11Авг/17

Не бухучетом единым…

Публикации

Как показывает бизнес-практика, многие топ-менеджеры считают, что управление финансами сводится исключительно к построению эффективной системы бухгалтерского учета. Недостаток такого подхода к делу очевиден, ведь при этом упускается из виду, что учет – это лишь одна из функций финансовой службы, а также то, что учет на предприятии не ограничивается лишь бухгалтерским (финансовым) и налоговым. С точки зрения достижения бизнес-результата, не меньшее значение, чем бухучет, имеют управленческий учет, инвестиционное планирование, бюджетирование и финансовый анализ их результатов.

Управленческий учет

Особенностью бухгалтерского и налогового учета является ориентированность на внешних пользователей: государственные органы, финансовые учреждения (банки, страховые компании), акционеров, поставщиков, потребителей и пр., что не позволяет получать финансовую информацию о процессах, происходящих в компании, с достаточной степенью детализации. В связи с этим возникает необходимость ведения также управленческого учета, который ориентирован на внутренних пользователей компании: топ-менеджмент, специалистов функциональных подразделений. Порядок его ведения, глубина, периодичность, методы и процедуры регламентируются, прежде всего, внутренними нормативами и стандартами компании.

Поскольку каждая компания является индивидуальной и неповторимой, к ее деятельности сложно применить какие-то общепринятые стандарты управленческого учета. Поэтому данная сфера ответственности финансовой службы является сугубо индивидуальной для каждого предприятия. Более того, грамотно налаженная система управленческого учета является ноу-хау компании, ее дополнительным конкурентным преимуществом. Ведь в наше время, когда темп ведения бизнеса значительно возрос, уже недостаточно просто реагировать и устранять возникающие проблемы – важно их предвидеть и предотвращать их возникновение. Поэтому управленческий учет ориентирован, главным образом, на предвидение будущего состояния компании. В отличие от финансового, который только фиксирует прошлые события без каких-либо посылов в будущее. При этом он является основанием для дальнейшего планирования. Что же касается планирования, то его следует подразделять на инвестиционное и текущее (оно же – бюджетирование).

Инвестиционное планирование

Этот процесс позволяет оценить осуществляемые инвестиции с точки зрения их эффективности, сроков окупаемости и т.д. В конечном итоге инвестиционный план должен дать ответ на следующие вопросы:

  • Какой объем средств необходим для осуществления инвестиций?
  • Какими будут источники финансирования?
  • Как скоро окупятся инвестиции?
  • Насколько выгодными являются данные инвестиции по сравнению с альтернативными возможностями вложений (банковский депозит, ценные бумаги и т.д.) с учетом стоимости денег во времени?
  • Каким рискам подвергается инвестиционный проект и какими методами они могут быть минимизированы?

Инвестиционное планирование применяется не только к расчету эффективности крупных инвестиций. Любое решение, которое предполагает дополнительные вложения средств в техническое перевооружение предприятия, реорганизацию системы управления, изменение технологий, является объектом инвестиционного планирования. Примером инвестиционного проекта можно назвать решение об отказе от содержания собственного транспортного парка в пользу привлечения стороннего транспорта. В данном случае показателем экономического эффекта будет разница между себестоимостью единицы работы собственного транспорта и стоимостью привлеченного.

Бюджетирование

Оценка состояния бюджетного процесса на предприятии осуществляется исходя из ответов на следующие вопросы:

  • Позволяет ли бюджет оценить эффективность деятельности подразделений и их руководителей?
  • Используют ли сами руководители подразделений бюджеты для оперативною управления?
  • Можно пи детализировать при необходимости сводные заявки служб (например, насколько необходимо тратить определенную сумму s конкретном месяце)?
  • Разделяются ли при планировании затраты по функциям и подразделениям?
  • Планируется прибыль или просто денежный поток? Является бюджетный процесс единым и комплексным или финансовый отдел планирует денежные потоки, а экономический – движение материальных ценностей, используя при этом абсолютно разные подходы, а взаимодействие отделов между собой не координируется?
  • Учитывает ли плановая себестоимость и цена продукции ожидаемые объемы реализации и производства в текущие месяцы, политику предприятия по ценообразованию, потребность предприятия в оборотных средствах?
  • С какой оперативностью и детализацией сравниваются плановые и фактические показатели (не сравнивается ли план с фактом на 20-й день по окончании месяца или еще позже)? Какие управленческие решения принимаются по результатам такого анализа? Едины ли подходы и аналитика в учете и планировании?
  • Можно ли оперативно пересчитать бюджетные показатели при изменении планов реализации или производства, изменении цен на готовую продукцию или сырье?
  • Можно ли оценить результаты деятельности с учетом специфики взаимоотношений внутри компаний холдинга, в которые входит предприятие?
  • Можно ли проконтролировать, действительно ли выделенные средства были потрачены на заявленные цели?
  • Известно ли, почему у предприятия именно такой объем кредитов, на какие потребности они были направлены и насколько эффективно израсходованы? Когда и за счет каких средств предприятие сможет погасить эти кредиты?
  • Существуют ли планы на год вперед или только до конца календарного года (когда в декабре неизвестно, что будет в январе следующего года)?
  • Делается ли анализ при планировании и оценке фактических результатов на предмет соответствия годовому плану и стратегическому плану развития?

Бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной бюджет состоит из мастер-бюджета, включающего в себя три основные бюджетные формы (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджетный отчет о движении денежных средств, бюджетный балансовый отчет), и операционного бюджета, предполагающего набор бюджетных форм, описывающих различные аспекты деятельности компании: продажи, закупки, производство, инвестиции и прочее.

Персонифицированный подход к бюджету предприятия позволяет не дотировать убыточные подразделения и не урезать финансирование растущих подразделений, приносящих наибольшую прибыль.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

  • В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
  • В каждом центре должен быть ответственный;
  • Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
  • Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
  • На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
  • Поскольку деление предприятия на центры ответственности значительно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Для каждого из центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывается формат операционного бюджета, который учитывает его специфику. Эти формы должны заполняться в определенной последовательности и учитывать взаимосвязи определенных показателей, которые переходят из бюджета в бюджет. В дальнейшем разрабатываются мотивационные схемы, которые будут стимулировать руководителей центров финансовой ответственности составлять реалистичные бюджеты, в соответствии с общей стратегией предприятия, и находиться в рамках определенных бюджетных параметров.

Из практики известно, что зачастую интересы руководителей центров финансовой ответственности отличаются от глобальных интересов предприятия. К примеру, перед предприятием стоят цели увеличения объемов продаж, снижения дебиторской задолженности, оптимального увеличения периода оборота кредиторской задолженности. Но эти цели расходятся с задачами руководителя отдела продаж, мотивационная схема которого учитывает только выполнение плана продаж. Стараясь продавать больше, он стимулирует клиента большими отсрочками платежей, что может привести к увеличению дебиторской задолженности. То же можно сказать и о кредиторской задолженности. Очень типична ситуация, когда требуемые объемы закупок доводятся до руководителей с функциями снабжения тогда, когда на достижение договоренностей с поставщиками остается мало времени. Чтобы обеспечить предприятие нужными ресурсами, заключаются договора по невыгодным схемам расчета – частичной или 100%-ной предоплаты, что противоречит глобальной цели предприятия: наращиванию доли кредиторской задолженности и финансовых ресурсов компании. В этом случае было бы целесообразно выработать сбалансированный подход к мотивации работы руководителей центров финансовой ответственности. Например, для отдела снабжения она могла бы зависеть не только от выполнения графика сырьевого обеспечения, но и от объемов кредиторской задолженности.

Самая распространенная методика комплексного планирования доходов и расходов при невыполнении бюджета по доходам предполагает урезание наименее приоритетных расходов. Данная методика может быть расширена путем анализа причин невыполнения той или иной компоненты бюджета. Таким образом, мы не относимся к бюджету предприятия как к некому общему котлу, когда после недовыполнения доходных поступлений расходная часть всего предприятия уменьшается. Персонифицированный подход позволяет не дотировать убыточные неэффективные подразделения и не урезать финансирование растущих подразделений, приносящих наибольшую прибыль.

Финансовый анализ

Если предприятие реализует полноценный бюджетный процесс, то, как следствие, оно выходит на три основные формы финансового планирования: прогнозный отчет о прибыли, прогнозный отчет о движении денежных средств и прогнозный баланс. Эти документы по прошествии бюджетного периода позволяют комплексно подойти к финансовому анализу предприятия. Например, мы можем заранее предвидеть, что значительный рост продаж приведет к резкому кризису ликвидности за счет длительной отсрочки платежей, которые предоставляют продавцы. Или что резкое снижение объемов производства не будет компенсировано в следующих периодах, и это приведет к проблемам финансового состояния предприятия.

Финансовый анализ будущего состояния предприятия, которому подвергается деятельность компании и который позволяет улучшить общие результаты изменением показателей нижнего уровня, можно назвать анализом «сверху вниз». То есть важно не только собрать бюджетные данные и свести их в консолидированный бюджет, не только получить основные прогнозные формы. Важно заблаговременно оценить с точки зрения финансового анализа полученную информацию и принять управленческие решения, чтобы скорректировать неблагоприятную ситуацию еще до ее возникновения. Финансовый анализ может служить тем инструментом, который позволяет оценить направление развития предприятия и скорректировать его.

Система финансовых коэффициентов (см. досье) – это удобный способ обобщить большое количество финансовых данных и сравнить результаты деятельности различных фирм. Сами по себе финансовые коэффициенты помогают менеджменту компании сфокусировать внимание на слабых и сильных сторонах деятельности компании и правильно поставить вопросы, но очень редко дают на них ответы. Важно понимать, что финансовый анализ не заканчивается расчетом финансовых показателей, а только начинается, когда исследователь произвел полный их расчет.

Реальная полезность применяемых коэффициентов определяется теми конкретными задачами, которые ставит перед собой исследователь. Коэффициенты дают возможность увидеть изменения в финансовом положении или результатах производственной деятельности и помогают определить тенденции и структуру таких изменений, что, в свою очередь, может указать руководству компании на угрозы и возможности, которые присущи предприятию.

Управление активами и пассивами

Для того чтобы определить, насколько хорошо налажена функция управления активами и пассивами компании, попробуем ответить на ряд вопросов:

  • Какова длительность финансового цикла компании?
  • Какова структура оборотных средств предприятия? Каковы источники их финансирования?
  • Какой срок оборачиваемости характерен для каждого из элементов оборотных средств?
  • Составляется ли на предприятии платежный календарь? На какой период?
  • Какова структура затрат на предприятии? Какая доля в структуре затрат постоянных, переменных и смешанных? От каких показателей деятельности зависит размер переменных затрат?
  • Какова прибыль на единицу продукции? Ее рентабельность?
  • Применяется ли на предприятии методика анализа безубыточности? Какова точка безубыточности для основных продуктов компании? Для основных групп продуктов? Для компании в целом?
  • Применяется ли на предприятии экономически обоснованная система скидок и отсрочек для покупателей или размер скидки и/или отсрочки формируется исходя из субъективного видения руководителя службы сбыта?
  • Известно ли заранее, какие суммы налогов должны быть уплачены в текущем отчетном периоде? Какими налоговыми льготами пользуется предприятие? Применяются ли на предприятии инструменты оптимизации налогообложения?
  • Какова система привлечения финансирования на предприятии? Порядок отбора, проектов для финансирования? Применяемые критерии оценки эффективности проектов?

Это только часть вопросов, которые относятся к оценке эффективности функции управления активами и пассивами компании. Каждая из подфункций (управление оборотными и денежными средствами; управление портфелем продукции; налоговое планирование; управление издержками; привлечение финансирования) предполагает создание определенной системы, которая бы учитывала связи с другими функциями предприятия, увязывалась с системой мотивации персонала. При этом для каждой из систем задаются определенные целевые установки, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и привязанными ко времени.

В заключение хотелось бы отметить, что четкая работа финансовой системы предприятия невозможна без вовлечения не только собственно финансово-экономических служб, но и всех ключевых подразделений компании.

10Авг/17

Финансы в комплексе

Публикации,

Практический опыт внедрения комплексной системы финансового управления в производственно-дистрибьюторских компаниях на примере ООО «ПДК «Княжий Град»

Начиная работу на предприятии, приходится постоянно слышать одни и те же просьбы от руководства: «Разработайте мне систему управленческого учета и бюджетирования, и чтобы мы могли ее автоматизировать». При выяснении деталей, практически никто не может сформулировать требования к выходным данным системы. А ведь если учитывать и планировать все и детально, предугадывая любые пожелания, проект может растянуться на годы, часть информации просто не использует, трудозатраты будут огромны. Проект на ООО «ПДК «Княжий Град» стал в этом плане исключением. Руководством компании совместно с консультантами были четко определены конечные цели проекта, выделены основные области принятия управленческих решений, которые можно представить в виде схемы. Эти области учитывают особенности деятельности компании. При разработке требований к системе управленческого учета особое внимание уделялось отчетности, обеспечивающей аналитическую информацию для принятия решений в данных областях.

Сферы принятия управленческих решений ПДК «Княжий Град»

После определения главных сфер принятия управленческих решений вырисовываются основные требования к системе учета и планирования. Можно привести серию основных вопросов в каждой из сфер, информацию для ответов на которые должна давать система финансового управления.

  1. Уровень расходов и снижение затрат в долгосрочной перспективе. Сколько тратит каждое подразделение? Обоснованы ли эти расходы? С чем они связаны, и как их можно сократить? Какой должен быть уровень (норматив) затрат по статьям для подразделения? Кто должен это контролировать, и как не допустить превышения? Как связать планирование платежей с затратами?
  2. Управление продажами и расширение сбыта в долгосрочной перспективе. Как классифицировать покупателей, и какие должны быть условия работы с ними? Какова прибыльность команды торговых агентов? Как оценить эффективность рекламы? Какие методы использовать при планировании объемов продаж? Как структура ассортимента влияет на прибыль компании? Каким образом нужно контролировать выполнение планов продаж и поступлений денежных средств по торговым агентам?
  3. Управление запасами ресурсов. Ритмичность производства. Какие подходы использовать к нормированию запасов по видам ресурсов? Как организовать гибкую систему производственного планирования, какие факторы она должна учитывать?
  4. Инвестиции. Как обосновать необходимость инвестиционных программ с учетом изменяющихся рыночных факторов? За счет чего их финансировать?
  5. Управление денежными потоками. Как сгладить колебания денежного потока? За счет чего финансировать дефицит? Как оперативно контролировать платежи? Как определить, соответствуют ли платежи реальной потребности в них?

Когда сформулированы основные цели, которым должна соответствовать разрабатываемая система, дело остается за формулировкой методик учета и планирования, а также техникой их реализации. У консультантов существуют наработанные методики постановки систем учета и планирования, их адаптации в подразделениях предприятия и подходы к написанию технического задания на автоматизацию.

Подходы, применяемые к организации системы финуправления

Рассмотрим некоторые подходы к организации системы финансового управления в компании «Княжий Град», В первую очередь разрабатывалась и внедрялась система управленческого учета как база для разработки системы планирования и аналитического блока.

Разработка началась с построения каркаса – формализации и унификации финансовой структуры, статей доходов и затрат, поступлений и платежей, справочников используемых ресурсов. С учетом выделенных целей была разработана унифицированная финансовая структура ПДК. В ее основе лежит организационная структура компании, однако выделяются ряд центров ответственности, по которым отражается движение ресурсов по группам процессов. Было выделено четыре уровня центров ответственности. Первый уровень определяет группировку по трем основным функциям – дистрибуции, производству, администрации. Остальные три уровня определяют детализацию подразделений в разрезе указанных функций.

Финансовая структура включает около ста центров ответственности (ЦО). При ее разработке особое внимание уделялось структуре дистрибуции, которая достаточно динамична. В регионах детализация структуры этого ЦО сделана до уровня регионального торгового представителя. В дальнейшем при разработке требований к автоматизации управленческого учета была реализована возможность вести учет отдельных видов ресурсов (отгрузка, поступления денежных средств, доставка, затраты на содержание ЦО) в разрезе торговых агентов и торговых представителей. Такая детализация финансовой структуры позволяет формировать себестоимость продукции и определить ее прибыльность в разрезе каналов сбыта, команд и отдельных торговых агентов.

В структуре производства выделяются три основных производственных цеха, в которых осуществляется производство продукции, а также цех розлива минеральной воды. Структура этих цехов детализирована до уровня отделений, участков, линий розлива, что обеспечивает детализацию учета затрат, позволяющую точно относить их на группы продукции и полуфабрикаты, которые производились или обрабатывались в данных подразделениях.

В ЦО «Вспомогательное производство» включаются подразделения, подчиняющиеся главному инженеру, выполняющие функции содержания и ремонтов оборудования, зданий и сооружений, обеспечения компании энергоресурсами, услугами автотранспорта. Финансовая структура этой функции также выполнена достаточно детально – до уровня участков вспомогательных цехов. В рамках совершенствования подходов к расчету стоимости услуг вспомогательных подразделений были предложены подходы к расчету стоимости единицы энергоресурсов, услуг транспортного цеха, ремонтных работ и учету потребления этих ресурсов, работ, услуг. Такие подходы позволили более точно относить стоимость услуг вспомогательных производственных подразделений на основные и административные и формировать «правильную» себестоимость произведенной продукции.

Одна из особенностей деятельности компании, существенно влияющая на организацию системы учета и планирования, – реализация как собственной, так и привлеченной продукции через дистрибьюторскую сеть. Она повлияла на структуру справочников продукции и статей затрат. Были определены подразделения, имеющие отношение к реализации привлеченной продукции, затраты которых должны включаться в ее полную себестоимость. Для унификации учета затрат в компании был разработан справочник видов затрат, которые свойственны производственным и дистрибьюторским подразделениям. Он имеет трехуровневую структуру. На первом уровне выделяются девять групп затрат. Виды затрат были выделены достаточно детально и комплексно, всего около ста семидесяти позиций. Многоуровневая структура видов издержек позволяет при необходимости детально анализировать возникновение расходов и готовить укрупненные аналитические отчеты для руководства в разрезе групп и подгрупп затрат.

Особенности учета на производстве и в системе дистрибуции

Можно выделить несколько областей деятельности компании, в которых проявляется специфика бизнеса, обуславливающая особенности учета. Прежде всего, это система дистрибуции. Эффективность работы данного подразделения конкурентное преимущество для торговой компании. Продажи – очень динамичная функция, что определяет повышенные требования к организации планирования и учета. Должна быть возможность ежедневно контролировать объемы продаж и поступления денежных средств в максимально широкой аналитике. Руководство предприятия ежедневно контролирует выполнение плана отгрузки и поступление денежных средств в разрезе команд дистрибуции.

Отчетные формы по продажам и поступлению денежных средств отличались в подразделениях дистрибуции. Было принято решение унифицировать первичные документы и отчетные формы.

Одним из факторов повышения объема продаж является увеличение скорости выполнения заказов, формирование рейса, выбор эффективного маршрута доставки, что также позволяет снизить затраты на доставку Это в большей степени касается системы прямых продаж, поскольку работа с дилерами предполагает крупные объемы поставок по практически фиксированным маршрутам и определенному графику Для улучшения работы с клиентами в сфере прямых продаж была введена маршрутизация доставки. Она позволяет более оперативно сформировать рейс, определить его стоимость и стоимость доставки в торговую точку или по каналу дистрибуции. Для реализации данного подхода в учетной системе были доработаны первичные документы учета клиентов, формы заявки, справочник поставщиков, рейсовые документы. Система маршрутизации позволяет точно определить затраты на доставку продукции в торговую точку, по торговому агенту или представителю, каналу сбыта. Эта группа затрат является существенной в любой торговой компании и требует повышенного контроля. Если система логистики работает неэффективно, может складываться ситуация, когда стоимость доставки единицы продукции в тортовую точку сопоставима с величиной торговой наценки. Такие ситуации могут возражать, когда перевозка осуществляется при неполной загрузке транспорта и некорректно определенных маршрутах.

Важное направление работы дистрибуции – комплексный анализ покупателей и торговых точек, их классификация и разработка политики дифференцированного подхода к каждой из категорий. Правильный выбор критериев классификации клиентов является основой разработки качественной политики работы с ними. Важно выделить факторы, от которых зависит объем продаж торговой точки и перспективы ее развития, в эту систему также включаются показатели платежеспособности. В требованиях к автоматизации управленческого учета отражены дополнения к первичным документам учета контрагентов, позволяющие осуществлять их классификацию по критериям, определенным совместно со специалистами подразделений дистрибуции.

При разработке системы учета в производстве была сформирована методика расчета производственной себестоимости. Ее особенностью является то. что в ней видна сквозная» структура себестоимости, т.е. стоимость полуфабрикатов развернута по статьям. Можно увидеть стоимость спирта в партии водки. Обычно в стандартной калькуляции видна только стоимость сортировки, а стоимость спирта свернута.

В блоке учета затрат вспомогательных производственных подразделений для более корректного отнесения ремонтных затрат на основные производственные подразделения была введена форма учета времени ремонтных работ. По количеству времени работ распределяются затраты механического и ремонтно-строительного цехов на затраты основных производственных подразделений.

В ходе реализации проекта разработано достаточно большое количество форм управленческой отчетности, многие существующие формы документов были дополнены полями, необходимыми для учета в расширенной аналитике. Управленческую отчетность можно сгруппировать в следующие блоки:

  • Маршрутизация и расчет стоимости доставки;
  • Учет и планирование в логистике;
  • Учет дебиторской задолженности (ДЗ) по срокам возникновения, оборачиваемости ДЗ и коэффициентов инкассации;
  • Учет затрат на рекламу и маркетинг;
  • Учет затрат основного производства. В основном существующие документы дополнялись новыми полями, обеспечивающими детальный учет затрат по видам и местам возникновения. Калькуляция производственной себестоимости готовой продукции;
  • Учет расчетов с поставщиками и анализ кредиторской задолженности;
  • Учет потребления внутренних услуг и расчет их стоимости. Речь идет об обеспечении энергоресурсами, ремонтных работах и услугах автотранспортного цеха;
  • Учет операционных затрат подразделений. Как правило, существующие документы дополнялись новыми полями, обеспечивающими детальный учет затрат по видам и местам возникновения;
  • Расчет полной себестоимости реализованной продукции, торгового агента, оценка эффективности деятельности сбытовых подразделений.

Завершающим аккордом в разработке системы управленческого учета стала методика и модель анализа безубыточности ассортимента в разрезе команд дистрибуции. Расчет показателей безубыточности позволяет определять эффективность работы канала сбыта, понимать, какие объемы поставок в регионы являются экономически выгодными, какова стоимость доставки продукции по каналу сбыта. Данные расчеты показывают, насколько эффективна ценовая политика в регионах и по каналам сбыта, насколько прибыльны продажи продукции в разных объемах упаковки, неходовой продукции, привлеченной продукции по видам, Такие показатели используются в системе мотивации торговых агентов, при постановке целей по объемам продаж.

Приведенные выше наработки вылились в техническое задание на автоматизацию, и в работу включились IT-специалисты.

Нюансы организации бюджетного процесса

Для получения ответов на вопросы, сформулированные в начале статьи, необходимо было разработать комплексную систему которая должна обеспечивать широкую аналитику и гибкость планирования продаж в количественном выражении, планирование производства с учетом временных характеристик и мощности оборудования, планирование ремонтных работ. Указанные задачи выходят за рамки термина «бюджетирование».

«Каркас» системы бюджетирования был максимально приближен к системе учета, чтобы обеспечить максимально широкие возможности для дальнейшего анализа. Финансовая структура системы бюджетирования совпадает со структурой учета, т.е. используемые в системах справочники мест возникновения затрат унифицированы. Исключение составляют места возникновения затрат (МВЗ) основного производства, где плановая структура укрупнена до уровня отделений цехов. Укрупнение обусловлено сложностью планирования затрат до уровня производственных линий, кроме того, эти суммы не являются существенными.

Указанная структура модулей бюджетов отражает требования руководства компании к аналитике планирования и показателям, необходимым для принятия управленческих решений, а также отраслевую специфику в области дистрибуции и производства.

В качестве особенностей организации системы бюджетирования, которые определяют ее полезность для компании и учитывают особенности деятельности, можно выделить следующие:

  • Возможность учитывать стратегические установки по объемам продаж;
  • Автоматизированный расчет фактической структуры продаж по регионам, каналам сбыта, видам продукции на основании отчетов из учетной системы;
  • Возможность корректировать планы продаж по структуре ассортимента, регионам, каналам сбыта, с учетом влияния изменений цен. сравнивать скорректированные планы продаж с исходным вариантом на соответствие стратегическим установкам;
  • Планирование затрат на рекламу и маркетинг в разрезе регионов и брендов:
  • Планирование розлива с учетом нормативных остатков продукции на складах, мощности линий, статистики по простоям, остатков полуфабрикатов на всех этапах;
  • Планирование закупок сырья и материалов с учетом нормативных остатков на складе с возможностью пересчета при изменении планов продаж и розлива;
  • Включение стоимости остатков сырья и материалов при расчете стоимости их списания (часто это делается по плановой цене);
  • Расчет стоимости полуфабрикатов, остатков продукции в разрезе статей затрат;
  • Возможность видеть стоимость подразделений;
  • Формирование взаимосвязанных бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств.

Чтобы у читателя не возникало иллюзий, что разработка и внедрение систем учета и планирования – это совсем простое дело, особенно когда подходы написаны на бумаге, стоит упомянуть об организационной составляющей процесса. В пакете документов по бюджетированию и учету были достаточно детально прописаны сферы ответственности подразделений и порядок их взаимодействия. Разработана таблица ответственности подразделений за планирование статей бюджетов. В таблице для каждого подразделения указан перечень статей доходов, затрат, поступлений и платежей, которые являются собственными для этого подразделения и заполняются в его бюджете. Также выделены статьи, планируемые централизованно с указанием ответственных подразделении. При формировании себестоимости данные затраты включаются напрямую или распределяются в бюджеты подразделении – потребителей, и далее на виды продукции (порядок расчета плановой себестоимости аналогичен порядку расчета фактической себестоимости).

Что касается закупок, то выделено несколько подразделений, контролирующих эти процессы по группам ТМЦ. К ним стекаются заявки подразделений, на основании которых формируются бюджеты закупок ТМЦ. Эти же подразделения указывают плановые суммы погашения кредиторской задолженности предыдущих периодов и суммы оплаты новых счетов. Фактическая задолженность и остатки ТМЦ на начало периода формируются в отчетах из автоматизированной системы учета и корректируются в случае необходимости. Указанные подразделениями суммы платежей являются справочными и могут быть скорректированы финансовой службой после консолидации бюджетов. Для этого выделена статья «Планируется оплатить», некоторые статьи могут быть исключены из бюджетов, если они не имеют должного обоснования. После корректировки и утверждения бюджетов они доводятся соответствующим подразделениям. Принятие бюджетов осуществляется директорами функциональных направлений во главе с генеральным директором. Формализовать эту процедуру достаточно сложно. Здесь учитываются показатели прибыльности, планируемого чистого денежного потока, возможности по привлечению кредитов, приоритеты по стратегическим целям, факторы оперативной ситуации на рынке и в производстве.

Далее формируется бюджет поступлений и платежей в разрезе подразделений и статей, а также сводный бюджет поступлений и платежей в разрезе статей. Суммы этого бюджета включаются в виде лимитов на месяц в платежный календарь, данные суммы также разбиваются по датам платежей. В платежном календаре ежедневно указываются фактические суммы поступлений и платежей, ведется расчет накопительным итогом с начала месяца, который сравнивается с плановым лимитом на месяц.

Описание ответственности и механизмов взаимодействия между подразделениями – лишь первый шаг к внедрению системы финансового управления. Когда подразделения начинают понимать, что новая система приносит дополнительный объем работы, ломает устоявшиеся подходы, дает не всегда нужную прозрачность, возникает сильное противодействие изменениям. Преодолеть сложности может лишь терпеливое донесение до сознания персонала преимуществ в его работе, которые дает новая система, подкрепленное административным воздействием руководства. Руководство должно показывать максимальную заинтересованность в изменениях и не пускать процессы на самотек. Вез максимальной поддержки высшего менеджмента никакой консультант не сможет успешно внедрить такие комплексные изменения. На успех внедрения влияет каждая мелочь, вплоть до присутствия руководства на локальных презентациях системы для подразделений.

Организация системы бюджетов включает следующие блоки:

1. Субъекты и объекты бюджетирования:

1.1. Подразделения.

1.2. Периоды.

1.3. Продукция.

1.4. Основные средства и нематериальные активы.

1.5. Сырье и материалы.

1.6. МБП.

1.7. Работы и услуги.

1.8. Налоги и платежи.

1.9. Другие ресурсы.

1.10. Затраты.

1.11. Денежные средства.

2. Модули бюджетов:

2.1. Планирование отгрузок в натуральном и стоимостном выражении.

2.2. Планирование поступлений денежных средств.

2.3. Планирование остатков готовой продукции.

2.4. Планирование розлива, производства полуфабрикатов.

2.5. Планирование закупок сырья, вспомогательных материалов.

2.6. Планирование ФОТ.

2.7. Планирование услуг вспомогательных производственных подразделений.

2.8. Планирование затрат на содержание подразделений.

2.9. Планирование закупок основных средств.

2.10. Планирование закупок МБП и других ТМЦ.

2.11. Планирование платежей по закупкам и статьям затрат.

2.12. Планирование налогов и платежей.

3. Ответственность подразделений за планирование бюджетных статей, порядок утверждения бюджетов.

4. Порядок консолидации бюджетов.

5. Формирование плановой себестоимости готовой продукции.

6. Формирование бюджета доходов и расходов.

7. Формирование бюджета движения денежных средств.

Об условиях и предпосылках начала проекта можно узнать в статье «Побеждая издержки роста».

09Авг/17

Нужен ли аптечной сети центральный склад?

Публикации

27 февраля по инициативе компании Apple Consulting© и Киево-Могилянской бизнес-школы состоялся бизнес-ринг, на котором эксперты аптечного ретейла обсудили необходимость открытия центрального склада и его влияние на всю цепь поставок.

08Авг/17

Делайте больше

Публикации, ,

Что такое эффективный бизнес/компания? Как построить эффективное партнерство? В этом номере „Контрактов” опубликован рейтинг наиболее эффективных, по мнению редакции рейтингов „ГVардия”, украинских компаний, однако если спросить каждую из них, считают ли они свой бизнес достаточно эффективным, скорее всего, они ответят, что есть много процессов, которые стоит усовершенствовать. Многие также подчеркнут, что демонстрировать более высокую эффективность бизнеса им мешают хронические проблемы в отрасли/на рынке.

Мы часто слышим об операционных конфликтах интересов как внутри компаний, так и между звеньями цепи поставок или между партнерами, что давно многими воспринимается как данность, например, традиционные постоянные конфликты между продажами и производством, между финансовой службой и маркетингом. В цепи поставок это извечный конфликт между поставщиками и дистрибьюторами, поставщиками и ретейлом и так далее. Как выживают подразделения / компании в таких конфликтах? Чаще они решаются на пользу тех, кто обладает большей силой бренда, возможностью диктовать/продавить свои интересы в противовес интересам своего партнера. И очень редко мы являемся свидетелями ситуации, когда оба партнера стараются прислушаться друг другу, найти решения, позволяющие в полной мере удовлетворить интересы обеих сторон – так называемое win-win решение. Причем, можно с уверенностью сказать, что в последние годы такая тенденция скорее усугубляется.

В 2012 году компания Apple Consulting® инициировала совместно с Киево-Могилянской бизнес-школой (kmbs) серию провокационных бизнес-рингов, которые затрагивают наиболее хронические, болезненные конфликты, беспокоящие многие бизнесы, но, тем не менее, остающиеся нерешенными до сих пор. На такие события мы приглашаем экспертов – игроков рынка, представляющих полярные точки зрения. И в их горячих дискуссиях были рождены 3 вывода, которые характеризуют текущие методы ведения бизнеса и которые не приближают бизнес-сообщество к продуктивному решению данных конфликтов.

Ритейл VS поставщик

На первом бизнес-ринге, где собрались украинские производители, дистрибьюторы и управляющие ретейловыми сетями, был вскрыт один из наиболее тривиальных, но, тем не менее, хронических конфликтов между поставщиками и розницей. Несмотря на то, что и ретейлеры и поставщики имеют единую цель – заработать денег на продукции, методы ее достижения находятся в явном противоречии друг с другом, постоянной хронической конфронтации. Главным путем достижения цели, который видит ретейл, является получение от поставщика лучших финансовых условий: максимальная отсрочка платежей, чтобы бесплатно пользоваться чужими деньгами, «отжатие» у поставщиков побольше маркетинговых платежей и получение лучших закупочных цен, чтобы потом поставить желаемую наценку и побольше на этом заработать. Казалось бы, абсолютно корректные способы достичь целей своего бизнеса. Тем временем, поставщику же для достижения целей своего бизнеса нужно ровно противоположное. Соответственно, раз в год, осенью, происходят горячие договорные кампании, полные подготовленных контраргументов, манипуляций, соревнований в лучших сейлз-техниках и, таким образом, установление новых «правил игры» на следующий период, в которых одни выходят полупобедителями, другие – полупроигравшими.

Игроки рынка все еще очень медленно меняют привычный уклад работы и, даже осознавая блестящие результаты, не торопятся закрепить их за собой

На бизнес-ринге эксперты и участники сделали довольно успешную попытку разработать другой путь, состоящий из иных моделей заработка для обеих сторон, и все же объединенных одной целью. Ретейлеры и поставщики могут зарабатывать не только на наценке и за счет внереализационных доходов, а благодаря обеспечению высокой степени наличия продукции, востребованной рынком. Вывод, с одной стороны, банальный, однако его реализация требует изменения текущей системы работы поставщиков и ретейла, что продемонстрировали такие игроки рынка как Молочная компания «Галичина» и концерн «Европродукт».

Эти компании постепенно проделали следующие шаги:

  • полностью изменили логику работы внутренней цепи поставок – от закупки до отгрузки готовой продукции на различные типы каналов продажи;
  • внедрили систему пополнения по фактическому потреблению на производстве и динамического управление запасами на складе сырья и материалов;
  • склад готовой продукции теперь пополняется производством исключительно согласно статусу запасов, а не по прогнозам продаж от филиалов, как это было раньше.

Аналогично пополняют запасы каждый филиал и торговое представительство по всей Украине. Такая система существенно улучшила время пополнения (с 4 дней до 1,3 дня), увеличила надежность компании в глазах клиентов и уменьшила уровень потерянных продаж за счет устранения out-of-stock.

Многие предприятия все еще склонны действовать по накатанным методам, им очень сложно «выпрыгнуть» из общепринятых устоев: значит, «запас безопасности» еще есть…

Аргументы и результаты компаний, сделавших такие изменения, были расценены ретейлом и поставщиками как перспективные, однако по-прежнему каждый пожелал в большей степени остаться в привычной «парадигме»: «отжать у партнера более выгодные условия и продавить свои интересы», – это ведь привычный и понятный путь, и ничего тут менять не требуется.

Таким образом, можно сделать вывод №1: игроки рынка все еще очень медленно меняют привычный уклад работы и взаимодействия со своими партнерами и, даже осознавая блестящие результаты, не торопятся закрепить их за собой.

Подзаказное производство: сроки VS цена

Подтверждением вышесказанного можно отнести еще одно открытие, возникшее на втором ринге. Обсуждалась хроническая проблема другой отрасли – производства под заказ (машиностроение, мебельная промышленность и др.), где каждый исполнитель старается выполнить заказ клиента в обещанный срок, так как для некоторых заказчиков даже 1 день опоздания может вылиться в огромные денежные потери (утерянные продажи, недополученная прибыль). Осознавая это и принимая во внимание тот факт, что большинство производителей хронически задерживают сроки выполнения заказа, многие заказчики страхуются от этого (либо дополнительным запасом продукции, либо временем, запуская свой заказ заблаговременно и финансируя его).

Невзирая на это, критичным фактором выбора поставщика по-прежнему является… цена, получаемая в ответ на проводимые бесконечные тендеры. Компании готовы рисковать качеством и своевременностью выполнения заказа ради более выгодной цены заказа. Аргументами тех, кто считает фактор «низкая цена» наиболее весомым является нестабильность экономической ситуации в стране и колоссальное падение спроса на многих рынках в результате кризиса. Их логика следующая: если я должен конкурировать с другими компаниями на существующих условиях, значит, я должен выигрывать за счет более низкой цены; если я должен давать низкую цену, я должен серьезно оптимизировать затраты на производство продукции и экономить повсеместно. Такая стратегия вовлекает компанию в бесконечную череду компромиссов между экономией и качеством, что в конечном итоге не приведет компанию к лучшим позициям на рынке в долгосрочной перспективе; это стратегия «ниспадающей спирали».

Радует тот факт, что на бизнес-ринге было несколько предприятий, которые в свое время приняли решение во главе угла поставить фактор «надежность» и любыми способами стараются его обеспечивать, даже если это будет стоить дополнительных затрат. Они это делают и уже заслужили репутацию не дешевых, но супернадежных компаний, к которым обращаются и в первую очередь, и тогда, когда «регулярные» поставщики нещадно подвели.

Когда проблема очень болезненная, концентрируясь на ней долгое время, люди склонны к приобретению некоего «иммунитета»: они привыкают жить с ней и считают это нормальным.

Речь идет о том, хочешь ли ты болтаться в «красном океане», или твоя цель – создать «голубой океан». Под красным океаном подразумевается любой из существующих рынков, где большое количество конкурентов пытаются превзойти друг друга в рамках давно установленных правил конкурентной борьбы. По мере насыщения рынка перспективы роста и получения прибыли у компаний становятся все более сомнительными, а растущая конкуренция окрашивает «воды» этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет. Под «голубым океаном» подразумевается совершенно новое, неизведанное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос только начинает создаваться, а компании-новаторы имеют хорошие шансы для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Сегодня наступает эра «голубых океанов» и тем, кто быстрее это поймет, выйдет из «порочного круга» гонки за лучшей ценой, будут открыты колоссальные возможности для роста и генерации большей прибыли.

Вывод №2: многие предприятия все еще склонны действовать по накатанным методам, им очень сложно «выпрыгнуть» из общепринятых устоев. Значит, «запас безопасности» еще есть, но когда он закончится, сложно уже будет создавать и реализовывать «стратегии голубых океанов».

Конфликт ERP: результаты VS ожидания

Еще один вывод, который сформировался по итогам третьего бизнес-ринга, посвященного обсуждению хронической проблемы в IT-сфере. Конфликт ERP: c одной стороны, по сей день существует множество примеров, когда ERP внедряется существенно дольше и дороже, чем запланировано, и внедренный функционал впоследствии не используется, а тот, который нужен, – не доступен. Еще хуже – когда после внедрения компании возвращаются на старые системы, либо внедряют более простые. Тем не менее, и сегодня ожидания от внедрения ERP сродни эффекту от «волшебной кнопки» для бизнеса, и компании, принявшие решение о внедрении, планируют получить даже определенные экономические «дивиденды».

Ключевая рекомендация – ставить под сомнение те условия, которые не устраивают, но кажутся неоспоримым и сложно изменяемыми, и всегда искать новые решения.

Когда данная проблема только планировалась к обсуждению, многие отговаривали нас и со скепсисом парировали: ожидания и результативность внедрения ERP – это избитая тема, давно существующая на рынке, ничего нового вам сказать не удастся. Однако для нас это послужило еще большей мотивацией к проведению ринга, ведь если проблема существует вот уже 15 лет, а решение не найдено, значит это та самая хроническая для рынка проблема. Ведь за все это время после всех горячих дискуссий никто ничего принципиально другого в этом контексте не делает, значит, кому-то по какой-то причине интересно платить за эти ошибки… Многие игроки рынка готовы обсуждать только общие фразы «ответственность должна быть коллегиальной», «эффективность от ERP трудно измерить» и проч. Действительно, когда проблема очень болезненная, где-то даже раздражающая, концентрируясь на ней долгое время, люди склонны к приобретению некоего «иммунитета»: они привыкают жить с ней, считают это нормальным или тем, что случается с кем угодно, но только не с ними. Это вывод №3. А наши рекомендации – иметь смелость многое ставить под сомнение.

Если мы в бизнесе сталкиваемся с хронической проблемой, но считаем, что по-другому быть не может, именно этот факт и нужно ставить под сомнение, вырабатывая совершенно новые, нестандартные решения. Полагая, что проблема не имеет решения, мы тем самым закрываем свой мозг от поиска других путей, обрекая себя и свой бизнес жить с этой проблемой всегда.

Ставить под сомнение те условия, которые не устраивают, но кажутся неоспоримым и сложно изменяемыми, и всегда искать новые решения – вот ключевая рекомендация. Выход всегда есть.

Конечно, в стране, где многие прецеденты толкают людей к взаимному недоверию, защите собственных интересов за счет другого и проч., очень сложно соблюдать принципы взаимовыгодного партнерства, – это даже кажется некой наивностью и «лирикой», но все же поиск и реализация взаимовыиграшных решений – это обеспечение долгосрочного будущего как для компании в целом, так и благоприятной репутации тех, кто во главе нее.

07Авг/17

Как увеличить оборот аптечной сети

Публикации,

Игроки розничного фармацевтического рынка давно обратили внимание на некоторые аптечные сети, чьи результаты значительно опережают среднерыночные. Например, показатель оборачиваемости у киевской «Аптеки гормональных препаратов» (АГП) по последним данным равен 20-25 дней, в то время как среднерыночный – 30-50 дней запасов в аптеке. Кроме того, не секрет, что данная сеть воспринимается конечными потребителями и страховыми компаниями как надежный партнер, в аптеках которого всегда все есть и не будет необходимости перезаказа в другом месте. Еще один пример – одесская аптечная сеть ПАО «Фармация». Третий год подряд она демонстрирует стабильный рост продаж и EBITDA, и все это на высоко конкурентном южном аптечном рынке, где количество аптек на душу населения является одним из наиболее высоких в стране (1 торговая точка на 2050 человек). Как же им удалось добиться таких позиций на рынке, благодаря каким изменениям? Начнем по порядку…

У всех проблем – всего один корень

При детальном анализе у каждой аптечной сети всегда найдется не один десяток проблемных вопросов (или т.н. «нежелательных явлений» – НЖЯ), мешающих ей достичь цели бизнеса – увеличение прибыли. Вот лишь некоторые из низ (уверен, что многие узнают себя):

  • низкие продажи;
  • падение трафика;
  • низкий средний чек;
  • высокий уровень товарных запасов;
  • не выполненные поставщиком заказов;
  • дефектура по некоторым препаратам;
  • отсутствие востребованных покупателем позиций в ассортименте аптеки;
  • жалобы клиентов на сервис;
  • долгий период окупаемости инвестиций в новые аптеки;
  • падение наценки;
  • низкая операционная прибыль и др.

Общепринятая практика аптечного бизнеса – это борьба с каждым отдельным НЖЯ, при чем каждое функциональное направление сети «сражается» с собственными нежелательными явлениями, не обращая внимания на то, как эти действия влияют на компанию в целом. Аптека пытается снизить цены, увеличить продажи и при этом нарастить запасы. Категорийные менеджеры направляют усилия в расширение ассортимента, получение больших скидок и бонусов от производителей в обмен на объемы закупок и при этом стараются увеличить прибыль категории. Финансовая служба пытается обеспечить всех ресурсами, требуя при этом рост продаж, прибыли и снижения, связанного в запасах капитала. Отдел развития – подобрать хорошее место и открыть новые аптеки, не сорвав при этом сроки их запуска.

На самом же деле, все НЖЯ, стоящие на пути достижения цели компании, взаимосвязаны и в их основе лежит один корневой конфликт (т.н. ограничение системы), который и необходимо выявить и устранить. Об этом нам говорит и медицинская практика: не эффективно работать с каждым из симптомов отдельно, нужно лечить причину заболевания. По опыту нашей компании, для большинства аптек на рынке Украины корневым конфликтом является следующий: чтобы обеспечить рост прибыли, менеджерам приходится «балансировать» между 1) снижением цен и увеличением товарного запаса и 2) повышением цен и сокращением товарного запаса. Компромисс в данном случае, не приводит к решению конфликта, а лишь к временному «затиханию заболевания».

Несколько компромиссных «сценариев» для аптек:

  • по ТОР-препаратам поддерживаем низкие цены, по остальным – увеличиваем наценку;
  • при отсутствии товаров пытаемся предложить аналоги или заменители;
  • не держим в ассортименте дорогие препараты и предлагаем доставить их под заказ;
  • товары с низкими продажами/маржой выводим из ассортимента, даже если потребители их иногда покупают, хотя при этом по дорогой косметике на полке может стоять несколько кремов с продажами 1 шт. в 2-3 месяца, но от производителя получаем бонусы.

Если компромиссы – это так плохо, они не решают корневой конфликт, а значит и не делают существенного прорыва, тогда почему же менеджеры аптечных сетей вынуждены это делать? Ответ прост. У компании отсутствует конкурентное преимущество, она ничем не отличается от других сетей, вот и приходится снижать цены вслед за рынком, в то время как операционная прибыль сети стремится к нулю.

Мы предлагаем не бороться с отдельными симптомами корневого конфликта, а сфокусировать менеджмент на удовлетворении одной из потребностей клиентов в такой мере, в какой этого не сможет сделать ни один конкурент. На чем же строить конкурентное преимущество аптечной сети? Ответ: на существенной для клиента потребности, которую не могут удовлетворить конкуренты! Таких потребностей не так уж много:

  • расположение аптеки;
  • сервис;
  • цена;
  • широкий ассортимент и его наличие в аптеке.

Но это не означает, что мы призываем аптеки конкурировать по ценам или открывать аптеки в хорошей локации – это тупиковый вариант. Если вы будете открывать аптеки с не эффективными операционными процессами в местах с самой лучшей проходимостью в городе – это не спасет ваши инвестиции. Кроме того, хорошо известно, что на рынке Украины переизбыток аптек и большинство отличных мест уже занято. Что же тогда мы предлагаем? Создайте операционные процессы, которые обеспечат 100% наличие самого широкого ассортимента товаров, и привлекайте на эту потребность тех клиентов, для которых это важно. Забудьте про давление рынка по ценам, но остальные параметры (сервис, расположение) поддерживайте на среднерыночном уровне.

Какова реальная дефектура рынка?

Большинство аптечных сетей считают, что их текущий уровень дефектуры равен «средней температуре по больнице» и не превышает рыночные 5-10%. Опыт наших проектов с крупными аптечными сетями показывает, что это далеко не так. Реальная дефектура аптек может достигать 15-30% от SKU. Почему так? Добавьте к дефектуре рынка следующие цифры: процент товаров, которые находятся с запасом в 1 шт. и после их продажи как минимум (в лучшем случае) 1-2 дня отсутствуют в аптеке; несвоевременное/не полное выполнение заявки поставщиком (особенно НДС товаров, которые аптеки не могут заказывать каждый день); резкие колебания спроса на товары с запасом 2-4 шт. (а это еще 30-40% ассортимента). Суммировав эти данные вы получите не 5-10%, а 15-30% дефектуры. При этом аптеки, научившиеся работать с 15% дефектуры, серьезно урезают ассортимент «не надежных» товаров и поставщиков. Как при этом объяснить потребителю, что поставщик или товар «не надежен» и препарат, который ему нужен, сейчас отсутствует? Выходит, что 15-30% дефектуры, это только в рамках того ассортимента, который вы держите (4-7 тыс. товарных позиций в аптеке). Добавить к нему еще что-то из 20 тыс. товарных позиций лекарственных средств, присутствующих на рынке, вы просто не можете, т.к. денежные средства, связанные в запасах, ограничены. Вот и учатся заведующие аптекой и первостольники создавать такой «сервис», при котором они вынуждены предлагать клиенту замену, продавая ему то, что он не спрашивал.

Пошаговое руководство: как построить конкурентное преимущество для аптечной сети

Первый шаг – научиться пополнять текущий ассортимент, востребованный рынком, с очень высокой надежностью и достичь дефектуры в аптеке на уровне 3-5% (у большинства аптек этот показатель держится на уровне 15-20%).

Это станет возможным при наличии 3 необходимых условий:

  1. наличие центрального склада;
  2. пополнение на основе фактических продаж;
  3. очень быстрые операционные процессы, чувствительные к спросу в течение дня.

Все, что продано вчера, уже утром должно быть доставлено в аптеку (включая НДС товары). Товары, попавшие «в ноль» (их запас на складе аптеки равна нулю) приходуются в аптеке в первую очередь. Все, что отгружено с центрального склада в аптеки, ежедневно заказывается поставщикам лекарственных средств и 1-2 раза в неделю поставщикам НДС товаров.

Зачем нужен центральный склад (ЦС) для сети аптек:

  • Во-первых, он защищает аптечные сети от ненадежности поставщиков. Например, поставщик не привез несколько препаратов, привез не полное количество, приехал вовремя, привез не тот срок годности или не по той цене. Представьте, что Вам необходимо контролировать 5000 SKU в 50 аптеках по 50 поставщикам = 250 000 точек контроля. Если у вас есть ЦС, он защитит ваши запасы, а ненадежности поставщика не отразится на работе аптек. Если ЦС нет, то вам придется заставить 50 поставщиков своевременно и в полном объеме привозить все товары во все 50 аптек в разных городах. НЕ простая задача, не так ли?
  • Во-вторых, центральный склад позволяет ежедневно отгружать в аптеки весь ассортимент товаров (включая «НДС товары», которые поставщики ежедневно не доставляют). Таким образом, вы не допускаете отсутствии товаров с запасом 1-4 шт. по тем поставщикам, которые не ездят каждый день.
  • В-третьих, состав позволяет более точно прогнозировать спрос. Спрос на конкретный препарат в конкретной аптеке очень не стабилен. Сегодня товар продан в одной аптеке, завтра – в другой, сегодня продана 1 штука, завтра – 3. Если вы захотите создать действительно надежный запас в каждой из аптек с дефектуры не выше 5%, то вам потребуются значительные инвестиции в запасы. Этого можно избежать, если накапливать прогнозный запас не в аптеках, а на складе, и каждый отгружать товары в те точки, где по этим позициям были продажи. Таким образом, вы добьетесь исключительной надежности в каждой из аптек.

Действия, описанные в шаге 1, позволяют аптеке увеличить продажи (если не падает трафик) и подготовить фундамент для дальнейших операционных улучшений.

Второй шаг— повышение оборачиваемости товарного запаса.

Как повысить оборачиваемость? Необходимо создать механизм динамического регулирования уровня запасов, который бы ежедневно (а не раз в неделю или месяц) реагировал на спрос и автоматически корректировал размер запасов по всем товарам в каждой из аптек сети. Мы для этого используем инструмент «Динамическое управление буфером» (описан в Шаге 1). Далее создаем ускоренное пополнение товаров, чтобы препарат с запасом 1-2 шт. попадал на полку в день продажи, а не через 2-3 дня. И наконец, мотивируем поставщиков не на объемы скидок, а на скорость, полноту и своевременность выполнения заказов (в том числе НДС-ных). Денежные средства, которые высвобождаются из запасов, направляем на расширение ассортимента. Для информации, аптечные сети с запасом 20-25 дней (включая центральный склад) в Украине уже функционируют. Некоторые из них представляли свои результаты на последней конференции TOCICO в Киеве.

Для работы с ассортиментом потребуется третий шаг – необходимо создать правила введения новинок в ассортимент и выведения товаров из ассортимента. Как показывает наша практика, «ручной» анализ показателей и длительное принятие решений в рамках 5-7 тыс. товарных позиций и десятка аптек не эффективны! Нам нужен такой механизм ввода/вывода товарных позиций, который будет «сам себя тестировать и регулировать под рыночный спрос» – простой, быстрый и автоматический.

Предлагаем следующие правила ввода товаров в ассортимент:

  • Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте аптеки, но он есть на центральном складе и в ассортиментах аптек сети, то он автоматически добавляется в ассортимент аптеки.
  • Периодически проверяем наличие ТОР-списка товаров в ассортиментах всех аптек.
  • Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте сети 2 раза за 10 дней, то он добавляется в ассортимент аптеки.
  • Все новинки, в том числе введенные под давлением брендов, в течение 3 месяцев находятся в тестовой группе и не удаляются из ассортимента.

Очень важно! Вы можете не бояться вводить новинки только в том случае, если у вас есть жесткие правила вывода товаров из ассортимента:

  • Если товар не потреблялся во всей сети 30 дней, то он выводится из ассортимента всех аптек.
  • Если товар без движения в аптеке 60 дней (90 для НДС), то он удаляется из ассортимента аптеки.
  • При удалении товаров из ассортимента проводится проверка, не осталась ли пустой категория и вводится замена из ТОР аналогичных товаров в категории по данным других аптек сети.
  • Также, если у вас есть товары, которые имеют маржу выше 50%, вы можете использовать для проверки вывода дополнительный показатель ROI (возврат на инвестиции, вложенные в запасы). Если товар без движения 30-60 дней, но сгенерировал ROI 60 коп. на 1 грн. в запасах, то он может остаться в ассортименте.

Четвертый шаг – переходите к активному развитию и открытию новых торговых точек. Ваша сеть создала конкурентное преимущество, основанное на высокой надежности широкого ассортимента товаров и его высокой оборачиваемости. Конкурентное преимущество не может быть быстро скопировано, так как построено на операционных процессах, которые не видны снаружи.

Когда ожидать результаты

Когда будет снято ограничение (решен корневой конфликт), запас и оборачиваемость внутри сети станут оптимальными, бизнес все меньше будет «требовать» денежные средства. В то же время, сэкономленные оборотные средства можно будет направлять на расширение ассортимента либо на открытие новых объектов. Следующей задачей станет доведение до максимума прибыли на каждую вложенную гривну. В описанных мною в самом начале примерах, «Аптека гормональных препаратов» находится на Шаге №3 – они занимаются вводом новинок в ассортимент аптек, тестируют их и удаляют те, чьи целевые показатели не достигаются.

Описанный мною в данной статье подход к управлению аптеками называется Теория ограничений (ТОС). Более детально с ним можно ознакомиться в книге «Я так и знал!» Элияху Голдратта, автора и основателя данной бизнес-философии. Он учит нас фокусироваться только на том, что действительно ставит под угрозу наличие товара в аптеках. Например, переход на ежедневное пополнение поставщиками центрального склада однозначно увеличил бы количество позиций заказов и операций приемки на центральном складе. Однако если ввести процедуру ежедневного пополнения по системе Динамического управления буфером, этого не происходит, а надежность относительно наличия товаров улучшается. К тому же, внедрение ТОС в аптеке дисциплинирует поставщиков: они привозят заказ вовремя, меньше заинтересованы в отказах (иначе аптека начнет работать с другим дистрибьютором).

Теория ограничений Голдратта на самом деле очень проста, но для ее успешного внедрения в компании необходимо желание и готовность топ-менеджмента принять принципы ТОС и поддержка департамента программного обеспечения (ІТ-отдела). Переход на ТОС – это фактически переход на новую парадигму бизнеса. А «сломать» сложившиеся стереотипы, правила и процедуры – всегда непросто. Обычно 80% усилий уходит не на разработку и внедрение системы, а на убеждение команды аптеки в том, что изменения, связанные с внедрением ТОС, действительно необходимы. Пока не появятся первые результаты, очень велика вероятность «расфокусировки» персонала, отступления от основной линии компании. Например, цель аптеки – заказ товара по фактическому потреблению, и вдруг на каком-то этапе категорийный менеджер принимает «полезное» (как он считает) решение – закупает партию препаратов по «выгодной» акционной цене. А тот факт, что данный продукт в этот момент времени не нужен сети в таком количестве и прогноз его продаж может оказаться не точным, менеджер не учитывает. Что имеем в результате? Нецелевые расходы и избыточный запас препарата.

Ситуация в корне меняется, когда «маховик» уже запущен. Так, восприятие коллективом аптеки изменений становится более продуктивным примерно через полгода после старта проекта.

06Авг/17

Служба логистики на предприятии

Публикации

Когда нужно переходить от аутсорсинга к созданию собственной службы логистики

Александр Соколенко

Переход от аутсорсинга к созданию собственной логистической службы уместен для любой компании, которая четко понимает, как это позволит ей достичь цели — увеличение прибыл. Логистика выполняет лишь часть функций и должна быть полностью подчинена общей стратегии компании. Чтобы оценить целесообразность перехода, достаточно промерять соотношение дельты маржинальной прибыли от создания логистической службы (создания нового процесса или процессов в логистике) к дельте операционных затрат (например, на создание логистической службы и пр.). Решение об ауторсинге в логистике не всегда зависит от размеров компании, количества людей или ее оборотов. Яркий пример того – «Аптеки гормональных препаратов»: у них было всего 5 аптек, но это не помешало им создать свою собственную логистческую инфраструктуру, а именно – создать собственный распределительный центр, доставку товара в свои аптеки, доставку товара клиентам. Этот шаг был продиктован общей стратегией компании по созданию конкурентного преимущества, основанного на высокой надежности широкого ассортимента медикаментов.

Первые результаты

Если служба создается «с нуля», важно найти руководителя службы логистики, который знаком с процессами и может организовать работу людей. Вплоть до того, что для крупной службы с распределительным центром, транспортной логистикой и офисом, сильный руководитель может сократить процесс организации работы в 2 раза. Главный результат первых месяцев новосозданной службы логистики – стабилизация процессов. Если в Вашей компании цель создания службы логистики звучит как «повысить надежность», тогда от создания службы логистики следует ожидать влияния на улучшение надежности компании и рост продаж и маржинальной прибыли.

Штатное расписание отдела логистики

Если говорить о розничных сетях, где есть распределительный центр (РЦ), то штатное расписание выглядит следующим образом. Во главе службы – руководитель распределительного центра. В его подчинении – отделы приемки, хранения и экспедиции. Если РЦ крупный, то у отделов могут быть руководители. На размер штата в РЦ влияет объем товарооборота и количество строк/штук товаров на приемке и отгрузке. Рассчитываются нормативы по операциям в строках/штуках. Исходя из нормативов определяется потребность в персонале и оборудовании по участкам РЦ. Люди, которые являются «мозгами» в управлении товарооборотом, как правило находятся в офисе в отделе логистики и подчиняются руководителю отдела. Если у компании крупный товарооборот, большой РЦ и большое количество торговых точек, то над руководителем РЦ и руководителем отдела логистики может быть директор по логистике.

Отдел логистики отвечает за заказы, объемы запасов, наличие товаров в торговых точках и их оборачиваемость. При наличии своего РЦ и правильно организованных процессах (пополнение по фактическому потреблению) одного логиста, как правило, достаточно для управления 100 000 SKU товаров в торговых точках. При этом, один логист, управляющий товарооборотом РЦ, может иметь в управлении до 4000 SKU товаров.

Показатели эффективности службы логистики

В общепринятой практике принято измерять эффективность службы логистики в т/км (при транспортировке) либо ед./чел/час (на складе при обработке заказа). Но есть показатель, который никто не считает, однако если его нет, никто не может понять до какой степени можно экономить затраты. Этот показатель – надежность, который конвертируется в маржинальную прибыль. Если служба логистики принимает решение, что нужно повысить эффективность с т/км и, и скажем, реже возить товар, то нужно следить за тем, как это повлияет на показатель надежности (наличия) портфеля товаров в торговой точке. Если он существенно ухудшится, то все решения, связанные с экономией затрат, являются не обоснованными. Я не говорю, что нужно возить груз во все торговые точки каждый день на расстояния в 300 км. Но если мы возили раньше 3 раза в неделю в ТТ, а потом вдруг стали возить 2 раза, а при этом в торговой точке наличие товара ухудшилось с 3-5% отсутствующих SKU до 10-20%, и при этом упала маржинальная прибыль, значит мы могли принять неправильное управленческое решение. По моему убеждению, к классическим показателям, которые нацелены на затраты, необходимо добавить еще показатель, который будет отражать надежность. Тогда вы всегда сможете сопоставить дельту экономии операционных или логистических затрат с дельтой улучшения или ухудшения надежности и маржинальной прибыли.

05Авг/17

У нас все есть!

Публикации,

Вспомните Ваш последний визит к врачу, а точнее следующий момент, когда Вы приходите в аптеку со списком из 3-5 назначенных специалистом препаратов, но купить все и в одном месте удается далеко не каждому. Думаю, многие прошли через «марафон» по всем известным фармацевтическим заведениям города в поисках единичного препарата… Поэтому, если найдется аптека, в которой всегда и все есть в наличии, цены ей не будет в глазах потребителей! Именно с такими аптеками также предпочитают работать страховые компании, обеспечивающие медицинское страхование клиентов.

Максимально полное наличие востребованных медицинских препаратов является тем фактором, на котором некоторые аптечные сети успешно строят свое конкурентное преимущество сегодня, отодвигая на второй план такие условия как месторасположение аптеки и цену медикаментов. Давайте попробуем разобраться, что еще важно для клиента аптеки, что его беспокоит или может вызвать недовольство. Для ответа на этот вопрос, предлагаем ознакомиться с результатами опроса «С какими проблемами Вы регулярно сталкиваетесь?»*:

  • Покупатель не может найти товар, который он привык покупать.
  • Покупатель не получает подарок по анонсируемой акции.
  • Иногда цена неизвестна либо непонятна.
  • После расчета на кассе покупатель не понимает, по какой цене он купил товар.
  • Покупатель не получает необходимую информации по товарам.
  • Навязчивая консультация.
  • Отсутствие тестеров/пробников на дорогую косметику, парфюмерию и уход за лицом.
  • Иногда покупатель стоит в очереди дольше, чем он/она рассчитывал(а).
  • Грубость и неприветливость продавцов.
  • Сработка антикражных ворот на выходе.
  • Грубость охранников.
  • Иногда отсутствует чистота в торговом зале.
  • Разочарование в дорогой покупке.
  • Разочарование, если обещанного товара снова нет.
  • Затрудненное перемещение и доступ к товару.
  • Поднялись цены на товар, который покупатель постоянно покупает.
  • Условия акции отличаются от реального предложения.
  • Суета и шум в торговом зале.
  • Иногда охрана смотрит на меня как на вора.
  • Отсутствие бесплатных пакетов для большой покупки.
  • Внешний вид продавцов не соответствует тому, который ожидаешь встретить в аптеке.
  • Магазин закрыт не в соответствии с заявленным графиком работы.
  • Неподходящий (поврежденный) вид товара.
  • Невозможность совершить покупку по техническим причинам.
  • Иногда продавец проявляет некомпетентность в консультации/информировании.
  • Иногда в чеке не та цена, которая указана в ценнике.
  • Отсутствие сдачи.
  • Неудобно стоять с товаром в очереди.
  • Мелкий шрифт и непонятные сокращения на ценнике.

* Примечание: ответы указаны не в порядке важности или количества упоминаний, список предоставлен в произвольном порядке, без каких-либо привязок.

Конечно же, многие из этих проблем носят частный характер, но для отдельно взятого покупателя или группы покупателей некоторые из них могут оказаться решающими. И что же делать? Пытаться устранить все проблемы, с которыми сталкиваются потребители – то же самое, что доктору в одиночку стремиться вылечить всех пациентов одной клиники. Тогда правильным решением было бы сфокусироваться на удовлетворении одной существенной потребности клиентов в гораздо большей степени, чем в среднем это делают конкуренты по рынку. Как же выбрать эту проблему из столь длинного списка? Давайте предположим, что за большинством из вышеупомянутых нежелательных явлений (НЖЯ) стоит всего одна корневая проблема/ограничение. Любой специалист, имеющий отношение к медицине, скажет Вам, что устранив «очаг заболевания» мы лишимся и большинства «симптомов».

С помощью инструмента ТОС (Теория ограничений) – «грозовая туча» – мы попытались разобраться, в чем на самом деле заключается причина большинства из НЖЯ (см. рис. ниже). Некоторые обозначения: А – цель системы; В и С – потребности, необходимые для достижения цели; D и D` — действия, необходимые для удовлетворения потребностей и находящиеся в противоречии друг с другом. Именно между действиями и есть конфликт (на схеме изображен в виде молнии).

Грозовая туча (диаграмма конфликта) – диаграмма, с помощью которой может быть формализован любой конфликт или любая дилемма. Имеет в своей структуре 5 элементов: цель, 2 потребности и 2 действия. Конфликт существует на уровне действий. Грозовая туча позволяет выявить неверные исходные предположения, стоящие в его основе и на основании понимания ошибочных предположений разработать «инъекцию» — решение, устраняющее конфликт.

Все «грозовые туч» сводятся к следующему – предоставьте возможность клиенту быстро и с хорошим сервисом купить весь необходимый ему ассортимент лекарств, и вы сделаете его счастливым. Звучит достаточно просто! Тогда почему большинство аптек не следуют этому принципу, что им мешает? И если обеспечить «наличие» в аптеке, почему мы говорим, что данный фактор может стать вашим конкурентным преимуществом и не будет длительное время скопированным конкурентами?

Что клиенту – хорошо, а аптеке –…?

Итак, 100% наличие востребованного ассортимента на полке – мечта потребителя, а что на это скажут аптеки? Аптечный ритейл ежедневно работает с тысячами SKU, при этом – со штучным и мелким товаром. Большинство препаратов в запасах обычно в размере 1 штуки, так как многие из них потребляются всего 1-2 раза в месяц или реже, либо же являются очень дорогостоящими. Для аптечных сетей с открытой выкладкой ситуация по управлению товаром существенно усложняется, ведь те, кто активно торгует парафармой (БАДы, витамины, косметика) в открытой зоне, вынуждены обеспечить регулярную выкладку или достаточный уровень «фейсов» на полках для визуального гармоничного представления товара. Все эти нюансы аптечного ритейла существенно усугубляют оборачиваемость и усложняют операционные процессы сети. Любой руководитель скажет, что в этих условиях эффективность рабочего капитала и ROI станут настолько низкими, что проще сократить ассортимент и уменьшить запасы. Самое печальное, что даже эти радикальные шаги не избавят вас от дефектуры (out-of-stock, нулевые остатки), которая в среднем по сетям составляет 10-20% (даже при ежедневном или даже двухразовом в день пополнении поставщиками).

Таким образом, аптеки часто становятся «заложниками» собственных операционных процессов и им якобы не выгодно постоянно поддерживать высокий уровень наличия широкого ассортимента товаров. Проблемы, с которыми они сталкиваются, являются следствием неудовлетворительного компромисса между широтой представленности ассортимента с высоким уровнем наличия и величиной товарных остатков, которые используются для этого.

Как выйти из ситуации? Что необходимо изменить? Каким образом достичь конкурентного преимущества, избежав замораживания еще большего объема оборотного капитала? Ответ есть. Более того, решение успешно работает в ряде украинских аптечных сетей вот уже пятый год.

Направление решения – сфокусироваться на корневом ограничении в операционных процессах и построить конкурентное преимущество, которое бы обеспечивало:

  • более высокий уровень наличия, чем в среднем по рынку (от 10-20% отсутствия товаров перейти к 2-3%);
  • оборачиваемость запасов как минимум в 2 раза лучшую, чем в среднем по рынку;
  • значительно более широкую представленность ассортимента в сравнении с конкурентами.

Центральными элементами такого решения являются следующие шаги:

  • создание центрального склада (для уменьшения времени пополнения) и использования фактора агрегации;
  • пополнение центрального склада и аптек на основании фактического потребления (на основании ежедневной информации о фактических продажах каждого отдельно взятого препарата за день);
  • система динамического управления буфером – ДУБ (как инструмент, обеспечивающий наиболее гибкую реакцию на постоянно меняющийся рыночный спрос);
  • безусловно, сопровождение выше обозначенных новых элементов работы новыми процедурами и бизнес-процессами, обучением персонала и впоследствии – отстраиванием определенной системы работы с поставщиками.

ДУБ (Динамическое управление буфером) – это методология ТОС управления запасами, их пополнения на основе фактического ежедневного потребления, которая позволяет динамически реагировать на изменение спроса. Каждый буфер запаса делится на 3 зоны – красная, желтая, зеленая. В зависимости от статуса проникновения в буфер запаса в ту или иную зону, система динамического управления буфером рекомендует те или иные управленческие решения: повысить буфер или понизить буфер.

Вместо выводов

Безусловно, описанные выше действия потребуют от управленца воли к изменениям, а у его команды – полное вовлечение в процесс и четкое следование избранной стратегии. Но вы должны понять, что сегодня на рынке командует потребитель, именно он “голосует своим рублем” в вашу пользу, или в пользу конкурента. Выбор в ваших руках – оставить все как есть, или меняться, стремиться эффективнее работать и максимально полно удовлетворить потребности клиентов. И чтобы в следующий раз, когда к вам в аптеку зайдет человек с длинным списком необходимых ему препаратов, у вашего провизора была возможность гордо заявить: “У нас все есть!”… и подкрепить это в покупке.

Журнал «Косметический рынок сегодня»

04Авг/17

«Остаться в живых» или как украинскому бизнесу не только стабилизироваться сегодня, но и преуспеть завтра

Публикации

Как показывает кризис 2008 года, наиболее комфортно этот период вплоть до сего дня прожили два типа компаний: первый с изначально «толстым жировым запасом» и другой – изначально клиентоориентированные компании. Даже учитывая тот факт, что в ряде отраслей падение спроса составило и в 2 и в 3 раза по сравнению с докризисным периодом, ряду компаний удалось удержать собственные объемы продаж, а в некоторых случаях даже показать рост за счет отвоевания клиентов у менее эффективных компаний – конкурентов.

Огорчает то, что с за все эти годы, начиная с 2008, многие компании вынесли только один урок, который сформировал массово следующее убеждение: «поскольку покупательская способность существенно снизилась и еще долго не будет расти, необходимо уходить в низкоценовые сегменты и просто давать потребителю дешевый продукт». Воплощение такой стратегии мы можем увидеть повсеместно – желание заманить клиента наиболее низкой ценой, супер-скидками, акциями. Но уже через некоторое время (безвозвратно потеряв маржу) ряд компаний начал понимать, что снижение цены не проводит к пропорциональному росту продаж. Никто не отрицает, что потребительская способность снизилась и никто не отрицает факт того, что для ряда потребителей фактор цены остается номером один в выборе товара или услуги. Однако, это поверхностное восприятия рынка как однородного. На самом деле, рынок вовсе не однороден и наряду с описанным сегментом потребителей есть и другие с другими потребностями. Соответственно, выходом в этой ситуации может стать грамотное сегментирование рынка с точки зрения потребностей потребителей и их честное и эффективное удовлетворение.

Например, по оценке экспертов, спрос на мебель в Украине сократился в несколько раз за период с 2008 года. И даже при таком драматическом падении спроса, когда казалось бы, игроки рынка должны серьезно задумать о смене политик и пересмотре стратегии, анализ бизнес-процессов во взаимоотношениях между дистрибьюторами и дилерами в регионах показывает ряд неэффективностей. А ведь их устранение могло бы позволить дилерам продавать гораздо больше (даже при сократившемся спросе). Если спросить у любого дилера, как дистрибьютор может помочь ему продавать больше, вы не услышите «дайте нам ниже цену и все будет хорошо». На самом деле дилера волнуют и другие факторы — начиная от своевременности поставки, так как потребитель зачастую не готов ждать свыше обещанного срока доставки (а зачем же ждать, если сейчас предложение превышает спрос?), и продолжая тем, что какие-то позиции из коллекций (не угаданные, не понравившиеся рынку) ложатся неподъемным грузом на плечи дилера, занимая в том числе и дефицитные торговые площади со всеми соответствующими последствиями невозможности выкупить у дистрибьютора новые коллекции и так далее.

На что еще хотелось бы обратить внимание бизнеса: в данный момент многие компании снова занялись процессами «опрозрачивания» собственных бизнес-процессов и видят в этом путь повышения собственной эффективности. Но я бы поставила вопрос не так – не «прозрачность» нужна бизнесам, а все-таки «эффективность» бизнес-процессов. Если бизнес не эффективен, какой смысл от его прозрачности? Т.е. фокус топ-менеджмента компании должен быть направлен не на это. Сегодня бизнесы прежде всего должны быть заточены под понимание ключевых потребностей клиента и разработку таких бизнес-процессов, которые бы по-настоящему их удовлетворяли. Вот недавний жизненный пример моих друзей. Друзья планировали поехать в отпуск, они выкупили поездку полностью, как требуется турагентством. Но за несколько дней до вылета у них случился форс-мажор и они попросили турагентство перенести поездку. В турагентстве оказалось, что подобного рода эффективной процедуры у них нет. Точнее, есть – деньги вы полностью теряете и покупайте новый тур. Логикой объяснить это сложно – ведь ни турагенство, ни авиа-перевозчик и ни отель не теряют свой доход – он просто переносится во времени на месяц. Безусловно, могут возникать в связи с этим у каждого звена некоторые потери (хотя, какие?), но ведь не 100%! Обратятся ли мои друзья снова в данное турагентство? – Нет! Расскажут ли они о данной ситуации всему своему окружению и будут ли отчаянно отговаривать от услуг именно данного агентства? – Да!

В завершении хотелось бы отметить, что – «королем» по сей день на рынке является потребитель, тот самый человек, который голосует рублем, делая выбор в сторону вашего товара/услуги, либо товара/услуги вашего конкурента. Власть в его руках, потому как предложение существенно превышает спрос. Честно осознавая это и строя стратегию и бизнес-процессы в соответствии с данным пониманием, позволит компаниям процветать и сегодня, и завтра. А когда придет время и снова спрос будет превышать предложение, все равно не изменяйте данной стратегии. Она безпроигрышна. И, прежде чем обвинять неблагоприятные рыночные условия в низкой рентабельности своего бизнеса, необходимо глубоко проанализировать и устранить существующую неэффективность в собственных политиках и «правилах игры», вами же установленных. Там еще есть большой потенциал для роста.

Опубликовано в журнале Business Class Magazine

03Авг/17

Тренды менеджмента

Публикации

5 менеджерских правил, которые нужно взять на вооружение сегодня, если компания хочет процветать в будущем

Первое (и самое главное): Не теряйте фокус!

Если у вас есть четкое ощущение, что ваша компания все время находится в состоянии «тушения пожаров», поздравляю – вы отличный «серфингист», который плавает только на поверхности волн, а вам уже давно нужно заниматься «дайвингом» – глубоко нырять и понимать в чем корневая проблема вашего бизнеса.

К сожалению, во многих компаниях полностью отсутствует фокус. Каждый день менеджеры занимаются «тушением пожаров», их внимание постоянно поглощено вызовами, касающимися текущей деятельности компании, а не ее стратегии. В таких условиях управленцам сложно обеспечить процветание в долгосрочной перспективе, большинство возможностей для развития компании попросту упускаются. Эта дилемма – сконцентрировать внимание на обеспечении стабильных результатов текущей деятельности или сфокусироваться на долгосрочной перспективе – характерна для большинства менеджеров. На самом деле, для успеха компании важно обеспечить оба условия: рост и стабильность. Регулярный «перекос» во внимании руководителя приводит к ухудшению позиций компании на рынке.

Почему происходит расфокусировка? В теории ограничений существует подход о 3 основополагающих причинах, которые искажают внимание менеджера:

  1. Страх сложности – ведет человека к желанию разбить систему на подсистемы, что приводит к вредящим локальным оптимумам.
  2. Страх неизвестности – в попытке наложить определенность на неопределенность, человек все больше и больше углубляется в ненужные детали.
  3. Конфликты – это данность – человек испытывает страдания от неприемлемых компромиссов.
  4. Здесь важно понять одну простую вещь: большинство негативных/нежелательных явлений (НЖЯ) зачастую вызвано всего 1 корневой причиной. Поэтому, сфокусировав свое внимание на устранении корневой причины, мы тем самым устраняем множество НЖЯ, ею вызванных.

Наибольшая сложность управленца заключается в том, чтобы перевести компанию из режима «давай-давай» в режим «анализа причинно-следственных связей». Соберитесь командой, сделайте временное «стоп» своей беготне и сконцентрировано логически подумайте, на чем именно сконцентрировать усилия компании, чтобы получить яркий и долгосрочный результат.

Второе: Меняйся или умри

На мой взгляд, не все еще до конца осознают, что с каждым годом окружающий нас мир меняется все быстрее и быстрее. Меняются внешние рыночные условия, поведение потребителей становится менее предсказуемым, внутренние обстоятельства в компаниях также не статичны. Меня крайне удивляет, когда я и по сей день встречаю предпринимателей (зачастую это те бизнесмены, которые открыли свой бизнес в начале 90-х), пребывающих в искреннем недоумении: «Почему это не работает? Ведь мы всегда так делали и благодаря этому выросли из мелкого бизнеса в крупный». Давно пора перевернуть страницу с прошлыми успехами и принять тот факт, что бизнес – это многофакторная модель, и с изменением хотя бы одного из факторов, вся бизнес модель требует пересмотра. То, что сработало в одни условиях, не сработает в других (или это будет просто везение, а о системности тут говорить не приходится). Это требует от компании регулярно пересматривать и менять свои подходы и политики. Следует также избегать другой крайности – когда компания бесконечно плодит тонну инициатив. Любое улучшение – это изменение, но далеко не каждое изменение приносит улучшение. Это тоже очень тонкая грань, которую лишь умельцы менеджмента могут найти.

Третье: Не мотивацией единой

Многие управленцы «списывают» неудачи компании на несовершенную систему мотивации. Стоит нам сделать «правильную» мотивации и все заработает, думают они. Это широко распространенное заблуждение среди тех, кто исповедует подход «тушения пожаров» и «лечения симптомов», а не поиска глубинных причин. «Нашлепка» в виде другой/иной системы мотивации на «хромающую» систему управления в компании не принесет равным счетом ничего. Для меня лично есть совершенно четкий критерий успешности того ли иного внедрения изменений в компании. Если проектная команда менеджеров идет к собственнику и говорит: «Ок, мы сделаем это изменение, только выделите нам дополнительный бонус», – это практически со 100% вероятностью означает, что проект не будет успешным. Почему? Потому что суть изменений должна идти от того, что каждый участник команды понимает, каким образом он улучшает то, чем он управляет сегодня. Если эта мотивация не была донесена в процессе оценки компанией применимости изменений, то любая денежная мотивация не поможет. Например, люди должны четко понимать, почему перед ними поставлены такие планы по реализации продукции, как они могут их выполнить, за счет каких действий. Грамотные внутренние коммуникации снимают ТАК МНОГО проблем.

Четвертое: Четкая клиентоориентированность.

Это правило всегда звучало на рынке и кажется тривиальным, но сейчас его значимость откровенно усиливается. Кризис 2008 года в лучшей степени пережили те компании, которые в своей стратегии имели совершенно искренне и четкое желание удовлетворить потребности клиентов. Сегодня критично важно иметь полное понимание потребностей клиента, искреннее желание их удовлетворить и по настоящему это делать, а не заниматься декларацией намерений. Здесь очень важно не попасть в ловушку: довольно часто руководители думают, что знают потребности своих клиентов. К сожалению, многие воспринимают потребителя, как однородную массу (с одинаковыми потребностями). Целевую аудиторию определяют максимум по возрасту, полу и уровню дохода. Но успешными будут те компании, которые возьмут как аксиому, что в их ЦА есть несколько подсегментов потребителей с разными потребностями и смогут наилучшим образом их удовлетворить.

Например, если ЦА вашей компании – это женщины в возрасте от 25 до 35 лет. Нельзя утверждать, что у них одни и те же потребности. Это очень поверхностное восприятие. Я не призываю делать 100 сегментов, но там как минимум будет 3 группы совершенно разных категорий женщин с разными потребностями. Допустим, первая группа – женщины, активно занимающиеся бизнесом, вторая – полностью отдают время и энергию семье, а третья – посвящают время себе, саморазвитию и обучению. Согласитесь, у каждой из этих групп свои потребности и интересы, своя модель поведения, хотя все они подпадают под ЦА. Для того чтобы правильно понять потребности клиента не нужно делать какие-то серьезные и дорогостоящие маркетинговые исследования. Достаточно лишь логически поразмыслить и изменить подход к сегментированию рынка.

Пример из ресторанного рынка. Сейчас существует четкое деление по 2 принципам: либо по размеру чека (дорогие, средние и низкой стоимости), либо по национальной принадлежности кухни (европейская, кавказская, японская и пр.). А что если сделать сегментацию посетителей по такой характеристике, как цель посещения ресторана. Это может быть отдых в семейном кругу с детьми, веселое времяпровождение с друзьями или место для деловых встреч и переговоров. У каждого из этих сегментов свои потребности и ожидания от заведения, хотя все они могут принадлежать, например, к итальянской кухне со средним чеком. Или же выделить сегмент заведений для любителей живой музыки. Такой подход дает возможность завоевать свой совершенно конкретный сегмент ЦА и получить серьезное конкурентное преимущество на рынке.

Пятое: забота о партнерах

«Проблемы моего партнера – это мои проблемы». Если мы говорим о цепи поставок, то производитель, как ни крути, обязан понимать своего дистрибьютора и своими предложениями помогать улучшать общие показатели роста. Но у нас пока еще существует менталитет «кто кого». Все кругом обвиняют друг друга, пытаются «прогнуть», где-то обмануть, «кинуть». Все это вчерашний день. Наступает период искреннего поиска взаимовыгодных решений. Они действительно есть, над этим нужно работать и верить в адекватность своего партнера. Большинство людей здравомыслящие, все заинтересованы работать в благоприятной атмосфере сотрудничества, а не «военных действий». Я бы предложила взять это за аксиому и, исходя из этого, выстраивать взаимоотношения с контрагентами, поставщиками и клиентами. Конечно, вы будете сталкиваться с разочарованием, найдутся клиенты, которые не поймут вас и будут находиться «в своей действительности». Но если каждый начнет действовать исходя из этой аксиомы, многое изменится однозначно в лучшую сторону.

Даже самое очевидное предложение win-win не сработает, если между компаниями нет элементарного доверия. На этом построено очень многое. Первые, кто изменит негативное восприятие у партнеров своими действиями, получит грандиозные выгоды.

О глобальном менеджменте: немного футуризма

Если говорить о глобальных трендах менеджмента, многие сейчас говорят о несостоятельности демократического подхода к управлению, необходимости его замены или возврата к авторитарному стилю. Главным их аргументом является «провал» демократических подходов к управлению в Европе, несостоятельность капиталистических стран в противостоянии экономическому кризису и пр. Я долго думала над этим вопросом, изучала мнения и опыт многих международных экспертов. Пока я не вижу альтернативы этой системе. Я верю в полноценные товарообменные операции, где эквивалентом выступают деньги. Даже если денег в один прекрасный момент не станет – ни евро, ни доллара, а эквивалентом обмена во всем мире станет что-то другое, это не изменит правила игры.

Кризисы и циклы будут учащаться. Нужно понимать, что многие другие факторы вмешиваются в ту или иную систему – политические, регуляторные и пр. Экономическая система не «чистая» для того, чтобы судить, эффективна она или нет. В каждой стране существуют свои нюансы и факторы. Многие процессы работают искусственно.

Компании должны хотя бы на своем уровне изменить внутренние политики. Весь западный мир давно работает в другой системе взаимоотношений. Там нет понимания «кто кого», с непорядочными контрагентами никто не работает – они просто не выживают на рынке. Мало того, я считаю что конкуренция – это движущий фактор, чем она выше, тем больше выигрывает конечный потребитель.