ДОСЬЕ:

Родилась: 25.03.1977 г.
Национальность – осетинка
Образование: Высшее экономическое.

Окончила Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана, факультет «Международная экономика и право»

В 2006 году завершила обучение в Goldratt Schools и прошла сертификацию TOCICO. Является ТОС-экспертом в области маркетинга и продаж.

Прошла обучение в Голландии в компании SFS Co. (Solutions For Sales Company).

Проходила различные управленческие тренинги по теме финансов, инвестиций и стратегии в таких бизнес-школах и академиях как Ernst&Young, kmbs, Apple Consulting

Скажите, какие рекомендации (общего характера) по ведению бизнеса в Украине сегодня Вы можете дать?

Мне очень симпатично мнение большинства наших клиентов – бизнесменов, владеющих разного масштаба бизнесом – невзирая на политическую нестабильность, общую непривлекательную макроэкономическую ситуацию и плохой инвестиционный климат, бизнес должен двигаться вперед и развиваться. Придерживаюсь абсолютно такой же точки зрения. Для меня лично существует одно правило, которое, к великой радости, не подвержено лоббированию, подкупу, и прочим видам влияния – это правило называется «рынок» и «потребитель». До тех пор, пока работают рыночные отношения, бизнес может и должен нормально развиваться. Соответственно рекомендация, которой придерживается наша компания, и которой рекомендую придерживаться всем бизнесам – это полное и неукоснительное удовлетворение истинных потребностей клиентов / потребителей. Звучит «по классике» и где-то банально, однако далеко не все бизнесы в Украине следуют именно этому правилу. Хотя, если Вы обратите внимание, какие компании стали в кризис сильнее, а у каких очень пошатнулись рыночные позиции, то заметите, что усилили свои позиции именно те компании, стратегии которых изначально были очень клиентоориентированы (или которые успели быстро перестроиться). Потребителя не обманешь. Когда рынок потребления резко сократился и уменьшилось количество людей / компаний, готовых отдать свои деньги за товар или услугу, резко увеличилось предложение и резко увеличилась у клиента возможность выбора. И конечно же свои деньги он отдает той компании / тому продукту, который в его глазах наилучшим образом удовлетворяет его потребности, к которому он лоялен.

Если говорить менее концептуально, скажу так – конечно же, на текущий момент бизнес в Украине большинству компаний вести сложно. У очень большого количества компаний в данный момент существуют сложности с денежным потоком. Многие вынуждены резко и существенно сокращать затраты. Очень горько за отрасли, в которых рынки сократились вдвое или втрое. Растет недоверие партнеров друг к другу – кто-то кого-то пытается кинуть и делает это. Однако с другой стороны – это золотое время для изменения своей бизнес-логики. Это золотое время для понимания истинного лица бизнес-партнера. Все мы привыкли работать на пухнущих гигантскими темпами рынках и не делать ничего особенного, а при этом зарабатывать много. Долго так не бывает J. Необходимо учиться работать сфокусировано, клиентоориентировано, привыкать к нормальным рентабельностям. Если компания вынуждена сокращать затраты, она непременно должна учитывать то, как сокращение затрат в одной функции повлияет на компанию в целом.

Безусловно, угнетают резкие движения правительства в сторону регулирования ряда отраслей бизнеса (например, недавний закон о возвращении цен на медпрепараты на уровень июля 2008 года, регулирование наценки на некоторые продукты питания и прочее). Безусловно, угнетает отсутствие логики в некоторых аспектах действующего законодательства, в методах и способах получения разрешительной документации и прочего. Но мы живем в нашей стране и живем в период перемен. Живем в стране с большим потенциалом и хорошим будущим – я в это верю J. Поэтому рекомендую здравым, инициативным предпринимателям делать хорошо свое дело, верить в многообещающее будущее и просто действовать!

Юлия, наша компания является эксклюзивным дилером крупного американского часового бренда,– это дорогие (8 000-20 000 у.е.) напольные часы. Сейчас мы готовим их продажи в Украине (рекламная кампания, PR-кампания, прочее). Скажите, с чего нам нужно начинать (учитывая кризис, не известность марки, отсутствия дилерских сетей, и т.д.)?

Раз уж у Вас уже есть разработанная рекламная и PR-кампания, то наверняка ответы на ряд важных вопросов, на которые я бы хотела обратить Ваше внимание, у Вас уже есть. Но тем не менее, перепроверить не помешает. Начинать необходимо с целевой аудитории, точнее – с ее определения. На какую целевую аудиторию ориентирован Ваш продукт. Пол, возраст, социальное и материальное положение. Каким образом и где предполагается, Ваша целевая аудитория, будет использовать продукт – это будет элемент декора для офиса, дома, бутика или это способ узнать время. Уверена, что скорее всего такие часы в большей степени используются как элемент декора. Если так, то где именно Ваша целевая аудитория приобретает элементы декора? Из ответа на данный вопрос примерно станут понятны каналы продаж. Также, что читает Ваша целевая аудитория – какие деловые и развлекательные издания, где отдыхает, в каких ресторанах бывает и прочее. Ответы на вышеперечисленные вопросы позволили бы четко сформулировать месседжи, которые Вы хотите донести, какие каналы распространения информации (наиболее эффективные) Вам необходимо задействовать, и самое главное – каковы должны быть каналы непосредственной реализации часов. Безусловно, до старта рекламной и PR-кампании, необходимо четко понимать, сколько именно часов в месяц / первый год Вы планируете продать в Украине. Необходимо разработать бизнес-план, который бы дал понимание Вам как дилеру – когда именно Вы начнете зарабатывать на этом бизнесе деньги и какие. Рекомендую делать бизнес-план в рамках двух сценариев – пессимистичный и реалистичный. Поскольку товар Ваш нишевый, то рынок сбыта (пока на поверхности выглядит так) является достаточно узким. Поэтому я бы рекомендовала достаточно консервативно посмотреть на ожидаемый план продаж, особенно на старте бизнеса.

Теперь к основному – как запустить этот бизнес сейчас, в кризис. Мнение на поверхности гласило – нет, ребята, в кризис лучше не начинайте такой бизнес – не будет рынка сбыта. Но, подумав поглубже, предлагаю покреативить. Как показывает целый кризисный год – состоятельная публика в Украине не перевелась. Продажи дорогих брендов осуществляются, дорогие бутики открываются и прочее. Итак, пока Ваша задача — запуститься с минимальными затратами. Если так, то я бы не рассматривала на данном этапе создание дилерской сети по Украине, а рассматривала бы другие ходы. Вы наверняка планируете открыть бутик часов. В нем обязательно должна быть представлена вся линейка. Желательно, не в одной единице. Конечно, это требует существенных вложений в оборотный капитал, с другой стороны – клиента в данном случае не стоит заставлять ждать поставки из США. Это далеко не товар первой необходимости и клиент заказав у Вас часы, через некоторое время может отказаться. А если Вы ему доставите часы в день заказа и оплаты, тут уже дело сделано. Если же пока Вы не намерены открывать бутик, может имеет смысл обсуждать возможность с существующими бутиками, в которых продаются наручные часы, о выставке напольных часов и реализации за комиссионное вознаграждение. Также, непременно необходимо охватить магазины декора (такие еще в Украине есть). Я бы также серьезно рассмотрела возможность сотрудничества с ведущими дизайнерами и дизайнерскими агентствами, которые занимаются дизайном квартир и домов. Они должны видеть Ваш продукт и понимать, как могут использовать его в интерьерах. Может, имеет смысл просто поставить часы в некоторых бутиках, торговых центрах соответствующего уровня, дабы часы стояли как элемент декора в этих местах (высокопосещаемых) и чтобы посетители на них смотрели и привыкали к идее. Наверняка, часы могут быть востребованы адвокатскими конторами, банками и прочими офисами, интерьер которых предполагает наличие таких luxury предметов – это уже как идеи каналов продаж. Еще одна мысль – хоть коттеджное строительство существенно пошатнулось в нашей стране, но все же есть ряд коттеджных городков, которые достраиваются и продаются. Необходимо с ними обсуждать возможность предоставления вместе с рекламными материалами о коттеджном городке рекламных буклетов Ваших часов. Из некоторых подобных идей и дополнительных, сгенерированных Вашей командой, необходимо разработать сфокусированную стратегию и четко следовать ей. Огромной удачи!

Подскажите, сколько могут стоить Ваши услуги, если речь идет о финансовом консультировании и построении системы отчетности внутри компании?

Мы консалтинговая компания, которая принципиально никогда не работала и не работает, основываясь на калькулировании стоимости услуг исходя из почасовых ставок. Потому как мы не продаем свое время, а продаем результат. Cоответственно, на установку стоимости наших услуг влияет множество факторов, таких как: 1) текущее состояние систему учета и отчетности в Вашей компании (если надо все делать с нуля (имеется в виду, выстроить систему первичного учета в требуемой аналитике), это одни объем работ и одни деньги, если же необходимо просто улучшить формы отчетности и оперативность их генерирования, это меньший объем работ и меньшие стоимости), 2) персонал в Вашей компании, который готов быть вовлеченным в Проект и выполнять задачи Проекта (если такие специалисты будут работать в Проекте (финансисты, ИТ-специалисты) – это опять же меньший объем работ и меньшие деньги, если же все работы будем делать мы – это другой объем работ и другие стоимости), 3) масштабы бизнеса и отрасль (если компания разветвленная – например, многопрофильный холдинг и мы говорим о построении консолидированной отчетности на верхнем уровне – это одно, если это к примеру сеть магазинов или филиалов по всей Украине, это другое, если же это небольшая одна компания – это третье. Специфика же отрасли также говорит нам о трудоемкости процесса учета и отчетности – потому как для металлургии принципы и требования будут одни, для телевизионной компании – другие, для дистрибуции – третьи). Пожалуй, это основные факторы. Как и когда мы учитываем данные факторы, для того чтобы представить клиенту полный объем наших работ, ожидаемые результаты, сроки и стоимость исполнения? Для этих целей при работе с потенциальным клиентом мы всегда проводим за свой счет экспресс-диагностику. Она проводится в течение 1 рабочего дня по заранее согласованному с клиентом плану. Экспресс-диагностика проводится в форме интервью ключевого персонала компании и даже если мы говорим только о построении системы отчетности, все все-равно анализируем все функции – закупки, производство, продажи, логистика, финансы, ИТ. Мы уточняем текущие принципы учета, текущую систему отчетности и планирования, текущие политики управления бизнесом в целом и показатели, которые важны для разного уровня менеджмента. После, в течение 5 рабочих дней мы разрабатываем проектные предложения, которые представляем клиенту в структуре, описанной выше: наши рекомендации по улучшениям, предлагаемый объем работ, ресурсы проекта с обеих сторон, ожидаемые результаты, сроки и стоимость исполнения работ. И только после этого обе стороны могут принимать решение, готовы ли продолжить сотрудничество уже на платной основе.

Поэтому предоставить сейчас цифры с моей стороны было бы некорректно, поскольку все очень индивидуально. Знайте одно, что наш гонорар никогда не должен превышать выгоды, которые получает компания от сотрудничества с нами.

Моя компания – оператор рынка ритейла (формат небольших магазинов у дома). С началом кризиса продажи сильно упали, покупатели предпочитают делать покупки 1 раз в неделю в больших супермаркетах, экономя при этом семейный бюджет. Ассортимент наших товаров не настолько широк, но у нас хорошо налажен работа с поставщиками. Посоветуйте, возможно какие-то маркетинговые активности или управленческие, которые помогут вернуть нам прежние позиции на рынке. Спасибо!

Давайте рассуждать. У любого потребителя, который предпочитает делать покупки 1 раз в неделю в крупных супермаркетах (коим являюсь и я) постоянно возникает потребность в течение недели покупать какие-то продукты рядом с домом. Потому как если закончилось молоко, хлеб или мясо – ради этого потребитель не будет ехать в супермаркет, а останется очень доволен, если магазин у дома будет удовлетворять его потребности. С какими проблемами сталкиваюсь я как посетитель таких магазинов у дома, и мы как компания, которая работает с сетями магазинов такого формата. Мы сталкиваемся с тем, что в маленьких магазинах достаточно часто отсутствуют по-настоящему свежие продукты. На мой взгляд, это первое, что необходимо обеспечить и первое, к чему необходимо приучать потребителя. У Вас в магазине всегда должен быть свежий хлеб, причем в постоянном наличии на полках как утром, так и вечером. У Вас в магазине всегда должна быть в наличии вся потребительская корзина и при этом – свежая. Какие основные причины недостаточного наличия и недостаточной свежести продукции в таких магазинах? Основных причин две: 1) Ваши поставщики не всегда первоочередным образом пополняют Ваши магазины и норовят «экономить» — поставлять более крупными партиями 1 раз в несколько дней (я в данном случае описываю общую картину, безусловно, хлеб поставляется каждый день и молочка – также. Но обратите внимание на то, что наверняка не весь ассортимент молочки поставляется каждый день), 2) Ваши сотрудники делают заказ поставщикам, что и в каком количестве привозить. Этот заказ также может содержать «оптимизационные политики» по многим причинам – и желание сэкономить, и желание уменьшить трудозатраты (например, не принимать несколько раз в день маленькие объемы товара). Если у Вас хорошие отношения с поставщиками, на эти факторы можно легко повлиять.

Теперь еще один важный момент. Магазин формата у дома всегда имеет достаточно маленькую площадь. Способность Вашей компании зарабатывать больше ограничивается пространством, которым Вы располагаете. Поэтому, для Вас крайне важно обеспечить максимальную эффективность использования полочного пространства / торговой площади. Это можно сделать лишь существенно повысив оборачиваемость с 1 квадратного метра и маржу с 1 квадратного метра. В связи с этим, обратите очень серьезное внимание на тот ассортимент, который выложен у Вас в магазинах. Мы неоднократно сталкивались с тем, что в магазине формата у дома например несколько стеллажей забиты игрушками, или еще каким-то товаром не каждодневного спроса и который в большей степени потребители будут покупать в специализированных магазинах. Рассчитывать на случайные редкие покупки не стоит. Поэтому, исходя из понимания того, по каким причинам покупатели таки ходят в Ваш магазин и за какими продуктами, я бы рекомендовала оптимизировать ассортиментные матрицы в Ваших магазинах.

И последнее. У Ваших магазинов есть неоспоримое преимущество перед супермаркетами. Супермаркеты – это огромные площади и огромный ассортимент и поэтому, им сложно управлять со 100%-ой эффективностью. Я не видела пока ни одного супермаркета, в котором бы всегда в наличии и свежим был полный ассортимент, заявленный в нем. А согласитесь, при прочих равных условиях, это основное, что волнует покупателя – наличие и свежесть. Вы можете выстроить конкурентное преимущество именно на этом, потому как Ваша компания – более гибкая и «пронырливая» структура. Если покупатель поймет, что именно в Ваших магазинах он всегда будет покупать полную потребительскую корзину любимых и свежих продуктов, он будет «Ваш». Именно на этом Вы можете строить «месседжи» рынку разными коммуникативными инструментами. Но самое главное Ваше оружие – это покупатель, который сам быстро распространит слухи: «Слушай, а в том магазине всегда все есть и очень свежее». Таким образом, Вы можете не только вернуть покупателя на эпизодические «докупки» после супермаркета, а еще и привлечь его на основные покупки. Пусть он ездит в супермаркеты 1 раз в месяц за консервами и ананасами J.

Юлия, скажите, пожалуйста, как отечественной компании – региональному оператору молочного рынка (молоко, кефир, масло, йогурты и творог) – можно сейчас усилить свои конкурентные позиции на рынке? Конкуренция очень высокая, единственное наше преимущество – это свежесть продукции, все-таки из местного сырья! Но национальные бренды давят нас своей рекламой и премиум выкладкой в торговых точках. Как правильно строить свое позиционирование? В каком русле искать наши УТП?

В Вашем случае есть 2 важных аспекта, каждый из которых надо рассмотреть отдельно. Аспект номер 1 – это покупатель Вашей продукции (потребитель). Аспект номер 2 – это Ваши клиенты – розница, которая платит за Ваш продукт и выставляет его на полку. Вначале давайте разберемся с покупателем. Наш опыт работы с производителями молочной продукции устойчиво гласит о том, что потребители предпочитают локальный производителей, прежде всего из-за вкуса продукта. Некоторые наши клиенты даже боялись переносить производство своих продуктов на другие заводы с той же технологией (подчеркиваю, с той же технологией), будучи уверенными, что на других мощностях вкус этого же продукта будет другим и это снизит продажи. Т.е. существует региональная приверженность ко вкусу продукта. Поэтому, необходимо убедиться, что Ваш продукт действительно с точки зрения вкусовых качеств нравится потребителю. Второй момент – цепи поставок большинства национальных производителей работают так, что пока продукция «доезжает» до полок в рознице, ее срок годности уже равен половине допустимого (я в данном случае не рассматриваю молочную продукцию с длительным сроком годности – тут все понятно, за счет чего она достигается и потребитель это также хорошо понимает). Т.е. у Вас есть неоспоримое преимущество действительно давать на полки товар, произведенный 1-2 дня назад. Так ли это на самом деле? Удается ли Вам это делать постоянно и системно по всей линейке? Мы знаем, что многие производителя норовят продукцию с низкими объемами продаж производить большими партиями например 1 раз в 4-7 дней. Может быть Ваша компания – не исключение. Так вот это надо исправить. В ситуации, когда Ваши мощности недозагружены, их экономить не стоит. Смело производите продукцию часто и маленькими партиями, чтобы действительно на полке стоял продукт из молока, «надоенного вчера». Что же касается упаковки, цены – тут тоже надо было бы проверить, как Ваша продукция выглядит с точки зрения потребителя. Но опять же, если продукт вкусен, потребитель обычно не очень сильно обращает внимание на аскетичную упаковку. Что же касается премиум-выкладки национальных брендов, так тут позвольте поспорить. Далеко не каждый национальный бренд достигает постоянной премиум-выкладки. Если бы это была водка – то тогда я бы в это поверила – можно завалить товаром полки и не волноваться. А в Вашей среде мы говорим о продукте с коротким сроком годности и как известно, далеко не каждый супермаркет или магазин готов финансировать возвраты. Возвраты ложатся на плечи торговых представителей и филиалов национальных производителей и бьют их лично по карману. Это означает, что они будут консервативно заказывать товар для каждой торговой точки и это по-определению влечет за собой периодическое выпадение той или иной ассортиментной позиции с полки. Так что на счет премиум-выкладки и рекламных бюджетов – простите, но это «отмазка» Ваших продавцов, когда они не выполняют свои планы продаж.

Теперь второй аспект – Ваш клиент – розница. Розница лишь зарабатывает на Вашем продукте. Чем больше она на Вас зарабатывает, тем лучше. Углубитесь, пожалуйста, в этот аспект. Проверьте – хорошо ли на «Вас» зарабатывает розница? Я не говорю о том, что Вы должны прогнуться по цене и дать большую маржу рознице. И я не говорю о том, что Вы направо-и-налево должны раздавать маркетинговые платы за полки. Вы лишь должны обеспечить максимизацию дохода с Вашей полки для Вашего клиента. Опять-таки, это можно сделать только обеспечив высокую оборачиваемость на полке. Таким образом, возвращаемся к постоянному наличию свежего товара. Если Ваша цепь поставок сможет обеспечить пополнение Вашей полки по фактическому потреблению – это будет сильное для Вас решение. Обеспечьте постоянное наличие на полке супер-свежего товара, пополняйте его каждый день по факту того, что именно продано в течение прошлого дня покупателям. Это и минимизирует Ваши возвраты, и не допустит уровня упущенных продаж. И тем самым, позволит и Вам и Вашему клиенту зарабатывать больше. Даже если этот дополнительный заработок не перекроет тех бюджетов, с которыми работают национальные бренды, покупателя же не обманешь. Если покупатель привыкнет брать именно Вашу продукцию, Ваши клиенты всегда будут держать ее у себя в портфеле, а к Вашей компании проникнуться лояльностью как к поставщику. А ведь Вам это и нужно.

Юлия, скажите, какие составляющие успешного продвижения и ведения бизнеса, на Ваш взгляд? какое место в продвижение компании занимает PR, какое реклама? Мы делаем основные ставки на рекламу. Это правильно, на Ваш взгляд?

Все зависит от специфики бизнеса. Например, для продукта, который по вкусу ничем практически не отличается (например, водка – все основные игроки научились делать отличный и качественный продукт), то единственным эффективным инструментом, как это не прискорбно, является реклама и другие прямые и косвенные воздействия на потребителя в его восприятии бренда (упоминание в сериалах, ночных клубах, спортивных поединках и прочее). Почему говорю о прискорбности, потому как складывается впечатление, что у кого больше возможностей вливать деньги в такие инструменты, тот бренд и наиболее востребован. Даже сами производители алкоголя признают, что в их высококонкурентном рынке это борьба брендов и соответственно, рекламных бюджетов. Опять таки, потом включаются факторы цены, наличия на полке и прочее. Но узнаваемость бренда и лояльность к нему в этой отрасли формируется вышеописанным способом. Это в похожей степени касается любого продукта FMCG рынка. Но что делают не очень правильно многие производители, на мой взгляд, это говорят себе: «Бюджет на рекламу и маркетинг должен быть 4-8% от годового оборота». Установили такой показатель и «сливают» деньги в рекламу и маркетинг. В текущий период необходимо искать более эффективные методы коммуникации с потребителем и влияния на него. Они есть.

Если же мы говорим о такой сфере бизнеса, как наш – консалтинговый бизнес, то для нас наиболее эффективным инструментом является именно PR. По прямой рекламе никто консалтинговые услуги не покупает. У нас есть четкая PR-стратегия, четкие месседжи, которые мы доносим целевой аудитории, каналы, которые мы используем. Но и тут мы прекрасно отдаем себе отчет в том, что PR для нас играет лишь вспомогательную функцию. Ничего лучше довольного клиента и его рекомендации для нас нет. Последние 3 года основные наши клиенты – это либо повторные обращения наших клиентов, либо их рекомендации другим компаниям, которые также стали нашими клиентами.

Резюмируя вышесказанное – надо четко понимать, как принимает решение Ваш потребитель о выборе Вашего продукта / услуги или продукта / услуги конкурента. Отсюда станет ясно, какие методы продвижения Вам необходимо задействовать. Главный критерий – они должны быть эффективны. Что такое эффективность – от любого метода продвижения Вы должны получать рост продаж. Рост продаж должен с лихвой перекрывать затраты на использование того или иного инструмента. А такие инструменты как PR никогда не дают мгновенный рост продаж и рассчитывать на него не стоит. У нас в практике, например, был интересный случай. Мы активно продвигали на рынке первую в Украине конференцию, которая никогда ни в Украине, ни в СНГ ранее не проводилась. Это было очень сильное и масштабное мероприятие и мы хотели привлечь на него 200 участников. Мы даже делали рекламу на радио. И вот что примечательно – по рекламе на радио нам было очень много звонков, но именно эти люди на конференцию на пришли. В то же время, многие наши клиенты слышали эту рекламу и нам о ней говорили. Мы увидели, что как канал продаж этот инструмент не сработал. Но как дополнительное напоминание рынку о нас – сработал. Для нас этот канал стоил небольших денег и мы решили снова его задействовать на наши последующие масштабные события (понимая, что продаж оттуда не стоит ожидать).

Можно обклеить всю страну биг-бордами. Увидит ли это Ваша целевая аудитория и придет ли покупать Ваш продукт / услугу. Иными словами, необходимо очень тщательно подойти к данному вопросу. Очень четко определить методы принятия решения Вашей целевой аудиторией и определить, что смотрит, что читает, что слушает Ваша целевая аудитория. Также, я бы очень серьезно подумала над более креативными, нежели прямая реклама, методами воздействия. Потому как в целом потребители устали от гигантского рекламного спама, которому уже никто не верит. А это Ваши деньги.

Наша компания – это рекламное агентство. Какие мероприятия по увеличению продаж Вы можете предложить для нашей сферы деятельности?

Конечно, на данном этапе Вашему агентству, наверное, нелегко. Все урезали рекламные и маркетинговые бюджеты. Знаю даже, что многие производители размещают рекламу на телевидении в кредит. Здесь могла бы посоветовать лишь следующее. Вы, как эксперты, должны были бы сейчас предлагать клиентам высоко эффективные инструменты коммуникации с рынком и это не всегда прямая реклама. Я бы рекомендовала показывать клиентам четки ожидаемый результат от того или иного инструмента (финансовые показатели) в сопоставлении с его стоимостью. И на Вашем месте очень серьезно бы подумала о том, чтобы брать не фиксированные платежи за свои услуги, а какой-то процент от достигнутого результата. Ведь когда денег у компаний было очень много, компании практически не считали того, сколько вкладывают в рекламу. Просто себе говорили – не более 4-8% от годового оборота компании (это я называю не считать денег). Теперь ситуация в корне изменилась и тоже с перекосом в другую сторону – некоторые компании резко упразднили эту функцию вообще, что также неверно. Почему они это сделали? Потому что лишних денег нет, а эффективность того или иного инструмента иногда сомнительна. Если бы компании точно знали, что вложив сумму Х, они вернут Х+, то тогда сомнений бы не было, верно? Покажите им такие инструменты и покажите им на выходе после своей работы Х+. И в качестве гарантии возьмите основную часть своего гонорара после того, как принести им Х+. Уверена, это сработает безоговорочно.

Юлия, добрый день! Как Вы оцениваете себя, как консультанта, и почему нужно обратиться именно в Вашей команде? На рынке много подобных услуг (жаль, что в этом никто ничего не понимает).

Вы абсолютно правы – задекларированных консалтинговых услуг на рынке довольно много и те компании, которые еще с консультантами не работали, не могут достоверно разобраться в том, как правильно выбрать консультанта. А те, кто уже поработал с консультантами, нередко остаются недовольными, что ухудшает восприятие вторых / третьих консультантов в их компаниях. Мы в свое время очень серьезно анализировали – почему же существует восприятие профессии консультанта – как теоретиков и тех, кто только пишет отчеты. Наверное именно потому, что к великому сожалению, таких консалтинговых компаний и отдельных персоналий было довольно много. Говорю было, потому как кризис внес свои коррективы. А почему их было много? Как говориться, спрос порождает предложение. Нередко компании заказывали те услуги, которые им были на самом деле не нужны. Денег хватало все это оплатить. Например, «Сделайте мне систему бюджетирования» (потому что 8 лет назад это было модно и почти ни у кого этого не было). Или, «внедрите мне систему сбалансированных показателей или Стратегию голубого океана». Звучит смешно, но поверьте, такого было много. Если клиент платит, то многие консультанты внедряют то, что заказывает клиент. Мы же никогда не шли по данному пути. Это все равно, что к доктору приходит пациент и говорит, пропишите мне антибиотики. И доктор ему прописывает. А зачем, почему, нужно ли это и прочее. Мы никогда не делаем того, что просит клиент до тех пор, пока не убедимся, что именно эта технология решит проблемы клиента. Как консультанты по управлению, мы смотрим на бизнес в целом и работаем на интересы бизнеса в целом. каковы интересы бизнеса в целом? Зарабатывать прибыль сегодня и в будущем. И личные амбиции даже собственников на предмет работы у него в компании модных технологий, тут не помогут. Мы анализируем, что мешает компании эффективно достигать амбициозных финансовых результатов. И предлагаем компаниям концентрироваться только на этом. Мы аргументируем свою позицию и показываем, почему эффективнее будет решить другую проблему и применить другое решение. Если клиента мы не убедили и он настаивает на своем, мы не будем делать для бизнеса того, что, уверены, не принесет результат или результат будет незначительным. И в этом случае мы не только печемся об интересах клиента, но и о своей репутации. Потому как если консультант что-то делал и результата не было – всем вокруг уже все-равно, предупреждал ли об этом консультант. Все будут воспринимать нас очередными консультантами, «которые что-то делали, и оставили после себя отчеты».

Да, для того, чтобы приносить результат, надо пахать. Надо сидеть у клиента и помогать ему все внедрять. Мы это делаем. Многие консультанты хотят на стратегическом уровне что-то рассказать (как в анекдоте: «Приходят мыши к сове и говорят: «Сова, помоги нам, нас в лесу всякие хищники съедают, мы не можем спастись, вымираем. А Сова отвечает: «А вы станьте ежиками». Мыши обрадовались и спросили, как это сделать. А Сова ответила: «Я – стратег. А как это сделать – это уже ваша тактическая задача») и быть «Совой». Мы же помогаем компаниям становиться ежами (причем, и в сенсе анекдота, и в сенсе «концепции ежа» Джима Коллинза J),. У нас для этого все есть – наша команда – это профессионалы, которые работали ранее на операционных и топ-позициях в бизнесе (в производстве, дистрибуции, рознице). У нас есть мощные методики, которые мы используем, а главное – искреннее желание помочь клиенту. Наши амбиции уже дошли до уровня, когда нам важно, что наши рекомендации внедряются и приносят результат. Мы демотивированы, если наши идеи и решения остаются на полках в шкафах. Иначе мы не умеем. А клиент уже пусть выбирает, с кем ему комфортнее работать.

Мы – первый в Украине автосалон подержанных автомобилей. До кризисные продажи радовали. Сейчас появились конкуренты, кризис-авто мало продается, продажи упали в ноль. Скажите, каким образом определить и просчитать грань – работаем: маркетинг, реклама; или – бизнес уже не актуален, не зависимо от усилий не принесет желаемый доход: сворачиваем деятельность. По каким критериям это можно определить?

Сворачивать бизнес – это самое последнее, к чему необходимо прибегать. Да, потребитель стал консервативен – если ранее он готов был чаще менять автомобиль, то теперь он временно «недоступен»J. Подержанные автомобили всегда были востребованы и будут востребованы, потому как есть огромный кластер населения, который не будет приобретать себе новые авто, и с другой стороны – есть население, которое периодически покупает новую машину и необходимо куда-то девать старую. Соответственно, тут, на первый взгляд, все упирается в цену подержанного автомобиля, который предлагаете Вы. Как Вы формируете цену автомобиля? На кого ориентированы Ваши автомобили? Есть ли у Вашей целевой аудитории альтернативы в виде новых недорогих авто? Я не знаю, как Вы формируете цену на Ваши авто, но убедитесь, что Вы не разносите постоянные затраты по автомобилям. Это виртуально увеличивает себестоимость авто (цена закупки + разнесенные постоянные затраты + желаемая маржа), и соответственно – увеличивает цену, по которой Вы должны продавать. Вы можете в этой связи находиться в собственной ловушке – предлагать рынку такую цену, потому как Вам важно покрыть собственные постоянные затраты. А рынок по такой цене не покупает и Ваши постоянные затраты не покрываются (или все еще покрываются, а желаемой прибыли нет) и кажется, что нужно сворачивать бизнес. Выше я только раскрыла ценовой фактор, но хочу подчеркнуть – при покупке автомобиля покупатель оценивает «стоимость владения» = цена покупки авто + стоимость технических осмотров + стоимость запчастей + частота замены … Многие опасаются подержанных машин по причине частой замены запчастей и частых поломок. Возникает вопрос – какие машины Вы предлагаете с этой точки зрения? Подумайте над этим. Третий момент – покупая новую машину в салоне, потребитель получает гарантированный сервис, доступность запчастей и быструю их замену (как правило, это так). Может, имеет смысл Вам скооперироваться с какой-то СТО, которая могла бы Вашим клиентам предлагать на системной основе подобный сервис. И еще, работаете ли Вы регионально или по всей стране? Я не верю в то, что Вы удовлетворяете весь спрос всей страны. Если есть конкуренты, то кто-то покупает не у Вас. Спрашивается – почему? Чем подержанные авто конкурентов лучше Ваших? Иными словами, порассуждайте в этом направлении – как принимает решение Ваш покупатель, что для него важно и дайте ему то, что для него важно.

Что же касается рекламы и маркетинга – это уже следствие принятых Вами решений по вышеописанным пунктам. Задачи рекламы и маркетинга – донести до потребителя то, что его волнует и что именно Ваша компания может его потребности удовлетворить.

А по критериям принятия решений – когда сворачивать бизнес и сворачивать ли вообще скажу так – все зависит от воли владельца. Если он устал и ему надоело и он не верит в перспективы этого бизнеса, ну тогда наверное ничего не получится. Однако, перспективы у Вашего рынка есть. И если на данном этапе компания не генерирует желаемого уровня прибыли, так если это Вас успокоит, в таком состоянии в данный момент находится 100% украинских компаний. Но все хотят побыстрее пережить кризис и в послекризисном периоде с лихвой компенсировать недозаработанное сейчас. Действуйте!

Авт.: Экономика и бизнес начали интересовать девушку еще в старших классах школы, поэтому в 1994 г. она поступила в Киевский национальный экономический университет на факультет международных отношений. Как и большинство сокурсников, после получения диплома мечтала о работе в транснациональной корпорации.

Ю. Плиева: В моей семье царила предпринимательская атмосфера – вначале 1990-х отец занялся мелкооптовой торговлей нефтепродуктами. Но идти по его стопам я даже не помышляла. Когда он говорил, что со временем мы будем вместе покорять высоты, я возражала, мол, меня ждут другие свершения. Я хотела работать в престижной международной компании. На третьем курсе я пошла на так называемую ярмарку карьеры и попробовала попасть на летнюю стажировку в Procter & Gamble Ukraine. К моему глубокому удивлению, после ряда тестирований и собеседования, мне предложили постоянную работу в должности ассистента гендиректора. Но родители настояли, чтобы я доучивалась на стационаре, поэтому пришлось отложить карьеру на потом.

Судьбой мне был уготовлен иной путь. В 1997 году отец передал мне бразды правления своей компанией, поскольку серьезно заболел. Он закупал продукцию у крупных оптовых поставщиков и реализовывал автотранспортным предприятиям. Мама работала в компании бухгалтером, а все функции отца легли на мои плечи. К счастью, последних полгода он часто брал меня на встречи, поэтому я была знакома с азами его бизнеса.

— Как клиенты восприняли 19-летнюю студентку-руководителя?

Ю. Плиева: Мне самой было смешно – ну какой из меня директор? Большинство заказчиков негативно отнеслись к такой замене и перестали сотрудничать с нашей фирмой. Осталось три верных клиента, за счет которых первое время компания и выживала. Я лично пообщалась с ними и уговорила продолжить сотрудничество, пообещав, что они не ощутят разницы от смены руководителя. Они согласились скорее из снисходительности, поскольку хорошо знали моего отца. Но уже через месяц поблажки с их стороны закончились.

Новых клиентов я искала в «Желтых страницах», рассылала предложения о сотрудничестве транспортным предприятиям. У меня получалось убеждать потенциальных заказчиков работать с нами. Желая увеличить прибыль компании, решила податься в розницу и открыть заправку. Денег не было, поэтому договорилась с директором АТП об аренде заправки в городе Иванков. Мы печатали талоны на бензин, которые продавали предприятиям. Чтобы привлечь клиентов, я лично оставляла ярко-синие рекламные листовки под дворниками автомобилей на парковках. Но как только дело наладилось, грянул дефолт. К концу 1998 г. я передала всех клиентов коллегам по рынку и свернула деятельность. Дефолт стал последней каплей, хотя еще накануне я начала осознавать, что в нефтебизнесе долго не продержишься в качестве посредника, а для серьезной игры нужны большие капиталы. Да и опыта для ведения собственного бизнеса у меня не хватало, поэтому вернулась к первоначальной мечте — работать в крупной международной корпорации.

— Опять обратились в Procter & Gamble?

Ю. Плиева: Да, но меня не взяли – в тот период у них было мало вакансий. Чтобы найти работу, я рассылала резюме в компании из справочника «Желтые страницы». В результате мне предложили должность консультанта в представительстве международной консалтинговой компании Dr. Wieselhuber & Partner. Меня взяли благодаря наличию опыта управления компанией, красному диплому магистра и свободному владению английским. На должности консультанта я проработала почти два года, жадно впитывая опыт зарубежных коллег. Это была хорошая школа, но карьерный рост мне не светил, а обещанная стажировка в Мюнхене так и не состоялась.

В 2000 году на рынке появилась компания Apple Consulting, специализировавшаяся на проведении процедур санации и банкротства отечественных бизнесов. На должность гендиректора фирмы собственники позвали мою коллегу Наталью Терещенко. Она в свою очередь предложила мне работу начальника департамента методологического сопровождения. Я не до конца понимала, чем буду заниматься на новой работе, но очень хотела что-то поменять, поэтому и согласилась.

В компании Apple Consulting тогда работал профессор Владимир Савчук, хорошо разбирающийся в финансовой сфере, и я смекнула, что коммерческие тренинги с его участием будут пользоваться популярностью. Ведь подобных предложений практически не было на рынке. Месяц ушел на организацию тренингов и сбор группы, иногда приходилось по несколько часов рассказывать потенциальным клиентам о сути и пользе занятий, прежде чем они соглашались. Западные технологии финансового управления никому не были известны, а такие понятия как «бюджетирование» и «управленческий учет» для многих были незнакомы.

Со временем первоначальное направление деятельности себя исчерпало, и собственник Apple Consulting задумывался даже о закрытии проекта. Но поскольку мы за счет тренингов уже себя окупали, решил оставить. Более того, спустя полгода работы в компании меня назначили ее директором.

— Что поспособствовало столь быстрому карьерному росту?

Ю. Плиева: Честно говоря, у меня не было таких амбиций. Думаю, решение собственников отчасти было продиктовано безысходностью – Наталья Терещенко ушла из компании из-за проблем со здоровьем, следующий директор тоже ненадолго задержался. Возглавив фирму, я задумалась об увеличении ее прибыльности. Несмотря на то, что нам удавалось привлекать солидных клиентов, было очевидно, что на тренингах много не заработаешь. Месяц уходил на сбор группы из 15-20 человек, на которых заработок был небольшим. Параллельно мы начали развивать консалтинговое направление, за которым я видела будущее. Постепенно мы начали получать клиентов на консалтинговые проекты и я занялась расширением штата и поиском новых клиентов.

Ныне Apple Consulting принадлежит мне, но я предложила статус партнера одному из ценных коллег – Андрею Колотову, который участвует в разработке стратегии и распределении прибыли компании. В консалтинге это обычная практика, позволяющая удержать и мотивировать ключевых сотрудников. Наш бизнес напрямую зависит от профессиональных кадров.

В 2001 году на отечественном рынке уже присутствовали крупные игроки – международные представительства, формирующие так называемую Большую пятерку. Но они специализировались в основном на аудиторских услугах, в то время как компания Apple Consulting делала ставку на управленческий консалтинг. Компании из «пятерки» были нацелены на транснациональные корпорации, мы же ориентировались на бизнесы средних масштабов. Наши услуги, естественно, стоили дешевле. Однако главная сложность заключалась не в конкуренции, а в том, чтобы убедить потенциального клиента в пользе сотрудничества с нами.

— Как вам удается их убедить?

Ю. Плиева: Доказываем свою готовность делить с клиентами риски, поэтому привязываем большую часть своего гонорара к достигнутому результату. Около 80% оплаты мы получаем только в случае выполнения своих обещаний.

— Не боитесь работать по такой схеме?

Ю. Плиева: Это рискованно, но справедливо. Естественно, есть виды услуг, которые мы предоставляем по фиксированной цене (в тех случаях, где трудно определить, действительно ли показатели компании улучшились именно за счет нашего вмешательства). Например, работы по созданию системы управленческого учета в соответствии с международными стандартами, создание управляющей компании и соответствующих бизнес-процессов, и пр.. А привязку гонорара к результату начали практиковать четыре года назад, когда приступили к внедрению на украинском рынке подходов ТОС (теория ограничений). Ее суть заключается в том, чтобы найти в компании слабое звено и разработать решение по управлению им таким образом, чтобы максимально продуктивно его использовать.

— У вас эксклюзивное право использовать данный подход?

Ю. Плиева: Нет, представители Goldratt Consulting четыре года назад решили выйти на украинский рынок, поэтому предложили сотрудничество Apple Consulting и некоторым нашим коллегам. Но те не посчитали данный проект перспективным. Нужно было пройти шестинедельное обучение за границей, кроме того, популяризировать на отечественном рынке данные подходы. Мы разрабатывали учебные программы и проводили тренинги в открытом формате, спонсировали выход книг «Цель» и «Дело не в везенье (Цель-2» Эли Голдратта (автора теории ограничений), сотрудничаем с Киево-Могилянской бизнес-школой, на базе которой в конце прошлого года была открыта Goldratt Schools Ukraine. Тем не менее лучшая реклама — отзывы и рекомендации. Потенциальные клиенты наводят справки у наших клиентов о пользе предлагаемого подхода, а также о надежности и компетентности Apple Consulting.

Следует отметить, что рынок консалтинговых услуг и сейчас находится на стадии формирования, но произошло одно существенное изменение. Сейчас клиенты стали намного требовательнее, чем ранее, что нас очень радует. Мало того, мы как консультанты, никогда не идем на поводу у клиента. Если хотите, мы идем «на поводу у бизнеса» – все, что выгодно для бизнеса и приносит дополнительный результат – мы делаем, все что нет – не делаем. Если клиент приходит и просит внедрить управленческий учет или бюджетирование, мы должны убедиться, что это именно то решение, которое им сейчас нужно. Для этого сначала анализируем ситуацию на предприятии и либо убеждаемся в правильности именно этого решения, понимая проблему, которое оно решает, либо обосновываем клиенту другое решение найденной проблемы. Как правило, клиенту это очень нравится.

— Клиенты не воспринимают такой шаг, как желание навязать ему более дорогую услугу?

Ю. Плиева: Такая реакция может возникнуть, когда предложение необоснованно. Наша задача – привести грамотные логические аргументы. К тому же, мы всегда проводим экспресс-диагностику до презентации решений Клиенту, в ходе которой тщательно проверяем все свои предположения и можем аргументировано клиенту показать всю картину. Для снятия рисков клиента такую диагностику мы проводим быстро и бесплатно. Мы совершенно четко понимаем, что если внедрим клиенту то, что ему в будущем не принесет довольно быстрых и хороших результатов, мы краткосрочно заработаем (за эту услугу), но долгосрочно – потеряем. Ведь вина за неработающий продукт всегда ляжет на нас. Иными словами, наша репутация стоит гораздо дороже сиюминутной выгоды, не говоря уже о том, что наша этика не позволяет что-либо клиенту «парить».

— В столь сложной экономической ситуации клиенты готовы тратиться на консультационные услуги?

Ю. Плиева: Нам повезло: кризис заставляет многие компании искать выход из сложных ситуаций, в том числе и с помощью консультантов. Владельцы бизнесов, как правило, вернулись к операционной деятельности, поэтому стало легче до них достучаться.

К нам в последнее время обращаются даже те компании, которые ранее категорически не воспринимали консультантов. Осенью прошлого года, когда рынок замер от шока, нам пришлось заморозить несколько потенциальных проектов. Но через месяц-два эти компании обратились к нам за помощью, несмотря на то, что по-максимуму сократили свои издержки. Действительно, бизнесмены очень неохотно сейчас расстаются с деньгами, но готовы платить, если есть гарантия, что результат будет достигнут.

CV

Юлия Плиева
Собственник и генеральный директор Apple Consulting

Родилась в 1977 г. в Киеве.

В 1994 г. поступила в Киевский национальный экономический университет (красный диплом факультета «Международной экономики и права», диплом магистра экономики в области управления международным бизнесом).

1997–1998 гг. — возглавляла компанию по торговле нефтепродуктами.

1999–2000 гг. — работала в международной консалтинговой компании Dr. Wieselhuber & Partner (консультант, старший консультант).

2000–2001 гг. — начальник департамента методологического сопровождения в компании Apple Consulting.

С 2001 г. — генеральный директор Apple Consulting (клиенты компании: «Запорожметалл Холдинг», «Текстиль-Контакт», «Поверхность ТВ», Bears Foods Ingredients, пивзавод «Славутич»).

В 2006 г. завершила обучение в Goldratt Schools и прошла сертификацию TOCICO (Международная сертификационная организация по Теории ограничений)

Замужем, растит дочь.

Принципы

Бизнес должен быть бесполым. Опыт управления в 19-летнем возрасте закалил меня и показал, что в бизнесе не имеет значения пол и возраст, если изначально правильно себя поставить и показывать результат, то тебя воспринимают как полноценного делового партнера.

Когда ставлю задачу связаться с кем-либо, для меня неприемлемо оправдание подчиненного, что он «не дозвонился».

Правильные ответы легко находятся, если вопрос касается собственной безопасности. В 1998 году многие клиенты со слезами на глазах просили дать бензин под залог своей недвижимости, но я понимала, что денег не увижу и даже квартирой родителей не рассчитаюсь с долгами, если пойду на уступки. Тогда впервые я ощутила, что означает сказать клиенту жесткое «нет».

Не соглашаюсь на откаты – если компания предлагает откат, это говорит о том, что она не лучшая на рынке. К тому же, мечтаем, когда рынок очистится от такой пагубной практики и сами вкладываем в это своей политикой.

Если мы не умеем чего-то делать, то не возьмемся за проект, а порекомендуем компетентного специалиста.

В отличие от большинства компаний наш главный актив – действительно люди. В нынешнем году мы завязали всех ключевых сотрудников на участие в прибыли компании (общий бонусфонд от прибыли компании). Важно, чтобы каждое подразделение не думало только о своем локальном участке, а заботилось об общем благосостоянии компании, работало на единый результат. Раньше же бонусы начислялись в рамках каждого из подразделений, что не всегда было справедливым.

Легко убедить любого клиента, если предлагаешь ему беспроигрышное решение, основанное на обоюдной выгоде.

С партнерами и клиентами предпочитаю выстраивать работу по принципу «выигрыш – выигрыш», а не посредством манипуляций. Это значит, что мы вместе с клиентом делим риски и находимся по одну сторону баррикады. Когда результат достигнут, клиент с легкостью выплачивает гонорар.

Навязать бесполезную услугу и легко заработать деньги на клиенте, который ранее не работал с консультантами, возможно, но только один раз. Мы же нацелены на долгосрочные отношения. Тем более что один недовольный клиент может испортить репутацию, сформированную десятком довольных.