01Сен/17

Роль финансистов в улучшении показателей компании

Публикации

Плоха была бы та финансовая служба, которая не стремилась бы улучшить основные показатели деятельности своей компании. В этом случае поможет внедрение новых подходов в операционном управлении бизнесом. Итак, с чего начинать, что и на что поменять, как убедить руководство и коллег в необходимости предложенных шагов?

Одни из немногих людей в компании, которые, имея доступ ко всем показателям других подразделений, видят полную картину бизнеса, – это финансисты. Когда показатели плохие, они пытаются изобрести и внедрить какие-то регулирующие или стимулирующие механизмы (например, введение нормативов по затратам, оборачиваемости товарного запаса), рекомендуют систему мотивации, основанную на KPI, штрафах, бонусах и пр. Но почему-то далеко не всегда это работает или же работает, но не так, как хотелось бы.

Для начала составим список тех проблем (мы их называем НЖЯ – нежелательные явления) Сноска 1, с которыми чаще всего сталкиваются финансовые службы производственной, торговой или любой другой компании. Проверьте себя, отметив те, с которыми приходится иметь дело вашей компании:

  1. Не актуальная или не достоверная информация в учете.
  2. Падают продажи компании.
  3. Растут затраты.
  4. Не выполняются плановые показатели и бюджеты.
  5. Низкая оборачиваемость оборотных средств (запасов сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции, товаров, дебиторской задолженности).
  6. Растет доля заемных средств.
  7. Недостаточно денежных средств.
  8. Падает прибыль компании.
  9. Низкая рентабельность инвестиций, капитала.

Много ли у вас совпадений?

Давайте теперь проанализируем одно из НЖЯ – низкая оборачиваемость товарных запасов (для дистрибьюторов или розницы). Для производственников и тех же дистрибьюторов оно может звучать как – низкая оборачиваемость дебиторской задолженности. От данного явления пошагово строим диаграмму конфликта – «грозовую тучу» Сноска 2, которая и вызвала его существование.

НЖЯ розницы/ритейла: Низкая оборачиваемость запасов.

В. Какую потребность компании ставит под угрозу существование этого НЖЯ?
Ответ: Необходимость не замораживать излишние денежные средства в запасах.

D. Какое действие мы вынуждены предпринять, чтобы удовлетворить эту потребность?
Ответ: Избавляемся от ассортимента с низкой оборачиваемостью.

C. Но какую другую потребность компании мы ставим под угрозу, выполняя это действие?
Ответ: Удовлетворяем потребности покупателей.

D’. И какое действие мы в таком случае должны предпринять?
Ответ: Сохранить весь ассортимент, востребованный покупателем.

А. Какой цели мы достигнем, если удовлетворим потребности В и С?
Ответ: Обеспечение эффективности бизнеса.

Схема 1. «Грозовая туча» коммерческого и финансового департамента ритейловой компании

НЖЯ производителей/дистрибьюторов. Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности (ДЗ).

В. Какую потребность компании ставит под угрозу существование этого НЖЯ?
Ответ: Обеспечение достаточного количества денежных средств в распоряжении компании.

D.Какое действие мы вынуждены предпринимать, чтобы удовлетворить эту потребность?
Ответ: Перестаем отгружать товар клиенту с просроченной ДЗ.

C. Но какую другую потребность компании мы ставим под угрозу, выполняя это действие?
Ответ: Обеспечить выполнение плана продаж.

D’. И какое действие мы в таком случае должны предпринять?
Ответ: Продолжить отгрузкуь товара клиенту при наличии просроченной ДЗ.

А. Какой цели мы достигнем, если удовлетворим потребности В и С?
Ответ: Обеспечение запланированной прибыли компании.

Схема 2. «Грозовая туча» торгового и финансового департамента производственной/дистрибьюционной компании

Налицо полное противоречие между действиями D и D’. С одной стороны, мы должны отгружать товар клиенту, с другой – прекратить отгрузки. Компания может пойти по верхней ветке (потребность В – действие D) и прекратить все поставки проблемному клиенту, а может продолжать работать с ним в ущерб себе – нижняя ветка тучи (потребность C – действие D’). Кто-то идет на компромисс: VIP-клиентам отгружает товар, а другим – прекращает поставки. Но в любом из этих случаев компания не придет к финальной цели А «Обеспечение запланированной прибыли компании». Мы же предлагаем не идти на компромисс и не пытаться «тушить пожары», а найти корневой конфликт и ошибочные предположения, на которых он основан, и выработать решение, удовлетворяющее обе потребности компании без компромисса.

Корова для финансиста

Большинство финансистов (отражая видение собственников и акционеров) действуют, руководствуясь такой логикой: «Как увеличить прибыльность коровы? – Больше ее доить и меньше кормить». Иными словами, они будут требовать от отдела продаж выполнить план и жестко контролировать дебиторскую задолженность по отгрузкам. Это типичный конфликт двух служб: продаж и финансовой. Но перетягивание одеяла не приведет к существенному улучшению системы в целом.

В действительности финансовая служба может попытаться решить этот конфликт следующим образом. Когда в компании деньги заморожены в оборотных средствах, финансист вынужден искать заемные средства, в том числе банковские кредиты. Если заемные средства ограничены или затраты на использование кредитов становятся критичными, финансовый департамент начинает урезать бюджеты затрат или ужесточать нормативы оборотных средств. Если у одного из клиентов дистрибьютора (ритейла), которому мы поставляем товар, слишком большая дебиторская задолженность, то для контроля показателя по дебиторке, финансист предлагает установить жесткие нормативы на оборачиваемость запасов или дебиторской задолженности. Если эти лимиты исчерпаны, то финансист, чтобы избежать роста просроченной дебиторской задолженности, приостанавливает отгрузку товара в следующее звено системы распределения.

Продавцы же, которые получают бонус от выполнения/перевыполнения плана продаж, мотивированы на постоянное увеличение отгрузок товара в следующее звено. У каждого продавца есть свой план продаж, и он знает, что если в этом отчетном периоде его не выполнить, то не видать ему бонуса, как собственных ушей. Это стимулирует продавцов выталкивать некоторые SKU Сноска 3 в избытке, то есть «пушить» (от англ. push – толкать). «Возьмите в этом месяце на 30% больше, и я дам вам 2%-ую скидку».

Некоторые предприятия могут пытаться урегулировать этот конфликт путем введения для отдела продаж показателя «бонус от поступивших денег». Сделка считается закрытой, когда деньги от клиента поступили на счет. Многие так и поступают, требуя от продавцов регулярно выбивать деньги со своих клиентов. Вот оно! Мы нашли решение! Не спешите: остается одно веское НО. Торговая точку, вроде бы, выбрала лимит по отгрузке/дебиторке, но некоторые SKU в торговой точке в избытке, а некоторых нет совсем. Это никак не приведет нас к цели – получать стабильно высокую прибыль. И любой продавец все равно будет стремиться отгрузить отсутствующий товар, даже при выбранных лимитах. Так что это не решит нашей диллемы. Бонус продавца также должен зависеть от постоянного наличия всего ассортимента товара в следующем звене цепи распределения и от его уровня его продаж. Этот пример свидетельствует о том, что конфликт между службой финансов и отделом продаж возникает от неверных политик, которые влияют на систему распределения в компании. Они толкают продавцов постоянно увеличивать отгрузки товара, не задумываясь о его количестве в следующем звене распределения. Вы скажете, что количество товара в торговой точке это дело самого магазина, не касающееся дистрибьютора или производителя. Но так ли это?

Если некоторые SKU не продаются в плановом объеме, розничная точка недополучает наличные средства и не может рассчитаться с поставщиком вовремя. Мы здесь опускаем ситуации, когда сети используют деньги поставщиков для собственного развития. В большинстве случаев сеть действительно финансово страдает от ненадежности поставщиков. Это усугубляется тем, что такая ситуация может происходить по десяткам/сотням поставщиков и сотням/тысячам SKU. И тогда розничная точка идет на компромисс закупает/проплачивает 20% ассортимента, который дает 80% продаж (или осуществляет модный АВС – анализ). Возникает еще один конфликт: производитель «пушит» весь свой ассортимент в торговую точку, товар с плохим оборотом «пылится» у них на складе, сеть не может заплатить, а производитель, установивший лимит на дебиторку, больше не отгружает им товар.

Усложняет ситуацию и другой фактор, существующий практически на всех рынках и в отношении всех товаров – высокая конкуренция на полке. Действительно, в торговом зале такое изобилие всевозможных предложений от разных производителей, что просто глаза разбегаются. Каждый производитель старается получить место на полке попривлекательней, занять как можно больше площади, потому что понимает, если потребитель придет в магазин, а любимого товара не окажется, он купит аналогичный у конкурента. У ритейла в этом случае развязываются руки, ведь он может диктовать условия производителям и финансировать свои запасы за их счет, не выплачивать им вовремя деньги, требовать плату за полку и пр. Если вы перестанете отгружать ему товар, он попросту заполнит полку продуктами других производителей. Понимая это, многие компании, даже несмотря на превышения лимитов по дебиторке и плохих показателях оборачиваемости, намеренно продолжают отгрузки, пока есть деньги.

Схема 3. Фрагмент «Дерева существующей действительности» (ДСД) Сноска 4 для производственной/дистрибьюционной компании

Решая проблему отдельных НЖЯ и их конфликтов, финансовая служба борется только с симптомами, но не решает корневой конфликт и поэтому не получает существенного улучшения результатов деятельности компании. Этот конфликт постоянно «подпитывает» изначально неправильная политика продажи товаров: Мы пополняем запасы не по реальным продажам конечному потребителю, а по прогнозам, ведь надо же выполнить план и хочется получить бонус. В конечном итоге все это проявляется в низкой оборачиваемости дебиторской задолженности и товарных запасов, а еще выше – в плохих показателях прибыли и очень не высокой рентабельности капитала компании. Если идти по верхней ветке «Дерева существующей действительности» (ДСД, схема 3) – действие D «Перестаем отгружать товар клиенту с просроченной ДЗ»), то упадут продажи и прибыль соответственно. Нижняя ветка (действие D’ «Продолжаем отгружать товар клиенту при наличии просроченной ДЗ») ухудшает ситуацию с денежным потоком, ростом заемных средств, расходами на содержание кредитов. В конечном итоге финансистам приходится объяснять собственнику, почему предприятие так мало зарабатывает на одну гривню, вложенную в бизнес.

Чтобы существенно улучшить ситуацию, мы не должны прорабатывать отдельные, верхние уровни представленного дерева (т.е. отдельно взятые НЖЯ) для улучшения отдельных показателей. Эпизодически нормируя бюджеты затрат, финансисты, как правило, устанавливают политики верхнего уровня, только для устранения симптомов (отсюда организация попадает в ситуацию хронического «тушения пожаров»). Иногда это не только не решает корневой конфликт, но и усугубляет его.

Кейс из практики: как существенно повысить EBITDA Сноска 5

Итак, мы определили, что для достижения значительных улучшений нам нужно определить корневой конфликт и сфокусироваться на устранении именно его. Ключевую роль в его поиске может сыграть финансовый департамент. Но может ли финансовая служба показать всем, что является ограничением роста в компании и подтолкнуть ее к переменам? В идеале любые изменения на предприятии должны внедряться сверху – через генерального директора или собственника. Они имеют все полномочия и полный контроль над политиками в компании. Наша практика свидетельствует о том, что и финансист может стать «катализатором» изменений. Вот один из примеров.

Финансовый аналитик компании по управлению активами инициировал полную смену политик в одном из бизнес-направлений Группы (сеть аптек). Наиболее критичное НЖЯ для финансиста – очень низкий процент EBITDA (балансировал на уровне ноля). Второе по значимости НЖЯ – много денежных средств управляющей компании заморожены в товарных запасах этого бизнес-направления. Следствие этого – низкая рентабельность капитала, вложенного в бизнес. Мы уже понимаем, что данное НЖЯ – это лишь следствие (симптом). Предприняв определенные шаги по улучшению этого показателя, финансист и компания все же не получили ожидаемого результата, пока не познакомились с ТОС Сноска 6 Тогда они поняли, что для существенного улучшения показателей необходимо изменить политики управления основным бизнес-процессом компании. Финансисту важно было повысить показатель рентабельности капитала, ведь принцип бизнеса всегда один: когда выделяются деньги, на них нужно зарабатывать норму прибыли. Если зарабатываешь меньше, инвестиции в это направление бизнеса рано или поздно будут снижаться. Это ниспадающая негативная спираль. Понимая это, в короткий промежуток времени он смог убедить управляющую компанию и саму сеть в необходимости изменений. После ряда встреч с руководителями по функциям сети аптек, рассмотрения корневого конфликта и представления полной картины существующей действительности (ДСД) было принято решение изменить основной бизнес-процесс. Компания сосредоточилась на изменении системы пополнения сети аптек и начала выстраивать «вытягивающую» систему управления товарными запасами, основанную не на прогнозах, а на реальном потреблении.

Чтобы существенно повысить показатель ROI (от англ. – Return on Investment), который равен отношению суммы прибыли/убытков к сумме инвестиций (активов), нужно одновременно воздействовать на оба показателя. Давайте предположим, предприятие научилось работать на 1/3 меньших размерах денег, связанных в запасах в рознице, а прибыль при этом выросла на 30%. Показатель рентабельности бизнеса вырастет существенно – в 2 раза. Она научилась влиять на два направления одновременно и стала сильнее по отношению к любому колебанию на рынке, связанному с кризисом, падением продаж и т.д. Научилась на меньшем объеме денег зарабатывать больше, благодаря тому, что нашла и решила корневой конфликт.

Резюме

Итак, вы можете сделать первый шаг – на основе своих финансовых показателей описать большинство симптомов своего бизнеса. Возможно, вы еще не до конца понимаете, какие политики компании лежат в основе корневого конфликта, но вместе с другими службами, которые глубже вникают в нюансы своей работы, вам под силу это определить. Вы видите показатели бизнеса, и это дает вам все карты в руки. Если Вы пожелаете получить наш совет касательно полученного Вами списка, мы с радостью его прокомментируем: пришлите его, пожалуйста, на мейл.

И в завершение приведем еще один пример. Работая с одним из клиентов – крупной торговой компанией, мы со всеми руководителями подразделений целый день трудились над поиском корневого конфликта. Каждый выписывал свои самые «колючие» НЖЯ, строил «грозовые тучи» и сводил/консолидировал их к корневому конфликту. А в это время финансовый директор, используя ту же методику, делал ту же работу самостоятельно, на основе тех данных, которые были у его департамента. В конце мы сравнили оба варианта корневого конфликта и оказалось, что они полностью совпали по своей сути (схема 4).

Схема 4. «Грозовая туча» розничной сети

Действительно, финансист видит НЖЯ высшего уровня, и это дает ему возможность сразу выйти на ключевую дилемму системы. Но чтобы докопаться до глубин проблемы – неправильных политик (неверных исходных посылок), нужны глубокие знания и понимание бизнес-процессов каждым отдельным департаментом.

Перестаньте бороться с симптомами и пожарами, найдите корневую проблему и сфокусируйтесь на ее решении.

Сноска 1 Видимый негативный эффект, который является симптомом и характеризует наличие хронических проблем в системе (организации, компании).

Сноска 2 Диаграмма, с помощью которой может быть формализован любой конфликт (дилемма). Ее структура включает 5 элементов: цель, две потребности, необходимые для достижения цели, и два действия, необходимые для достижения обеих потребностей.

Сноска 3 От англ. Stock Keeping Unit – идентификатор товарной позиции, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам или услугам. Это каждая отдельная уникальная единица товара или товаро-материальных ценностей.

Сноска 4 Логический инструмент для анализа системы или конкретной проблемы. С помощью ДСД все существующие нежелательные явления системы путем причинно-следственных связей объединяются, а также определяются корневые проблемы (причины), вызывающие возникновение нежелательных явлений компании. Только логика и причинно-следственные связи и ничего более.

Сноска 5 От англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов, начисленной амортизации.

Сноска 6 От англ. Theory of Constraints (теория ограничений) – это определенная методология управления системами, разработанная доктором Элияху Голдраттом. Основу ТОС составляет поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Ключевой особенностью концепции является то, что, делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, можно достигнуть эффекта, намного превышающего результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

01Сен/17

Исправляем ошибки учета. Основные ошибки при формировании отчетности и проверенные пути их устранения

Публикации

Основные требования, которые сегодня компании выдвигают к системе учета, следующие:

  • достоверность данных;
  • оперативность получения (минимальная дискретность) данных;
  • оперативность формирования финансовой отчетности за период (желаемо, не позднее 5-го числа);
  • возможность формирования финансовой отчетности в течение отчетного периода;
  • гибкость автоматизированной системы учета и возможность самостоятельного управления финансовой структурой, статьями и т.д.;
  • обеспечение консолидации отчетности, учета внутренних оборотов;
  • скорость достижения результатов.

Как ни странно, но данные требования мало чем отличаются от аналогичных потребностей пятилетней давности и иногда в одних и тех же компаниях. Рассмотрим более детально, почему за это время ситуация не изменилась. Ведь трудно поверить в то, что никто не предпринимал никаких усилий, не проводил изменений, ни одной системы не было внедрено (статистика ИТ-интеграторов как раз говорит об обратном).

Система мотивации и дискретность данных

Первичную информацию, как правило, вносят непосредственные «собственники» управленческих процессов компании. В зависимости от ее типа и специализации, существует одна или максимум две точки учета, которые обеспечивают 80% первичных данных. Для компаний, работающих с физическими продуктами (не услугами) в подавляющем большинстве случае это – склады, производство и продажи. Поэтому именно от качества организации учета в данных подразделениях зависит 80% результата (как правило, именно в данных подразделениях работают самые «важные и занятые» сотрудники компании). При этом немаловажным фактором, который влияет на действия персонала, в т.ч. и в отношении учета, является система мотивации. Часто показатели измерения качества работы помогают возникновению конфликта между «важным» и «срочным» (В иС конфликт). Рассмотрим проблему на конкретном примере.

Одно из торговых подразделений компании самостоятельно осуществляет закупки, содержание своих складов и запасов, продажи и контроль собственных затрат. Оценка осуществляется по зарабатываемой прибыли с учетом покрытия распределенных на него административных затрат. Кроме того, подразделение отчисляет головному офису процент за использование вложенных в него инвестиций (которые в свою очередь оборачиваются в запасах) и должно контролировать возврат денег (уровень дебиторки). Набор показателей и действий для их достижения приведен в таблице 1.

Таблица 1. Набор показателей и действий для их достижения торгового подразделения компании

Наличие противоречивых показателей ставит исполнителей в конфликт между действиями. И, чтобы не игнорировать ни одно из них, они вынуждены принимать компромиссные решения – решения, которые не удовлетворяют полностью ни один из показателей или ни одну из потребностей. Следовательно, достичь поставленных целей в полном объеме не представляется возможным, хотя для этого прилагаются значительные усилия. Как ни странно, но это может сказываться и на качестве учета. Почти все компании в той или иной мере сталкиваются с несоблюдением основного правила ведения учета – своевременности и полноты внесения первичной информации, поскольку далеко не всегда осознают, как своевременность учета может, например, негативно влиять на уровень запасов в системе. При внимательном рассмотрении причинно-следственной логики действий становится понятно, что сотрудники компании вынуждены, привыкли или им просто «разрешено» нарушать правила. Причин, которые в основном объясняют последствия, может быть озвучено много: необходимо выполнять показатели оценки, некому осуществить изменения, обязанности часто недостаточно формализованы и т.д.

Схема 1. Фрагмент дерева причинно-следственных связей действий менеджмента и персонала торгового подразделения

Некоторые причины и их следствия

1. Часто учетные операции выполняются по остаточному принципу

Когда сроки внесения документов не регламентированы, отсутствуют механизмы закрытия для редактирования и дальнейшей корректировки, то документы будут создаваться партиями. Более того, большая их часть будет внесена незадолго до закрытия учетного периода. Это легко проверить, если есть возможность проследить за фактическим временем работы бухгалтеров, контролеров – тех, кто отвечает за корректность данных. Но и после внесения документов, как правило, в течение еще 1-2 недель они будут корректироваться. Если прибавить этому то, что к концу периода может возрастать давление по выполнению планов, то конфликт приоритетов усиливается, количество ошибок возрастает (см.схему).

Последствия.

  • В большинстве случаев менеджерам удается сформировать цену продажи без проведения всех затрат и приходов. Но иногда ошибки неизбежны, а их влияние будет известно не скоро – только после закрытия периода.
  • Нарушение хронологии документооборота и наличие в учете ТМЦ отрицательных остатков (чаще всего, это связано с тем, что документы по оприходованию товара вносятся с опозданием).
  • Получить какую-либо достоверную оценку деятельности компании в течение периода становится невозможно.
  • Иногда пользователи выполняют операции не верно, не соблюдая необходимой последовательности и т.п.

Решение в данном случае довольно простое, но редко реализованное. Необходимо в первую очередь разработать достаточно детальную нормативную методологическую базу ведения учета и установить ответственность за ее соблюдение. Основу методологии формирует Учетная политика и сопутствующие Положения по отдельным учетным процессам и закреплению ответственности за них. Данными документами, например, являются: «Положение о финансовой структуре», «О проведении инвентаризации», «О методике формирования себестоимости», «О перечне и порядке применения корректировок», «По определению прибыли» и т.д., в которых должны быть зафиксированы основные правила, классификации аналитик, условия их применения.

Очень важно, чтобы методологическая база содержала не только описательную часть, но и конкретные алгоритмы принятия решений, порядок их отображения в учете. В этом случае их можно будет использовать не только с целью организации, но и аудита (фрагмент Положения «О правилах применения корректировок задолженностей», разработанный в одном из проектов можно получить, отправив запрос).

Планируя любые изменения, важно помнить о том, что новые правила и методики не должны ограничить текущие процессы в компании, связанные с обслуживанием клиентов или работой с поставщиками. Если же в компании когда-либо вводились подобные документы, но при упоминании о них редко кто знает, где с ними можно ознакомиться, то все же следует их собрать в одном месте и удостовериться в правильности применения. В случае с корректировками, пример которых приведен выше, среди персонала компании был разослан список операций, использовавшихся за последние 6 месяцев, с одним вопросом – описать напротив каждой случаи, в которых они применяются.

Результаты такого опроса можно разделить на 4 условные категории:

  1. операции, которые не применяются – никто так и не смог назвать необходимость их применения;
  2. применение операций в ранее не предусмотренных случаях – существующие операции применяются в тех случаях, которые не были предусмотрены при их разработке;
  3. неправильно примененные операции – такие операции предусмотрены, но их необходимо осуществлять с помощью других шаблонов;
  4. правильно выполненные операции.

Если получены результаты, которые можно отнести к категории 2 и 3, то наказывать никого не стоит, но обязательно следует проверить, насколько учетные процессы и их аналитика соответствуют текущим потребностям бизнеса.

После разработки новых положений необходимо ознакомить менеджмент и персонал с новыми требованиями и закрепить правило, что в случае затруднений с принятием решения, сотрудники будут обращаться с вопросами к финансистам. Лучше потратить время на ответы в течение 2 недель, чем потом несколько месяцев исправлять ошибки в учете. При этом исправление ошибок никогда не научит исполнителей правильным действиям.

Для линейного персонала, ответственного за первичный ввод информации, могут потребоваться более детальные пооперационные инструкции. Инструкция содержит описание логики процесса и его связи с другими процессами, а также, пошаговые действия по формированию документов в системе (пример инструкции для персонала и таблицу регламента можно получить, отправив запрос).

2. Установленные сроки закрытия учетного периода достаточно велики и часто еще и затягиваются

Если данные за прошлый месяц приобретают объективность после 5-10 числа уже нового месяца и вопрос «Когда будут готовы отчеты?» возникает, то сроки велики, и они не всегда выдерживаются. Какова ценность принятия решений на основании информации, которой 1-1,5 месяца?

Как правило, не ранее 15 числа следующего месяца на основе учетной информации можно формировать отчетность. Немаловажным еще является величина погрешности, которая допускается. Стоит ли искать $10 тыс. при обороте более $10 млн.? Не стоит выделять для формирования оперативной отчетности много времени, чем это того требует. Иначе в большинстве случаев ее формирование будет откладываться на последний момент.

Последствия

  • Наличие большего числа ошибок при массовом проведении документов.
  • Для внесения корректировок остается не так уж много времени и финансистам приходится идти на компромисс и формировать отчетность с осознанием того, что часть данных для них до конца не прозрачна и будет корректироваться в будущем периоде. А если учесть, что это происходит не ранее, чем через 15 дней после отчетного периода, то учетные данные обретают достоверность где-то через 1-2 месяца.
  • Получить оперативную отчетность не представляется возможным, т.к. для нее не хватает достоверных данных.

Установите промежуточные этапы закрытия периода, либо, что сложнее, сократите период, например, до одной недели. Т.е. все документы, проведенные на прошлой неделе после, например, вторника могут быть откорректированы только по согласованию с финансистами. Выбор формы согласования зависит от индивидуальных особенностей управления компании. Если же согласование принимает формальный характер, можно прибегнуть к финансовому стимулу: например, за каждый не откорректированный документ – премия 1 грн., каждый откорректированный – штраф 50 коп. Необходимо стимулировать делать правильно, а не запугивать за ошибки.

Если отчетность перегружена, не информативна, и папку, в которой она содержится, уже трудно удерживать в руке, необходимо поработать над ее сокращением. Без расшифровок можно не обойтись, но только в том случае, если они потребуются. Расшифровки помогают читать отчетность, но не формируют ее.

За счет чего можно сократить:

  • в пакете отчетности есть формы, которые кто-то когда-то просил, но более 1 раза не смотрел, а специалисты продолжают ее формировать;
  • иногда для 1-2 производных показателей формируют отдельные отчеты, в то время как их можно вывести справочно в какой-либо основной форме.

Пример дополнительных показателей, приведенных в форме Отчета о прибылях и убытках розничной сети (таблица 2).

3. Отсутствие или недостаточная проработка некоторых участков учета.

Продолжим рассмотрение примера о продажах, приведенного выше. Почему отгрузка может быть произведена во время разгрузки (до оприходования товара) уже понятно – на это направлена система мотивации. Но потом приходный документ может не учитываться еще достаточно длительное время. Для оптовых компаний, особенно с нештучным товаром, это особенно актуально.

Последствия

  • Отрицательные остатки.
  • Некоторые операции не находят отображения в учете и не могут быть проконтролированы.
  • Объективность данных снижается, поле для злоупотреблений расширяется.

Для вышеупомянутых оптовых компаний можно ускорить процесс, например, с помощью учета претензий. Осуществляется прием товара по документам, формируется себестоимость и цены, начинается реализация. Время пересчета партии поставки регламентируется как с поставщиками, так и с сотрудниками, ответственными за пересчет. Выявленные в результате пересчета в рамках периода, оговоренного с поставщиком, недостачи (расхождения фактического наличия с документами), относятся с остатков товаров на претензии поставщику.

В проводках это можно отобразить следующим образом:

В случае, если компания учитывает товары не по закупочной, а по учетной цене, которая дополнительно содержит еще и распределенные затраты, необходимо списать разницу между учетной ценой и ценой закупки, по которой выставляется претензия поставщику:

Этот же подход можно применять при использовании в учете средневзвешенного метода формирования сс.

Претензия является в таком случае уже обязательством поставщика перед компанией. Возможны несколько «пригодных» и «непригодных» для учета вариантов погашения. Кроме того, в виду сложности украинского таможенного и налогового законодательства, не все варианты одинаково удобны. «Пригодные» – корректировка задолженности либо документальный возврат недостач, можно легко отразить в учете, но не при ВЭД. «Непригодные» – поставка недостающего количества, не подтвержденная документами, дополнительная скидка на следующую поставку. Проконтролировать и отразить в учете сложно, особенно при наличии лазеек, позволяющих не учитывать излишки. Как бы ни хотелось, но именно данные варианты (особенно скидка на следующую поставку) практикуются при ВЭД. В этой ситуации у менеджера есть возможность оговорить с поставщиком получение скидки на личном уровне, а не на стоимости поставки.

Таблица 3. Вариант учета претензии при ВЭД, когда претензия возмещается скидкой на следующую партию поставки

Консолидация финансовой отчетности и внутренние обороты

Можно выделить два случая, когда финансовый директор может столкнуться с необходимостью консолидации отчетности: консолидация отчетности по центрам доходов компании и консолидация в рамках группы компаний. Консолидация легко поддается автоматизации на основании стандартных методик, описанных во многих источниках, в т.ч. и стандартах МСФО. Учет в отдельной компании и по всем ее центрам доходов ведется в единой информационной базе, и организовать консолидацию можно с помощью дополнительных счетов. Приведу пример, как может выглядеть шаблон операции внутренней продажи ТМЦ (таблица 4).

Таблица 4. Пример проводок внутренней продажи

Использование забалансового счета исторической себестоимости оправдано только в том случае, если политиками компании не предусмотрен доступ к ней Центра доходов (продавца). Именно в этом случае Забалансовый счет исторической себестоимости необходимо вести на отдельном балансе и не отображать в балансах Центров доходов, участвующих в операции. Историческая себестоимость в данном случае – себестоимость, по которой товар был списан с баланса Центров доходов (продавца).

Каждая операция по забалансовому счету исторической себестоимостью ведется в аналитике по Центру доходов и товару. Оприходование товара на Центр доходов (покупатель) осуществляется отдельно. Дальнейшие операции у Центра доходов (покупателя) с товаром, приобретенным по внутренней продаже, также должны вызывать движение по исторической себестоимости на забалансовом счете.

Сложности могут возникнуть в том случае, когда необходимо консолидировать отчетность отдельных компаний, которые не объединены одной ИТ системой. Существует два направления решения:

1. Консолидация данных на уровне транзакций. Консолидация осуществляется на основании главных книг компаний, которые должны быть обработаны определенным образом с помощью специализированного ПО собственной разработки или стороннего разработчика.

Преимущество данного метода – возможность детального разворачивания итоговых отчетов до уровня транзакции.

Недостаток – время, которое требуется на подготовку и обработку данных. Количество транзакций только по одной компании за год может быть значительно (от 500 тыс.). А т.к. результат консолидации можно оценить только по завершению обработки, то исправление хотя бы одной ошибки, потребует повторного запуска.

2. Консолидация итоговой отчетности компаний с корректировками отдельных статей. Для корректировки статей необходимо использовать таблицы, в которых в каждой из компаний должно отображаться движение ТМЦ, связанное с оборотами внутри группы компаний. Данный метод также более приемлем в случае использования отдельной базы данных для каждой компании группы.

Преимущество данного метода – скорость получения итоговых отчетов значительно выше, т.к. формирование таблиц может осуществляться параллельно на каждой из компаний, и обработке подлежат только отдельные статьи и аналитики.

Недостатки – обеспечить детализацию в консолидированных отчетах не удастся, т.к. большая часть данных будет получена путем суммирования итоговых значений по компаниям. При необходимости показатели отчетов могут быть расшифрованы только дополнительными оборотными ведомостями.

Таблицы 5 и 6. Пример таблиц для фиксирования внутренних оборотов, связанных с продажей/перемещением активов

Обеспечение корректного формирования таблиц 5 и 6 потребует выполнения определенных правил ведения справочников, чтобы на их уровне аналитик можно было отследить историю перемещения ТМЦ, его историческую стоимость и т.д. В случае с внутренними продажами товаров потребуется ведение также 2 таблиц и при их обработке выполнения нескольких арифметических операций. Но в любом случае таблицы должны формироваться по каждой операции и каждому ТМЦ.

Таблицы 7 и 8. Пример таблиц для фиксирования внутренних оборотов, связанных с продажей/перемещением товаров

Алгоритм расчета корректировок для консолидации:

Шаг 1. Выгруженные данные сопоставляются по коду компании продавца (сопоставление таблиц: Таблица 7. Столбец А, Таблица 8., Столбец А; сопоставление артикулов Таблица 7. столбец Г, Таблица 8. Столбец Б).

Шаг 2. По каждому артикулу определяется историческая сс остатка на конец отчетного периода:

a) Определить историческую сс остатка:

где сумма – по исторической себестоимости.

b) Определить сумму остатка по исторической сс:

Для формирования отчетности необходимо знать:

a) Сколько товара, по какой исторической себестоимости и кому продано Внутригрупповым продавцом: Таблица 7., Столбец Е

b) Сколько товара, по какой исторической себестоимости и продано на сторону Внутригрупповым покупателем: Сумма остатка на начало + Таблица 7, Столбец Е – Сумма остатка на конец (показатель ОСТСУММ исс),

где Сумма – по исторической себестоимости.

c) Остатки товаров у Внутригруппового покупателя по исторической себестоимости (Ф.1)

При использовании любого варианта консолидации во всех компаниях следует обеспечить выполнение ряда правил, без которых консолидация не только крайне затруднена, но и часто не возможна:

  • Единая учетная политика, соблюдение которой обеспечивает однородность учетных данных.
  • Единые формы отчетности и порядок их формирования для обеспечения их сопоставимости.
  • Унифицированный план счетов и аналитики по счетам.
  • Унифицированные прочие справочники (аналитики) (ТМЦ, сотрудников и т.д.) и обеспечение уникальной кодировки для каждой из компаний.
  • Установленные правила управления справочниками (аналитиками), чтобы избежать дублирования и пересечения значений.
  • Специализированное ПО для обработки таблиц и/или консолидации на уровне транзакций.

«Доходность» внутренних оборотов

Несмотря на то, что разработаны методологии и многие компании осуществляют внутренние обороты с вложенным доходом (не по себестоимости), необходимо очень осторожно подходить к использованию таких операций. Они не создают дополнительного дохода в рамках всей системы и, в таком случае, включение в них какой-либо наценки является бессмысленным. Ситуация усугубляется, если отдельные Центры доходов мотивируются от результатов собственной деятельности (например, прибыли). Было бы не логично в их результат включать доходы, полученные от внутренних операций. Иначе сначала в учете отображаются операции с вложенным доходом, а потом разрабатываются механизмы его изъятия при формировании отчетности. Не говоря уже о возможных последствиях, связанных с усложнением системы управления: с большой ли охотой отдельный Центр дохода, оцениваемый по его собственной прибыли, захочет передать другой компании группы свои ТМЦ по себестоимости, даже в то время как последний может их реализовать по большей цене? Вряд ли!

01Сен/17

Опыт практика. Задача увеличить прибыль при стагнирующей или не растущей выручке

Публикации,

Компания Apple Consulting® в 2009 г. продолжает наращивать обороты. Кризис нам в этом только поспособствовал. Мы запланировали двукратное увеличение выручки по отношению к 2008 г. И, судя по текущим результатам (реализованные, реализуемые и потенциальные проекты), этот показатель мы выполним. Достижение подобного результата в кризисный период стало возможным во многом благодаря смене стратегии. Основной лейтмотив заключается в том, что наша компания предложила новый актуальный в нынешних условиях продукт – комплекс мер по управлению прибыльностью клиентов. Спрос на этот продукт во время кризиса выше, чем в докризисный период.

Наши клиенты и раньше рассчитывали прибыль и управляли прибыльностью, но в докризисный период управленческие решения принимались исходя из других предположений по микро- и макроэкономическим факторам:

    • компании позволяли себе иметь большой финансовый рычаг – высокую прибыльность для акционеров, вплоть до неудовлетворительной структуры капитала и большой зависимости от заемных средств;
    • низкий коэффициент покрытия процентов (IС – interest cover):

IС = прибыль до налогообложения и выплаты процентов (ЕВIТ)/затраты на проценты (IE).

Сегодня перечисленные факторы принятия решений отошли на второй план, уступив место показателю прибыльности. Ввиду того, что рост прибыли за счет увеличения выручки ограничен кризисом, перед компаниями встала задача повысить прибыль при стагнирующей или не растущей выручке, например, за счет повышения оборачиваемости активов и прибыльности продаж, сокращения затрат и проч. Перед началом кризиса мы как раз работали с одним из клиентов металлотрейдерского бизнеса над стратегией и улучшением структуры капитала, снижением зависимости от заемных средств и снижением финансовых расходов.

Повышаем прибыльность

У нашей компании низкий операционный рычаг. Большинство затрат – постоянные или условно постоянные (административные затраты, заработная плата основного ресурса нашей компании – персонала и т.д.). Поскольку переменные затраты по проекту относительно небольшие, а маржинальная прибыль достаточно высокая, любое снижение продаж чревато значительным уменьшением прибыли компании и денежного потока. В связи с этим мы в своей стратегии начали в первую очередь прорабатывать вопрос продаж. В данном вопросе есть очень хорошая тенденция: рост продаж хотя бы в два раза принесет десятикратное увеличение чистой прибыли компании.

Что касается наших клиентов, то мы всегда работаем над созданием системного бизнеса, который должен непрерывно совершенствоваться. Поэтому влияем на прибыльность компаний-клиентов через следующие драйверы.

Повышение оборачиваемости активов:

  • создание конкурентного преимущества путем устранения сто-каутов (нулевой запас по SKU – stock-keeping unit, единица учета запасов в цепи распределения: в розничной точке; на распределительном центре; на центральном складе производителя) и повышения продаж;
  • повышение оборачиваемости запасов: сырья, материалов, товарно-материальных ценностей, незавершенного производства, готовой продукции;
  • повышение оборачиваемости запасов у наших клиентов, то есть в цепи распределения, за счет чего повышается оборачиваемость дебиторской задолженности.

Повышение прибыльности продаж:

  • как высший пилотаж – создание конкурентного преимущества, которое сложно повторить, капитализация на нем, а также увеличение рентабельности продаж за счет повышения цен;
  • работы по оптимизации затрат нами практически не проводились, клиенты сами с этим отлично справлялись.

Внедрение процесса непрерывного совершенствования

Например, мониторинг и работа над нарушениями в потоке: в производстве, системе распределения. С одним из клиентов фэшн-индустрии мы работаем над оптимизацией ассортимента товаров, осуществляя балансировку ассортимента по ширине и глубине. Это расширение линейки и количества «приоритетных» и «базовых» категорий товаров, увеличение их продаж, а также рост продаж высокомаржинальных продуктов. Когда на складах и в магазинах тысячи, десятки тысяч SKU, есть соблазн «обрасти» лишним сопутствующим ассортиментом, как старый корабль ракушками. Поэтому с ассортиментом необходимо работать постоянно.

С другим клиентом – производителем хлебобулочных изделий (ХБИ) – мы работаем над созданием конкурентного преимущества и повышением продаж высокомаржинальных продуктов. Объем потребления ХБИ в рамках всей Украины из года в год падает. Стратегия компании предусматривает обеспечение роста прибыли за счет увеличения доли продаж высокомаржинальных продуктов и лидерства по издержкам.

Гибко и без деталей

Прогнозы не точны. Необходимы показатели и инструменты, позволяющие принимать решения и управлять бизнесом оперативно. И эти показатели – не прогнозы, а фактическая информация о реальном потреблении товаров, вплоть до розничной точки, магазина. Все изменилось: и скорость бизнеса, и IT-технологии, и скорость обработки информации. Нужно жить и принимать решения оперативно. Прогноз задает мейнстрим, стратегию – вектор развития, но не более. При этом он может быть подвержен пересмотру и изменению.

Прогнозировать прибыль надо, но при нестабильной экономической ситуации в прогнозах необходимо избегать излишней детализации. Нужно мониторить точку безубыточности и запас прочности, особенно для компаний с высоким операционным рычагом. Планы следует делать более гибкими и чаще их пересчитывать.

Мы сторонники формирования быстрых прогнозов, основанных главным образом на относительных показателях (в процентах). Этого достаточно для принятия решений. Таким образом, мы делаем прогноз быстрее и очень быстро его пересчитываем в случае необходимости. Кроме того, относительные показатели более точные, поскольку есть эффект агрегации. Получается более гибкая система прогнозирования, что особенно важно в текущих условиях. Факторный анализ мы используем при проведении экспресс-диагностики наших клиентов. Строим и анализируем модель формирования операционной прибыли компании. Основными показателями являются EBITDA, маржинальная прибыль по компании/SKU, проход (термин из ТОС – теории ограничений, Theory of Constraint) по компании/SKU.

Для некоторых клиентов мы делали многофакторные модели по просчету слияний и поглощений. Что если продажи объединенной компании упадут/вырастут на 10, 20, 30, 40%, что если EBITDA, маржинальная прибыль упадет/ вырастет на 10, 20, 30, 40%, удельные или фиксированные затраты снизятся/вырастут? Такие модели позволяют оценить потенциальный запас прочности компании и возможные риски.

В проектах, завязанных на росте продаж/прибыли, мы также просчитываем возможные положительные и отрицательные влияния переменных затрат, вызванных изменениями (внедрением проекта), и различные варианты роста продаж/прибыли, маржи.

Дискретность поступления информации должна соответствовать отрасли и процессам компании. Приведу пример по клиенту в молочной отрасли, который производит скоропортящийся продукт. Дискретность обновления данных – один раз в день, и этого достаточно (движение товаров и прибыльность по продуктам, маржинальная прибыль, избыточные запасы, утерянные продажи и проч.). Однако для клиента из хлебобулочной индустрии этого уже мало: частота обновления – один-три раза в день: три доставки, контроль возвратов, корректировка отгрузки и т.д. Показатель прибыльности – соотношение роста продаж/роста возвратов/переменных затрат – необходимо мониторить ежедневно.

Чтобы добиться существенных результатов, нужно не часто готовить отчеты, а изменять политику управления. Для этого в компании должен быть внедрен качественный управленческий учет – ввод первичной информации в нужной аналитике. Если есть система управленческого учета, частота отчетов в подавляющем большинстве случаев ничего не меняет. Но пока ее нет, далеко не во всех компаниях-клиентах можно начать внедрение серьезных изменений в политике управления. Например, для одного из клиентов легкой промышленности мы сначала отстраиваем систему управленческого учета и формирования финансовой консолидированной отчетности по различным бизнес-единицам.

В качестве методов прогнозирования прибыли используется система бюджетирования, которую мы и многие наши клиенты прогнозируем в Excel. Тяжеловесные ERP-системы недостаточно гибкие для того, чтобы использовать их в целях прогнозирования и бюджетирования. Большинство ERP (стандартный функционал) позволяют достаточно эффективно контролировать исполнение бюджета. Что касается разработки системы бюджетов и финансовой модели под потребности конкретной компании, ERP следует дописывать или покупать дополнительный дорогостоящий модуль. Чаще всего клиенты параллельно продолжают обрабатывать определенные данные в Excel.

Более гибким и удачным для использования является специализированный софт, например Cognos. Отечественных компаний, использующих специальное программное обеспечение, не так уж много. В основном это крупные компании с солидным оборотом. Объяснение этому простое – дороговизна софта, стоимость которого с внедрением сопоставима с 30-50% стоимости ERP. Если бы можно было провести четкую параллель между внедрением ERP (в том числе специализированный финансовый софт) и ростом ROI, то спрос на ERP в кризис начал бы расти. Но пока мы наблюдаем обвал рынка ERP, и я не встречал ни одного вендора ERP, который гарантировал бы рост прибыли от внедрения его софта.

Выбор по расчету

Для принятия бизнес-решений наша компания иногда использует бенчмаркинг с конкурентами. Кроме того, мы всегда изучаем, где находится ограничение: внутри нашей компании или на рынке, после чего принимаем решения по управлению прибыльностью и о ценообразовании. Если в производстве есть свободные мощности, то выполняем те заказы, стоимость которых превышает переменные затраты.

Для иллюстрации рассмотрим следующий отчет (таблица).

  • Ориентируясь на значение строки 8: маржинальная прибыль (уровень 1), производим продукты, у которых цена выше этого показателя. Если свободных мощностей нет, то расчет прибыльности производится по РОМу (ресурс с ограниченной мощностью) за единицу времени.
  • Строка 13 показывает маржинальную прибыль на единицу производственной мощности.
  • Маржинальная прибыль за единицу времени работы РОМа (грн./час) (строка 13) = маржинальная прибыль по единице продукции (строка 8)/время производства единицы продукции (строка 12).
  • Маржинальная прибыль (уровень 1) по продукту N выше, чем по продукту 1. Но маржинальная прибыль на единицу производственной мощности РОМа по продукту N ниже, чем по продукту 1. Поэтому приоритетнее производить продукт 1 по максимуму, а продукт N – по остаточному принципу.
  • Точка безубыточности по продукту (строка 14) = общие постоянные издержки/(цена единицы продукции — общие переменные издержки).
  • Точка безубыточности компании (строка 14) = суммарные постоянные издержки компании/(объем продаж компании — суммарные переменные издержки).
  • Защитный интервал (строка 15) = объем продаж продукции — точка безубыточности.
  • Этот показатель предназначен для оценки риска: чем он меньше, тем больше риск того, что фактический объем производства и реализации продукции не достигнет критического уровня и предприятие окажется в зоне убытков.
  • Операционный рычаг (строка 16) = (выручка — переменные издержки)/прибыль.
  • Этот коэффициент показывает, во сколько раз темпы изменения прибыли от продаж превышают темпы изменения выручки от продаж. Зная операционный рычаг, можно прогнозировать изменение прибыли при изменении выручки.

Кроме того, всегда можно использовать и хрестоматийные показатели, например:

За расчет показателей прибыльности отвечают финансисты, но за достижение целевых показателей – руководители ключевых подразделений: функция продаж, а также закупки, логистика, производство (в части затрат и своевременности выполнения заказов службы продаж и проч.). В моих последних проектах чаще встречаются примеры, когда за результат отвечают ключевые функциональные подразделения. Например, крупная розничная сеть для всех ключевых сотрудников (закупки – логистика – розница) ввела сквозную ответственность за выполнение KPI по продажам, прибыли и оборачиваемости.

01Сен/17

ОСНОВНОЙ АКЦЕНТ Опыт управления прибыльностью компании в условиях неопределенности

Публикации,

Эффективно управлять затратами, доходами и выручкой, а также значительно повышать потенциал бизнеса позволяет постановка процессов управления прибыльностью. Менеджеры должны вырабатывать управленческие решения, базируясь на доходности заказчиков, продуктов и услуг, каналов сбыта, регионов или партнеров. Необходимо четко понимать, что служит основным и эффективным источником дохода.

В связи с усилением конкуренции на фоне уменьшения емкости рынков сбыта менеджеры во всем мире сегодня уделяют повышенное внимание процессам управления прибыльностью и определению источников эффективных доходов. На сегодняшний день функция определения прибыльности, анализа доходности, ее эффективности в зависимости от заказчика, внутренних процессов и средств управления является основным фактором достижения успеха в любой отрасли.

Правильно ли компания наладила работу с поставщиками? Способны ли менеджеры определить, какие продукты лучше всего продаются? Известно ли, какие заказы и клиенты для компании наиболее прибыльны? Какие продукты, услуги необходимо развивать, а какие закрыть? Насколько эффективно используются ресурсы компании? Ответы на эти вопросы дадут основание для принятия управленческих решений, повышающих эффективность бизнеса и его фундаментальных основ.

И прибыль, и рост

Теория и практика бизнеса в настоящее время показывают, что ожидания компаний прошли коррекцию в связи с кризисом, вследствие чего произошло смещение фокуса со стратегии роста и увеличения оборотов на управление прибыльностью. Наша компания не стала исключением: концепция управления прибыльностью сейчас доминирует над стратегией расширения и увеличения оборота. Однако следует понимать, что задание увеличивать обороты тоже никто не отменял. Правда, при этом показатели прибыльности приобрели особое значение. В связи с этим наша компания, например, реорганизовала собственную деятельность для увеличения прибыльности отдельных бизнес-единиц. В рамках этой реорганизации был завершен начатый еще до кризиса процесс перевода операций с дочерних предприятий на ОАО «Концерн Хлебпром». В результате мы получили более эффективные процессы управления доходами и затратами, а также алгоритмы определения прибыльности отдельных производственных единиц. В нашей компании анализ прибыльности занимает особое место в управлении, но и рост продаж все еще является приоритетным заданием. А вот стратегия интенсивного расширения была в основном приостановлена.

Прогноз прибыли рассчитывается преимущественно на основе бюджетных моделей и финансовых моделей для расчета затрат и доходности в среде MS Excel. Полноценная ERP-система на нашем предприятии пока не используется. Тем не менее мы развиваем процессы автоматизации на базе программного обеспечения 1С за счет специфических разработок и надстроек в этой бухгалтерской программе. Инструментами для планирования и измерения прибыльности являются специальные отчеты, формирующиеся на фактических бухгалтерских данных и моделях, заложенных в бюджет. Исходя из вводных по продажам, цен, затрат по модели определяется прибыль на будущий период. Выбор этих инструментов обусловлен спецификой выпускаемой продукции. В связи с географическими и временными ограничениями (продукт имеет очень короткий срок жизни в глазах конечного потребителя – шесть-восемь часов) для рынка хлеба, планируя от обратного, достаточно сложно быстро увеличить продажи для достижения целевого уровня прибыльности. В связи с кризисом наши принципы не были изменены, только незначительно откорректированы: если нас не удовлетворяет уровень прибыли, рассчитанный по модели, то мы более тщательно анализируем возможности сокращения затратной части бюджета.

Функцию измерения прибыльности по факту выполняют подотчетные бухгалтерские документы (они были незначительно откорректированы в связи с кризисной ситуацией). Для анализа прибыльности в компании мы используем факторный маржинальный анализ как для продаж в целом, так и для отдельных продуктов.

ОАО «КОНЦЕРН ХЛЕБПРОМ»
Ведущая компания по производству хлеба, объединяющая 14 хлебозаводов и 3 комбината хлебопродуктов, которые находятся в Львовской, Ивано-Франковской, Винницкой, Ровенской и Черкасской областях. Собственная розничная сеть продовольственных магазинов формата convenient store («магазин по соседству») торговой марки «Хлебная хата» в регионах насчитывает 108 магазинов. Доля на рынке хлебопродуктов Украины составляет 7,4%.

Если продукт не покрывает переменные затраты, то мы от него откажемся, а если покрывает переменные и хотя бы часть постоянных, то, возможно, будем производить. Это зависит также от других факторов. На сегодняшний день мы рассчитываем показатели прибыльности по всей компании, а также детализируем на уровне бизнес-единиц и по продуктам. Имея возможность наблюдать ERP-систему в действии, мы пришли к выводу, что очень важно точно сформулировать и представить все цели и задачи, чтобы свести к минимуму повторные процедуры перенастройки системы. Актуальным для нас сейчас является определение и конкретизация своих потребностей в информационном обеспечении и формирование адекватного технического задания для тех же разработчиков ERP-систем. Мы пытаемся получить необходимый опыт в работе с более простыми программами и моделями.

Основа для управленческих решений

В настоящее время показателям прибыльности уделяется больше внимания, чем в докризисный период. Плановые и фактические показатели прибыльности, анализ которых осуществляет финансовое управление, несомненно, учтены в каждом отдельно принятом решении топ-менеджмента. Разумеется, они реже используются для принятия каждодневных решений, так как недостаточно показательны в коротком промежутке времени. Хотя в компании разработаны отчеты, которые дают ориентиры по показателям прибыльности даже на ежедневной основе. Главный принцип их формирования – маржинальный анализ текущих продаж в разрезе производственных подразделений. Они могут быть также использованы руководством на высшем уровне для принятия стратегических решений. Однако, на мой взгляд, намного информативнее данные в динамике на протяжении определенного периода, то есть анализ исторической прибыльности.

Основные возможности для улучшения процессов и практики анализа прибыльности я вижу в направлении повышения точности прогнозов и итоговых результатов анализа. Например, было сокращено время на проведение документов по бухгалтерской базе, из которой, собственно, и формируются отчеты по анализу прибыльности. Соответственно изменилась периодичность и повысилась точность итоговых отчетов по прибыльности. Если раньше мы могли утверждать, что достаточно точным может быть только месячный, а еще лучше – квартальный отчет, то в текущее время таковыми являются недельные.

Подобные процедуры применимы также на более глобальном уровне, в том числе в сфере прогнозирования. Периодичность предоставления данных была улучшена в том числе и за счет добавления некоторых ежедневных отчетов. Положительной стороной такого процесса является сокращение времени реакции компании на разные изменения. В современном информационном обществе это особенно важно. Помимо этого, разрабатываются еженедельные отчеты и отчеты со стандартной периодичностью: за месяц, квартал, год. Вовлеченность сотрудников в процесс анализа прибыльности и способность использовать эти данные в своей работе можно совершенствовать до бесконечности, и значимость результатов трудно переоценить. От этого напрямую зависит гибкость организации как структуры и соответственно ее успешность на рынке. Однако тут необходимо поддерживать баланс между затраченными усилиями на оптимизацию аналитических процедур и добавленным эффектом от их применения.

Результаты анализа прибыльности принимаются за основу в разработке долгосрочной стратегии. Но в нашей отрасли долгосрочные планы подвержены рискам из внешней среды – как государственному регулированию, так и изменениям в стоимости энергоресурсов и сырья. Поэтому для принятия стратегических решений одних лишь показателей прибыльности недостаточно. Также кризис повлиял на доступность финансовых ресурсов, поэтому, кроме прибыльности, в последнее время много внимания уделяется анализу денежных потоков и показателям ликвидности компании.

Все за одного

Качество прогнозов прибыльности и достижение фактических результатов является не только вопросом финансовой функции или автоматических систем, но и задачей для других служб предприятия. Например, прогнозирование цен на сырье в нашей компании – задача операционной дирекции. Это естественно и логично, так как финансовая функция не может единолично отвечать за результативность всех аспектов деятельности компании. Подразделения и департаменты, работающие непосредственно с элементами формирования этих результатов, лучше чувствуют их и подключены к процессам постройки финансовых моделей. Базовые модели наработаны годами и не очень изменяются – дорабатываются только детали. Процесс наполнения годовых моделей исходными показателями обычно начинается в сентябре. Основная необходимая исходная информация определена так, что большинство служб предприятия имеют возможность работать над своей частью данных параллельно. Ответственность за составление окончательной модели лежит на финансовой службе. Она внедряет в модель полученные исходные результаты, просчитывает зависимые данные и проверяет ее на отсутствие конфликтов. Привлечение всех служб предприятия важно и для правильного отображения фактических документов, и для улучшения качества прогнозов. Прогнозные данные пересматриваются раз в месяц, как и в докризисные времена. Это связано с государственным регулированием, плановыми калькуляциями и проч. Пока мы не считаем целесообразным сокращать этот период.

В принципе, текущими результатами прогнозирования и анализа прибыльности мы удовлетворены и оцениваем их на твердую «четверку». Правда, есть нюансы, которые можно улучшить. Однако и сделано в этом направлении немало: как минимум обеспечена своевременная информативность и достоверность данных в процессе управления.

01Сен/17

Разумная запасливость. Доливаем топливо чаще – едем, как и раньше, но на меньших деньгах, связанных одномоментно в запасах!

Публикации,

Одной из наиболее сложно разрешимых задач логистики, как для торговых, так и для производственных предприятий, является вопрос о том, как снизить уровень запасов так, чтобы это не отразилось на надежности производства и продаж готовой продукции. Многие компании постоянно живут и работают над этой проблемой, но не могут эффективно ее решить. Если держать на складе высокий уровень запасов, это обеспечит постоянное наличие на нем необходимых для производства или продаж ресурсов, а с другой стороны – приведет к замораживанию значительной суммы денежных средств. В сегодняшних условиях это непозволительная роскошь. Но если высвободить денежные средства за счет снижения запасов, тогда качественное наличие товаров, продукции (или сырья и материалов – для производственных предприятий) уйдет в плоскость повышенного риска. Что же делать? Выход есть. Залогом успеха компании должен стать не поиск компромисса, а грамотный подход к процессу управления, позволяющий иметь небольшой запас и обеспечивающий высокую надежность его наличия, ведь именно в ошибках при управлении запасом кроется большая часть утерянных продаж и прибыли.

Простая математика

Ваша система управления запасами должна быть аналогична топливной системе Вашего автомобиля:

  • Должна быть система, не допускающая избытка запасов свыше установленного целевого уровня – бак автомобиля не позволяет налить топлива больше, чем это необходимо.
  • Необходима система учета и мониторинга уровня запасов (зеленый, желтый, красный) – датчик уровня топлива в баке позволяет водителю оперативно отслеживать состояние запаса.
  • При попадании стрелки в красную зону запас немедленно пополняется – долив топлива на АЗС.

С чего начинать? Для начала следует определиться с оптимальной величиной запасов. Практика показывает, что объем запасов должен обеспечивать стабильность бизнеса (торговли или производства). То есть, с одной стороны, давать наличие ресурсов, близкое к 100%, а с другой – не замораживать дополнительные денежные средства в избыточных запасах (средства, которые не имеют никакого отношения к дополнительной надежности продаж или производства). На основании исторических данных, установите целевой уровень запасов.

Целевой уровень запасов должен соответствовать максимальному потреблению запаса за время пополнения (для тех отраслей, где в запасах связан значительный капитал, для старта можно взять среднее за период значение). Расчет следует делать не по группе запаса в целом, а для каждой номенклатурной единицы запаса, исходя из ее потребления в натуральных единицах.

Очень значимым в данном вопросе становится правильное определение времени пополнения, так как многие предприятия делают в данном факторе много ошибок. А показатель этот важен, так как чем дольше время пополнения, тем больше ресурсов нужно держать на складе.

Время пополнения – это сумма времени, необходимого на формирование заказа, времени для выполнения заказа производством/поставщиком, времени, которое потребуется непосредственно для транспортировки и доставки (см. Рис.1). Рассчитывается для каждой отдельной номенклатурной единицы (не для группы в целом).

Таким образом, как мы видим, время пополнения являет собой достаточно сложную структуру временных факторов, в которой задействованы поставщики, логисты, производители и торговцы. Просчитав ресурсы каждого из этих факторов можно избежать нехватки товара на вашем складе.
Целевой уровень устанавливает начальную планку, обеспечивающую максимально возможное пиковое потребление запаса. Он отражает предыдущую исторически сложившуюся картину по потреблению запасов, но не должен оставаться статичным.

Рисунок 1

Гибкое управление

Для того чтобы гарантировать, что целевой уровень запасов является адекватным к изменяющемуся текущему потреблению, необходимо использовать инструмент динамическое управление буфером запасов, которое предусматривает периодический мониторинг и изменение размера целевого уровня запасов.

Динамическое управление буфером запасов подразумевает установление для каждой позиции требуемого размера запаса (буфера), который пополняется очень часто, согласно реальному потреблению (не по прогнозу, как многие привыкли делать) и изменяется в соответствии с изменениями в потреблении.

К примеру, если речь идет о торговом предприятии, то с точки зрения подходов в управлении, весь товар мы бы рекомендовали поделить на две глобальные группы:

  • динамически управляемый товар (есть в постоянном ассортименте, буфер изменятся в зависимости от колебания спроса);
  • подзаказной товар (нет в постоянном ассортименте, заказывается индивидуально под клиента или хранится в очень небольшом количестве на центральном складе и доставляется в филиалы или торговые точки при поступлении заказа от клиента).

Кроме того, в целях внедрения в компании системы приоритетов, полезным будет также использование для каждой номенклатурной единицы зонального принципа деления размера запаса. Подобная схема подходит как торговым, так и производственным компаниям. Персоналу, управляющему запасами, проще всего будет ориентироваться по цветам светофора:

  • красная зона = от 0 до 1/3 от целевого уровня запаса по номенклатурной единице, сигнализирует о том, что запаса недостаточно; если в течение времени пополнения запас слишком долго находится в красном, то целевой уровень необходимо увеличить (см. Рис.2). Слишком долго определяется в зависимости от уровня сервиса, который вы хотите предоставить клиенту. Практика показывает, что для большинства отраслей, увеличение запаса на 1/3 от целевого уровня является достаточным;
  • желтая зона = от 1/3 до 2/3 от целевого уровня, оптимально, если ваши запасы будут постоянно находиться в этой зоне; целевой уровень установлен корректно, запасы пополняются своевременно и обеспечивают высокий уровень надежности в потреблении;
  • зеленая зона = от 2/3 до 3/3 от целевого уровня, сигнализирует о том, что запаса с избытком; если запас в течение времени пополнения слишком долго и глубоко находится в зеленом, то целевой уровень необходимо уменьшить (см. Рис. 3). Практика показывает, что для большинства отраслей, уменьшение на 1/3 от целевого уровня является достаточным.

Рисунок 2

Рисунок 3

Периодичность пополнений

И снова вернемся к автомобилям. Расход топлива, в течение недели, как и управление запасом, зависит от большого количества факторов:

  • Базовых параметров эффективности работы системы (автомобиля): тип двигателя, его объем и мощность;
  • Подходов и методов, применяемых для управления системой (манера езды водителя): динамика разгона и частота торможения, средняя скорость;
  • Внешних факторов, влияющих на систему (автомобиль): пробки в городе; состояние дорожного покрытия, количество и надежность светофоров на пути;
  • Уровень спроса на продукт (на автомобиль и как следствие топливо): как часто в течение недели автомобиль используется для поездок и на какие расстояния;
  • и пр.

А теперь давайте подумаем, почему при таком большом количестве факторов, влияющих на потребление бензина, мы перестали возить с собой запасные канистры с топливом, как это было в не очень далекие советские времена?

Ответ очень прост – время пополнения бака сведено к минимуму. Уровень сервиса и количество АЗС позволяют нам быть уверенными в том, что при попадании запаса в красную зону, мы сможем пополнить его еще до того, как он окажется в ноле.

Эффективность вашей системы (компании) обратно пропорциональна размеру запасов в вашей системе (на складе сырья и материалов, в незавершенном производстве, на складе готовой продукции). Чем короче время пополнения запасов, чем более оперативные, четкие и предсказуемые процессы внутри системы, чем короче время пополнения ваших клиентов, тем более эффективен (экономичен) ваш автомобиль (склад, производство, сбыт) и тем меньший бак (целевой запас) ему требуется.

От чего зависит размер запаса? Он зависит от двух ключевых факторов:

  • от времени, которое необходимо на пополнение запасов;
  • от потребления запасов (производством, клиентами и др.). По своей сути потребление будь то сырья производством, будь то готовой продукцией с центрального склада завода или товаров со склада дистрибьютора – это реакция на рыночный спрос.

Казалось бы все просто! Тогда откуда сложности в управлении запасами? Вся сложность в том, что оба, указанных выше, фактора подвержены колебаниям и иногда они могут быть значительными. Препятствовать эффективному управлению запасами могут такие факторы, как несвоевременность выполнения заказа производителем, поставщиком, задержки в пути, непредсказуемый спрос или др.

На какой из факторов мы можем влиять?

  • На рыночный спрос? Нет! Некоторые компании могут иметь некоторое влияние на спрос (например, формирование моды в фешн индустрии, либо массированные рекламные кампании и пр.), но, как правило, это влияние очень ограничено и неопределенно. Выбор всегда делает конечный потребитель, и спрос мы можем или удовлетворить, или не удовлетворить.
  • На время пополнения запасов? Определенно да! Компании, как правило, имеют более значительное влияние на внутренние процессы и своих поставщиков, нежели на клиентов.

Запасы, которые пополняются часто и быстро не требуют хранения значительного размера остатков (буферов).

Запасов с очень длительным временем пополнения часто не хватает или же компания связывает в них значительные финансовые ресурсы.

Если время пополнения длительное, то это приводит к еще большей непредсказуемости во втором факторе – потреблении (спросе).

Короткое время пополнения дает возможность держать небольшие объемы запасов и позволяет гибко и быстро реагировать на спрос. Т.е. мы не замораживаем в запасах финансовые ресурсы и обеспечиваем высокий уровень удовлетворения спроса.

Для закупок. Безусловно, внедрение перечисленных решений подразумевает увеличение частоты заказов у ваших контрагентов. Мы бы рекомендовали договориться с поставщиками об уменьшении времени пополнения. Это возможно за счет сведения к минимуму или к нулю времени, которое ранее уходило на формирование заказа (см. Рис.1). Возите позиции запаса (будь-то сырье, ТМЦ или товары) чаще: к примеру, не один раз в неделю, как раньше, а два. Сокращение времени пополнения в 2 раза соответственно уменьшит складской запас вдвое. То есть, если у вас на складе ранее хранились запасы на $1 млн., то теперь вы будете хранить $0,5 млн. Также эффективным будет в одной поставке пополнять не 4-5 позиций запаса, а полный ассортимент товаров от данного поставщика, например, все 30-40 позиций, но в меньшем объеме по каждой из них. Таким образом, время пополнения каждой позиции сократится, а количество транспортных партий не возрастет. Это поможет добиться того, что пополнение запасов станет соответствовать фактическому потреблению и рыночной ситуации.

Многие скажут: «Вырастет количество операций, понадобятся новые люди, вырастут транспортные затраты». Сопоставьте этот незначительный, по нашему опыту, рост затрат с сокращением запасов в два, три и более раз и ростом продаж вследствие обеспечения гибкости и наличия запасов близкого к 100%.

Для сети дистрибуции значительные улучшения в минимизации расходов на хранение запасов могут быть достигнуты также за счет сокращения времени пополнения, так как за счет более частого пополнения достигается эффект по следующим направлениям:

  • снижение целевых уровней запасов в последующих звеньях цепи поставок;
  • уменьшение количества устаревших запасов — запасов с истекшим сроком годности;
  • более быстрая реакция на спрос и обеспечение более высокого наличия и, как следствие, продаж товаров.

Маленькие хитрости

Существует множество приемов, которые могут помочь компании повысить эффективность управлением запасами. Прежде всего, мы бы рекомендовали задуматься о роли центрального склада или распределительного центра, который должен страховать Вас от ненадежности поставщика (которая может вызвать упущенные продажи) и обеспечивать быстрое время пополнения (лучше каждый день) в следующее звено цепи распределения. Тем самым Вы снижаете запасы, как в своей компании, так и в следующем звене цепи распределения.

Вместо выводов

Наличие товаров во всех звеньях цепи необходимо, так как это напрямую связано с уровнем упущенных продаж, но следует учесть фактор того, что наличие не должно превышать целевого уровня запасов. Например, недавние наши расчеты по одной из дистрибьюторских компаний, реализующих большое количество SKU товаров (около 7 тыс.) показали, что уровень упущенных продаж, вследствие выпадения ассортимента «в ноль» составил 30-40% за год.

В то же время, по другому нашему клиенту внедрение части выше приведенных решений привело к тому, что уже за первый год работы удалось добиться сокращения запасов на 30% при одновременном увеличении оборачиваемости товара в 2 раза, и росте объема продаж на 10%. Результаты говорят сами за себя…

Доливаем топливо чаще – едем, как и раньше, но на меньших деньгах, связанных одномоментно в запасах!

Некоторые элементы цепи распределения запаса

  • Во всех звеньях цепи распределения устанавливаются целевые уровни запасов, осуществляется динамическое управление буфером запасов.
  • Выше стоящие звенья цепи распределения ежедневно получают от ниже стоящих звеньев информацию о реальном потреблении запасов.
  • Пополнение из выше стоящих звеньев осуществляется по графику (желательно ежедневно) на основе реального потребления в ниже стоящих звеньях (в следующие звено цепи поставок передается не заявка, сформированная на основе прогноза продаж, а информация о фактическом потреблении продукции за предыдущий период (желательно за день).
  • Наличие механизма очень быстрого пополнения для обеспечения реакции на непредсказуемое, пиковое потребление (механизм прорабатывается заранее: срочная доставка в течение дня или нескольких часов, заказ у другого поставщика и др.)
  • Контроль остатков запасов (нулевые запасы, сверх запасы), контроль недовозов и браков, фиксирование причин и принятие корректирующих действий.
01Сен/17

Хлебные места

Публикации

От финансового кризиса пострадали многие отрасли экономики. Но для некоторых групп производителей его влияние оказалось не так велико, как для других. В частности, не испугал кризис пекарей. Они уже несколько лет существуют на грани выживания, поэтому работа в кризисных условиях для них является чем-то само собой разумеющимся. Украинские хлебопеки давно испытывают перманентные трудности с сырьем, износом фондов, рентабельностью и пр. И наиболее крупные предприятия постоянно находятся в процессе поиска новых решений. Нынешний финансовый кризис лишь подстегнул их искать ниши и нетрадиционные рынки сбыта чуть быстрее.

Общая картина

Эксперты оценивают объем украинского рынка хлеба и хлебобулочных изделий в 2 млн. т. Но делают они это, скорее, по привычке. Действительно, несколько лет назад отечественные пекари суммарно производили около 2 млн. т хлеба и хлебобулочной продукции. Но этот показатель постоянно снижался, и уже по итогам 2008 года он составил 1,9 млн. т. Примечательно, что темп падения объемов постоянно растет. Ранее он составлял около 1,5-2% в год, однако с минувшей зимы отрасль имеет 2-3% сокращения рынка ежемесячно(!). По данным Госкомстата, только за первый квартал 2009 г. объемы производства хлебобулочных изделий составили 421 тыс. тонн, что на 8,9% меньше, чем за аналогичный период предыдущего года.

Падение выпуска хлеба происходит по всем категориям предприятий, однако более всего страдают небольшие пекарни. Крупные хлебозаводы, входящие в вертикально интегрированные холдинги, как правило, находят возможность сохранять объемы выпуска. Среди них можно отметить пять концернов, на долю которых приходится около 40% рынка: ЗАО «Хлеб Киева», АТ «Донбасс Хлеб», ЗАО «Холдинг «Т і С», концерн «Хлебпром», ЗАО «Укрзернопром» (перечислены в порядке убывания доли рынка). Примечательно, что конкуренция на рынке хлеба носит яркий региональный характер (объясняется специфичностью продукта). Поэтому перечисленные холдинги сражаются за потребителя, как правило, не между собой, а с мелкими производителями в тех регионах, в которых работают их предприятия. В этой конкурентной борьбе у каждой группы соперников есть как преимущества, так и недостатки. С одной стороны, небольшим производствам сложнее выживать в условиях кризиса и падающего спроса, ведь, как правило, они отстают от «крупняков» в вопросах логистики, сетей сбыта, а также (что немаловажно) не обладают полным циклом производства – от сырьевых баз обеспечения до оптово-розничной реализации. Соответственно, небольшие предприятия имеют большую себестоимость продукции. С другой стороны, крупные компании больше подвержены влиянию тех факторов, которые диктует госрегулирование рынка. Прежде всего, речь идет о постоянном вмешательстве властей в вопросы ценообразования. Обязательства по выпуску так называемых «социальных сортов» хлеба, тотальный контроль торговых наценок и прочие факторы заставляют крупные предприятия работать фактически на уровне себестоимости, а иногда – и вовсе ниже него. Это и подталкивает многие производителей, помимо ассортимента основной продукции, искать новые решения, которые позволили бы не только выживать, но и зарабатывать.

Новые веяния

Одним из инновационных продуктов, которые способны открыть пекарям новые рынки сбыта, является замороженный хлеб. Рентабельность этого продукта, по данным операторов рынка, составляет от 5% (низкий ценовой сегмент) до 50% (премиальный сегмент). Из всех возможных «вариаций» данного продукта (от вида хлеба зависит и технология производства), отечественный рынок наиболее позитивно воспринял «part-baked», то есть полуфабрикат в виде булки, прошедшей шоковую заморозку. В последующем такой полуфабрикат размораживается и допекается покупателем. В зависимости от технологии производства, срок хранения продукта может составлять от 45 суток до 1,5 лет.

Традиционно такой продукт пользуется наибольшим спросом со стороны заведений HoReCa. Чтобы технология заработала, им необходимы минимальные инвестиции: из специфического оборудования, которое необходимо для превращения замороженного хлеба в конечный продукт для потребления, понадобится только конвекционная печь. Все «допроизводство» можно разместить на двух квадратных метрах. Но выгода таких инвестиций налицо. Во-первых, ресторан или кафе всегда имеют свежий хлеб в ассортименте (пекари предлагают партнерам широкий выбор, включая различную хлебную «экзотику» и продукцию под заказ). Во-вторых, заведения избавляют себя от проблем с хранением и отходами (априори существующих при закупке готового хлеба в магазине).

Еще одним потенциальным потребителем замороженного хлеба является ритейл, который допекает продукцию непосредственно в своих торговых точках по мере необходимости в той или иной ассортиментной позиции. Как и в случае с HoReCa, магазины, таким образом, избавляются от проблемы лежалого товара и продукции с истекшим сроком хранения. Причем выгоды замороженного хлеба сегодня уже оценили не только супермаркеты и ТЦ, но и специфические торговые предприятия, например, магазины при АЗС (подробнее – в блоке «Игроки и перспективы»).

В перспективе, надеются пекари, потребителями замороженного хлеба станут и конечные потребители. Сегодня этому мешают несколько факторов. Во-первых, новизна самого сегмента и отсутствие координации его игроков в вопросах продвижения данной товарной категории. Во-вторых, необходимость в наличии специфического оборудования (конвекционные печи), которая сегодня большинству потребителей недоступна – подобных предложений нет в обычных магазинах, торгующих бытовой техникой. Тем не менее, с развитием рынка, полагают пекари, замороженный хлеб будет пользоваться спросом и со стороны домохозяйств.

Игроки и перспективы

Перспективы рынка замороженного хлеба можно смело назвать весьма привлекательными. Об этом свидетельствует зарубежная практика. Так, в США емкость данного сегмента составляет около $70 млрд. Причем, если на отечественных просторах основными потребителями данного продукта являются промышленные покупатели (HoReCa, ритейл), то в Штатах замороженный хлеб охотно приобретают и домохозяйства. Интересен и пример России. Там впервые диковинный продукт появился в начале 90-х гг. Сначала его поставляли в московские рестораны иностранные производители, затем выпуск замороженного хлеба был освоен и местными предприятиями. Сегодня, по различным оценкам, только в Москве на долю «холодного хлеба» приходится 15-20% всего рынка хлебобулочных изделий российской столицы.

Не отстают и украинские пекари. Первые пробные партии замороженного хлеба появились на отечественном рынке 5-6 лет назад. Изначально, как и в РФ, поставки осуществляли импортеры, некоторые из них продолжают и сегодня работать на нашем рынке. В том числе производители ТМ Pain Delice (Франция), ТМ Mantinga (Литва), ТМ «Форнетти» (Венгрия).

Со временем выпуск замороженного хлеба освоили и украинские хлебопекарни. Среди пионеров и наиболее крупных игроков данного сегмента – уже перечисленные хлебные корпорации. Так, одними из первых (в 2003 году) подобную технологию освоили на ОАО «Одесский каравай» (входит в структуру холдинга «Т і С»). Правда, речь шла не столько о замороженном хлебе, сколько об охлажденном продукте. На мощностях предприятия продукция производилась до 75-90% готовности и проходила вакуумное охлаждение. Срок хранения такого хлеба ограничивается 5-ю сутками с момента производства.

Первыми классическую заморозку предложили пекари ООО «Колос Лтд» (ТМ «Венские булочки»). В свое время, активно продвигая фактически новую товарную категорию, они стали не только предлагать свою продукцию для заведений HoReCa и сетей супермаркетов, но и энергично предлагать предпринимателям сотрудничество на условиях франчайзинга. По такому же пути пошел и концерн «Хлебпром», который сегодня является одним из крупнейших игроков данного рынка. Партнеров, владеющих франчайзинговыми точками допекания продукции под ТМ «Наминайко» в формате фаст-фуд, компания не только обеспечивает всеми необходимыми документами, технологиями, консультациями, но и предоставляет им необходимое оборудование. Один из наиболее интересных проектов компании – организация точек допекания замороженного хлеба на трассовых станциях АЗС. Холдинг «Хлеб Киева» выпускает замороженную продукцию на мощностях хлебокомбината №10 (ТМ «Гаряча штучка»).

Говоря о перспективах, игроки данного сегмента прогнозируют, что в течение ближайших 3-4 лет объем рынка замороженного хлеба достигнет показателя в 10% общего рынка хлебобулочных изделий, то есть около 200 тыс. т в год. Ожидают пекари и изменения структуры рынка. По их мнению, 30-35% продаж будет приходиться на HoReCa, 40-45% – на точки допекания хлебов в ключевой рознице, около 15% заморозки будет реализовываться через хлебные бутики, чуть меньше 10% объемов – будут приобретать конечные потребители. Независимо от того, осуществляться ли данные прогнозы, представители отрасли хлебопечения уверены, что производство замороженного хлеба является одним из наиболее перспективных направлений вывода отечественного хлебопечения из затянувшегося кризиса. Безусловно, сегодня еще рано говорить, насколько правы они в своих ожиданиях. Но хотелось бы в это верить…

01Сен/17

Время перемен для пекарей

Публикации

Конкуренция толкает руководителей многих предприятий к пересмотру основных политик управления. На радикальные меры идут и в такой отрасли, как хлебопечение. Руководство одной из крупных компаний по производству хлебобулочной продукции в Украине, ОАО «Концерн Хлебпром», решило разработать новую программу усиления конкурентной стратегии. К работе привлекли внешних консультантов.

Для справки: «Концерн Хлебпром» объединяет в своей структуре более десятка перерабатывающих предприятий, которые находятся во Львове, Ровно, Виннице, Калуше, Баре и др. городах западного региона. Доля компании на отечественном рынке хлебопродуктов составляет свыше 7%.

Основной целью «смены курса» являлось улучшение финансовых показателей работы Концерна, в том числе и за счет увеличения объема продаж. Наша команда принялась за разработку новой стратегии. С помощью комплексной диагностики мы обнаружили, что одним из важнейших аспектов рынка является факт наличия полного ассортимента свежего продукта на полках в рознице. Это позволит компании минимизировать утерянные продажи.

Казалось бы, очевидные вещи. Однако нужно понимать, что хлеб – специфический продукт, его свежесть исчисляется на рынке несколькими часам: «срок жизни» хлебобулочной продукции в глазах потребителя составляет 6-8 часов. Поэтому свежесть продукции является сильным конкурентным преимуществом предприятия, хотя это и накладывает существенные требования на всю производственную и логистическую систему компании.

Концерн до недавнего времени не практиковал массовых возвратов из торговых точек. В большинстве случаев возвраты ложились на плечи магазинов, поэтому они предпочитали подавать на заводы Концерна «консервативные» заявки строго на то количество продукции, которое гарантировано продают. Зачастую это на 10-15% меньше от среднего показателя продаж за день по социальной высокооборачиваемой продукции (батон, хлеб украинский) и на 50-100% меньше по дорогой низкооборачиваемой продукции (хлеб с отрубями, сдоба). В условиях, когда поставка хлеба в торговую точку осуществляется всего 1 раз/день, уже к обеду ассортимента продукции компании на полке частично отсутствовал. В этой плоскости и лежала основная причина высокого показателя по утерянным продажам.

Для начала, команда проекта решила осуществить изменения на одном из 13-ти предприятий концерна. Выбор пал на «Винницахлеб». «Пилотная» версия проекта для винницкой пекарни подразумевала несколько решений. В первую очередь, компания изменила политику пополнения магазинов товаром, что означало отказ от жестких лимитов по заказам и стабильный завоз продукции в каждую торговую точку более 1 раза в день. Таким образом «Винницахлеб» получила возможность постоянно обеспечивать магазины свежей продукцией и достигла более высокого уровня наличия хлеба на полках. Этот шаг позволит увеличить продажи подразделения в среднем на 20-30%.

Не менее важным шагом реализации новой стратегии являлся и контроль над своевременной отгрузкой и доставкой продукции. Так как в утреннее время все магазины хотят получить хлеб с 7:00 до 9:00, необходимо было решить проблему отгрузки большого объема продукции в течение короткого промежутка времени. Для этого был ускорен поток на рампе, сокращено время загрузки машин и изменен график доставки.

Еще одним значимым решением проекта стали изменения на производстве, подразумевающие переход от непрерывного выпекания хлеба до порционного производства под потребности магазинов в течение дня, что позволяет обеспечивать свежесть продукции.

Таким образом, нашей командой был разработан и реализован комплексный план преобразований во всех функциональных областях пекарского предприятия, который в скором времени позволит претендовать на существенное увеличение продаж и прибыли. Уже сегодня можно отметить первые результаты «пилотного» проект на предприятии «Винницахлеб» (планируется рост продаж на 20-30%), его полное завершение планируется на декабрь 2009 года. После анализа результатов внедрения, подобные изменения будут произведены на всех подразделениях Концерна.

Что ж, такие радикальные решения руководства Концерна еще раз доказывают, пересмотр политики управления компанией сейчас жизненно важен, так как и рынок не стоит на месте, и конкуренты «не дремлют», да а потребители постоянно повышают требования к качеству продукции и уровню сервиса. Действительно, кризис – это время для перемен!

01Сен/17

Семейный доктор

Публикации, ,

Финансового директора можно сравнить с личным доктором семьи, который в курсе всех «болезней» компании. Теоретически функции финансового директора мог бы выполнять сотрудник, который работает на предприятии на неполной занятости. На рынке прошла волна сокращений и в некоторых случаях она коснулась финансовых директоров. Недавно один из наших клиентов (производство и торговля) в целях экономии, перевел финансового директора из управляющей компании на завод и сократил ему заработную плату. Еще один из клиентов (сеть розничной торговли), расстался с финансовым директором и продолжает поиски нового. Есть и другие примеры, которые происходили ранее. С одной стороны есть компании, которым требуется финансист, с другой стороны – временно свободные профессионалы, которые в данный момент не заняты. Логично предположить, что выходом из сложившейся ситуации может стать аутсорсинг финансовой функции- передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании/специалисту на продолжительной основе.

Аутсорсинг не для финансистов

Если финансовый директор в компании уже есть, то к переводу его из штата на аутсорсинг в целях экономии необходимо подойти очень взвешенно.

Во-первых, нынешняя загрузка этих специалистов выросла в разы: гораздо чаще нужно искать финансовые ресурсы, мониторить их распределение, ежедневно держать руку на пульсе финансового потока компании, оперативно реагировать на любые колебания. К тому же в некоторых компаниях сократили штат, и отдельные функции, которые ранее «тянули» подчиненные, легли на плечи финансовых директоров. Сотрудник на аутсорсинге не сможет справиться с таким объемом работы.

Во-вторых, управляя «кровеносной системой» финансовых потоков, отражающей все аспекты деятельности компании, специалисты в постоянном штате зачастую глубоко осведомлены о внутренних процессах, в том числе и о пока еще характерных для украинского бизнеса неофициальных денежных потоках. Попрощаться с таким специалистом в самый неподходящий момент – кризисный период – было бы для компании болезненно.

В-третьих, представим себе ситуацию, что финансовый директор привлечён на условиях аутсорсинга на половину рабочего дня. Только от 2 до 4 месяцев ему необходимо для того, чтобы вникнуть в текущую ситуацию. Что он может успеть сделать за несколько часов в день? Максимум – посмотреть платежный календарь, расписать платежи и все! Похлопотать о привлечении недостающих денег времени может уже и не хватит. Поэтому, самый главный риск внештатного финансового директора – это поверхностность его подхода и меньшая отдача. Учитывая тот факт, что во многих компаниях распределение денежных ресурсов перешло в «ручное управление», особенно у тех, кто испытывает постоянный дефицит «кэша» (а это у большинства компаний), финансовому директору для того, чтобы эффективно принимать решения, необходимо ежедневно видеть ситуацию на предприятии во всех аспектах (производство, закупки, продажи, кредиторы, дебиторы, задолженность, срочность, приоритетность и т.п.). Сотрудник на аутсорсинге этого сделать не сможет физически.

Исходя из личного опыта, – это 9 лет работы в финансах, из которых 5 лет на производстве и 4 года в консалтинге, – я убеждён, что хороший финансовый директор должен знать в компании все функциональные области, быть стратегом, аккумулировать все в себе и быть правой рукой директора компании. Пример одной небольшой компании, работающей в сфере предоставления услуг В2В: главный бухгалтер работает на аутсорсинге, приходит в компанию практически каждый день, но параллельно работает и на ряд других работодателей. В период отчетности, который совпадает у всех компаний по срокам, специалист просто физически не успевает выполнить все поставленные задачи, поэтому руководителю этого предприятия пришлось передавать ряд функций бухгалтера другим сотрудникам компании. Это далеко не эффективная работа. Зачем тогда такой поверхностный специалист – бухгалтер? Во время кризиса важна скорость и оперативность во всем, но аутсорсер ее дать не может. С финдиректором все еще сложнее.

В кризис возрастает требование к умению быстро и четко реагировать. Если финансовый директор будет на аутсорсинге, его «не дозовешься», «не дозвонишься» в самый нужный момент, срабатывает закон «Мерфи». Поэтому я бы не рисковал. На аутсорсинг, к примеру, можно взять маркетинговую или ИТ-функцию (в зависимости от сферы бизнеса и задач в этих функциях) или агентство (при определенных условиях), но не CFO! Финансовый директор – это «мозги» компании. Если владелец бизнеса чувствует потребность в финансисте, но не имеет для этого денег и рассматривает вариант аутсорсинга, лучше рассмотреть возможность отдать на аутсорсинг аудиторской компании учетную функцию и взять финансиста в штат (если это будет более выгодно с экономической точки зрения).

Если рассматривать небольшие отечественные региональные компаний, которые иногда на профессиональном сленге называются «бриллиантами в пыли», то у некоторых пока еще нет в штате должности финансового директора, но необходимость такая уже созрела. Зачастую аналитические функции в них выполняет главный бухгалтер, иногда экономист или же даже способный IT-специалист, а кое-что делает и сам владелец. Для такого случая мы бы рекомендовали взять человека на постоянной основе с четким кругом обязанностей. Тем более, что нынешняя ситуация на рынке труда позволяет заполучить высококлассного специалиста на достаточно привлекательных для работодателя условиях. Либо же развивать и растить человека внутри компании. Среди наших партнеров существует не один пример, когда финансовый директор «вырастал» из главного бухгалтера или экономиста компании за несколько лет. Это еще раз доказывает фактор доверия собственников – они зачастую осознают, что главный бухгалтер не обладает в полной мере всеми компетенциями финансового директора, однако им важнее то, что они всецело доверяют главному бухгалтеру.

Подводя итог вышесказанному, я не разделяю идею финансового директора на аутсорсинге. Если единственный мотив принять такое решение – это минимизировать затраты, то в данный момент стоимость финансовых директоров существенно снизилась, поэтому многого на аутсорсинге не выиграть.

Консультант – временное решение для компании

Еще один вариант – обратиться к финансовым консультантам, которые в данном случае выступают в роли методологов: за короткое время достаточно качественно помогают разработать систему взаимоотношений, обозначить роли каждого департамента и передать знания внутреннему специалисту.

Финансовый консультант не ведет процессы клиента на постоянной основе. Его задача отстроить процесс, внести новый передовой опыт в процессы клиента, обучить сотрудников, прожить с ними какое-то время, пока все не заработает в руках сотрудников клиента. После этого текущую ежедневную работу выполняют самостоятельно менеджеры и сотрудники клиента. Консультант имеет долгосрочное сотрудничество с клиентом, но это не ежедневное или еженедельное сопровождение процессов клиента, а консультации или проекты по отделенным вопросам или задачам.

То есть, консультант не участвует в повседневных операционных процессах компании, а даёт консультации по отдельным вопросам, и выполняет отдельный задачи.

Содержать собственного консультанта в штате, даже по совместительству, для получения ответов на периодически возникающие вопросы или для решения новых для компании задач, очень дорогое удовольствие. Для получения консультаций лучше обращаться к консалтинговым компаниям, которые на этом специализируются.

Нередко мы сами, отстраивая систему финансового управления в клиентской компании, разрабатывали требования к финансовому директору или начальнику финансовой службы и помогали клиенту найти такого специалиста для работы на постоянной основе. Недавний пример из рынка FMCG, когда приглашенный для выполнения отдельной задачи эксперт-консультант со временем был принят на постоянную основу на должность финансового директора. На мой взгляд, это был закономерный шаг руководителя этой крупной отечественной компании.

Консультант – возможное решение для финансиста

О тенденции рынка в отношении увеличения количества финансовых директоров, готовых перейти в консалтинг однозначно говорить сложно. Могу привести лишь некоторые конкретные примеры из своей текущей практики. В нашу компанию совсем недавно был принят на работу консультантом бывший финансовый директор. К счастью для нас, для его адаптации, как консультанта, потребуются относительно небольшие усилия, так как он ранее уже работал консультантом у нас же в компании.

Причины, по которым финансовые директора принимают решение уйти в консалтинг, могут быть как личного, так и профессионального характера. Главное, чтобы этот выбор был осознанным. Лично я выбрал карьеру консультанта, так как она дает:

  • возможность более креативной, интересной и разнообразной работы с различными предприятиями и отраслями. Не нужно каждые 2-5 лет менять работу, как многие практикуют. Каждый год/полгода получаешь возможность работать с новым предприятием, новыми людьми, новой отраслью, меняющейся организацией процессов в бизнесе и пр. Это интересно!
  • практически отсутствует рутинная, повседневная работа. Взамен этого у консультанта есть до 30% свободного времени на обучение и повышение своих профессиональных навыков.
  • есть возможность принимать участие в изменениях отечественных компаний к лучшему, изменять в них политики управления бизнесом.

Среди специфических требований и новых навыков, которые потребуются профессионалу – финансисту, перешедшему в консалтинг, могу отметить следующие наиболее важные:

  • Управление проектами;
  • Опыт работы в мультипроектной среде. Умение очень быстро переключаться с одного проекта (клиента) на другой.
  • Держать в памяти информацию об особенностях нескольких клиентов, с которыми ты работаешь: с некоторыми ты работаешь на этапе диагностики, с некоторыми реализуешь крупные проекты, некоторых постоянных клиентов консультируешь по отдельным вопросам;
  • Умение сегментировать клиентов и знание характерных для них особенностей: различные отрасли, производство (под заказ или на склад), дистрибуция, розничная торговля, проектная среда.
  • Навыки в продажах В2В, навыки «сложных» продаж;
  • Стрессоустойчивость. К клиенту, с которым ты работаешь каждый день для достижения общих целей, нужно относиться терпеливо, внимательно и даже «нежно».
  • Умение мыслить не стандартно, искать новые, простые и эффективные решения.
  • Желание изменять бизнес среду, то есть не формально выполнить задачи из плана проекта, а «прожить» проект вместе с клиентом и дать ему больше, чем он ожидал (конечно же, не в ущерб срокам проекта).

Подбирая сотрудников в нашу компанию, мы всегда выделяем специалистов с практическим опытом работы в необходимой функциональной области (финансы, логистика, производство и др.). Принципиально никогда не брали студентов, не имеющих опыта. Все сотрудники – выходцы из реального бизнеса. Если ранее чаще мы набирали сотрудников, отработавших на позициях среднего менеджмента (руководители отделов и функций), то в последние 2-3 года наметилась другая тенденция – мы стали набирать менеджеров высшего звена (директор предприятия, директор по логистике, финансовый директор, пр.).

Что еще важно, мы предпочитаем взять специалиста, обладающего в первую очередь необходимым профессиональным опытом и обучить его навыкам, которые требуются консультанту.

01Сен/17

Систематизация с целью оптимизации

Публикации,

Работу по управлению затратами можно проводить в двух направлениях. Прежде всего, необходимо «навести порядок» непосредственно в компании. Одним из первых шагов должна стать систематизация затрат подразделений предприятия.

В условиях кризиса важно использовать следующее разделение и классификацию затрат:

1. Стратегически важные расходы. Это затраты, определяющие развитие предприятия на многие годы вперед (при условии, что компания не относится к числу однодневок, а имеет серьезные планы долгосрочного существования). Речь идет не об инвестиционных проектах, которые в условиях недостатка собственных и заемных средств многим компаниям, конечно же, придется заморозить. Речь идет о расходах, определяющих миссию, лицо и концепцию долгосрочного развития компании – важно не терять, сформировавшийся в восприятии клиента образ. Например:

  • Если компания работает в сфере услуг (например, страховой бизнес) и корпоративной культурой было предусмотрено повышенное внимание к клиентам, то резкое сокращение сотрудников call-центра может привести к раздражению со стороны клиентов и расторжению существующих договоров в пользу их заключения с конкурентами.
  • Вы не можете уволить квалифицированных сотрудников и нанять людей с более низкой квалификацией, не утратив имиджа Вашей компании в лице партнеров и клиентов.

К экономии данных статей следует относиться очень осторожно. Правило такое: если в продажах мы сделали все возможное, но не покрыли точку безубыточности, то данные расходы могут быть кандидатом к рассмотрению на сокращение.

Точка безубыточности и защитный интервал – важнейшие финансовые показатели, контроль над которыми необходим в сложившихся экономических условиях. До кризиса, когда защитный интервал мог в разы превышать точку безубыточности, растущие рынки позволяли меньше обращать внимания на эти показатели. Многие компании, если и рассчитывали их, то не вели постоянного мониторинга, будучи уверенными в том, что существенное падение продаж им не угрожает. В текущей же ситуации нужно четко понимать, как отразится на финансовом состоянии компании падение продаж на 10%, 20% и более. Если Ваш защитный интервал составляет 5-10% от объема продаж, то необходимо немедленно изменять политики в деятельности службы продаж и работать над сокращением постоянных расходов.

2. Расходы, лежащие в основе цепочки создания вашей компанией добавочной стоимости. Это те расходы, без которых продукт не может быть создан и продан (сырье, материалы, энергоносители, прямая з/п, сбытовые расходы и др.). Эти расходы, как правило, нельзя достаточно быстро и безболезненно сократить или оптимизировать. Например, внедрение энергосберегающих технологий требует значительного времени и инвестиций. Начинать внедрять эти технологии необходимо было задолго до кризиса. Если компания на текущий момент не имеет запаса прочности, то, ввязавшись в такой проект, она может и не дожить до конца кризиса.

При этом не следует забывать один важный момент. Текущий кризис – это, в первую очередь, кризис ликвидности и доверия Это значит, что к вопросу экономии затрат необходимо подходить не только с точки зрения уменьшения размеров расходов, но и с точки зрения оптимизации исходящих денежных потоков. А именно, статей затрат, которые лежат в основе цепочки создания вашей компанией добавочной стоимости (например, закупки сырья) не могут быть существенно сокращены, но должны быть оптимизированы с точки зрения:

  • Расхода на тонну (на единицу) продукции.
  • Поиска новых поставщиков ресурсов с более выгодными условиями. Рынки сбыта сужаются. Предложение зачастую превышает спрос. В такой ситуации Вы можете начинать диктовать условия своим поставщикам. При этом, особое внимание следует уделять сохранению качества закупаемых ресурсов и сервиса со стороны поставщиков.
  • Улучшения условий расчетов. Уменьшение сумм предварительных оплат, закупка с отсрочкой платежа.
  • Закупки меньших партий ресурсов с сохранением приемлемых цен. Меньше партии – меньше обязательства и единоразовый отток денежных средств.

3. Расходы, не влияющие на продажи. Здесь сосредоточено потенциальное поле для оптимизаций и сокращений. Не нужно бездумно сокращать затраты. Лишний раз проанализируйте цепочку создания вашей компанией добавочной стоимости. Начните с сокращения издержек за пределами этой цепочки. В большинстве случаев этого хватает.

Например:

  • Содержание объектов непроизводственной сферы – базы отдыха, спортивные и развлекательные центры. Если нет денег на их дальнейшее содержание, то необходимо их закрывать или продавать, спасая основной бизнес.
  • Увеличение оборачиваемости активов: запасов товарно-материальных ценностей, незавершенного производства (ускорение потока), готовой продукции на складе. В благоприятных экономических условиях, имея доступ к заемным средствам, компании привыкли «запасаться впрок»: товарно-материальными ценностями, полуфабрикатами в производстве, готовой продукцией на складе. В условиях кризиса эти политики необходимо менять. Повысив оборачиваемость, эффект в виде высвобождения денежных средств и уменьшения потребности в них можно получить достаточно быстро.

4. Расходы, влияющие на продажи Они включают все затраты, которые прямо или косвенно влияют на объем продаж. Основные статьи – это сбытовые расходы и расходы на маркетинг. К оптимизации данных затрат следует относиться крайне осторожно, так как любое их уменьшение, как правило, вызывает сокращение объемов продаж. Не всегда можно точно рассчитать и спрогнозировать к какому уменьшению продаж приведет сокращение затрат, например на рекламу или маркетинговые мероприятия. Т.е. сократив затраты на сбыт, условно, на 30 тыс. грн. мы можем получить падение продаж на 100 тыс. грн. Финансовый результат такой оптимизации расходов минус 70 тыс. грн. Александр здесь рекомендует сокращение этих статей рассматривать в последнюю очередь и, наоборот, активизировать или даже изменить работу службы продаж.

Например, в секторе B2B в условиях растущей экономики многие производственные и торговые компании привыкли работать в «тепличных условиях» – есть устойчивый поток клиентов, контактов и телефонных звонков. Компании просто обслуживали этот, исторически сложившийся поток, и проявляли незначительную активность по поиску новых клиентов. С наступлением кризиса ситуация кардинально изменилась, постоянный поток клиентов резко сократился (иногда в разы), но рынок остался, и компании не имеющие сотрудников, занимающихся активными продажами, обречены на вымирание.

01Сен/17

Цена вопроса – вопрос цены. Специфика ценообразования в период кризиса

Публикации, ,

Игра на повышение

Сегодня на многих рынках существуют реальные предпосылки для повышения цен. Прежде всего, речь идет о товарах и услугах, в производстве которых есть импортная составляющая. «С экономической точки зрения это объясняется элементарно: если у компании есть импортная составляющая, то из-за колебания курса валют ей ничего не остается делать, как привязывать цену на товар к курсу валют и повышать цены», – отмечает Юлия Плиева. Ярким примером была ситуация на фармацевтическом рынке Украины в середине и конце осени, когда аптеки практически перестали получать товар от поставщиков. И это произошло не потому, что его не было в стране, а потому что он лежал на складах поставщиков и его не продавали ввиду невозможности (как считали поставщики) сложить цену: курс валют постоянно и непредсказуемо рос. Те, кто в этот период от чего-то лечился, заметил, что покупая медпрепарат в аптеке второй раз, к примеру через неделю, цена на него была уже в 2 раза выше. Еще один наблюдаемый парадокс – существенное увеличение стоимости строительных материалов, это при том, что рынок строительства в этом году сократился почти на 40% и спрос на стройматериалы существенно упал. Элементарные рыночные законы гласят – падает спрос – снижай цену. Однако тут происходит наоборот. И на самом деле это останавливает часть тех потребителей, которые готовы вложить свои сбережения в строительство загородных домов и дач уже сегодня. Ситуация осложнена еще и тем, что большая часть контрагентов не спешит идти на встречу предпринимателям. Поставщики сырья требуют предоплаты, продавцы готовой продукции вынуждены соглашаться с отсрочками платежей, требуемыми их клиентами. «Безусловно, многим удается добиться пролонгации своих кредитных обязательств с целью финансирования кассовых разрывов. Но, несмотря на это, многие компании все равно оказываются в очень сложной ситуации», – считает эксперт.

Правда, есть и такие компании, которые, пользуясь безвыходным положением конкурентов, повышают свои отпускные цены без всяких видимых на то причин. «Не секрет, что в ряде отраслей существенным образом сократился импорт, отечественные компании используют это себе во благо – повышают цены на свою продукцию, хитрят и манипулируют ситуацией. Они справедливо рассчитывают на то, что даже после повышения цен их продукция все равно будет дешевле импортного товара-аналога, который к тому же постепенно исчезает с рынка. Если потребитель нуждается в товаре, то он его купит и по завышенной цене», – констатирует г-жа Плиева. В качестве примера она приводит ситуацию на рынке туристических услуг. По словам эксперта, объем выездного туризма в Украине в последние месяцы сократился на 40%, и в ответ на это украинские туроператоры подняли цены на внутренние туры. «В этом сезоне внутренние туры подорожали. Все равно выезд туриста куда-нибудь в Турцию или Египет обойдется гораздо дороже, чем отдых, скажем, в Крыму, Карпатах. Учитывая этот факт, украинские туроператоры повышают стоимость внутренних туров», – отметила Юлия Плиева.

Бег на месте

Но такая «игра на повышение» часто является ошибкой (безусловно, в зависимости от специфических особенностей конкретных отраслей). Во всех отраслях наблюдается существенное падение рыночного спроса ввиду того, что покупательская способность очень снизилась. И первая логичная реакция на эту ситуацию среди игроков рынка, которые желают удержать продажи своей продукции на прежнем уровне или каким-то образом стимулировать потребителей к приобретению – это снижение цен. Но этого практически никто не делает. «На фоне резкого уменьшения покупательской возможности и ситуации, когда поведение потребителя на рынке стало более консервативными (даже если у него и есть деньги, он их не потратит), в ряде отраслей наблюдается существенное повышение цен. Согласитесь, это выглядит, по меньшей мере, не логично», – сокрушается г-жа Плиева.

Такая ситуация складывается из-за существования разницы в восприятии одного и того же товара или услуги поставщиком и клиентом. Поставщик оценивает свой товар по тем затратам и инвестициям, которые он в него вложил. Соответственно, единственная справедливая цена для товара в глазах поставщика – это себестоимости товара + желаемая наценка. Поставщик считает справедливым потребность по меньшей мере покрыть все свои затраты, связанные с производством и реализацией товара. Поэтому он должен продавать его по «справедливой» с его точки зрения цене. Ничего не скажешь – логично и правильно. Но есть и другая сторона медали. Как оценивает потребитель / клиент ценность товара, поставляемого поставщиком? Согласитесь, никак не по уровню затрат поставщика. Потребитель оценивает тот же товар по уровню удовлетворения своих потребностей с его помощью. Чем выше такой уровень, чем сложнее и глубже потребности и проблемы, тем выше цену готов платить потребитель. И наоборот. Соответственно, поставщик, чтобы обеспечить должны уровень продаж для себя, всегда должен продавать свой товар по «справедливой» с точки зрения потребителя цены. Но тогда это действие вступает в конфликт с потребностью поставщика – покрыть свои затраты.

Если задуматься о таком конфликте глубже, то получается, что он существует только в том случае, когда «справедливая» цена товара в глазах потребителя ниже, чем в глазах поставщиках. Так почему же мы не направляем усилия на увеличение ценности нашего продукта / услуги в глазах потребителя?

По Юлии, дальновидные компании в настоящее время должны сделать все возможное, чтобы подать свой продукт / услугу таким образом, обеспечивающую повышение восприятия ценности потребителем. Это позволит не снижать цены, а оставить их на прежнем уровне, а в ряде случаев – позволит их даже поднять, но тогда потребитель будет готов платить больше, если убежден, что это ценно для него.

Кто мешает компаниям проводить переговоры со своими поставщиками, дистрибьюторами, розницей? Каждый сидит в своем кресле и думает, что партнер не пойдет ни на какие шаги, облегчающие совместную работу. А ведь как только поставщик, к примеру, резко требует предоплаты и без них не отгружает сырье и материалы, что будет делать производитель? Он будет искать альтернативных поставщиков, он будет сокращать объемы закупок, он будет находить заменители и пр. Т.е. приведет ли это к увеличению продаж поставщика? Вряд ли. То же самое происходит с прекращением поставок товара в торговые точки дистрибьюторами, которым торговые точки задолжали. Я не призываю давать товар бесплатно, но я призываю искать новые пути работы как единой цепи поставок, потому как завтра дистрибьютор не поставит товар, послезавтра сеть продаст еще меньше и не сможет заплатить вообще. Наряду с этим, сократятся и объемы продаж дистрибьютора – т.е. в итоге, ни продаж, ни денег.

«Поэтому что вам стоит попробовать договориться, продумать такое предложение для своего партнера, на которое он согласится? Некоторые контрагенты сейчас очень охотно идут на улучшение условий оплаты, представляя отсрочки и торгуясь по ценам. Поэтому те компании, которые не бояться вступать в переговорные процессы со своими партнерами, получают гораздо более выгодные условия сотрудничества, облегченные финансовые критерии поставок и пр.», – уверяет эксперт.

Более того, представьте себе ситуацию – вы поставляете товар на дистрибьюторов. Даже, предоставляете им отсрочку платежа 30-40 дней. При этом, всегда существуют медленно, средне и быстр оборачиваемые товары. Это означает, что если дистрибьютор продал быстро оборачиваемые за 10 дней, он еще 20 дней пользуется вашими деньгами. Если он продал медленно оборачиваемые за 60 дней, он должен был найти деньги через 30 дней и отдать их вам, хотя при этом ваш товар он распродавал еще 30 дней после этого. Захочет ли далее дистрибьютор брать у вас медленно оборачиваемый товар? Скорее всего, нет. Этим и продиктовано то, что если к примеру, в вашем прайс-листе 80 наименований продукции, в среднем дистрибьюторы у вас берут 20-40 наименований. Отсюда вы делаете вывод, что остальные позиции рынку не нужны, начинаете оптимизировать продуктовый портфель и убивать продукты, в которые вложили деньги на разработку, маркетинг и прочее. Все это называется борьбой с симптомами и очень дорогой борьбой. А на самом деле, эту ситуацию можно повернуть во благо и себе, и дистрибьютору. Каким образом? Сегодня дистрибьютор делает вам заказ на поставку продукции, к примеру 2 раза в неделю, на основании собственного прогноза. Данный прогноз, конечно же учитывает целый комплекс факторов, таких как факт продаж за период, остатки на складах, кратность паллетоместам и загрузке автомобиля, оптимальность маршрута и прочее. Однако всем известно, что прогнозы не точны и именно этот факт вызывает слишком быстрое вымывание одних позиций и излишние запасы по другим позициям. Если бы вы пришли к дистрибьюторы и сказали, что отныне мы будем поставлять тебе только то, что продано у тебя – ты только каждый день сообщай, что продано. Как вы думаете, это увеличит оборачиваемость дистрибьютора? Станет ли при этом он зарабатывать больше? Станем ли мы в его глазах более приоритетным поставщиком? Захочет ли он за это платить нам больше? При этом важно понимать, что для создания такой системы необходимо изменить в своей компании политики пополнения, производства, управления запасами соответствующим образом.

Не менее важным вопросом является и удержание своих потребителей. По мнению Юлии Плиевой, компании должны активно перестраивать работу маркетинговых служб и отделов по работе с клиентами. Время, когда потребитель «гонялся» за производителем безнадежно кануло в Лету; теперь он, покупатель, является главной фигурой на рынке. «Уже есть интересные примеры попыток стимулировать своих потребителей к покупке товара. Так, многие компании, предлагающие тренинговые услуги (стоимость которых ранее определялась в у.е.), устанавливают цену по фиксированному курсу, причем он гораздо ниже реального рыночного. Импортеры автомобилей тоже пытаются зафиксировать цену в гривнах, делая при этом очень интересный маркетинговый ход: называя цену в долларах, автодиллеры якобы понижают цену и идут навстречу покупателям, а на самом деле они оставляют цену прежней (если пересчитать на гривны по текущему курсу цена выйдет та же)», – отмечает Юлия Плиева.

Есть ряд инструментов, которые она рекомендует использовать очень аккуратно и взвешенно. Среди них, безусловно, демпинг. «Для тех компаний, которые нашли внутренние ресурсы и могут позволить себе демпинговые инструменты, это отличный способ отвоевания определенного «куска» рынка. Демпинг – это действительно отличная возможность укрепить свои позиции за счет конкурентов, но всегда нужно помнить, что это лишь краткосрочная мера. Я бы здесь все-таки рекомендовала искать глубокие, не ситуативные конкурентные преимущества (коим демпинг совершенно не является), которые позволят выстраивать долгосрочные отношения с клиентами. В противном случае возникает вопрос: что дальше, когда рынок начнет восстанавливаться? Пусть сейчас потребитель и готов сэкономить на качестве, но как только ситуация начнет улучшаться, вернется к боле качественным товарам. Даже в том случае, если компания умудрится создать качественный товар по демпинговой цене (что выглядит невероятным), этим шагом она сама себя загонит в довольно сложную ситуацию. Через некоторое время будет крайне сложно объяснить клиенту, почему отныне цена на ваш товар будет расти», – говорит эксперт.

Реальный пример

Конечно, интересна и ценовая политика компании Apple Consulting. С начала кризиса цены на услуги консультанта не поменялись, что отражало принципиальную позицию руководства компании. Было принято решение об утверждении курса на создание эффекта «максимальной полезности» для своих клиентов. Были пересмотрены акценты существующего портфеля услуг, внедрены новые программы для клиентов (к примеру, «Кризис-СТОП», подразумевающая поиск средств на операционную деятельность и на развитие внутри самой компании-клиента: в запасах, в упущенных продажах, в незавершенном производстве, в неликвидах и пр.). В таком случае «Apple Consulting» получает процент от увеличения денежного потока или EBITDA компании-клиента. То есть в случае, когда мы достигли обещанных показателей, клиент нам платит гонорар, не достигли – не платит», — говорит Юлия Плиева.

Кроме того, была введена система, при которой оплата работы всех членов команды Apple Consulting осуществляется пропорционально результативности ее работы (уровню заработанной прибыли). Компания полностью ушла от локальной эффективности, оценивая прибыльность практик. Важно достижение единой цели компании и именно на нее должна быть ориентирована вся команда.