбор кадров) могут быть централизованы», – отмечает Борис Краснянский, управляющий партнер компании PricewaterhouseCoopers.

Компания, выбравшая стратегию интеграции на основе комбинирования нескольких продуктов или бизнес-направлений, стремится к синергии финансового и управленческого характера, охватывающей все ее бизнес-единицы, что недоступно для конкурентов, действующих в одиночку. Главное преимущество таких объединений – в возможности использования общих маркетинговых каналов. Объединенная многоотраслевая компания более эффективно использует средства, чем компании, работающие самостоятельно, поскольку постоянные маркетинговые издержки распределяются на большее число продуктов.

Кроме того, объединяя производственные мощности, новая компания способна значительно увеличить объемы производства, что также способствует снижению издержек на единицу продукции за счет экономии на масштабе. «Благодаря большим объемам выпуска компания способна повышать производительность труда и снижать производственные затраты. К примеру, если каждая из двух компаний до слияния выпускала по два аналогичных продукта, после объединения собственник может полностью перенести производство продукта А в первую компанию, а продукта Б – во вторую. В результате возможно производство продукции с более низкой себестоимостью, чем для двух отдельных фирм. Эффект синергии в этом случае достигается, в частности, за счет сокращения времени и затрат на перенастройку нового оборудования», – объясняет Андрей Большаков, менеджер по М&А компании System Capital Management.

Выгоды партнерства

Сокращение расходов возможно не только благодаря изменениям в сфере производства. Часто новые возможности открываются вследствие усиления связей с поставщиками и клиентами. Например, компании, расширяющие бизнес путем слияния или кооперации с поставщиками сырья и материалов, получают доступ к более дешевым источникам, чем предлагает рынок. Такой союз становится гарантией стабильности поставок. Помимо прочего, новая компания получает возможность контролировать качество сырья и поддерживать высокие стандарты производства, что было ограничено до кооперации. Примером может быть «Донбасская топливно-энергетическая компания» (ДТЭК), подразделение компании System Capital Management, представляющее собой вертикальную интеграцию предприятий, создающих эффективную производственную цепочку от добычи угля до генерации и поставки электроэнергии (включает такие подразделения, как «Павлоградуголь», «Востокэнерго», «Шахта «Комсомолец Донбасса», три обогатительные фабрики и целый ряд других предприятий). Целями ее создания заявлены повышение эффективности управления, полное использование внутриотраслевой синергии, обеспечение доступа к передовым технологиям и формирование условий для интеграции новых предприятий. Как рассказал «&» генеральный директор ДТЭК Максим Тимченко, «доля объединенной компании на рынке Украины по добыче угля составляет 19,3%, производству электроэнергии – 22,5%, поставкам электроэнергии – 5%, а в планы на ближайшее будущее входит превращение компании в одного из лидеров европейского энергетического рынка».

Эффективная интеграция компаний способна обеспечить снижение производственных и операционных издержек на 3-25%

Многие мелкие фирмы становятся объектом интереса более крупных, так как способны обеспечить компанию-покупателя дополнительными функциями. Например, венчурные компании, специализирующиеся на разработках инновационных продуктов, часто не имеют финансовых ресурсов для организации серийного производства. В то же время крупной производственной организации выгоднее купить компанию-разработчика, чем проводить исследования собственными силами. В результате такого слияния крупная компания получает возможность отдать часть работ на аутсорсинг, что позволяет экономить дополнительные средства и сокращать сроки выполнения сделок. Например, компания Real Networks, занимающаяся разработкой и продвижением аудио- и видеооборудования, продала компании Microsoft 10% своих акций и на такую же сумму лицензию на «потоковую» технологию. В результате Microsoft передала разработку некоторых технологий компании Real Networks, получив экономию приблизительно в $15 млн.

В бизнес-практике встречаются случаи сотрудничества компаний, отходы одной из которых становятся сырьем для другой. Так, американская сталелитейная компания Chaparral Steel заключила контракт с Texas Industries (производство цемента) на поставки производственных отходов от переработки стали. В процессе сотрудничества компании разработали уникальную технологию производства «портлендского цемента», который на сегодняшний день является признанным во всем мире. В результате синергии каждая фирма увеличила свою прибыль на 10%, сократив общее использование энергии на 20%.

Компании Merck и Johnson & Johnson пошли другим путем. Они создали совместное предприятие для продажи фармацевтической продукции, не требующей рецепта. Merck занимается производством, a Johnson & Johnson, имеющая широкую сеть каналов распространения, – дистрибуцией лекарств. Такое сотрудничество принесло компаниям увеличение дохода на 15%.

В украинской практике примером успешного слияния усилий производителя и дистрибьютора является компания IDS, лидер на рынке минеральных вод Украины. «Когда учредители принимали решение об объединении, была сделана ставка на синергию. Усилия были сконцентрированы прежде всего на совместном продвижении брендов, совершенствовании производства, логистики, системы продаж. Если до интеграции в 2004 г. компании-производители отдельно реализовали около 193 млн. л минеральных вод, то в 2005 г. этот показатель вырос до 263 млн. л. Кроме того, как крупный игрок компания имеет влияние на цены на рынке сырья и материалов, что должно дать экономию в несколько миллионов долларов», – рассказывает Николай Кмить генеральный директор IDS Group.

В подобных вертикальных союзах у компаний появляется возможность нарастить сбыт своей продукции. Объединение усилий с дистрибьюторскими каналами позволяет осуществлять контроль за торговыми наценками, что обеспечивает более качественное обслуживание потребителей.

Почва для роста

По оценкам компании McKlnsey, большинство компаний сегодня переходят от стратегии сокращения издержек к стратегии наращивания дохода. По мнению Николая Кмитя, сокращение издержек относится к краткосрочным эффектам синергии, которые дают компании ряд преимуществ. Однако если нет роста продаж, то экономия не имеет большого значения. Кооперация должна прежде всего создавать плодородную почву для достижения доходных синергических эффектов, способствующих увеличению продаж, охвату больших рыночных сегментов, расширению целевой аудитории.

Совместный брендинг может способствовать увеличению объемов продаж на 40%

При объединении нескольких компаний на основе диверсификации бизнес-направлений достичь синергического эффекта в виде увеличения объемов продаж помогает возможность не конкурировать с другим бизнесом, который имеет свои цели, а объединить усилия для достижения общей эффективности. Получая доступ к новым технологиям, компании могут выходить в более перспективные отрасли и сегменты, создать новые направления на рынке. Например, покупка компанией Nestle луцкого «Волыньхолдинга» (ТМ «Торчин») позволила ей не только расширить ассортиментную линейку в Украине, но и выйти в лидеры украинского рынка соусов.

Довольно часто дополнительным источником дохода становятся перекрестные продажи, которые способствуют привлечению новой целевой аудитории для каждой из взаимодействующих компаний. «К примеру: два банка, специализирующиеся на разных продуктах и имеющие разные группы клиентов, сливаясь, получают более широкую клиентскую базу. Менеджеры по продажам одной компании теперь могут в комплекте с собственной продукцией предлагать продукцию партнера. Таким образом происходит обмен клиентскими базами. В результате группа получает дополнительный доход, связанный с продажей продуктов первого банка клиентам второго, и наоборот», – объясняет Борис Краснянский. К тому же в данном случае может возникать эффект синергии в виде дополнительных покупателей, которые ранее не были клиентами ни одной из взаимодействующих компаний. Так, сотрудничество украинских операторов UMC и «Киевстара» с компаниями-производителями мобильных телефонов позволяет им привлечь дополнительных клиентов в рамках акций, предлагающих купить телефоны по сниженным ценам при условии подключения к определенному пакету.

Единство взаимосвязей

Эффективный способ получения положительной синергии – кооперация взаимодополняющих компаний. «В нашей практике был проект, в ходе которого необходимо было разработать стратегию развития курортного комплекса, состоящего из разрозненных санаториев, гостиниц и точек общественного питания. Заказчику предложили концепцию создания единого комплекса. В результате консолидация активов компаний и их совместное использование позволили повысить привлекательность для потенциальных клиентов каждого отдельно взятого объекта, входящего в состав комплекса», – рассказывает Иван Компан, партнер, руководитель департамента корпоративных финансов компании Deloitte.

Партнерство компаний, занимающихся взаимосвязанной деятельностью, позволяет добиться синергического эффекта в виде увеличения объемов продаж за счет предложения полного спектра продукции или услуг. К такому результату приводит сотрудничество строительных организаций и дизайнерских фирм, банков и страховых компаний, пенсионных фондов и компаний по управлению активами.

Играя на популярности торговых марок, фирмы часто используют данный инструмент как совместный брендинг, делая ставку на синергию, повышающую ценность обоих участников в дополнение к той ценности, которую они могут создать по отдельности. Этот метод совместного продвижения нескольких известных брендов позволяет сторонам быстро добиться определенных преимуществ и прибылей благодаря повышению осведомленности о торговой марке среди более широкой аудитории. К тому же в процессе сотрудничества бренды способны в большей степени усиливать свои репутации, формируя положительные ассоциации в сознании потребителей и обеспечивая дополнительные преимущества. Так, компания Procter&Gamble, которая создала два сильных бренда – Tide и Fairy, – учитывая выгоды от совместного брендинга, выпустила на рынок Tide с fairy-эффектом. А совместная рекламная кампания порошка Ariel и стиральной машины Indesit позволила двум компаниям существенно повысить продажи. «Если мы говорим о синергических эффектах, связанных, например, с нестандартными рыночными решениями (кооперация производителей стиральных машин и стиральных порошков либо производителей фенов и шампуней), то доход от синергии можно посчитать как разницу между прогнозируемым приростом объема продаж (который вряд ли был бы возможен каждым производителем в отдельности) и затратами на «реализацию и обслуживание» этой идеи», – отметила Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting.

Исследования, проведенные Американской ассоциацией маркетинга, говорят о том, что синергия брендов может достигать внушительных размеров. Так, в процессе одного из опросов 80% респондентов подтвердили, что они заинтересованы купить цифровую видеопродукцию, брендированную совместно Sony и Kodak. Но из всех потребителей, которым сказали, что эта продукция только Kodak, лишь 20% согласились бы на покупку. Опрошенных приверженцев продукции только компании Sony также оказалось 20%.

В некоторых случаях кооперация компаний приводит к созданию абсолютно нового продукта и соответственно открывает перед ними стратегические перспективы в виде новых рынков сбыта. Например, в 1993 г. страховая компания Colonial поглотила State Bank of New South Wales. В ходе объединения они создали «финансовый супермаркет» с новыми продуктами и услугами, что привело к росту числа клиентов на 3% в 1996 г., на 30% – в 1998 г. и на 50% – в 1999-м.

Совместный брендинг может способствовать увеличению объемов продаж на 40%

Создание нового продукта – не единственная возможность для взаимодействующих компаний. Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, что позволяет выпускать более качественную и дешевую продукцию. Может быть синергия и в ценовой политике. «Каждая компания, как правило, имеет свою политику ценообразования. К примеру, одна из них предоставляет покупателям скидки, за счет чего достигает достаточно большого объема продаж. Вторая компания имеет возможность продавать свою продукцию по высокой цене за счет того, что она более полно удовлетворяет потребности клиентов. Объединив лучшие практики обеих компаний, можно получить синергию в виде увеличения дохода от продаж», – добавляет Андрей Большаков.

Манящие горизонты

Выход на новые перспективные рынки сбыта становится единственным решением проблемы ограниченных возможностей роста компании. Однако открытие филиала или представительства в другой стране требует огромных затрат. Именно поэтому большинство крупных фирм, выходя на новые рынки, пытаются купить компании, имеющие хорошую репутацию и известные бренды. Это облегчает процесс интеграции, требует меньше усилий и затрат на продвижение продукции основной компании. «BNP Paribas, принимая решения о покупке банка в Украине, учитывал внимание синергические эффекты повышения прибыльности от вхождения в динамично растущий и более доходный, чем западный, банковский рынок. Ставки делались на приобретение хорошо известного банковского бренда, что позволило бы сэкономить значительные ресурсы на продвижении новой торговой марки и дало бы возможность с первых дней интеграции получать дивиденды от синергических эффектов. Выбор был остановлен на «УкрСиббанке», который, кроме прочих параметров, имеет сеть отделений, что очень важно при развитии розничного банковского бизнеса, а также западную модель управления, практически не требующую усовершенствования», – объясняет Владимир Буданов, заместитель начальника управления стратегического маркетинга АКИБ «УкрСиббанк». Интеграция с иностранной компанией позволяет стать ведущим игроком не только на национальном рынке, но и в регионе, а то и в мире. «Если собственник компании в одной стране приобретает компанию, которая работает в другой, то в результате он получает компанию, которая работает с гораздо большим охватом, предлагая единые стандарты работы с клиентами», – отмечает А. Большаков.

Правда, не стоит забывать, что простая комбинация ресурсов компаний в процессе взаимодействия не обязательно ведет к лучшим результатам. Чтобы достичь гармоничной и эффективной работы структурных элементов разных компаний, требуются мощные усилия, ведь в процессе достижения синергии два плюс два может равняться не только пяти, но и трем.

18Июл/17

Интервью с генеральным директором компании «Apple Consulting» Юлией Плиевой

Публикации

«Практика показывает, что ни одна успешная стратегия не может быть воспроизведена ее точной копией»

Уважаемая Юлия, Ваша компания специализируется в области управленческого консалтинга. Были в практике компании случаи, когда к Вам обращались за экспертизой на уровне бизнес-идеи?

Такие случаи были не один раз, и они попадали в сферу нашей практики инвестиционного проектирования, т.к. серьезные бизнес-идеи подразумевают серьезные капиталовложения. Например, пять лет назад группа собственников, владеющая определенным набором бизнесов, захотела пойти в совершенно незнакомый для них рынок, открыть ресторан с пивоварней на его базе. Они были вдохновлены успехом питерского проекта «Tinkoff» и хотели воспроизвести его концепцию нa рынке Украины. У инвесторов не было опыта работы ни в ресторанном бизнесе, ни в пивном. Просто было понимание того, сколько денег надо потратить для реализации аналогичного проекта.

Наша экспертиза проводилась в несколько этапов. На первом этапе совместно с партнером проводились маркетинговые исследования и оценка рынка. На втором – технологический анализ и особенности производства пива в мини-пивоварнях. От нас также ожидали рекомендаций по покупке или аренде необходимой для ресторана площадки в Киеве, так как проект был ориентирован на 450 посадочных мест. На третьем этапе производились все необходимые для принятия решения финансовые расчеты. В результате проведенной нами экспертизы срок окупаемости проекта получился на уровне 3-4 лет. Это совершенно не устраивало потенциальных инвесторов, которые планировали возврат инвестиций уже через 1-1,5 года. Для ресторанного бизнеса это и есть норма, но для ресторана-пивоварни – скорее нет. Таким образом, они защитили себя и от разочарования, и от несоизмеримо больших затрат, чем стоимость самой экспертизы.

А какие выводы из этого Вы сделали для себя?

Практика показывает, что ни одна успешная стратегия не может быть воспроизведена ее точной копией. Компании «номер два» или «номер три» зачастую хотят повторить траекторию компании-лидера, не осознавая при этом, что видят только ее след. Это все равно, что воспроизвести у себя химическую реакцию, не понимая, какие компоненты в ней участвуют. Даже понимая, и то не всегда получается! На примере «пивного проекта» мы еще раз убедились в этом.

В данном случае это были украинские инвесторы?

Нет, в данном случае это были российские инвесторы, которые владели активами в Украине. Для украинского бизнеса такой сценарий (имеется в виду – предварительная оценка бизнес-идеи) – это пока достаточно редкий случай. По сей день у нас сначала покупают что-либо или входят в крупные инвестиционные проекты, а через год-два начинают задумываться над тем, почему не происходит возврат инвестиций.

Практику инвестиционного проектирования Ваша компания поддерживает с момента своего образования?

Нам потребовалось некоторое время, чтобы развить «мускулатуру». Сначала компания специализировалась на проведении тренингов в области финансового управления и инвестиционного проектирования, а уже потом пришло понимание того, что мы находимся в нужной форме для проектов по развитию бизнеса. Ведь пока проект реализован только на бумаге он, де-факто, виртуальный – не страшно ни клиенту, ни нам. Однако все прекрасно осознают, что в зависимости от того, насколько тщательно будет собрана информация, насколько корректно она будет проанализирована, насколько правильными будут выводы, зависит выбор решения «быть» или «не быть» проекту.

Поэтому у нас вначале возникла практика инвестиционного проектирования, в которой мы предлагали исключительно услуги по разработке бизнес-планов, оценке эффективности инвестиций и инвестиционных проектов. Это была в некотором смысле больше техническая работа – корректно рассчитать, предложить более интересную структуру капитала или привлечь более интересные источники финансирования для снижения стоимости заемных ресурсов под проект. Но нас никогда не вдохновляли только технические проекты. Поэтому мы двигались в направлении практики обоснования бизнес-идей. Для чего? Во-первых, принести большую ценность клиенту, во-вторых, дать волю нашему креативному подходу. Прежде чем предлагать такую услугу, мы, естественно, наращивали «мускулы» через различные собственные практики, дополнительное обучение. Плюс получали определенный опыт – это и есть самый главный источник нашей полезности для клиента!

Рассмотрим для примера уже работающее предприятие, которое нуждается в постановке системы финансового управления. В чем принципиальная разница между экспертизой консультанта и экспертизой аудиторской компании?

Для начала давайте определимся – экспертиза консультантом – это лишь первый этап проекта по разработке системы финансового управления. Экспертиза аудиторской компании – это есть завершенный проект, который имеет свой конкретный результат – аудиторское заключение и некоторые рекомендации.

Управленческий учет – это более тонкая материя, чем бухгалтерский или налоговый учет. Во многих украинских компаниях он живет своей загадочной жизнью. Но если в компании проводят аудиты, это для нас положительные сигналы о том, что в компании некоторые учетные процессы налажены и работают корректно, также она движется к открытости, что, в свою очередь, характеризует качество менеджмента. Если отчетность аудирована, то консультантам придется уже меньше разгадывать ребусов. Хотя в нашей практике чаще происходит наоборот – нас первыми просят расчистить дорогу для последующего аудита. Другими словами, из «болота» сделать ландшафтный дизайн!

Предположим, такой запрос к вам пришел. Что происходит дальше?

Все зависит от типа запроса, либо от той проблемы, которая клиентом обозначена. Хотя очень часто клиент самостоятельно проблему обозначить не может, он говорит только о каких-то симптомах…

Например, крокодил не ловится, не растет кокос?..

Приблизительно так! Или же по-другому: почему наши обороты растут на 50% в год, а прибыль такими темпами уже не растет?

Трудная у Вас работа! Давайте конкретизируем, например, Вас просят построить систему бюджетирования или усовершенствовать систему управленческого учета и отчетности.

Если нам поступают такого рода запросы, то мы, в первую очередь, проводим экспресс-диагностику. Мы это делаем на данном этапе исключительно за свой счет. Наша задача увидеть, что уже сделано в клиентской компании, а что нет. Мы изучаем, как все это работает сегодня, в какой аналитике существует та или иная информация, кто является ее пользователем, как выглядят управленческие отчеты, если они есть, какие методики при расчете себестоимости и формировании цены используются и т. д. Также нам крайне важно оценить готовность клиентской команды к потенциальным изменениям. Экспресс-диагностика позволяет даже на начальном этапе общения увидеть перспективность или бесперспективность возможного сотрудничества. И что самое важное – нам необходимо самим оценить, насколько мы в состоянии принести ценность данному клиенту, решив его проблемы. Все это происходит по плану, согласованному с заказчиком.

Экспресс-диагностика представляет собой интервью собственников и ключевых топ-менеджеров компании. И даже если у нас возникает узкий запрос только на оптимизацию финансовой функции, то мы все равно общаемся со всем руководством, так как финансовая функция является интегрирующей для всего бизнеса компании. Говорить об усовершенствовании каких-то отдельных составляющих финансового управления, не видя того, что происходит в других функциях, мы не представляем себе возможным.

После проведения экспресс-диагностики мы разрабатываем и презентуем потенциальному клиенту Проектные предложения, в которых отражаем свое понимание текущего состояния клиентской компании, достоинств и недостатков существующих функций, а также – структуру, этапность и результаты возможного проекта. Только на этом этапе мы указываем примерные сроки и стоимости выполнении работ. И только после обоюдного согласия заключается контракт и начинается работа в Проекте.

А заказчика не смущает тот факт, что Вы с ним мало знакомы на этапе экспресс-диагностики?

Действительно так – ведь речь идет о том, чтобы мы зашли в «квартиру, посмотрели, где что лежит и даже порылись в ящиках». Конечно же, мы заключаем договор о сохранении конфиденциальности информации. Это блокирует риски утечки информации, хотя и не гарантирует полной откровенности. Даже в случае не заключения такого договора (ряд клиентов этого не требуют на фазе экспресс-диагностики) мы в любом случае следуем принципу сохранения конфиденциальности полученной информации – это есть этика нашего бизнеса и одна из важных позиций кодекса этики нашей компании.

Вы не держите в штате компании психоаналитика?

Мы уже задумывались об этом, но пока пытаемся сами становиться ими. Украинские собственники очень уверенные в себе люди, даже излишне самоуверенные – только не в плохом контексте. Часто они закрыты для новых идей или внешних мыслей, так как считают, что только они знают, как надо правильно действовать. Это главная черта! Они прошли через сложные этапы и поняли, что МОГУТ. Они обладают колоссальным предпринимательским талантом и интуицией, верой в себя и в свои силы: не отступать и не сдаваться! Однако многие из них уже упираются в свой «потолок» из-за отсутствия экономических знаний и знаний действующих управленческих технологий. А нам приходится с этим считаться, ведь в нашем бизнесе нет никаких машин, а есть только люди – клиенты, партнеры, консультанты… Честно говоря, я иногда об этом жалею. Иногда хочется работать с машинами!

С какими трудностями приходится иметь дело при методологическом сопровождении внедрения разработок консультанта в учетную систему компании?

Когда мы заходим в компанию с проектом, то мы разрабатываем методологии, регламенты положения, оптимизируем финансовые и информационные потоки. Это все ложится на бумагу, и если не будет внедрено, то так на бумаге и останется.

Это не есть наша цель, хотя нам платят именно за такой результат.

Комплексная диагностика как первый этап Проекта дает нам ключ к пониманию того, с какими трудностями придется иметь дело и насколько реально в данной компании встроить систему в существующий информационный продукт или в тот продукт, который надо будет внедрять. На этапе диагностики мы параллельно анализируем существующую IТ-систему компании на предмет того, сможет ли она «потянуть» те процессы, которые мы дополнительно разработаем вместе с командой клиента. Если мы коллегиально приходим к выводу; что IT-система не справляется, то мы разрабатываем процедуру тендерного отбора ERP-продукта и компании, которая его будет внедрять. Здесь мы часто сталкиваемся с лоббированием одной группой сотрудников какого-то конкретного продукта и нежеланием другой группы сотрудников его внедрять (причин тому может быть масса). Наша задача – при любых обстоятельствах быть объективными и обосновывать только те решения, которые наилучшим образом удовлетворяют цели самого бизнеса, а не конкретного человека или группы людей.

Можно ли оптимизировать финансовое управление при отсутствии на предприятии системы стратегического планирования?

По большому счету, это делать нежелательно. Поскольку от выбранного стратегического пути компании будет зависеть, какая система управления в целом и финансового управления в частности наилучшим образом позволит достичь стратегических целей. Соответственно, не имея стратегического плана, мы может выстраивать систему управления, которая впоследствии окажется неэффективной.

Также, при постановке к примеру системы бюджетирования мы разрабатываем финансовую структуру компании, формы операционных бюджетов, регламент бюджетного процесса, систему план-фактного анализа, методологию консолидации бюджетов, методологию планирования статей затрат и статей доходов, пр. Такая методология должна быть основа не только на динамике продаж предыдущих периодов. Наша задача – заставить компанию посмотреть на этот процесс сверху, отталкиваясь от того, к чему компания стремится. Для этого должен быть стратегический план компании, хотя бы на три года. Таким образом, эффективная система финансового управления должна выстраиваться на основании стратегии развития компании. Но на практике все происходит по другому: к сожалению, у 80% украинских компаний сейчас нет стратегии. У многих собственников, как они считают, стратегия есть, но наш опыт показывает, что на самом деле это не стратегия, а видение, причем в головах собственников и недоступное для команды топ-менеджеров в полной мере.

Какой инструментарий используется Вами для формализации стратегий при создании системы стратегического планирования на предприятии?

Стратегия – это план достижения цели. Этим определением мы сами пользуемся и предлагаем пользоваться им нашим заказчикам. Дли того чтобы формализовать стратегию, надо определиться с целями. Бизнесы созданы для генерации прибыли, поэтому и цели должны быть выражены конкретными цифрами – оборот компании, уровень прибыли, доля рынка и стоимость компании. Этого достаточно!

Мы считаем, что работа над стратегиями выполнена хорошо, если на выходе получен формализованный документ, который называется Корпоративная стратегия компании. В нем должны быть выкладки по анализу исходного состояния, обоснование целей, конкурентные преимущества компании, и самое главное – детальный план действий: кто, когда и что делает для достижения этих целей. Только тогда мы считаем, что эта работа начата. Но ни один стратегический план, единоразово созданный, в течение трех лет на 100% выполнен быть не может, поскольку очень много изменений происходит во внешней и внутренней среде компании. Поэтому нужна серьезная процедура пересмотра и корректировки стратегии. Украинским компаниям мы рекомендуем хотя бы раз в квартал собираться в рамках группы стратегического управления и просто проверять, работает ли компания по плану или нет. Это есть своего рода гигиена, которая проливает свет на многие интересные процессы в компании.

Какие ошибки являются наиболее распространенными в процессе стратегического планирования?

Ошибка номер один – ряд компаний подменяет стратегию миссией. Однако миссия – это лишь квинтэссенция социальной значимости компании на рынке и вообще во внешней среде. Этого недостаточно.

Миссия не дает ответов на вопросы, чего, когда и как мы достигаем. Мало того, при содействии в разработке стратегии клиентским компаниям мы пока даже не рекомендуем заниматься разработкой миссии – еще рано.

Ошибка номер два – отсутствие знаний в области стратегического планирования. На самом деле, существует ряд конкретных стратегических подходов к формированию и удержанию лидерства на рынках. Об этом написано во многих хороших учебниках по стратегическому управлению. Также существует масса рекомендаций о дееспособности той или иной стратегии в зависимости от фазы развития отрасли и самой компании. Такими знаниями необходимо обладать для разработки собственной стратегии. Но я подчеркну – не для копирования, а для разработки собственной. Мы по сей день убеждены, что компаниям необходимо создавать свою собственную формулу успеха.

Ошибка номер три – я уже отметила данный аспект, но, все же, разработав единожды стратегию, это есть не конец, а только начало пути стратегического управления в компании. Ошибка состоит в том, что многие на этом останавливаются, успокаиваются, а потом недоумевают – почему стратегия не выполняется. Она и не может быть выполнена в полной мере изменения во внешней и внутренней среде компании происходят постоянно. Необходимо выработать механизм их отслеживания, принятия во внимание и отражения в стратегическом плане компании.

В последний год Apple Consulting активно прививает рынку подходы доктора Голдратта к управлению бизнесом. Чем вызвано стремление Вашей компании, развить практику ТОС (теории ограничений) в Украине?

На наш взгляд, сегодня многие украинские бизнесмены столкнулись с определенным «потолком» в своем развитии – они достигли определенного уровня зрелости своих компаний, и именно сейчас речь идет о переходе на новый качественный уровень. Мы убеждены, что управление компанией на основе ТОС может стать для ряда смелых украинских бизнесменов тем самым шагом, который приведет их не только к более высокой культуре ведения бизнеса, но и к прорывным финансовым результатам.

Знаете, в чем кроется, как это ни удивительно, самый серьезный потенциал компаний? И где сегодня «зарыты» серьезные конкурентные преимущества и соответственно – амбициозные финансовые результаты многих компаний? Именно в политиках, внутренних процедурах и менталитете компаний. ТОС – это своего рода комплексная философия управления бизнесом, дающая быстрые результаты, несмотря на фундаментальность определения. Решения ТОС построены на единой логике, Такие решения есть для управления производством, финансами, дистрибуцией и логистикой, маркетингом и продажами, стратегией и пр.

Сегодня мы можем с уверенностью говорить о тех значительных результатах, которые уже принесли ряду украинских компаний подходы ТОС. И также мы обратили внимание, что к данным подходам пока готовы достаточно прогрессивные, открытые новому владельцы и топ-менеджеры.

Какова роль финансового директора в оптимизации организационной и функциональной структуры предприятия? Может ли он выступать в качестве интегратора этих процессов?

Мы довольно часто сталкиваемся с тем, что финансовые директора влияют на операционную функцию. По сути, финансовый директор – правая рука собственников компании. Я считаю, что это нормально, так как финансовая функция сама по себе является интегрирующей. Финансовый директор не будет эффективным, если он не понимает, что творится в других функциях. Эффективный финансовый директор не интегратором быть не может!

Вопрос не по теме – можно ли считать чашечку кофе или сигарету атрибутами консультанта?

Вы что, за мной подсматривали?..

Конечно, и еще Ваша пепельница нам все рассказала!

Вот предательница!.. На самом деле, я веду преимущественно здоровый образ жизни, и моя команда разделяет эти подходы. Но у меня появилась привычка – как только я захожу в офис, мне нужны кофе и сигарета. А дома почему-то такого не происходит…

17Июл/17

Имперские болезни

Публикации

Управляющая компания может стать для бизнеса как панацеей от неуправляемости, так и очередным финансовым балластом

По мере того как кристаллизуются представления о грамотных методах ведения бизнеса, вопросы повышения стоимости компаний, оптимизации управления становятся актуальными для каждого собственника. Рано или поздно акционеры, нахватавшие в эпоху накопления капитала множество разнородных активов, приходят к необходимости реструктуризировать бизнес и сделать его более управляемым. В этих целях создаются корпоративные центры, призванные координировать группу в целом.

Начинаем с «обрезания»

На этапе принятия решения о формировании управляющей компании Иван Ком-пан, партнер по корпоративным финансам Deloitte Украина, советует соизмерить активы империи со стратегией развития и вычленить «балласт» – звенья бизнеса, слабые с точки зрения управления прибыли, а также не соответствующие концепции развития. Лишь «почистив» активы, можно определить, какая форма управления сработает наиболее эффективно.

Естественно, готовых рецептов и ответов при выборе этих форм не существует. Больным с одинаковыми диагнозами могут понадобиться различные методы лечения.

«Существует масса факторов, определяющих развитие компании. От них, собственно, и зависит то, какой должна быть структура управления, – говорит Иван Компан. – Немаловажно и то, какие ресурсы на реализацию проекта готова направить компания. Работа над выстраиванием управления крупных бизнес-групп длится годами и обходится в десятки миллионов долларов».

При этом надо учитывать изменения стратегии компании, вызванные усложнением внешней конкурентной среды. Переход на новые этапы развития влечет за собой необходимость адаптации организационной структуры к новой стратегии.

Модели корпоративных центров и их функции

Котлеты – отдельно, мухи – отдельно

После прихода нового собственника в «ВНИИХИМПРОЕКТ» было принято решение о реорганизации бизнеса. Тогда в структуре института находилось предприятие конгломератного типа, объединявшее на одном балансе несколько диверсифицированных производств: косметику, бытовую химию и технические моющие средства, полиграфию, машиностроение. Два вида деятельности (полиграфия и машиностроение), которые показались акционерам бесперспективными, были закрыты. Как объяснил Игорь Арцимович, председатель наблюдательного совета АО «Институт «ВНИИХИМПРОЕКТ»», эти рынки высококонкурентны, поэтому шансы предприятий были ничтожно малы.

Остальные направления выделили из института в отдельные юридические лица. А для управления ими создали управляющую компанию «Инвестиционно-консалтинговый центр». Она сосредоточила на себе общие для всех предприятий функции:.финансовую, кадровую, маркетинговую, создания стратегических планов, операционного планирования.

При этом между управляющей компанией и каждым предприятием выстраивается своя модель отношений, в которой степень делегирования полномочий и централизации определяется способностями и возможностями менеджмента и тем этапом, на котором находится предприятие.

Группа компаний «ТАС» в конце прошлого года создала в качестве управляющей компании инвестиционно-финансовую группу «ТАС» (ИФГ «ТАС»), в зону ответственности которой вошли все вопросы, связанные с управлением и развитием банковского, страхового и инвестиционного направлений. Одни менеджеры группы ответственны за стратегическое и текущее бизнес-планирование, контроль результатов курируемой компании. Другие отвечают за реализацию утвержденных проектов в рамках всего бизнес-направления.

А группа компаний «Хенкель» в Украине, по словам ее спикера Роланда Каш-ни, не видит необходимости в создании корпоративного центра, несмотря на многочисленность активов в различных рыночных секторах: у каждого из продуктовых подразделений исторически сложились свои управленческие подходы.

Дилемма акционера

По словам Николая Виноградова, председателя наблюдательного совета АКБ «ТАС-Комерцбанк», необходимость организации управляющей компании диктуют такие обстоятельства, как рост бизнеса, потребность в консолидации финансовой отчетности, управления финансовыми потоками и ресурсами, создания прозрачной и понятной внешним пользователям структуры собственников. Последние два пункта особенно важны для выхода на внешние рынки долговых и капитальных заимствований.

Создание управляющей компании диктуется в первую очередь ростом бизнеса, а также повышением эффективности всех направлений деятельности

С одной стороны, создание корпоративного центра позволяет владельцам бизнеса экономить время и силы. Это, по словам Бориса Краснянского, управляющего партнера PricewaterhouseCoopers Украина, главный побудительный мотив. В постсоветских экономиках собственники, как правило, очень тесно связаны с операционным управлением. Но по мере роста группы они инициируют построение управляющих структур, которым делегируется все больше прав.

С другой стороны, корпоративный центр позволяет эффективнее контролировать бизнесы и упорядочить информационные потоки. Он аккумулирует их и подает результаты в виде обобщенного отчета, осведомляющего владельца о наиболее важных процессах.

На сегодня в Украине не так много классических управляющих компаний, которые отрабатывают свой функционал и позволяют более эффективно развивать бизнес. Гораздо чаще главным мотивом их создания для акционеров является возможность тотального контроля компании, или же это не что иное, как дань моде. Оказывать реальное влияние на эффективность развития бизнеса удается немногим.

Модель для подражания

Форма и содержание управляющей компании зависит от степени диверсификации бизнеса и количества юридических лиц, которые объединяет холдинг. Борис Краснянский отмечает, что даже в компаниях, объединяющих два-три бизнеса, актуален вопрос создания корпоративного центра.

Разросшимся бизнесом, к которым относятся крупные ФПГ, как правило, не хватает одного корпоративного центра, и группа компаний начинает дробиться на субхолдинги по отраслевому признаку. Яркий пример тому – корпорация «СКМ» создает холдинги под каждое направление.

Чтобы решиться создать корпоративный центр, по мнению Игоря Арцимовича, нужно сопоставить расходы организации по управлению разнородными бизнесами раньше и на содержание управляющей компании.

Создавать корпоративный центр имеет смысл в том случае, когда он привносит в бизнес положительную динамику, позволяет сокращать расходы на управление. При этом главный критерий эффективности управляющей компании – ее возможность создавать дополнительную стоимость компании.

Существует достаточно много моделей построения управляющих компаний. Выбор той или иной модели зависит от целей и задач, поставленных собственниками, степени централизации и формализации в принятии решений, отраслевой структуры контролируемых компаний и др.

«В идеале, чтобы в будущем не заниматься реорганизацией, желательно учитывать принятые в мире принципы и стандарты управления», – говорит Николай Виноградов.

McKinsey выделяет четыре модели корпоративных центра с условными названиями: финансовый холдинг, оператор, стратегический архитектор и стратегический контролер (см. таблицу «Модели корпоративных центров и их функции»). Это схемы, отражающие суть того или иного подхода к организации деятельности корпоративного центра. В чистом виде они практически не применяются.

Выбор модели центра зависит от стратегии группы, целей и требований владельцев, их готовности к изменениям, стиля управления первого лица, а также типа холдинга (вертикально или горизонтально интегрированный, многопрофильный или смешанный).

Разделение полномочий

В разных моделях функции управляющих компаний могут варьироваться. Скажем, если компания работает в смежных отраслях, собственник может централизовать систему закупок. Довольно часто в корпоративном центре объединяются поддерживающие функции. Наиболее распространенная – управление финансами, в частности ведение учета и отчетности, управление HR и PR-политикой компании.

Так, управляющая компания корпорации «Рідна марка» (ТМ «Mpin», «Mope «Лicoва ягода»», «Оранжеві соки», «Пшеничне Еталон») объединяет департаменты маркетинга, сбыта, логистики, а также производственный, технический, снабженческий, технологический, финансово-экономический и юридический отделы.

Задача корпоративного центра состоит в формировании идеологии и методологии управления различными направлениями. Брэндами руководит департамент маркетинга, менеджеры которого отвечают за продвижение марок отдельных продуктовых направлений. Их задача состоит в том, чтобы вместе с департаментом сбыта формировать концепцию и правила игры, которые потом озвучивают региональным исполнителям.

Борис Краснянский: «Понятия, которыми следует руководствоваться при создании корпоративного центра,– степень централизации и ответственность»

Кстати, именно вопросы разделения полномочий в маркетинговой сфере при создании управленческой компании эксперты считают одними из самых сложных. Практика показывает, что стоит разделять управление, если компании группы занимаются разными категориями клиентов – В2В и В2С.

Борис Краснянский говорит, что при распределении обязанностей нужно руководствоваться степенью централизации и ответственности. Чем больше централизация в самом корпоративном центре, тем меньше ответственность компаний, входящих в группу, и наоборот. Поэтому важно определить баланс между уровнем централизации в принятии решений и контролем со стороны корпоративного центра и объемом полномочий руководителей компаний, обеспечивающих управление текущей деятельностью.

Но опять-таки многое зависит от того, с чего начиналось построение корпоративного центра. Если он стартовал, когда в группе уже существовало много самостоятельных компаний, то управляющий центр скорее всего станет выполнять координирующие функции. В этом случае он играет роль, близкую к «финансовому холдингу». Но со временем его функционал начнет разрастаться.

Если управляющая компания создается на довольно ранних стадиях формирования группы, то, наоборот, спектр ее полномочий будет максимально обширным за счет различного рода оперативной деятельности. Но по мере роста и диверсификации группы деятельность управляющего центра будет сужаться.

Чьи будете

Юридически управляющие компании оформляют по-разному. «В связи с тем, что владельцы отечественного бизнеса часто не желают «светить» все свои предприятия и фирмы, управляющие компании могут создаваться как «виртуальные», без юридического влияния и связей с существующими бизнесами», – говорит Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting.

Поскольку в организации многих бизнес-групп на постсоветском пространстве задействованы различного рода оффшорные компании, их юридический статус не всегда прозрачный, а сам корпоративный центр может находиться вне холдинговой структуры. Оптимально, когда юридическая и управленческая схемы группы совпадают. К этому, например, стремится «СКМ».

Юридическое оформление корпоративного центра (если это необходимо), как правило, не занимает много времени. Основные усилия направляются на создание процедуры и системы отчетности, механизмов воздействия этого центра на компанию, разработку политики управления. Обычно выстраивание базовых процессов занимает год-полтора.

Количество штатных сотрудников управляющей компании зависит от модели и возложенных на нее функций. Если ее роль сводится к консолидации финансовых результатов для собственников, то там может работать 20-30 человек. Но есть организации, объединяющие сотни людей. Хотя консультанты сходятся во мнении, что штат управляющей компании не должен быть чрезмерно велик.

Для финансирования корпоративного центра группами используются различные схемы. К примеру, заключаются договоры о консультировании. Некоторые управляющие компании получают плату за услуги юридических служб, секретариата или службы безопасности. Либо руководство корпоративного центра де-юре находится в штате предприятий, входящих в группу, и поэтому их иждивение прописано в бюджете того предприятия, к которому они привязаны.

Горячие точки

«Первая из опасностей, которая поджидает компанию при определении степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц и роли корпоративного центра – это кризис автономности, – говорит Андрей Длигач, председатель совета директоров группы консалтинговых компаний MDN Group. – В рамках новой иерархии владелец вынужден делегировать какие-то управленческие полномочия сотрудникам, которые на своем уровне руководят частью бизнеса и отныне самостоятельно принимают решения».

Практика показывает, что такие ситуации не всегда решаются безболезненно для обеих сторон: найти баланс между целью холдинга и целями отдельных подразделений достаточно сложно. Бизнес-единицы, получившие самостоятельность, стремятся к ее максимальной реализации, иногда даже в ущерб всей компании.

Кроме того, следует понимать, что такие подразделения не являются равнозначными как в отношении стратегии, так и в отношении прибыльности. Поэтому возникает необходимость в централизованном перераспределении некоторых ресурсов, а осуществить это можно с помощью управляющей компании.

Создание корпоративного центра, как правило, влечет серьезные изменения в деятельности всей группы компаний и вносит коррективы в статус ее ключевых топ-менеджеров. Менеджер предприятия, который до этого обладал высшей властью на своей территории, вдруг ощущает все прелести подчинения или вообще оказывается не у дел, поскольку новые управляющие сочли его квалификацию недостаточной.

В этом и состоит главный источник конфликтов: кто-то полномочия теряет, кто-то получает. В такой ситуации со стороны пострадавших возникает противостояние любым нововведениям, и уже не приходится сомневаться, что камнем преткновения будут любые решения, даже такие мелочи, как дата и место проведения корпоративной вечеринки.

Появление управленческой компании может повлечь управленческие потери. Конечно, ущерб от них просчитать напрямую невозможно. Но они точно имеют свою цену, которая в итоге скажется в виде падения стоимости бизнеса.

Чтобы предотвратить подобные сложности, специалисты McKinsey рекомендуют позаботиться о новых позициях для менеджеров, чьи должности будут ликвидированы, или для тех, кто опасается понижения своего статуса. Предложить им, например, возглавить команду аналитиков по стратегическим вопросам или позицию экспертов по отраслевым проблемам.

В идеале не помешает и долгосрочный план развития способностей менеджеров подразделений и специалистов корпоративного центра. Можно привлекать к работе в центре специалистов из бизнес-юнитов, проявивших способности к управлению, или перемещать ярко выраженных «операторов» из управляющей компании в департаменты.

Иждивенцы или реформаторы

Призванные повышать стоимость компании корпоративные центры, говорит Борис Краснянский, на практике нередко ее понижают. «Невозможно добиться ожидаемого эффекта при неправильном структурировании, легкомысленном подходе к процессам внедрения изменений», – говорит он.

Управляющие компании зачастую создаются либо для обеспечения владельцам тотального контроля над бизнесом, либо как дань моде

Обычно корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. В результате может оказаться, что в компании размывается представление о его роли или же он начинает выполнять несвойственные ему функции. Если распределение обязанностей, полномочий и ответственности между центром и компанией были изначально очерчены неверно, то схема начнет давать сбои.

По словам Юлии Плиевой, довольно часто корпоративные центры выбирают менторский стиль поведения с «подопечными». Это тоже мешает им достигать целей, поскольку при таком формате делового общения невозможно добиться партнерских отношений.

«Поначалу это может дать какой-то финансовый эффект, но, по большому счету, это путь в никуда», – говорит эксперт.

Иногда затраты на содержание управляющей компании оказываются слишком высокими либо в абсолютном выражении, либо в сопоставлении с создаваемой ею стоимостью. Менеджеры упускают из виду, что после запуска процесса реструктуризации важно провести тщательную проверку и установить, сокращаются ли потребляемые центром ресурсы по мере делегирования полномочий.

Существуют и сугубо украинские особенности построения и функционирования корпоративных, центров. О сложившихся четких моделях управляющих компаний в Украине пока говорить рано. Надежда Казначеева, ведущий финансовый аналитик департамента корпоративных финансов компании по управлению активами Castle Finance, говорит, что на данном этапе крупнейшие холдинги только учатся выстраивать взаимодействие между управляющими компаниями и бизнесами, объединенными под одной «крышей».

Учитывая то, что владельцы до сих пор опасаются отдавать свой бизнес в управление (что фактически означает из-под тотального контроля), многие холдинги работают как стратегические планеры.

Структура, которая объединяет все функции, представляет собой мощную надстройку. Она в конечном итоге начинает «проедать» эффект синергии и результат от повышенного контроля, которых от нее ожидали.

Безусловно, в Украине уже сейчас есть примеры грамотной организации управления бизнесом через построение корпоративных центров. Все, что повышает управляемость компании, приводит к повышению ее стоимости. Но пока их не так много. А о том, насколько они эффективны, можно будет судить только через несколько лет: время покажет, привело ли их формирование к росту стоимости группы.

Мнение

Когда уместен управленческий аутсорсинг

Татьяна Честнейшая, директор департамента управления активами ЗАО «Квадрат-Украина»

В торговой недвижимости невозможно обеспечить полноценное и эффективное функционирование торгового центра без управляющей компании. Практикуются два подхода: привлечение сторонней управляющей компании, либо создание собственной.

Разрешение вопроса создавать управляющий центр либо передать эти функции специализированной фирме зависит, во-первых, от стратегии развития компании-девелопера на рынке. Если организация функционирует преимущественно за счет аренды помещений, целесообразно задуматься над созданием собственного управляющего подразделения. Если же основной доход компании – прибыль от продажи ТЦ как готового бизнеса, управление лучше отдавать на аутсорсинг.

Во-вторых, от структуры предложения этой услуги на рынке. Если существуют профессиональные компании, которые специализируются только на управлении ТЦ, предпочтительнее покупать их услуги. Принятие решения о развитии управляющего центра внутри организации зависит от стратегии компании. На данный момент в Украине нет профессиональных специализированных управляющих фирм. Поэтому мы не стали сотрудничать со сторонней компанией и создали в ЗАО «Квадрат-Украина» собственное подразделение, занимающееся управлением торговых центров сети.

Болезни трансформации

Андрей Длигач, председатель совета директоров группы консалтинговых компаний MDN Group

Сначала развитие корпоративной структуры идет по пути децентрализации, а затем – частичной централизации. Создается несколько объединенных бизнесов. К сожалению, в большинстве случаев, как показывает практика, это происходит неэффективно. Так, один из наших клиентов (торговая компания, которая стала заниматься производством) инициировала реструктуризацию. При этом в ведении организации помимо сбыта остались финансы, маркетинг, HR и юридический отдел. Получается, что кроме продаж она обслуживает все остальные подразделения. Это порождает неразбериху, сложности в выборе приоритетов, излишний бюрократизм. Руководство вынуждено было в каждой структуре создавать свою финансовую, маркетинговую службу, юридический отдел и т.д. В результате, обнаружилось, что в одной компании не загружен финансист, а в другой – юрист. Зачем же столько персонала, если у них нет должной нагрузки? То есть появляется необходимость централизации части функций.

Если же каждым направлением управляет отдельный менеджер, могут проявиться центробежные тенденции, которые уже достаточно сложно контролировать с помощью существующей структуры. Как раз в таких ситуациях и существует риск утраты контроля со стороны владельца над своим бизнесом. Тогда возникает закономерное желание: часть функций от подразделений централизовать, чтобы каждое звено само по себе не могло существовать отдельно от управляющего центра. Так корпоративный центр сосредотачивает еще и некоторые функции, присущие всем составляющим корпорации.

КЕЙС

Пример одной из наиболее масштабных бизнес-реструктуризации в Украине

Холдинг «Систем Капитал Менеджмент», владельцем которого является Ринат Ахметов, объединяет более 30 предприятий, которые образуют две производственные цепочки – металлургическую и энергетическую. Кроме того, донецкая группа владеет активами в банковском и страховом секторе, телекоммуникациях и других сферах. Компания ЗАО «СКМ», выполняющая функции управляющей компании, владеет контрольными пакетами большинства предприятий группы (процессы реструктуризации группы еще в силе).

Структура «СКМ»

Структура управляющей компании ДТЭК

После того как была создана компанией по управлению металлургическими активами, СКМ реорганизовала компании энергетического сектора, подчинив их новосозданной структуре «Донбасская топливно-энергетическая компания» (ДТЭК). Решение о создании ДТЭК было принято еще в 2005 году с целью повышения эффективности работы энергетического бизнеса и создания прозрачной системы управления активами. Предпосылками к созданию ДТЭК стали наличие вертикальноинтегрированного бизнеса от добычи угля до генерации и поставки электроэнергии потребителю, возможность реализации синергии от подобного объединения и внедрения единых управленческих процессов.

ДТЭК делегированы функции по стратегическому управлению предприятиями ОАО «Павлоградуголь», ОАО «Шахта «Комсомолец Донбасса», 000 «Востокэнерго», 000 «Техремпоставка». Контроль над деятельностью ДТЭКа будет осуществлять наблюдательный совет, в который войдут топ-менеджеры ЗАО «СКМ». Наблюдательный совет наделен полномочиями определять цели и задачи компании, утверждать разработанную менеджерами энергетического холдинга стратегию развития ДТЭК, осуществлять контроль над эффективностью работы управленческой команды. В свою очередь функции по разработке стратегии развития энергетического дивизиона группы СКМ и участию в управлении энергетическими активами группы делегированы ДТЭКу.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Идеальный сценарий создания управляющей компании

Нередко управляющие компании, которые только начинают приживаться в украинском бизнесе, выполняют несвойственные им функции.

Классическими компетенциями корпоративного центра являются следующие вопросы:

  • стратегическое развитие;
  • бизнес-планирование;
  • бюджетирование курируемых компаний;
  • регулярный мониторинг выполнения запланированных ключевых показателей деятельности;
  • внедрение единых принципов и стандартов риск-менеджмента, управленческой отчетности;
  • консолидация балансов и финансовых результатов группы;
  • оптимизация финансовых потоков и используемых ресурсов и др.

При этом оптимальное выполнение реформ в компании выглядит примерно таким образом:

  • 1 этап: разработка стратегии бизнеса на 3-5 лет;
  • 2 этап: формирование наиболее приемлемой системы управления (скажем, на основании стратегии, видения и характеров владельцев, наиболее эффективной для этого бизнеса);
  • 3 этап: определение наиболее «интересной» юридической формы корпоративного центра и способов управления бизнеса-ми (с правовой, финансовой, налоговой и управленческой точек зрения).
  • 4 этап: создание системы взаимоотношений центра с подразделениями (пересмотр их структуры и функций, разработка процедур взаимоотношений управляющей компании с бизнесами и системы мотивации их персоналов и др.);
  • 5 этап: формирование корпоративных стандартов учета, планирования, инвестиционного проектирования, мотивации и оценки персонала;
  • 6 этап: создание механизмов контроля бизнесов (в соответствии с типом управления);
  • 7 этап: внедрение изменений.
16Июл/17

Бизнес – бизнесу, или формула успеха

Публикации

Какие маркетинговые технологии и каким образом используются, чтобы «пepeciчні громадяни» воспылали любовью к жевательной резинке или бритвенному прибору, большинство из нас ежедневно ощущает на собственной шкуре. Наивных и доверчивых зрителей и читателей ежедневно «окучивают» тысячи рекламодателей с применением богатого арсенала приемов, весьма близких к манипулятивным. Однако в большинстве случаев цена вопроса невелика, чувство принадлежности к кругу избранных и причастности к определенному социальному классу сладостно, и поэтому потребитель относительно легко проникается любовью к FMCG-брендам.

А вот заставить солидных дяденек потратить не менее солидные суммы на приобретение оборудования или оплату консалтинговых услуг – фигура высшего пилотажа. Потребители так называемых инвестиционных товаров/услуг, продвижением которых занимаются компании сектора В2В (business-to-business), – люди искушенные и внимают преимущественно рациональным аргументам. Поэтому имеет смысл исследовать стратегии и тактические приемы (оставляя за скобками печально известные «откаты», которые явно выходят за рамки этичного бизнеса), которые помогают В2В-шникам достигать успеха.

Шаг 1: ученье – свет

Прежде чем перейти к практике, рассмотрим некоторые особенности формирования конкурентной стратегии с точки зрения теории. Чтобы понять, почему сектор В2В требует совершенно иных маркетинговых подходов, чем В2С, остановимся на некоторых его принципиальных отличиях.

Во-первых, маркетинг в В2С ориентирован на потребителя, а В2В – на конкретные практические случаи применения продукта. Это объясняется характеристиками самого товара: ведь когда потребитель приобретает товар в секторе В2С, он делает это в своих личных целях, для собственного удовлетворения. В случае же с товаром в секторе В2В это делается для развития бизнеса, использования в интересах компании, собственник которой в случае ошибочного выбора по голове не погладит. Поэтому и причины покупки совершенно различны: покупка в В2С часто совершается под воздействием эмоций, импульсов, соображений престижа или моды, а в В2В – только из рациональных соображений.

Вторым принципиальным различием двух бизнес-секторов является методика принятия решения о покупке. В В2В решение о покупке продукта принимают группы людей, решение о покупке В2С-продукта чаще всего индивидуально. В В2В маркетологам необходимо работать не только с лицом, принимающим окончательное решение, но и преодолевать сопротивление «привратников», «агентов влияния» – людей, которые самостоятельно не принимают решение о покупке, но достаточно легко могут на него повлиять.

По словам Игоря Цаленчука, вице-президента по коммерции и ВЭД Украинского строительного концерна, наиболее влиятельным фактором покупки в В2В является «инерция» – влияние позитивного опыта предыдущей покупки, использования этого товара или услуги. «В деятельности нашей строительной компании мы в первую очередь просим строителей показать клиенту объекты, которые они возводили, познакомить его с предыдущими заказчиками. Это отлично действует», – рассказывает г-н Цаленчук.

Игорь Цаленчук также перечислил ряд правил в отношениях с покупателем, действующих в В2В:

  • для покупателя в В2В важно, чтобы продукция соответствовала заданной функции;
  • покупатель должен быть уверен в надежности источника поступления этой продукции;
  • большое значение имеет цена. если она не конкурентоспособна, вы просто не получите заказа. Если она чересчур конкурентоспособна, вы можете создать избыточный спрос, который не удастся удовлетворить;
  • все покупатели хотят знать, за то они платят деньги, поэтому любой поставщик должен тщательно обосновать свою ценовую политику.

Шаг 2: исследованиями по неопределенности

Разработать действенную конкурентную стратегию возможно, только тщательно изучив требования потребителей, партнеров, поставив себя на их место

В теории все кажется простым и понятным, но вот когда переходишь к практике, где ставки больше, а ответственность выше, начинаются сложности. Первоочередным заданием является выявление реальных предпосылок для формирования конкурентной стратегии на рынке В2В. Важно уметь «очистить зерна от плевел», выделив очевидные плюсы конкурентов и их скрытые слабости. В сумме с предыдущими действиями это даст вам возможность найти собственные сильные стороны, которые впоследствии превратятся в конкурентные преимущества.

Изучив опыт работы операторов рынка шприцев, компания BogMark, поставщик инновационных для Украины, но весьма востребованных европейскими потребителями трехкомпонентных шприцев, обнаружила, что большинство их стратегий сводилось к одному: не стоит тратить много денег на дешевый и не ключевой для потребителей товар. Многие заботились только о том, как «загрузить» дистрибьютора, убедить его купить товар. Причем никто не задумывался над тем, что дистрибьютор будет с этим товаром делать дальше. Многим операторам было все равно, пойдет ли товар по вертикали (уйдет в аптеки, больницы), либо будет двигаться по горизонтали, принимая участие в сомнительных бартерных схемах, кочуя от продавца к продавцу.

Играть по таким правилам BogMark не захотел и разработал собственную политику продаж. «Мы не бросаем товар на пороге дистрибьюторов, – говорит Анатолий Подорожный, глава представительства компании BogMark в Украине, генеральный директор компании «Бог-марк-Украина». – Сопровождаем шприц по складам, затем следим, чтобы его купили аптеки. Особенно бережно относимся к работе с новыми клиентами. Если аптека взяла наш товар впервые, то менеджеры BogMark поддерживают с ней контакт, предоставляя информацию о товаре, особенностях его реализации, дают советы по оптимальному товарному запасу до тех пор, пока это необходимо».

Для такой розничной точки как аптека наиболее важно, чтобы товар мог быть доставлен в любую минуту, без опозданий, с наличием всех сопроводительных документов во избежание фальсификации. Учитывая это, BogMark разработала собственную схему партнерства с аптеками, которая предусматривает формирование у работников розницы личностного позитивного отношения к торговой марке. Не менее важным инструментом работы на рынке В2В Анатолий Подорожный считает ценовую политику. BogMark предлагает своим контрагентам стабильность рынка, с одной стороны, гася возможные колебания цены, вызванные нестабильностью валютных курсов (с учетом импорта товара), а с другой стороны, обеспечивая единую ценовую политику (и для оптового, и для розничного секторов). Казалось бы, самостоятельное формирование ценовых предложений рынком – это путь рыночный. Но и в этом есть подвох, ловушка – в результате борьбы между дистрибьюторами теряется интерес к товару, потому что он становится низкорентабельным, не покрываются издержки на работу с ним.

Сложный рынок грузовых маршрутных перевозок также предъявляет высокие требования к тем, кто хочет выбиться в лидеры. «Для того чтобы успешно работать на этом рынке, компания должна обладать следующими качествами: высокая ответственность и безукоризненная честность по отношению к клиенту (обещать только то, что можешь выполнить), оперативность доставки грузов, – подчеркивает Александр Троян, генеральный директор «Ин-Тайм». – Важно иметь не только достаточное количество складских помещений, но и хорошую парковку для автомобилей, где не будет очередей. И, конечно, невозможно обойтись без внимательного, вежливого персонала». Пока конкуренты работают над развитием маршрутной сетки, пытаясь завоевать наибольшее количество городов, «Ин-Тайм» совершенствует качество предоставляемых услуг. Компания использует в работе те же стандарты, что и крупные транснациональные корпорации. Для этого были прописаны необходимые стандарты и процедуры, проведена своего рода оптимизация бизнес-процессов.

На примере этих компаний легко убедиться, что разработать действенную конкурентную стратегию реально, только тщательно изучив требования потребителей, партнеров, поставив себя на их место. В этой ситуации нелишним будет припомнить древний моральный принцип: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы другие относились к тебе», который как нельзя более актуален для В2В-шников.

Шаг 3: расстановка акцентов

Выбрать стратегию «под себя» не так просто, как кажется. Помимо прочего процесс разработки стратегии требует от фирмы четкого определения своей политики в отношении цен и качества товара.

Работа над качеством продукции часто помогает компании превратить собственные минусы в плюсы. У BogMark по объективным причинам, связанным с конфигурацией бизнес-модели компании, очень узкий ассортимент, что могло бы рассматриваться как уязвимость, слабость компании. Но предприятие спозиционировало себя таким образом, что специализация стала их неоспоримым конкурентным преимуществом, своего рода «фишкой». Если кто-то из конкурентов – это и шприцы, и грелки, и клизмы одновременно, то BogMark – это только шприцы. Соответственно, применяется политика премиального ценообразования. Шприцы BogMark несколько дороже (средневзвешенная цена на 20-30% выше, чем у ближайших конкурентов), но для потребителей такая разница не является значимой при выборе конкретной марки, а формирует отношение к бренду как к лучшему, что может быть в соответствующей товарной категорией.

Продуманные конкурентная стратегия и ценовая политика приносят успех. И, напротив, резкое их несоответствие чаще всего заканчивается плачевно

Ассортимент «Ин-Тайм» тоже невелик, это транспортные перевозки между региональными представительствами компании и доставка грузов «под ключ». Как оператор грузоперевозок «Ин-Тайм» получает по доверенности заказчика товар, перевозит его в место назначения, хранит на своих складах его резервы, периодически доставляя до мест сбыта необходимые партии груза. По подсчетам специалистов, работа транспортников «под ключ» снижает затраты их клиентов на транспортировку и хранение груза примерно на 70-80%, ведь за последние несколько лет лишь стоимость аренды складских помещений увеличилась вдвое. Сейчас «Ин-Тайм» стал связующим звеном между многими предприятиями (производителями и потребителями), доставляя груз в нужный для заказчика срок, с нужным уровнем качества, партиями нужного объема и с наиболее низкими издержками.

Ценовая политика «Ин-тайм» совершенно иная, но не менее эффективная. «Сегодня наш тариф на доставку самый низкий – 55 коп. за 1 кг груза при пробеге до 600 км. В этом плане мы значительно дешевле, чем другие компании. Причем на наших складах заказчик хранит груз бесплатно. А если в течение двух месяцев клиент перевез нашим транспортом до 5,5 т, он получает скидку на следующие 12 месяцев в размере 5%. Если свыше 18 т – 20%», – рассказывает Александр Троян.

Однозначно ответить на вопрос, какая из ценовых политик наиболее эффективна, разумеется, нельзя. Все зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, и от ее собственных возможностей. Бессмысленно, скажем, советовать Mercedes продавать автомобили высокого качества по низким ценам, И даже если бы такое предложение было во всех отношениях оптимальным, оно неосуществимо: «Жигули» нельзя сделать эталоном качества, а большие издержки не дадут установить низкие цены. Как видно из приведенных примеров, хорошие результаты (высокую прибыльность, рост доли на рынке, возможность держать низкими издержки на маркетинг) дает сочетание высокого качества продукции и низких цен. Почти столь же эффективна политика «высокие цены – высокое качество». Иными словами, продуманные конкурентная стратегия и ценовая политика приносят успех. И, напротив, резкое их несоответствие чаще всего заканчивается плачевно.

Шаг 4: весомый результат

Даже когда в теории все выглядит более чем оптимистично, хочется увидеть практическое подтверждение, выраженное в определенных финансовых показателях. Поэтому поговорим о цифрах, а точнее о результатах, которые получили компании благодаря своим стратегиям.

Увеличение продаж компании BogMark в последний год составило 44% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Кроме того, недавно по аналогичной схеме компания вывела на рынок новую ассортиментную группу – отдельно упакованные иглы. Бережное отношение к товару приносит свои плоды – иглы очень успешно стартовали, объем их продаж ежемесячно растет в среднем на 10%.

«Ин-Тайм» всего за три года сформировал репутацию сильного и надежного игрока на отечественном рынке маршрутных грузоперевозок. Она завоевала доверие транснационального конкурента и получила субподряд на его грузовые перевозки по Украине. Также расширяется география предоставления услуг – ежемесячно «Ин-Тайм» открывает по одному-два представительства. Если в октябре 2002 г. их было всего два, то сегодня – уже 26.

Компания «Ин-тайм» почувствовала, что для того чтобы продолжать развиваться и наращивать обороты, необходимо найти качественно новые подходы и инструменты работы. В2В – специализированный бизнес, эффективны специализированные маркетинговые инструменты. «С точки зрения традиционных маркетинговых инструментов могут использоваться любые средства PR, а с точки зрения рекламы – это специализированные издания, специализированные выставки, семинары, конференции», – говорит Игорь Цаленчук. «Очень важную роль в В2В также играют прямые продажи, личный контакт, поэтому цель работы менеджера – не совершить разовую сделку, а создать такие отношения, которые стали бы фундаментом для дальнейшего длительного сотрудничества», – добавляет Анатолий Подорожный.

Профессиональный уровень торгового персонала является важной составляющей надежных партнерских отношений. «Торговые агенты – это именно те специалисты, которые работают в тесном контакте с конечным потребителем и нередко обладают колоссальной и качественной информацией о его потребностях, а также имеют возможность несколько влиять на конечного потребителя. Пересмотрите собственное отношение к персоналу, который приносит вам деньги, и результат не замедлит себя ждать», – рекомендует Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting.

И последнее, на чем хочется акцентировать внимание читателя, – не пытайтесь угодить всем, найдите свой «конек», своего потребителя и работайте на него. Ведь, как говорил Г. Своуп, «я не могу дать вам формулу удачи, но готов предложить вам формулу неудачи: попробуйте всем понравиться».

15Июл/17

Цепная реакция. Финансовые аспекты оптимизации цепи поставок

Публикации, , ,

Для большей части финансовых директоров привлечение финансирования в компанию давно перестало быть существенной проблемой. Всегда есть возможности привлечь кредитные ресурсы, однако их стоимость достаточно высока. Многие производственные компании готовы признать, что существенной частью прибыли они «делятся» с банками, однако не осознают, что еще и финансируют всю цепь поставок, «замораживая» в ней большую часть оборотных средств.

Как же так получается?

Давайте рассмотрим текущую практику работы цепи поставок., от производственного предприятия до розничной точки сбыта (схема 1).

Основываясь на опыте изучения текущих реалий украинского бизнеса, можно сказать, что в основном цепь поставок работает по принципу «push» (выталкивание). Это означает, что каждое звено цепи нацелено на максимальное выталкивание продукции в сторону конечного покупателя. При этом используются системы скидок («возьми как можно больше и сейчас»), «нагрузок» («возьми неходовой продукт и мы дадим тебе больше ходового») и т.д.

Компания, о которой пойдет речь в данном кейсе, является Производителем, заключившим договор с Региональным дилером 1, в котором оговорены ежемесячные планы продаж продуктов. В обмен на эти условия Дилер 1 получает статус эксклюзивного регионального представителя и право на отсрочку платежа. Отсрочка составляет один месяц, но с течением времени (ввиду правил, сложившихся на рынке, а также затоваренности склада продукцией) увеличивается до трех месяцев. Естественно, вслед за этим аналогичные условия оплаты Производитель вынужден предоставить и Дилеру 2. А с учетом того, что 70% сырья сам Производитель покупает по предоплате, то срок оборачиваемости его оборотного капитала фактически увеличился с двух месяцев до пяти-шести при неизменном уровне продаж. Соответственно, возросли и расходы, связанные с обслуживанием оборотного капитала.

Далее по цепи…

Выталкивание от Дилеров к Дистрибьюторам оказалось не столь эффективным. Так как Дистрибьютор работает с определенным числом магазинов (в среднем от 150 до 500), это не позволяет ему зарабатывать достаточно много на продукции одного Производителя. Что, кстати, невозможно даже на одной группе товаров.

Дистрибьютор работает по одной группе продукции с 2-3 производителями, которые приблизительно равноценны для него (конечный покупатель лоялен ко всем производителям). В этой ситуации, имея давление со стороны Производителя в виде планов продаж, Дилер пытается максимально вытолкнуть продукцию Дистрибьютору за счет скидок (к примеру, за объем конкретной закупки сегодня и сейчас), бонусной схемы (объем закупки за квартал), а также системы «нагрузки» (самая ходовая позиция только в месте с «перспективной»). Также Дилер использует и возможности стимулирования продаж за счет выгодных условий оплаты (отсрочка в среднем составляет 2 месяца). В итоге сроки возврата дебиторской задолженности Дилеру превосходят сроки его обязательств по кредиторской задолженности – два месяца против трех – однако из-за излишних запасов на складе положительный эффект нивелируется практически полностью. Очень часто прибыль, «заработанная» Дилером, находится в дебиторской задолженности Дистрибьютора или в запасах продукции.

Теперь внимательно рассмотрим взаимоотношения Дистрибьютора и Магазинов. Дистрибьютор работает с розницей, которая в большинстве представлена несетевыми торговыми точками. Только в части таких магазинов закупочная политика определяется рентабельностью и оборачиваемостью продуктов, чаще же встречается ситуация, когда магазин закупает у менее требовательного к оплатам дистрибьютора и с легкостью меняет его.

Когда розничный магазин делает закупку, дистрибьютор старается поставить ему весь возможный ассортимент продукции (все, что удастся «протолкнуть»), в том числе и медленно оборачиваемую продукцию. В течение двух недель (при поставках два раза в неделю и ежедневных продажах) в магазине скапливается запас, который состоит в основном из низко и средне оборачиваемой продукции. Когда торговый агент дистрибьютора приходит за оплатой, торговая точка показывает продукцию на полках и на складе в размере одной-двух поставок и просит увеличить отсрочку или отложить оплату.

В случаях, когда дистрибьютор увеличивает сроки оплаты, растет и количество медленно оборачивающейся продукции. В описываемой ситуации Дистрибьютор во избежание отгрузок без оплаты установил лимиты по сумме дебиторской задолженности для магазинов (предполагалось, что так компания получит относительную «страховку» от недобросовестных партнеров). Но так как в торговых точках находилось определенное количество медленно

оборачивающейся продукции и они перестали получать «хиты продаж», то ритейлеры начали поиск поставщиков альтернативных продуктов. Аналогичные ситуации, в рамках рассматриваемого примера цепи поставок иногда имеют место и на уровне взаимоотношений Дилер-Дистрибьютор.

К каким последствиям это приводит в цепи поставок в целом? Предположим, что в какой-то момент времени были заблокированы отгрузки 10-20% магазинам всей цепи поставок. Так как обычно магазины рассчитывается за неделю-две, в итоге вся цепь потеряла 10-20% продаж в течение недели. При этом избыточные запасы Дистрибьюторов провоцируют уменьшение заявки на поставку продукции от Дилера, а те в свою очередь просят Производителя уменьшить объемы производства. То есть, откровенно говоря, «стоп отгрузки» приводят к потерям продаж в целом для всей цепи (думаем, многим известно правило системы дистрибуции: «пока конечный покупатель не купил продукт, не продал никто!»).

Но вернемся рассматриваемой бизнес-системе. Ношу решения проблем цепи поставок взял на себя производитель, который, в конечном счете, теряет больше других. Им была создана команда торговых представителей для увеличения охвата торговых точек и стимулирования оттока продукции из магазинов. Команда проводила дегустации, презентации, другие мероприятия. Но в какой-то момент магазины не рассчитались с Дистрибьютором, он заблокировал отгрузки, и ожидаемого увеличения продаж в среднесрочном периоде по всей цепи поставок не произошло.

Что менять и зачем?

Чтобы реально улучшить результативность всей цепи, необходимо пересмотреть точку отсчета для обязательств по оплате – ею должен стать момент, когда следующее звено цепи осуществило отгрузку продукции (для розницы – это продажа конечному потребителю). Естественно, при таком подходе теряется возможность «проталкивать» продукцию по цепи поставок, но с другой стороны, появляется шанс «вытягивать» спрос из рынка, направив усилия отдела маркетинга на работу с конечными потребителями.

Какие выгоды получает в итоге Производитель? Прежде всего, снижение риска потери места на полке торговой точки из-за «стоп отгрузок».

Кроме того, партнеры начинают больше ценить его как надежного поставщика и больше внимания уделять его продуктам, т.к. их инвестиции в эти продукты будут значительно снижены по сравнению с текущим уровнем при возрастающей прибыли. Также важен тот аспект, что производитель получает информацию о том, какие продукты на самом деле пользуются спросом. Это важно для анализа перспективности продуктов в среднесрочной перспективе.

Естественно, изменения политики оплат не имеют смысла, если не приводят к росту продаж или уменьшению затрат. В данном случае положительный эффект возможен в обоих аспектах. Из опыта компаний, которые внедрили такие изменения, можно сказать, что прирост продаж составил от 10% до 30%, запасы по системе в целом снизились в среднем на 20-30%.

Данные результаты были получены за счет роста полной представленности ассортимента продукции во всех звеньях цепи поставок. Оборотные средства не «замораживались» в прежних объемах, продукция не «застревала» внутри цепи поставок на длительный период и не «оттягивала» на себя значительные ресурсы (денежные, складские, транспортные и временные).

Как внедрить?

Реализовать данный подход достаточно непросто. Ключевым условием успешного внедрения является поступление ежедневной информации об остатках продукции на склад и/или фактических отгрузках (продажах) по звеньям цепи.

Для того, что бы получить такую информацию от Дилера, Дистрибьютора или торговой точки, необходимо показать им выгоду от предоставления достоверных данных по остаткам. Эффект от реализации данного подхода будет более ощутим при вовлечении в процесс как можно большего количества звеньев цепи.

Начинать внедрение новой политики оплат лучше с собственной компании, партнеров по совместному бизнесу, применив, к примеру, только к нескольким продуктам. Для устранения юридических сложностей можно заключить отдельный договор на поставку данных продуктов с оговоркой условий оплаты. Если после нескольких месяцев работы будет отмечен рост продаж и/или возможность оптимизации запасов по данным продуктам, есть смысл включить в схему другие продукты, а в последствии и других партнеров. Это можно сделать, показав последним пример роста бизнеса у аналогичных компаний.

В случае же, если у Производителя есть собственная дистрибьюционная компания, начинать такую работу целесообразнее именно с нее: таким образом покрывается вся цепочка поставок вплоть до розничных точек, и достигаются результаты, существенные для бизнеса в целом.

14Июл/17

Оптимизация бизнес-процесса сбыта предприятий пищевой промышленности

Публикации

Пищевая промышленность сегодня является наиболее высококонкурентной отраслью, и чтобы сохранить свою конкурентоспособность, предприятиям приходится использовать весь арсенал маркетинговых и общеуправленческих приемов. Помимо традиционных методов продвижения продукции на рынок, продовольственные компании активно совершенствуют внутреннюю среду бизнеса: конфигурацию организационной структуры и сеть корпоративных бизнес-процессов. К числу основных бизнес-процессов, которые становятся объектом работ по перепроектированию, относится сбыт, о котором и пойдет речь в этой статье, подготовленной специально для «Продуктов питания» консультантами Apple Consulting.

В2В и В2С: два образа сбыта

Операторов продовольственного рынка делят на 2 категории:

  • В2В-компании – делают бизнес для удовлетворения потребностей бизнеса («business-to-business»), т.е. производят и продают свою продукцию другим компаниям, не включая в этот процесс конечного физического потребителя продукта (производители и поставщики сырья, ингредиентов, полуфабрикатов и т.д.);
  • В2С-компании – делают бизнес для удовлетворения потребностей конечных потребителей («business-to-consumer»), т.е. осуществляют взаимодействие непосредственно с потребителем (производители алкоголя, соков, колбасы, пельменей имеющие собственную розничную сеть, а также сами розничные сети).

Естественно организация системы сбыта у В2В-компании и В2С-компании отличается и по структуре, и по применяемым методическим подходам. Так, у В2В-компаний сбыт чаще всего налажен через систему региональных представительств, которые будут работать как региональные склады, ориентированные на дилеров, а у В2С-компании региональные представительства будут обеспечивать либо поставку продукции в розничные сети, либо в сеть собственных торговых точек.

Оптимизацией по натуральному хозяйству

Время организации бизнеса на пищевом рынке, когда, например, производитель мороженого занимался всем: от выпечки вафельных стаканчиков и производства глазури, до производства собственно мороженого, прошло. Сегодня у промышленных предприятий нет необходимости подстраховываться на случай срыва поставки необходимых ингредиентов либо полуфабрикатов. Постепенно снижается до минимума экономический эффект от производства ингредиентов собственными силами. Если не продавать ингредиенты другим поставщикам, то дешевле закупать их «на стороне». Таким образом, производство ингредиентов и полуфабрикатов чаще всего либо перерастает в другой бизнес, а компания – в холдинг вертикальной интеграции, либо продается или сворачивается.

Соответственно, приметой последнего времени стали 2 ключевые тенденции развития продовольственного рынка. Во-первых, компании укрупняются, образовывая крупные холдинги, зачастую совместно с серьезными западными игроками. Во-вторых, компании двигаются в сторону специализации и концентрации на одном или нескольких видах продуктов. Параллельно некоторые из них пытаются развивать собственные сырьевые базы – например, предприятия мясной и винодельческой промышленности.

Все эти изменения приводят к тому, что корпоративные системы продаж тоже модернизируется. Оптимизация бизнес-процесса сбыта подразумевает проведение изменений, направленных на устранение внутренних недостатков системы продаж. Внутренними недостатками системы, к примеру, принято считать отсутствие необходимой внутренней коммуникации: отсутствие отработанного механизма информационного обмена между торговым агентом и водителем-экспедитором и т.п.

Корень зла следует искать не только в недостатках системы внутренней отчетности (отсутствии системы заказов на развоз продукции по торговым точкам от торгового агента водителю), но в недоработках системы мотивации. Так, в одной компании система премиального вознаграждения для торгового агента строилась на основе суммы средств, поступивших на счет компании. При этом система вознаграждения водителя строилась исходя из объемов наличных средств, привезенных в кассу предприятия. Таким образом, выполнение заявок на развоз продукции водителями осуществлялись не в последовательности, указанной в заказе торгового агента, а в последовательности посещения торговых точек, которые рассчитываются в первую очередь в наличной форме. В результате, супермаркеты, рассчитывающиеся еженедельно по безналичному расчету, могли получить продукцию только в конце рабочего дня, продавая все это время продукцию конкурентов. С проблемой внутренней коммуникации тесно связана проблема наличия информационных разрывов. Примером подобной ситуации может служить отсутствие у менеджера по продаже своевременной информации о превышении планов реализации продукции другим менеджером. В результате, пищевой краситель, обещанный покупателю, физически не может быть продан.

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов в системе сбыта – это комплекс мероприятий, который позволяет устранить внутренние противоречия и направлен на повышение эффективности взаимодействия с потребителем. I повышением эффективности необходимо понимать абсолютно конкретные показатели, которые характеризуют проведенные доработки. Если рассматривать приведенные выше примеры, то, в первом случае, в этом качестве может использоваться факт наличия продукции в торговых точках, сотрудничающих с компанией — поставщиком. Во втором случае – соотношение полученных и выполненных заявок на поставку продукции. Однако, изучая бизнес-процессы, в системе продаж компании, и находя пути их оптимизации, можно сформировать систему показателей «под себя».

Особенности оптимизации в компаниях разных бизнес — моделей

В2В-оптимизация. Специфика организации продаж в В2В-компаниях связана с отсутствием необходимости создавать разветвленную торговую сеть, подкрепленную региональными складами (если речь идет об украинском рынке). Однако это видимое упрощение, мало ощутимое на практике.

Среди типичных проблем можно выделить недостаточную коммуникацию службы продаж с производством либо службой снабжения. В результате, изменяющиеся потребности в продукции не всегда подкреплены производством либо закупками. Решением такой проблемы будет оптимизация процессе внесения корректировок в заявку торгового производства.

Другим примером оптимизации бизнес-процессов сбыта может выступать организация взаимодействия двух менеджеров, работающих по различным продуктам и контактирующих с одной компанией-клиентом.

В2С-оптимизация. Основная специфика связана с тем, что, как правило, система сбыта такой компании имеет массивную инфраструктуру, а эффективность системы сбыта зависит от качества взаимодействия структурных подразделений. Примером типичной проблемы такой компании является обеспечение контроля загрузки фирменного оборудования, переданного в торговые точки и его целевого использования. Во многих компаниях эта проблема решается посредством разделения торгового персонала на контролеров и продавцов. Задача продавцов загружать по максимуму торговое оборудование на точках своей продукцией, т.е. формировать заказы на поставку продукции в торговые точки, задача контролеров – собирать информацию о наличии продукции в торговых точках, контролировать отсутствие чужой продукции в собственном оборудовании и грамотность размещения своей продукции на прилавке.

На первый взгляд – отличная система, что тут оптимизировать? Однако нет предела совершенству. Подобная система работает, например, с такими брендами, как «Кока-Кола», либо с пивными брендами, но компаниям с менее известными марками приходится туго. Рассмотрим систему сбыта мороженого. Сейчас на рынке еще только формируется лояльность потребителя к брендам. Когда покупателю жарко и хочется холодного, то он, как правило, покупает тот товар, который есть в магазине, а не идет искать любимую продукцию в другой точке.

Торговая точка в сезон тоже не будет ждать, пока компания-поставщик привезет мороженое, она предпочтет положить в ее фирменный холодильный прилавок, если он не заполнен, мороженое конкурента. А на заявление контролера, что в этом морозильнике должно лежать только мороженое определенного производителя, торговая точка спокойно предложит ему забрать свое оборудование, так как завтра может получить взамен прилавок другого производителя.

В подобных ситуациях приходится срочно пересматривать бизнес-процесс сбыта. Один из операторов рынка мороженого поступил следующим образом. Над сбытом работали торговый агент и водитель-развозчик. Задачей торгового агента было посещение всех торговых точек с определенной периодичностью и в определенной последовательности, а также формирование заявок на загрузку холодильного прилавка. Задачей водителя было посещение торговой точки согласно заявке в течение следующей половины суток и загрузка холодильного прилавка. В результате такого бизнес-процесса сбора заявок и поставки продукции водитель загружал холодильный прилавок во второй половине того же дня, когда была получена заявка, или в первой половине следующего дня по вечерним заявкам. Результатом такой организации процесса сбыта и системы взаимодействия стало то, что торговые точки, зная, что они гарантированно получат продукцию в течение 6-ти часов, отказались от загрузки холодильных прилавков чужой продукцией. Другие поставщики просто не смогли обеспечить такую оперативность поставок.

Рецепты профессионалов

Оптимизируя бизнес-процесс сбыта, необходимо сконцентрироваться на таких моментах:

  1. Оценка эффективности системы каналов дистрибуции. К примеру, рассмотрим бизнес-модель реализации продукции по всей Украине через собственные торговые команды. По нашему опыту многие компании сегодня не обладают ни методикой, ни инструментом, позволяющими оценивать прибыльность каждого канала дистрибуции в отдельности. То есть ежемесячно они видят свои затраты на маркетинг и рекламу (совокупно по всем регионам), на транспортные затраты, мобильную связь, командировочные, заработные платы и премии торговым агентам. И оценивают прибыльность компании в целом или заработок конкретного региона по прямым затратам. Но для объективной оценки необходимо учесть все затраты. Кроме того, если вы оцениваете эффективность торгового агента по принесенной выручке, это еще далеко от объективности. В таком случае торговый агент будет стремиться продать как можно больше самого ходового товара, а тот, в свою очередь, может являться наименее прибыльным. Поэтому важно, чтобы при постановке задачи торговым командам и отдельным менеджерам учитывались как стратегические установки компании (какие виды продукции необходимо продвигать более щепетильно со стратегической точки зрения, а какие – с экономической), так и вклад конкретной торговой команды или сотрудника в «общий котел».
  2. Качество планирования продаж. Мы нередко сталкиваемся с тем, что факт и план отличаются на 50%, а то и 70% в компаниях, где отсутствуют стратегические установки; некорректно проведены или не проведены вовсе маркетинговые исследования, слепо копируются действия конкурентов. Очень часто торговый персонал боится давать реалистичные планы продаж – ведь легче занизить планы, чтобы потом показать их перевыполнение по факту. И, наконец, любимые причины отклонений – это «сезонность» и «новые рынки». Однако у компании всегда есть статистика по продажам и динамика продаж в рамках того или иного сезона. Безусловно, степень неопределенности возрастает, когда вы выходите на новые рынки, либо выводите новые продукты, но это также необходимо делать обоснованно, а не потому, что владельцу захотелось покорить новый рынок сбыта.
  3. Профессиональный уровень торгового персонала. В ряде компаний торговые агенты – это самый «оборачиваемый» персонал. Многие наши клиенты не хотят тратить большие деньги на их образование из-за текучести кадров. Но не забывайте о том, что это именно те специалисты, которые работают в тесном контакте с конечным потребителем и нередко обладают колоссальной и качественной информацией о его потребностях, а также имеют возможность влиять на него. Поэтому мы рекомендуем пересмотреть собственное отношение к персоналу, который приносит деньги. В особенности это касается персонала рынков В2В ввиду необходимости особой квалификационной подготовки и технологических знаний.
  4. Механизм размещения заявок на отгрузку продукции. Мы нередко сталкивались в клиентских компаниях с тем, что фактическая отгрузка не поспевала за размещенными заявками и в результате клиентские фуры скапливались на территории производителя, создавая откровенные пробки как выезжающим загруженным машинам, так и вновь прибывающим. Такая задача в конечном итоге была решена следующим образом: прежде всего, были отхронометрированы и прописаны все текущие операции от момента подачи заявки на отгрузку торговым персоналом, выписки соответствующих документов, до момента фактической загрузки фуры и ее выезда с территории производителя. Далее, чтобы не создавались заторы среди крупногабаритного транспорта, была расчерчена территория производителя, позволяющая упорядочить потоки въезжающих, грузящихся, выезжающих и ожидающих. Также были разделены отдельно менеджеры по выписке расходных документов по регионам и клиентам, что также позволило сократить время на выписку документов и отпускать раньше фуры, которым еще предстоял долгий обратный путь.
  5. Коммуникация с производственными подразделениями (при наличии таковых). Во многих компаниях считается, что главенствующее подразделение – это продажи, и все другие подразделения должны неукоснительно обслуживать все заявки и требования продаж. Как правило, такая ситуация характерна для тех компаний, где владельцы или топ-менеджеры – выходцы из отделов продаж и по своей сути являются коммерсантами.

Но мы хотим обратить внимание на следующее: когда составляются планы продаж на год с помесячной разбивкой, под которые производство планирует и готовит и собственные производственные мощности, а также закупает необходимое сырье (а для ряда отраслей закупки в течение месяца осуществить невозможно – они делаются намного раньше – к примеру, виноматериал).

Также не все специалисты по продажам отдают себе отчет в том, что существуют серьезные технологические ограничения в производстве тех или иных видов продукции, особенно в резком изменении ассортимента – это нередко требует переналадок оборудования, дополнительных промывок и нередко дополнительных закупок. Получается, что если продажи главенствуют, необходимо неукоснительно выполнять их изменившиеся заявки – «рынок поменялся и мы должны мгновенно поменяться вместе с ним», – но в производстве это происходит не так быстро и порой выливается в дополнительные финансовые затраты. Та прибыль, которую сгенерировали продажи ввиду быстрой переориентации на рынке, может быть легко «съедена» производственными сложностями, которые такие пертурбации повлекли за собой.

14Июл/17

Инструменты ТОС для фокусировки личности от Эфрат Голдратт

Новости

Впервые в Украине и странах Европы Доктор организационной психологии и дочь автора Теории ограничений — Эфрат Голдратт-Ашлаг презентовала уникальный авторский метод. Вдохновителем и организатором проведения стала компания Apple Consulting® в партнерстве с лидирующей бизнес-школой Украины – Киево Могилянской Бизнес-Школой (kmbs). Метод Эфрат интересен и уникален сочетанием принципов и Инструментов Мыслительных процессов ТОС с некоторыми аспектами психологии.

Доктор Эфрат Голдратт-Ашлаг

«Наша цель в жизни – жить полной жизнью, иметь правильную карьеру, счастливую семью…, — отметила Эфрат Голдратт-Ашлаг. – Используя этот метод, мы создаем фокус для достижения своей цели». Исследованиям, результатом которых стал данный метод, Эфрат посвятила 25 лет. Автор Теории ограничений и отец Эфрат – Доктор Элияху Голдратт говорил: «Выбор жить полной жизнью – это самое важное решение, которое я сделал». Именно благодаря совету отца, данного при выборе собственного жизненного пути – применить принципы Теории ограничений, которые были созданы для организаций, к своей жизни, Эфрат выбрала свое предназначение и начала свое многолетнее исследование.

В основе метода заложен четкий, простой и лаконичный алгоритм, позволяющий человеку определить смысл жизни, а также выявить свой личный «бриллиант» — сочетание 4 самых важных для полной жизни факторов. Инструменты Мыслительных процессов Теории ограничений в данном методе использованы как ключевые для выявления «сферы бриллианта»: четырех аспектов, пересечение которых и дает человеку тот личный фокус, позволяющий достичь жизни, наполненной смыслом. Нежелательные явления и Грозовые тучи в данном методе тесно переплетены с некоторыми психологическими теориями, которые определяют поведение человека и влияют на то, как и какие решения он принимает.

Метод является исключительно практическим инструментом, своеобразной инструкцией для полной фокусировки личности. В ходе многолетних исследований, индивидуальной работы с людьми, наблюдений Эфрат удалось выявить то малое количество факторов, воздействие на которые позволяет человеку достичь потрясающих результатов для себя: быть в гармонии, испытывать все больше удовлетворения и радости, научится генерировать для себя возможности, и как результат, жить жизнью, наполненной смыслом. «Никто не поможет тебе жить полной жизнью, только ты сам можешь себе помочь в этом», — отметила Эфрат Голдратт-Ашлаг.

Интересно, что в начале исследования Эфрат, этот метод был больше сфокусирован как инструмент для самоопределения молодёжи в ее карьерном пути. Однако с каждым годом все больше успешных бизнесменов проявляли заинтересованность в поиске ответов на важные и, казалось бы, очевидные вопросы. Они говорили: «Эфрат, мы постоянно «тушим пожары», куда-то несемся, решаем бесконечные проблемы … А твой воркшоп — прекрасная возможность остановиться и подумать … Подумать о том, как же делать чаще то, что нравится, и то, что позволяет жить осмысленной жизнью».

Каждый такой воркшоп – это и путь совершенствования и для самой Эфрат: «Для меня очень важны инсайты участников, на их основании я дорабатываю метод и форму подачи материала».

Информационный партнер: Mind!

Воркшоп «Теория ограничений для личностного роста»

13Июл/17

Война по расписанию

Публикации

Чтобы выжить, компаниям необходимо постоянно меняться. Но что делать, если инициативы руководства сводятся на нет организованным сопротивлением персонала?

Чем сложнее бизнес-контекст, в котором работает компания (острее конкуренция, ниже барьеры входа на рынок, интенсивнее технологический прогресс, требовательнее потребители), тем более гибким должно быть ее поведение. Внедрение инноваций, изменение своих внутренних правил и процедур в такт рыночным колебаниям становится основным залогом успеха.

Ломать или понимать?

По словам директора по продажам одной из дистрибьюторских компаний, торговые агенты ежедневно приносят ему десятки предложении по совершенствованию работы, однако их инициативы так и не находят поддержки. Почему?

Каждый торговый агент видит, как улучшить работу своего участка, взаимоотношения с клиентами, однако предлагаемые им изменения могут в действительности не дать положительных результатов в работе других торговых агентов. При этом внедрение любого из предложенных изменений потребует существенного изменения методов работы большинства сотрудников компании. Принесут ли они в сумме выгоду для организации в целом? Даже не пытаясь дать ответ на этот вопрос, директор по продажам попросту складывает предложения в стопку. Что мешает ему попробовать их внедрить? По словам руководителя практики стратегического управления компании Apple Consulting Дмитрия Турло, ответ, как правило, один – боязнь будущего. В нашем случае директор по продажам сопротивляется не переменам, а неизвестности. Он просто не знает, к чему приведет внедрение того или иного предложения и как оно отразится на доходах предприятия. Что же в таком случае говорить о персонале компании, для которого любое организационное нововведение грозит лишь изменением устоявшегося бизнес-ритма.

Человеческой природе свойственно сопротивляться переменам. Даже когда мы недовольны текущим положением, вместо того чтобы двигаться к радикальным изменениям, обычно предпочитаем оставаться там, где находимся сейчас. Пусть с меньшими выгодами, зато в зоне комфорта. Но представим, что предложения торговых агентов смогут увеличить продажи на 50%. Кто из персонала компании при таких условиях стал бы сопротивляться переменам? Все бы увидели для себя выгоды: увеличение заработка, работу в успешной компании, надежность общей ситуации наконец.

Изменения не должны преподноситься как факт

У всех нас есть две фундаментальные потребности. Первая – потребность в безопасности, которая заставляет нас сегодня поступать так, чтобы исключить любые неожиданности завтра. Вторая – потребность в развитии, которая толкает нас к смене работы, рода деятельности. И весы нашего внутреннего компромисса постоянно качаются из стороны в сторону.

В организации если сотрудники не видят своей выгоды, то изменения просто саботируются. Генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева считает, что наиболее проблемные перемены таковы:

  • смена владельцев или высшего руководства (зачастую ассоциируется со сменой команд);
  • внедрение ERP-системы (сокращение персонала);
  • внедрение системы управленческого учета и бюджетирования (уличение в несовершенстве работы и, как следствие, возможные увольнения или изменение статуса);
  • приход внешнего консультанта (уличение в несовершенстве выполнения работы и, как следствие, возможные увольнения или изменение статуса нынешних сотрудников);
  • слияние или поглощение (реструктуризация, увольнения) и т.д.

Обычно большинство организационных изменений в компании преподносятся персоналу как факт. Здесь есть свои преимущества: к примеру, это позволяет ускорить разработку новых процедур или схем. Однако с другой стороны, руководство сталкивается с тем, что трансформационная программа и ее реализация не соответствуют друг другу. Менеджеры начинают корректировать программу «на коленях», подгонять под существующие персоналии и реалии. В результате таких переделок ситуация возвращается к исходному варианту, разве что с небольшими изменения (перераспределениями полномочий и обязанностей между сотрудниками). Случись такое пару раз, и в компании будут говорить, что, чтобы не произошло, в результате все останется как прежде. И подвигнуть сотрудников на какие-либо перемены станет еще сложнее.

Прозрачность процессов изменения – ключ к успеху

Как избежать таких проблем, как формировать в компании готовность к переменам, как прививать сотрудникам осознание того, что изменения не просто необходимы, но и желанны для каждого из них? По словам Дмитрия Турло, достигнуть этого возможно лишь одним способом – вовлекать основной персонал в процесс разработки и принятия решений. В данном процессе можно выделить два главных этапа.

Этап 1. Топ-менеджмент определяет суть изменений, равно как и их влияние на деятельность компании в целом. Этот этап можно считать успешным, если получен ответ на следующие вопросы:

  • Действительно ли данные изменения имеют смысл, т.е. существуют ли предпосылки делать больше денег после внедрения изменений?
  • За счет чего планируется достигнуть прирост прибыли компании?
  • Какие подразделения компании будут задействованы во внедрении изменений?

Ответы на эти вопросы позволят более четко представить, каким образом запланированные трансформации повлияют на работу сотрудников. А определение финансового результата изменений позволит выявить мотивационный фонд для участников проекта изменений.

Этап 2. Донести суть изменений «в массы». Данную задачу целесообразнее всего поручить руководителям тех функциональных подразделений, в которых намечаются изменения. Причем формат обсуждения изменений с подчиненными должен быть таким, чтобы сотрудники сами осознали: реорганизация будет результативной для компании в целом и для каждого из них в частности. Традиционными способами «просвещения» относительно процессов изменений являются:

  • проведение презентаций, семинаров, тренингов;
  • проведение командообразующих мероприятий;
  • распространение информационных материалов (выпуск корпоративной газеты, поддержка внутреннего сайта) и т. д.

Здесь важно достичь двух основных целей. Во-первых, проинформировать персонал о том, что на данном этапе нововведения коснутся не только конкретного подразделения/отдела, а и других структурных единиц. Во-вторых, показать, что выгоды каждого сотрудника будут достигнуты только вместе с целями компании, на достижение которых направлены планируемые изменения.

«Персональная» психология

Но достаточно ли только разъяснительной работы с сотрудниками, чтобы изменить их поведенческую модель? Ведь как гласит древняя мудрость, можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. По мнению психологов, чтобы изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании, необходимы четыре условия.

Наличие цели, в которую хочется верить. В психологии существует понятие когнитивного диссонанса. Это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями (хрестоматийный пример – неверующий священник). Выйти из такого состояния человек способен, изменив либо свои убеждения, либо действия. Из этого следует вывод для бизнеса: если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки. Иначе они будут находиться в состоянии когнитивного диссонанса. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а воспринимались как желаемые, ему следует понимать свою роль в «пьесе». Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента все нужно делать по-новому. Руководители программы преобразований должны подробно объяснить, ради чего она затеяна, чтобы каждый понял, каким может быть его личный вклад.

Система закрепления навыков

Если задача перехода на новые поведенческие схемы не поддерживается комплексом мер (прежде всего финансовыми и нефинансовыми стимулами и поощрениями), люди не смогут совершить данный переход так, как того ждут от них. Например, если предполагается, что менеджеры должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение не учитывается при оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время. При этом важно помнить о принципе «10:1»: в ходе трансформаций количество похвал в адрес сотрудников должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний. Словесно поощрять подчиненных нужно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Конечно, если похвала искренняя, а не превращается в ритуальный повтор фразы: «Молодец, так держать».

Навыки, необходимые для проведения преобразований

Ошибка многих программ преобразований заключается в том, что они просто требуют от сотрудников изменить поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку спроецировать общекорпоративные инструкции на узкую зону своей личной ответственности. К примеру, если компания провозглашает новый для себя принцип «интересы потребителей превыше всего», то сотрудники попросту не будут знать, что этот принцип означает конкретно для них и какого результата от них ждут.

Как помочь персоналу перейти на новые поведенческие схемы? Во-первых, нужно время. По мнению психологов, для выработки нового поведения человеку требуется 21 день. Во-вторых, масштабные преобразования следует осуществлять только пошагово, чтобы люди успевали переваривать информацию. В-третьих, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях.

Личный пример. Как правило, сотрудники следуют примеру тех, кто обладает авторитетом в организации. При этом для последовательного перехода на новые поведенческие схемы недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники – на каждом управленческом уровне должны быть свои носители «позитива» изменений. То есть люди, которым подражают и слова которых не расходятся с действиями.

Применяя эти подходы к внедрению организационных изменений, можно уйти от необходимости «ломать» сотрудников. В конце концов каждый руководитель бизнеса должен понимать, что имеет дело с людьми в своей организации и чем больше человечности будет в подходах к управлению компанией, тем больше отдачи можно от них получить. К тому же, применяя данные подходы, можно уйти и от «междоусобных войн» различных отделов. Для этого следует изначально просчитать, как изменения в одном подразделении отразятся на работе других, и данные изменения внедрять синхронно во всех отделах. А дополнительная прибыль, которая должна иметь место в случае успешной реализации того или иного организационного мероприятия, является мотивационным фактором для компании в целом, а не только для «зарабатывающих» подразделений.

При подготовке статьи использованы материалы компании Apple Consulting.

12Июл/17

Управляем или руко-водим?

Публикации,

Решись стать разумным, начни!
Кто медлит упорядочить свою жизнь,
подобен простаку, что дожидается,
когда река пронесет все свои воды;
а она течет и будет течь веки вечные.
Гораций. Послания, I, 2, 40 ел.

Повесив на стенку диплом МВА, прослушав курс Трампа и Риддерстралле, Питтерса и Траута, сравните блестящие знания с практическим результатом, демонстрируемым вашей компанией.

Активно обсуждаемая сегодня в нашей стране тема – наступление нового витка развития в управлении бизнесом. Но формируя мнение о том, в каком направлении стоит развиваться, нужно оставить чистые амбиции. Ведь они не позволяют заглянуть правде в глаза и сказать себе: «Мы уже отстаем! Динамика бизнеса снижается, маржа уже не та, да и конкуренты иногда работают куда как проворнее». К такому выводу приходишь по результатам исследования, проведенного Apple Consulting. Первичной целью проекта являлось стремление более достоверно оценить потребность владельцев и топ-менеджеров украинских компаний в управленческих навыках и знаниях, а также определить текущий уровень использования тех или иных управленческих технологий. Вместе с тем исследование выявило значительное число феноменов и несоответствий в данных, предоставленных респондентами. Поэтому их анализу уделено отдельное внимание. В целом, несмотря на ограниченные результаты (не претендующие на статистическую точность), имеются основания говорить о них как о бенчмарке для владельцев и топ-менеджеров украинских компаний. Есть и повод для размышлений, а равно – и действий.

«Продажная» стратегия

Исследуя блок «Стратегический менеджмент», мы пытались понять, существует ли у компаний формализованная стратегия развития, кем и на какой период она разработана и какой инструментарий при этом использовался. Важным также было узнать, какие факторы влияния учитываются компаниями при разработке стратегии и какие инструменты стратегического управления применяются. 85% респондентов ответили, что стратегия у компании существует. Однако, когда были заданы перекрестные вопросы, оказалось, что под стратегией топ-менеджеры и владельцы бизнеса в основном понимают план продаж на год, в редких случаях с прогнозом роста доли рынка. И только 23% опрошенных имеют долгосрочный план развития на 3 года вперед. Опять же, неизвестна его детализация, но все-таки топ-менеджмент таких компаний осознает необходимость «заглянуть на три шага вперед». Следует отметить, что только сейчас поднимается волна спроса на технологии стратегического управления, о чем свидетельствует повышающийся спрос на их внедрение, а также многочисленные конференции и публикации на данную тему.

По мнению 71% опрошенных, разработкой стратегии компании должны заниматься только владельцы и топ-менеджмент. Здесь хотелось бы предостеречь владельцев бизнеса от типичной ошибки, с которой мы сталкиваемся повсеместно. На вопрос владельцу компаний-клиентов «Есть ли у компании стратегия развития?», тот всегда отвечает: «Конечно! Я знаю, чего хочу и куда должен двигаться мой бизнес!». Но, как правило, кроме владельца, в компании этого не знает никто. И получается, что владелец себе представляет определенный путь движения компании и недоумевает, почему, собственно, не получается? Еще один важный аспект: у топ-менеджмента также существуют свои цели относительно компании, которые далеко не всегда совпадают с целями владельца – что объективно. Поэтому у «топов» есть свое представление, куда компания должна двигаться. А коль скоро именно они – операционные управляющие бизнесом, то бизнес скорее придет в ту точку, которая нужна топ-менеджменту, нежели владельцу. Поэтому в разработке стратегии обязаны принимать участие и владельцы (пусть даже они не вовлечены в операционную деятельность), и руководители ключевых функциональных подразделений. Такая работа должна проводиться системно и включать ряд соответствующих инструментов.

Как бороться с «саботажем»

Рассматривая передовые инструменты реализации стратегии, хотелось бы остановиться на системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, ССП). 54% респондентов знакомы с концепцией управления с помощью этой системы. Однако 5% из них отметили, что технология не работает, а 26% считают инструмент сложным для внедрения. Мы уверены в том, что данная технология – здравая и логична (более того, подтверждением этому является мировая практика использования ССП). Что касается сложностей с внедрением технологии, наш опыт свидетельствует: если ознакомиться с большим количеством методического материала и опытом других компаний в данной сфере, то можно осуществить даже попытку самостоятельного внедрения ССП в компании. В то же время существует и предостережение: основные причины неуспеха внедрения ССП, равно как и других управленческих технологий, – организационный аспект и человеческий фактор. При внедрении ССП задействуются все ключевые подразделения компании, их деятельность существенно «опрозрачнивается» и становится намного более контролируемой. Нередко руководителям таких подразделений подобный поворот событий абсолютно не нужен. Вот и возникает сопротивление и саботаж. Поэтому мы рекомендуем использовать ряд механизмов, позволяющих бороться с данным явлением, либо склонять сотрудников на сторону такого решения. Инициатор проекта должен:

  • быть твердо уверенным в необходимости внедрения подобного инструмента, а также четко понимать, что собой представляет инструмент, чего от него ожидать, а чего – нет;
  • задействовать весь административный ресурс, а именно – придать официальный статус проекту, издав соответствующие приказы по компании. Создать рабочую группу из сотрудников компании; придать проекту определенный статус и престиж, чтобы назначенные сотрудники с гордостью работали в нем;
  • пересмотреть систему мотивации сотрудников, привязав ее к ключевым показателям деятельности (один из элементов ССП). Сотрудники должны знать, что им выгоднее работать по-новому;
  • если сопротивление по-прежнему существует и никакими другими способами его не удается снять, следует прибегнуть и к увольнениям.

Паспорт исследования

Исследование потребностей владельцев и топ-менеджеров украинских компаний в управленческих навыках и знаниях проводилось как внутренний проект Apple Consulting в августе-сентябре 2004 г. (при содействии в обработке данных компании UMP). Оно не является репрезентативным для ряда отраслей, регионов Украины. А выводы, сделанные по его итогам, носят характер экспертных суждений, несмотря на значительную базу опрошенных компаний (200 компаний, разделенных географически, по отраслевому признаку и размеру). Исследование охватывало следующие функциональные области компании:

  • стратегический менеджмент;
  • продажи, маркетинг, реклама;
  • персонал и развитие;
  • финансы;
  • инвестиции;
  • консультанты.

К общему портрету исследования следует добавить, что 44% опрошенных компаний имеют в своем штате от 100 до 500 сотрудников, 29% – от 500 до 1000, 24% – свыше 1000 сотрудников. Только 3% опрошенных компаний имеют в своем штате до 100 сотрудников. Поэтому выводы и результаты нашего опроса релевантны для достаточно широкого круга компаний.

У нас планов громадьё

Качеством планирования продаж в 90% (это значит, что факт совпадает с планом на 90%) могут похвастаться только 23% компаний. Остальные компании, у которых качество планирования значительно ниже (60, 50 а то и 30%), ссылаются на влияние внешних факторов (22%), сезонность (18%) и недостаточное знание рынка (15%). Но 47% респондентов даже не смогли ответить на данный вопрос. Вместо комментариев к ужасающей неточности стоит привести пример из нашей практики. Один из клиентов не имел возможности точного планирования помесячных планов продаж и соответственно производства, бюджетов на маркетинг и рекламу, а также соответствующих мероприятий даже на полгода вперед. Причем компания считала, что прогнозирование на полугодие и тем более на год просто невозможно. После проведенного нами опроса выяснилось, что из месяца в месяц у нее происходят существенные колебания как в объемах продаж, так и в их ассортименте. Кроме того, следует учесть фактор работы на рынке с сезонными изменениями. Наконец, компания непрерывно обновляет пакет брендов и видов продукции без проведения предварительной оценки их эффективности, осваивает новые экспортные рынки. И все это одновременно! Поскольку на фирме пришли к выводу о сложности планирования затрат на маркетинг и рекламу, было заказано комплексное маркетинговое исследование для определения спроса и лояльности к производимым торговым маркам и продукции. Но как это было сделано? Маркетинг-исследование, стоившее порядка $20 тыс., проводилось до начала мая. И только после этого топ-менеджмент попытался разработать план продаж (на оставшиеся полгода: первые полгода жили по наитию). И выделить бюджет на маркетинг и рекламу. Да-да, именно выделить, а не разработать под существующий план продаж! Ошибочно планировать в мае бюджет. Ошибочно делать все одновременно и снова без предварительного планирования. Ошибочно (что особенно практикуют многие компании) разрабатывать бюджет на маркетинг и рекламу как процент от годового дохода – деньги, которые не жалко выбросить. Следует быть сосредоточенными и планировать каждое действие. Применительно к маркетингу это означает составление плана конкретных мероприятий (с их стоимостью), которые принесут определенное увеличение объемов продаж. План маркетинга и рекламы должен содержать те инструменты, которые способствуют продажам. Кстати, не стоит забывать и об ответственности – директорам по продажам всегда выгодно недопланировать либо сетовать на массу факторов неопределенности. Чтобы такого не происходило, в компании действительно должна существовать четкая стратегия: чего хотят наши потребители? Какие новые бренды и когда мы выводим на рынок? На основании чего разрабатываем именно данные виды продукции? Какие новые рынки планируем освоить, и под силу ли нам это в текущем году?

Отдел маркетинга есть, результатов нет

Как показало исследование (см. диаграмму), у 29% респондентов отдел маркетинга отсутствует вовсе. Такие данные нас насторожили, поскольку все опрашиваемые компании имеют определенные амбиции в отношении рынка. У других компаний отделы маркетинга либо существуют с весьма расплывчатыми задачами, либо с чрезмерным набором задач, которые и не должны выполнять маркетологи. Например, заниматься разработкой PR-стратегии, поиском поставщиков и работой с торговым персоналом! Для этого должны существовать другие подразделения либо специалисты компании.

Также мы поинтересовались, какие основные показатели отслеживаются отделами маркетинга. И оказалось, что потребительским предпочтениям уделяют внимание только 8% респондентов! Поразительно также, что 33% респондентов не смогли ответить на данный вопрос. Это может означать следующее: либо руководитель, который отвечал на наши вопросы (владелец или топ-менеджер), не пользуется данными показателями и не ведает, какую работу проводит его отдел маркетинга, либо то, что отдел маркетинга не отслеживает фактически никаких показателей или просто неизвестно, чем занимается отдел. В нашей практике встречались такие клиенты, которые создают отделы маркетинга из 1-3 человек (либо эти специалисты «сами себя создают»), а далее не знают, чем те занимаются. Мы работаем в условиях рыночной экономики, и все ваши начинания должны отражать не амбиции, а потребности рынка. Для этого необходимо иметь действующую службу по оценке рыночных потребностей и потенциала. По большому счету, службы маркетинга – одни из важных функциональных служб компании. Именно специалисты данных служб определяют целевую аудиторию, ее предпочтения и платежеспособность. Отсюда именно они дают рекомендации касательно портфеля предлагаемой продукции, рекомендуют ценовую политику, а также определяют возможные потенциалы и новые рынки. Не следует забывать и о мониторинге конкурентов, чем также должен заниматься отдел маркетинга. И эту информацию ему необходимо собирать не для себя и не для владельца лично. Важно обеспечить тесное взаимодействие указанного отдела со службой продаж, производством, с финансовым отделом и со снабжением.

У 53% опрошенных PR-специалист отсутствует. Однако, по нашему мнению, это одно из функциональных направлений деятельности компаний, популярность и важность которого будет расти уже в ближайшее время.

Не спешите говорить об открытости

В ходе исследования мы столкнулись со значительной закрытостью многих предприятий, что выражалось в нежелании отвечать на вопросы (хотя они не затрагивали сферу коммерчески ценной информации). Напрашивается вывод о том, что отечественный бизнес еще далек от прозрачности, о которой уже многие говорят, но действительно следуют ей единицы. Более того, прослеживается тенденция к тому, что наиболее «закрытыми» являются:

  1. Недостаточно развитые отрасли (отрасли с пока еще невысокой конкуренцией либо компании, занимающие узкие сегменты в данных отраслях) и соответственно не применяющие прогрессивные управленческие технологии. Наиболее яркие примеры – строительный бизнес (постройка жилых и нежилых помещений, производство стройматериалов), легкая промышленность, деревообрабатывающая отрасль.
  2. Отрасли с исторически сложившейся высокой маржей, которая только сейчас начинает снижаться. Прежде всего потребительский сектор – розничная и оптовая торговля, производство алкогольной продукции, мясная промышленность.
  3. Достаточно продвинутые компании, не желающие делиться информацией с общественностью по «непонятным принципам» корпоративной культуры. Например, крупные холдинги из кондитерской, пивной, молочной отраслей.

На вопрос «Есть ли у компании стратегия развития» 85% респондентов отвечали утвердительно. С одной стороны, показатель великолепный. Однако когда консультанты, проводившие исследование, уточняли, что подразумевается под определением «стратегия», «бюджетирование», «управленческий учет», выяснилось, что из 85% респондентов, ответивших утвердительно, под стратегией подразумевают годовой план продаж в натуральных и стоимостных показателях.

Персонал подбирают и учитывают, но не развивают

У 76% опрошенных респондентов существует подразделение по работе с персоналом (или отдел кадров, как часто все еще называют эту службу на предприятиях), основной задачей которого считается подбор и учет персонала (см. диаграмму). О развитии персонала во многих компаниях пока даже и не говорят. В условиях современного рынка такие компании становятся довольно быстро неконкурентоспособными, поскольку именно профессиональный и технически грамотный персонал способен обеспечить высокие результаты всего предприятия. Такие понятия, как создание корпоративной культуры, содействие командообразованию, разработка адекватных механизмов мотивации, присущи единицам украинских фирм, которые действительно на своих рынках занимают первые места. На вопрос же, кто должен заниматься разработкой программы развития персонала, 62% респондентов ответили, что HR-служба совместно с руководителями соответствующих подразделений; 14% – только HR-служба; 12% респондентов – только руководители функциональных подразделений. Вышеприведенные факты подтверждает и опыт тренингового центра Apple Consulting: в ходе работы мы повсеместно сталкиваемся с тем, что службы персонала порой либо принимают на себя излишние полномочия (фактически сами ставят задачу и считают, что именно они знают, что нужно их персоналу), либо являются просто своего рода посредниками между тренинговыми компаниями и заказчиками.

78% респондентов говорят о наличии в компании прописанных должностных инструкций. Однако большинство из них утверждают, что прописанные функции не соответствуют реально исполняемым и что такие инструкции просто никчемны. Это также чрезвычайно болезненный вопрос: что с этим делать? Наша рекомендация проста: навести в собственной компании порядок: интервьюировать персонал, спросив у работников, с чего они начинают свой рабочий день, чем конкретно занимаются ежедневно, какие исполняют функции и какие решают задачи, а также каких результатов достигают. Далее необходимо проанализировать соответствие данных функций задачам компании, а также проанализировать адекватность системы мотивации. Вы увидите существенные расхождения не только в этом, но и в существующих должностных инструкциях. Соответственно необходимо их полностью изменить и донести до сотрудников изменения. Сделайте должностные инструкции одним из инструментов управления, как это и должно быть.