Не бухучетом единым…

Как показывает бизнес-практика, многие топ-менеджеры считают, что управление финансами сводится исключительно к построению эффективной системы бухгалтерского учета. Недостаток такого подхода к делу очевиден, ведь при этом упускается из виду, что учет – это лишь одна из функций финансовой службы, а также то, что учет на предприятии не ограничивается лишь бухгалтерским (финансовым) и налоговым. С точки зрения достижения бизнес-результата, не меньшее значение, чем бухучет, имеют управленческий учет, инвестиционное планирование, бюджетирование и финансовый анализ их результатов.

Управленческий учет

Особенностью бухгалтерского и налогового учета является ориентированность на внешних пользователей: государственные органы, финансовые учреждения (банки, страховые компании), акционеров, поставщиков, потребителей и пр., что не позволяет получать финансовую информацию о процессах, происходящих в компании, с достаточной степенью детализации. В связи с этим возникает необходимость ведения также управленческого учета, который ориентирован на внутренних пользователей компании: топ-менеджмент, специалистов функциональных подразделений. Порядок его ведения, глубина, периодичность, методы и процедуры регламентируются, прежде всего, внутренними нормативами и стандартами компании.

Поскольку каждая компания является индивидуальной и неповторимой, к ее деятельности сложно применить какие-то общепринятые стандарты управленческого учета. Поэтому данная сфера ответственности финансовой службы является сугубо индивидуальной для каждого предприятия. Более того, грамотно налаженная система управленческого учета является ноу-хау компании, ее дополнительным конкурентным преимуществом. Ведь в наше время, когда темп ведения бизнеса значительно возрос, уже недостаточно просто реагировать и устранять возникающие проблемы – важно их предвидеть и предотвращать их возникновение. Поэтому управленческий учет ориентирован, главным образом, на предвидение будущего состояния компании. В отличие от финансового, который только фиксирует прошлые события без каких-либо посылов в будущее. При этом он является основанием для дальнейшего планирования. Что же касается планирования, то его следует подразделять на инвестиционное и текущее (оно же – бюджетирование).

Инвестиционное планирование

Этот процесс позволяет оценить осуществляемые инвестиции с точки зрения их эффективности, сроков окупаемости и т.д. В конечном итоге инвестиционный план должен дать ответ на следующие вопросы:

• Какой объем средств необходим для осуществления инвестиций?
• Какими будут источники финансирования?
• Как скоро окупятся инвестиции?
• Насколько выгодными являются данные инвестиции по сравнению с альтернативными возможностями вложений (банковский депозит, ценные бумаги и т.д.) с учетом стоимости денег во времени?
• Каким рискам подвергается инвестиционный проект и какими методами они могут быть минимизированы?

Инвестиционное планирование применяется не только к расчету эффективности крупных инвестиций. Любое решение, которое предполагает дополнительные вложения средств в техническое перевооружение предприятия, реорганизацию системы управления, изменение технологий, является объектом инвестиционного планирования. Примером инвестиционного проекта можно назвать решение об отказе от содержания собственного транспортного парка в пользу привлечения стороннего транспорта. В данном случае показателем экономического эффекта будет разница между себестоимостью единицы работы собственного транспорта и стоимостью привлеченного.

Бюджетирование

Оценка состояния бюджетного процесса на предприятии осуществляется исходя из ответов на следующие вопросы:

• Позволяет ли бюджет оценить эффективность деятельности подразделений и их руководителей?
• Используют ли сами руководители подразделений бюджеты для оперативною управления?
• Можно пи детализировать при необходимости сводные заявки служб (например, насколько необходимо тратить определенную сумму s конкретном месяце)?
• Разделяются ли при планировании затраты по функциям и подразделениям?
• Планируется прибыль или просто денежный поток? Является бюджетный процесс единым и комплексным или финансовый отдел планирует денежные потоки, а экономический – движение материальных ценностей, используя при этом абсолютно разные подходы, а взаимодействие отделов между собой не координируется?
• Учитывает ли плановая себестоимость и цена продукции ожидаемые объемы реализации и производства в текущие месяцы, политику предприятия по ценообразованию, потребность предприятия в оборотных средствах?
• С какой оперативностью и детализацией сравниваются плановые и фактические показатели (не сравнивается ли план с фактом на 20-й день по окончании месяца или еще позже)? Какие управленческие решения принимаются по результатам такого анализа? Едины ли подходы и аналитика в учете и планировании?
• Можно ли оперативно пересчитать бюджетные показатели при изменении планов реализации или производства, изменении цен на готовую продукцию или сырье?
• Можно ли оценить результаты деятельности с учетом специфики взаимоотношений внутри компаний холдинга, в которые входит предприятие?
• Можно ли проконтролировать, действительно ли выделенные средства были потрачены на заявленные цели?
• Известно ли, почему у предприятия именно такой объем кредитов, на какие потребности они были направлены и насколько эффективно израсходованы? Когда и за счет каких средств предприятие сможет погасить эти кредиты?
• Существуют ли планы на год вперед или только до конца календарного года (когда в декабре неизвестно, что будет в январе следующего года)?
• Делается ли анализ при планировании и оценке фактических результатов на предмет соответствия годовому плану и стратегическому плану развития?

Бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной бюджет состоит из мастер-бюджета, включающего в себя три основные бюджетные формы (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджетный отчет о движении денежных средств, бюджетный балансовый отчет), и операционного бюджета, предполагающего набор бюджетных форм, описывающих различные аспекты деятельности компании: продажи, закупки, производство, инвестиции и прочее.

Персонифицированный подход к бюджету предприятия позволяет не дотировать убыточные подразделения и не урезать финансирование растущих подразделений, приносящих наибольшую прибыль.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

• В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• В каждом центре должен быть ответственный;
• Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
• На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
• Поскольку деление предприятия на центры ответственности значительно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Для каждого из центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывается формат операционного бюджета, который учитывает его специфику. Эти формы должны заполняться в определенной последовательности и учитывать взаимосвязи определенных показателей, которые переходят из бюджета в бюджет. В дальнейшем разрабатываются мотивационные схемы, которые будут стимулировать руководителей центров финансовой ответственности составлять реалистичные бюджеты, в соответствии с общей стратегией предприятия, и находиться в рамках определенных бюджетных параметров.

Из практики известно, что зачастую интересы руководителей центров финансовой ответственности отличаются от глобальных интересов предприятия. К примеру, перед предприятием стоят цели увеличения объемов продаж, снижения дебиторской задолженности, оптимального увеличения периода оборота кредиторской задолженности. Но эти цели расходятся с задачами руководителя отдела продаж, мотивационная схема которого учитывает только выполнение плана продаж. Стараясь продавать больше, он стимулирует клиента большими отсрочками платежей, что может привести к увеличению дебиторской задолженности. То же можно сказать и о кредиторской задолженности. Очень типична ситуация, когда требуемые объемы закупок доводятся до руководителей с функциями снабжения тогда, когда на достижение договоренностей с поставщиками остается мало времени. Чтобы обеспечить предприятие нужными ресурсами, заключаются договора по невыгодным схемам расчета – частичной или 100%-ной предоплаты, что противоречит глобальной цели предприятия: наращиванию доли кредиторской задолженности и финансовых ресурсов компании. В этом случае было бы целесообразно выработать сбалансированный подход к мотивации работы руководителей центров финансовой ответственности. Например, для отдела снабжения она могла бы зависеть не только от выполнения графика сырьевого обеспечения, но и от объемов кредиторской задолженности.

Самая распространенная методика комплексного планирования доходов и расходов при невыполнении бюджета по доходам предполагает урезание наименее приоритетных расходов. Данная методика может быть расширена путем анализа причин невыполнения той или иной компоненты бюджета. Таким образом, мы не относимся к бюджету предприятия как к некому общему котлу, когда после недовыполнения доходных поступлений расходная часть всего предприятия уменьшается. Персонифицированный подход позволяет не дотировать убыточные неэффективные подразделения и не урезать финансирование растущих подразделений, приносящих наибольшую прибыль.

Финансовый анализ

Если предприятие реализует полноценный бюджетный процесс, то, как следствие, оно выходит на три основные формы финансового планирования: прогнозный отчет о прибыли, прогнозный отчет о движении денежных средств и прогнозный баланс. Эти документы по прошествии бюджетного периода позволяют комплексно подойти к финансовому анализу предприятия. Например, мы можем заранее предвидеть, что значительный рост продаж приведет к резкому кризису ликвидности за счет длительной отсрочки платежей, которые предоставляют продавцы. Или что резкое снижение объемов производства не будет компенсировано в следующих периодах, и это приведет к проблемам финансового состояния предприятия.

Финансовый анализ будущего состояния предприятия, которому подвергается деятельность компании и который позволяет улучшить общие результаты изменением показателей нижнего уровня, можно назвать анализом "сверху вниз". То есть важно не только собрать бюджетные данные и свести их в консолидированный бюджет, не только получить основные прогнозные формы. Важно заблаговременно оценить с точки зрения финансового анализа полученную информацию и принять управленческие решения, чтобы скорректировать неблагоприятную ситуацию еще до ее возникновения. Финансовый анализ может служить тем инструментом, который позволяет оценить направление развития предприятия и скорректировать его.

Система финансовых коэффициентов (см. досье) – это удобный способ обобщить большое количество финансовых данных и сравнить результаты деятельности различных фирм. Сами по себе финансовые коэффициенты помогают менеджменту компании сфокусировать внимание на слабых и сильных сторонах деятельности компании и правильно поставить вопросы, но очень редко дают на них ответы. Важно понимать, что финансовый анализ не заканчивается расчетом финансовых показателей, а только начинается, когда исследователь произвел полный их расчет.

Реальная полезность применяемых коэффициентов определяется теми конкретными задачами, которые ставит перед собой исследователь. Коэффициенты дают возможность увидеть изменения в финансовом положении или результатах производственной деятельности и помогают определить тенденции и структуру таких изменений, что, в свою очередь, может указать руководству компании на угрозы и возможности, которые присущи предприятию.

Управление активами и пассивами

Для того чтобы определить, насколько хорошо налажена функция управления активами и пассивами компании, попробуем ответить на ряд вопросов:

• Какова длительность финансового цикла компании?
• Какова структура оборотных средств предприятия? Каковы источники их финансирования?
• Какой срок оборачиваемости характерен для каждого из элементов оборотных средств?
• Составляется ли на предприятии платежный календарь? На какой период?
• Какова структура затрат на предприятии? Какая доля в структуре затрат постоянных, переменных и смешанных? От каких показателей деятельности зависит размер переменных затрат?
• Какова прибыль на единицу продукции? Ее рентабельность?
• Применяется ли на предприятии методика анализа безубыточности? Какова точка безубыточности для основных продуктов компании? Для основных групп продуктов? Для компании в целом?
• Применяется ли на предприятии экономически обоснованная система скидок и отсрочек для покупателей или размер скидки и/или отсрочки формируется исходя из субъективного видения руководителя службы сбыта?
• Известно ли заранее, какие суммы налогов должны быть уплачены в текущем отчетном периоде? Какими налоговыми льготами пользуется предприятие? Применяются ли на предприятии инструменты оптимизации налогообложения?
• Какова система привлечения финансирования на предприятии? Порядок отбора, проектов для финансирования? Применяемые критерии оценки эффективности проектов?

Это только часть вопросов, которые относятся к оценке эффективности функции управления активами и пассивами компании. Каждая из подфункций (управление оборотными и денежными средствами; управление портфелем продукции; налоговое планирование; управление издержками; привлечение финансирования) предполагает создание определенной системы, которая бы учитывала связи с другими функциями предприятия, увязывалась с системой мотивации персонала. При этом для каждой из систем задаются определенные целевые установки, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и привязанными ко времени.

В заключение хотелось бы отметить, что четкая работа финансовой системы предприятия невозможна без вовлечения не только собственно финансово-экономических служб, но и всех ключевых подразделений компании.