01Сен/17

Инвестиционное «сегодня» Украины

Публикации

На протяжении последних нескольких лет в Украине наблюдается парадоксальная ситуация. С одной стороны, постепенно возрастает объем инвестиций (хотя не настолько быстро, как хотелось бы или как могло бы быть). С другой – Украина все еще находится в перечне стран, которые имеют наиболее низкую инвестиционную привлекательность. Поэтому, задумываясь о привлечении инвестиций, надо четко понимать контекст такого рода проектов, «правила игры» и лимитирующие факторы

Реалии бытия

Согласно рейтингу Всемирного банка, Украина в 2006 году находилась на 128 месте из 175 возможных по легкости ведения бизнеса. Критериями для проведения рейтинга стали сложности при открытии нового бизнеса, приеме и увольнении сотрудников, получении прав на собственность, трудности, связанные с кредитованием и др. Надо понимать, что лишь условия первых 30-ти позиций этого рейтинга можно считать благоприятными для предпринимательской активности. Так что, насколько высоко оценивают наш инвестиционный климат за рубежом, гадать не нужно, все предельно ясно.

Cправедливости ради стоит отметить, что в 2005 году в упомянутом рейтинге легкости ведения бизнеса Украина находилась на 132-м месте, так что определенная позитивная динамика (перемещение на 4 ступеньки вверх) присутствует. К тому же по данным отечественного Госкомстата, чистый прирост прямых иностранных инвестиций (ПИИ) в Украину по итогам 9 месяцев 2007 г. составил $6,8 млрд., что в 1,6 раза превышает аналогичный показатель 2006 г.

В то же время, несмотря на различные структурные недоработки в области инвестиционной политики, многие украинские объекты привлекательны для инвесторов. В качестве последних выступают частные лица, инвестиционные институты, банки и фонды, причем как отечественные, так и зарубежные. Ключевая цель большинства портфельных и венчурных иностранных инвесторов состоит в том, чтобы выгодно вложить финансовые средства, заработать и вывести их обратно.

«Ликбез» для инвестора

Понимание ситуации в стране-реципиенте инвестиций особенно важно и для «инвесторов-стратегов», и для «портфельщиков». Чаще всего бывает так, что после анализа макро- и микроэкономического окружения проекта иностранный инвестор, как правило, осознает, что не совсем понимает, как правильно «завести» деньги в Украину и как их потом технично «вывести».

Для примера рассмотрим варианты работы иностранных инвесторов на рынке недвижимости. Рынок выбран неслучайно, так как на данный момент внимание большинства иностранцев (равно как, впрочем, и внутренних инвесторов) привлекает именно этот сегмент. Например, если говорить о проектах по постройке жилой недвижимости, то это суперактуально для городов-миллионников и их пригородов. Причем, в Украине ощущается острейший дефицит не только жилых, но и торговых, офисных, складских помещений современного качества. Так же обстоят дела и в сегменте рекреационной недвижимости. Курортные комплексы в Крыму и Карпатах пользуются повышенным спросом. Наибольшую инвестиционную активность в Крыму показывают россияне, но в последнее время туда пытаются войти и турецкие инвесторы. Поэтому маловероятно, что в ближайшем будущем ипотечный кризис в США и последовавшая рецессия на тамошнем рынке недвижимости снизят инвестпривлекательность соответствующего бизнеса в Украине. Напротив, зарубежные инвесторы могут перенаправить инвесткапитал со стагнирующих развитых рынков на динамичные развивающиеся – такие, как украинский. И недвижимость, как и земельные участки, останется наиболее востребованными, активом – объектом вложения инвестиций.

С учетом вышеизложенного, чтобы проиллюстрировать возможности вложения иностранным инвестором средств в Украину, обратимся к следующей ситуации. Допустим, есть компания – нерезидент Украины, (здесь и далее – инвестор), заинтересованная в инвестировании в строительство коттеджного городка в Украине. Для этих целей инвестору необходимо выбрать и приобрести земельный участок. Для таких целей обычно приобретаются земли, имеющие на момент покупки статус земель сельскохозяйственного назначения, который впоследствии подлежит соответствующему изменению. Однако действующим законодательством установлен прямой запрет на приобретение иностранными лицами земель сельскохозяйственного назначения, который инвестору придется «обойти». Для таких целей обычно используются структуры, состоящие из нескольких компаний специального назначения (здесь и далее – «КСН»), позволяющие получить в собственность желаемый земельный участок и использовать его в оптимальном, с точки зрения налогообложения, режиме.

К примеру, такие структуры могут включать следующие «КСН»:

  • «УкрКо 1» – украинская компания в форме общества с ограниченной ответственностью, которая учреждена и действует как КСН и ее главная роль – владеть Земельным участком.
  • «УкрКо 2 » – украинская компания, общество с ограниченной ответственностью, которая учреждена для целей владения УкрКо 1, т.е. ей принадлежит 99% (100%) в УкрКо 1.
  • «ИнтерКо» – неукраинская компания, учрежденная инвестором с целью налоговой оптимизации в оффшорных налоговых зонах (например, Кипр, Белиз, Британские Виргинские Острова и т.п.). Такая компания будет учреждена и будет управляться как «КСН», войдет в состав УкрКо 2, получив напр. 99% (100%) голосов в УкрКо 2, будет фактическим собственником всей цепочки «КСН».

Безусловно, представленная выше модель является простой, и на практике варьироваться могут как организационно-правовая форма компаний, и количество уровней, и другие опции. К примеру, если целью инвестора является также и последующее привлечение других инвесторов через выход на биржу (через популярное ныне первичное публичное размещение акций), и дальнейшее развитие и преумножение строительных проектов, «КСН» должны быть созданы как публичные компании, то есть они должны быть созданы в форме открытых акционерных обществ. Учитывая указанное, мы хотели бы обратить внимание читателей на важность привлечения грамотных юридических консультантов, начиная с этапа структурирования проекта, что позволит резидентам Украины, инициирующим проект, создать грамотный продукт, который сделает возможным привлечь надежного инвестора.

Ошибки привлечения

Использование компаний специального назначения как организационного механизма инвестирования – это своего рода «палочка-выручалочка» для инвесторов. Такие компании могут создаваться и в случае, если иностранный инвестор самостоятельно (то есть, только пользуясь помощью консультантов по юридическим и финансово-инвестиционным вопросам) реализует бизнес-проект на территории Украины, и в случае, если у него есть украинский партнер.

Для ситуации, когда такой партнер выступает инициатором проекта, ему тоже не лишним будет понимать «правила хорошего тона». Ведь соискатели инвестиций достаточно часто совершают одни и те же типичные ошибки. Во-первых, очень часто недостаточно прорабатывают сам проект. Информация не структурирована, представленных данных недостаточно или же они в избытке – настолько, что потенциальные инвесторы просто тонут в информации. Фактически, украинские компании не могут найти «золотую середину», «спотыкаясь» на правильной обработке имеющихся сведений. И это при том, что стандарты по разработке и описанию инвестиционных проектов одни и те же и в Украине, и за рубежом, но сотрудники различных компаний в силу разных причин трактуют их по-разному.

Не исключен и вариант, когда потенциальному инвестору чуть ли не с порога задают вопрос: «Денег дадите?». При этом никто даже не удосуживается проанализировать, а затем и прописать возможные схемы работы иностранного инвестора в Украине. Естественно, такой подход отпугивает многих потенциальных вкладчиков.

В любой момент общения с потенциальным инвестором необходимо помнить, что инвесторов отличают повышенные требования к качеству информации об объекте инвестирования, по сравнению с тем, что готовы раскрывать соискатели инвестиций. Они хотят хорошо представлять себе историю деятельности предприятия и его текущее состояние, стратегию, перспективы и планы развития, потенциал и способность менеджмента реализовать эти планы наилучшим образом. Если инвестиционное предложение не представляет инвестору возможность легко и быстро понять потенциал проекта, то, вероятнее всего, его знакомство закончится только прочтением резюме. И, наконец, нельзя сбрасывать со счетов человеческий фактор. Успех инвестиционного предложения в значительной степени зависит от способности специалистов готовить подобные документы, от их умения убедить инвесторов в достаточной компетентности инициаторов проекта, и от того, насколько хорошо будут аргументированы и подтверждены фактическими данными предложения. Вряд ли выпадет шанс несколько раз представить проект одному и тому же инвестору. Каждая новая неудачная попытка будет только снижать шансы на успех. Как говорится, компанию можно продать только один раз, поэтому лучше это сразу же сделать правильно.

Приманка для инвесторов

Исключительно значимый фактор для реализации любого проекта в нашей благословенной стране – отношение различных регуляторов. Поэтому, завершая разговор об инвестиционных буднях Украины, имеет смысл вспомнить о государстве. Западные инвесторы от местной власти добиваются одного – чтобы законы были достаточно понятными, а поведение – прогнозируемым. Если произойдут какие-то изменения в отношении проекта, то необходимо предоставить инвестору время на адаптацию, а именно зафиксировать все базовые условия по проекту на определенный срок, например, до момента достижения определенного уровня возврата инвестированных средств. Одна из проблем иностранных инвесторов в Украине состоит в том, что они затрудняются спрогнозировать окружение проекта на ближайшие 3 года, и это их отпугивает от вложений капитала в наш бизнес. На самом деле, даже в страны с диктаторским управлением поступает больше инвестиций, чем в Украину, потому что там все предсказуемо. В качестве примеров можно назвать Китай, Россию, Малайзию, где существуют значительные барьеры в политической и индивидуальной свободе. Устранение части барьеров на пути инвестиций и определенные гарантии прав частной собственности создают благоприятную экономическую конъюнктуру. Именно к такому результату привели реформы Франсиско Франко в Испании и Ли Кван Ю в Сингапуре в 1960-х гг., Дэн Сяопина в Китае в 1970-х Августо Пиночета в Чили в 1980-х и аналогичные шаги, предпринимавшиеся в разное время в других странах.

Но также верно и то, что странам с неокрепшей демократией удается за счет политической свободы создать атмосферу стабильности и уверенности, что в свою очередь благоприятно влияет на уровень экономического развития страны. В качестве примера можно привести Индию, занимающую по темпам экономического роста одно из первых мест в мире.

Сейчас у Украины появился шанс громко заявить о себе – провести Евро-2012 на высоком уровне. Так, по данным пресс-службы Минэкономики, прогнозируемые объемы только государственного финансирования для подготовки к этому событию составят 118 млрд. грн, из которых: за счет средств Государственного бюджета – 13 млрд. грн; местных бюджетов – 4 млрд грн, внебюджетных средств – 101 млрд. грн. Необходимо привести в порядок стадионы всех городов, так или иначе задействованных в подготовке к Евро-2012 (пока более ли менее нормально обстроят дела в Донецке и Харькове, где эти вопросы решаются под патронатом, соответственно, Рината Ахметова и Александра Ярославского). Планируется построить и реконструировать около 500 тыс. км автомобильных дорог государственного и местного значения. Реконструкция ожидает 232 украинских вокзала, 5 тыс. км железнодорожных путей, 111 переездов и более 500 пассажирских платформ. И, конечно же, модернизации требуют пассажирские терминалы и взлетно-посадочные полосы в аэропортах городов, принимающих чемпионат.

В общем, Евро-2012 привлечет иностранных инвесторов. Но, в то же время, большая часть инвестированного капитала, может так и не дойти до Украины, так как большинство сооружений проектируются за рубежом. Не исключено, что непосредственно к возведению объектов привлекут не украинских работников, а еще более дешевую рабочую силу. В итоге Украина может не получить ни реального финансирования, ни увеличения числа рабочих мест. Однако, все что было построено к Евро-2012 останется на территории Украины и будет использоваться во благо страны.

Все страны мира, будь то представительницы когорты развитых держав или же государства с развивающейся экономикой, заинтересованы в притоке инвестиций. Для Украины эта проблема не менее актуальна, чем для других стран. При этом в борьбе за привлечение иностранных инвестиций отечественным предприятиям приходится конкурировать с массой соперников, в том числе и из соседних постсоветских стран. И понимание принципов эффективной организации инвестиционных процессов с учетом современных особенностей – важный шаг на пути к успеху.

01Сен/17

Укрощая неопределенность

Публикации

Риски под контролем?

Человек каждый день сталкивается с рисками во всех сферах своей деятельности – от риска обжечься во время приготовления пищи до риска попасть в автомобильную аварию. Не задумываясь над этим, он управляет ими, надевая рукавицу при переносе горячей посуды, пристегивая ремень безопасности в автомобиле, таким образом, уменьшая вероятные последствия риска.

Казалось бы, перенос такой важной составляющей управления повседневной жизнью на управление бизнесом, развитие инструментов управления рисками должны были состояться давно, наряду с развитием систем стратегического, финансового, производственного маркетингового управления. Однако это активно происходит только последние два десятилетия относительно к компаниям нефинансового сектора. В финансовых институтах на Западе управление рисками начало развиваться несколько ранее – в 70-80-х годах прошлого века. Это обусловлено большой нестабильностью рынков ценных бумаг, значительными потерями таких компаний от рыночных и кредитных рисков.

Если спросить любого менеджера украинской компании, что он понимает под риском, и как он им управляет, тот сможет назвать не меньше десятка рисков своей деятельности в бизнесе, и расскажет, как он ними управляет. Например, торговый менеджер назовет риск задержки платежа контрагентом, уменьшить его он может путем ввода штрафных санкций за несвоевременную оплату или лимитированием величины дебиторской задолженности. Менеджер по логистике назовет риск поломки машины с товаром в пути, и снижать этот риск будет, создавая резервный запас товаров. На крупных производственных предприятиях существуют системы охраны труда и промышленной безопасности. Складывается впечатление, что компании управляют своими рисками. Тем не менее, в течение последних полутора лет периодически появляются запросы на разработку систем риск-менеджмента, начинают проводиться конференции и форумы на тему риск-менеджмента. Почему же владельцев и топ-менеджмент компаний стал интересовать этот вопрос, если менеджеры всех уровней управляют своими рисками?

Управление рисками индивидуально каждым менеджером позволяет достигать локальных оптимумов, но не все риски могут учитываться, лишнее внимание может уделяться незначимым рискам, система мотивации и цели менеджеров могут стимулировать их к ведению рисковой деятельности. Например, требование топ-менеджмента продавать как можно больше способно спровоцировать ситуации, когда торговый менеджер отгружает продукцию ненадежному клиенту с просроченной задолженностью, требования к минимизации запасов товаров, экономии оборотных средств могут приводить к риску невыполнения заказов. И чем крупнее компания, сильнее конкуренция и нестабильнее ситуация на рынке, тем сложнее контролировать риски, тем больше ущерб, который они могут нанести.

Ключевой вопрос

Что же такое система риск-менеджмента, и как ее нужно строить? Прежде чем ответить на этот вопрос, определимся с понятием «риск» и «риск-менеджмент». Если спросить об этом менеджеров компаний, они наверняка определят риск примерно в таком ключе: событие, которое может иметь негативные последствия для бизнеса. По второму термину ответы будут разные, например, управление рисками -управление безопасностью активов компании (основных средств, товаров, дебиторской задолженности, денег, контроль сохранности, охрана), управление рисками – страхование активов, или хеджирование рисков изменения курсов валют, цен на биржевые товары. Такие определения риск-менеджмента будут неверными, поскольку это лишь инструменты уменьшения вероятности наступления рисков, стоимости потерь от них. На самом деле, риск-менеджмент – система бизнес-процессов, встраиваемых в систему управления компанией.

Процесс начинается с определения целей компании, то есть, не имея разработанной стратегии, строить систему управления рисками не представляется возможным. В такой системе риск определяется как событие, которое не позволит компании достичь поставленных целей. Система риск-менеджмента должна обеспечить классификацию и идентификацию всех рисков компании, оценку их значимости, распределение ответственности за управление рисками между подразделениями компании, определение методов управления рисками в группы, организацию мониторинга и оценки управления рисками.

Передовой опыт

Западные институты и консалтинговые компании значительно продвинулись в разработке системы управления рисками, американской организацией COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) была разработана концепция системы управления рисками предприятий (Enterprise Risk Management Framework – ERM), которая включает инструкции по внедрению каждого процесса риск-менеджмента.

Организация системы управления рисками по инструкциям COSO предполагает выполнение следующих процедур:

  • установление основных видов деятельности организации;
  • идентификация основных рисков, связанных с основными видами деятельности;
  • установление уровней риска (приемлемой величины потерь), которые может принимать на себя организации ее подразделения для достижения поставленных целей;
  • определение основных методов контроля и структуры контроля, не позволяющих превысить установленные уровни риска;
  • реализация процедур контроля на всех уровнях управления;
  • осуществление периодических проверок обеспечения соответствия всех областей деятельности установленным политикам и процедурам;
  • обеспечение встроенности мероприятий контроля в ежедневные операции;
  • обеспечение разделения обязанностей и отсутствия конфликтов интересов при выполнении персоналом своих обязанностей;
  • обеспечение адекватности, полноты и достоверности внешних рыночных данных о событиях, которые могут повлиять на принятие решений;
  • обеспечение адекватности, полноты и достоверности финансовой и управленческой отчетности;
  • предупреждение всего персонала о существующих политиках и процедурах, касающихся их обязанностей и ответственности;
  • обеспечение адресации и быстроты доведения необходимой информации до соответствующего персонала;
  • обеспечение соответствия уровня информационных систем и всех видов деятельности организации;
  • обеспечение безопасности информационных систем, осуществление их периодической проверки;
  • проведение на ежедневной основе мониторинга наиболее рискованных операций;
  • проведение оценки влияния на операции организации каждого вида риска по отдельности, и всеобъемлющей оценки риска с учетом существующих методов и мер контроля;
  • обеспечение проведения эффективного и всеобъемлющего внутреннего аудита системы внутреннего контроля независимыми в функциональном отношении, адекватно подготовленными и компетентными сотрудниками;
  • обеспечение своевременного доведения информации о недостатках внутреннего контроля до управляющих соответствующего уровня, и ее правильная адресация;
  • обеспечение доведения до менеджмента и совета директоров информации о существенных недостатках внутреннего контроля и оценка ее эффективности.

Безусловно, эта концепция является эталонной и построена с учетом менталитета западных компаний, но многие процедуры данного подхода могут быть адаптированы и использованы при построении комплексной системы риск-менеджмента. Основная сложность ее внедрения заключается в необходимости выделения большого количества рисков в повседневной деятельности каждого подразделения, разработке показателей их оценки, разработке организационных мероприятий по учету рисков при принятии управленческих решений. Поэтому система риск-менеджмента в компании должна иметь:

  1. Организационную структуру, при разработке которой важно определить степень централизации управления. Имеется ввиду, что оценка рисков и решения по воздействию на риск принимаются либо специализированным подразделением на основе данных, поставляемых функциональными подразделениями и бизнес-единицами, либо на уровне структурных подразделений на основе утвержденных методик и лимитов. Во втором случае основной функцией подразделения по управлению рисками становится не принятие решений, а разработка методик, процедур и мониторинг процесса управления рисками структурными подразделениями.
  2. Процедуры, описывающие действия конкретных сотрудников компании по планированию и контролю определенных рисков, а также автоматизированные системы управления, которые обслуживают процессы планирования, анализа и контроля рисков.

Дорогу осилит идущий

И напоследок рассмотрим остальные этапы разработки системы управления рисками. Предполагая, что у нас определены и количественно оценены цели компании, мы представляем в общих чертах систему риск-менеджмента и характер ее организационной структуры. Алгоритм в этом случае будет следующий:

  1. Определение рисковых событий по бизнес-процессам компании. Желательно, чтобы до этого были описаны сами бизнес-процессы, тогда будет легче проводить диагностику. На данном этапе рисковые события фиксируются и составляется их классификация. При определении рисков нужно четко помнить, что это событие, которое может помешать компании достичь поставленных целей по прибыльности, рынку и т.д.
  2. Определение методик оценки рисков и непосредственно их оценка. Результатом оценки рисков должно стать составление карты рисков компании, ранжирующей риски по частоте (вероятности) и значимости (величина носимого ущерба). Выделяется три основные группы методов оценки рисков: статистические, аналитические и экспертные. Статистические методики используют инструментарий теории вероятностей, такими методами рассчитываются показатели Value at Risk, Cash Flow at Risk. Аналитические позволяют ранжировать риски, используя достоверный набор данных, показателей деятельности компании для анализа, к которым относятся рейтинговые методики, финансовый анализ. Экспертные дают возможность делать субъективное ранжирование рисков.
  3. Определение методов воздействия на риск и построение системы мониторинга рисков. Основные методы воздействия на риски – избежание риска, контроль и воздействие на него, сохранение риска и его передача. Методы воздействия определяются для каждого риска индивидуально, и встраиваются в ежедневные процедуры каждого подразделения путем закрепления административных или финансовых решений за каждой рисковой операцией.
  4. Построение системы планирования, мониторинга и анализа рисков, предполагает:
    • контроль за исполнением принятого решения о воздействии на риск;
    • контроль за изменением значимости, или частоты риска, и корректировка методов воздействия на риск;
    • контроль за изменением внешней среды;
    • контроль за эффективностью воздействия на риск (оценка снижения риска и эффективности его финансирования) и корректировка применяемых процедур и инструментов;
    • выявление новых рисков.

Вместо резюме

Работающая комплексная система риск-менеджмента – это мощное конкурентное преимущество компании, выходящей на новые отечественные и международные рынки в условиях усиливающейся конкуренции. Однако, как видно из перечня мероприятий внедрение комплексной системы, система риск-менеджмента является трудоемким процессом, требующим больших стратегических, организационных преобразований, изменений в корпоративной культуре. Например, внедрение непрерывного управления рисками, их анализ и мониторинг предполагает наличие в компании автоматизированной системы учета и планирования, охватывающей деятельность всех подразделений компании. Она должна обеспечивать моделирование возможных последствий рисковых ситуаций на финансовые результаты компании, учет последствий. Поэтому можно с уверенностью сказать, что внедрить систему быстро и сразу не удастся. Прежде всего, руководству необходимо понять, чего оно ожидает от системы. Возможно, для этого будет достаточно отдельных элементов риск-менеджмента. Внедрение комплексной системы следует делать поэтапно, не спешить выстраивать сразу сложную инфраструктуру, максимально вовлекать в процесс менеджеров всех уровней.

01Сен/17

Обаяние и привлекание

Публикации,

Чтобы найти инвестора, не обязательно готовить подробный бизнес-план. Иногда достаточно обаяния и харизмы.

Мы попытались найти некий перечень условий и правил, которые должна соблюсти компания, чтобы наверняка заинтересовать потенциального инвестора. Для этого опросили пятнадцать экспертов из специализированных компаний, целенаправленно занимающихся поиском инвестиций для своих клиентов. К сожалению (или к счастью?), единого свода универсальных рекомендаций не получилось. Окончательное решение инвестора об участии в проекте зависит от массы второстепенных факторов, вплоть до личной симпатии к переговорщикам. Тем не менее каждый специалист инвестиционного дела считает своим долгом выделить какие-то особенные принципы, методы и способы общения соискателя с потенциальными инвесторами. Все они утверждают, подкрепляя свои тезисы примером из собственной практики, что именно это, и ни что другое обеспечит успех.

Инвестиционная афера

Дмитрий ДАНИЛЬЧЕНКО,
менеджер проектов инвестиционной компании «Конгресс-Инвест»
Кто обращается:
представители среднего бизнеса
Масштаб инвестиций:
от $0,5 до $10 млн
С кем работает:
в основном, иностранные инвесторы
Процент успешности: до 30%
Цена услуги:
1-3% от суммы привлеченных инвестиций

Инвесттеория: Потенциальных инвесторов можно условно разделить на несколько категорий. Во-первых, это различные кредитные организации, например, банки. Во-вторых, специальные инвестиционные фонды, действующие либо в определенной отрасли, либо в определенном регионе. Наконец, есть так называемые инвестиционные ангелы (венчурные фонды). Чтобы заинтересовать первые две категории инвесторов, нужно обязательно иметь привлекательный, оформленный в соответствии с международными стандартами, бизнес-план проекта, в котором предусмотрена достаточно высокая доходность при сравнительно небольших рисках и быстром сроке окупаемости. Инвестиционные ангелы оценивают проект не столько с точки зрения доходности и окупаемости, сколько с позиций привлекательности идеи проекта. Если проект в целом не понравился, то, как бы красиво и правильно он не был оформлен, получить деньги будет сложно. Если же идея понравится, то требования к соискателю будут минимальными.

Тем не менее основой основ для привлечения инвестиций остается бизнес-план. Если этот документ не разработан, инвестор, как правило, даже не будет рассматривать предложение. Второе условие – соответствие проекта реалиям современной украинской бизнес-среды, то есть насколько он рентабелен, возможна ли его успешная реализация именно в этих условиях и так далее.

По нашему опыту, большинство проблем соискатель инвестиций создает себе сам, недорабатывая те или иные детали проекта. Конечно, можно поручить его полную разработку инвестиционной компании, но и в этом случае необходимо будет предоставить множество исходных данных, без которых инвесткомпании будет довольно сложно и затратно справиться с поставленной задачей. Например, данные о положении компании на национальном и региональном рынке, технико-экономическое обоснование проекта, сведения о каналах поставок и сбыта продукции, история компании и т. п.

Инвестпрактика (Олег ЛИХОВИД, президент ИК «Конгресс-Инвест»):
— Компания-собственник торгово-развле-кательного центра была заинтересована в привлечении инвестиций для строительства еще одного здания и расширения существующего комплекса. Речь шла о $20 млн. Все документы у компании были в порядке: разрешения получены, аренда земли оформлена, бизнес-план разработан. Проект более чем жизнеспособный.

Первый этап переговоров с потенциальным инвестором прошел успешно: он был согласен дать кредит на выгодных условиях. Например, деньги предоставлялись под 5% годовых, а в качестве залога выступало само строящееся здание. Но именно выгодность этих условий была одной из причин, сильно меня настороживших. Кроме того, потенциальный инвестор был резидентом одной из африканских стран. Впрочем, несмотря на мои сомнения, переговоры велись достаточно успешно.

Через некоторое время от будущего инвестора поступила просьба оплатить несущественную услугу – что-то вроде разработки текста контракта. Просили сравнительно небольшую сумму, около $5 тыс. Заподозрив, что мы имеем дело с обыкновенными мошенниками, перечислять средства отказались. Но следующий шаг партнера нас удивил – он согласился самостоятельно оплатить эту услугу, компенсировав затраты после заключения сделки.

Переговоры с переменным успехом продлились до августа, партнер уже переместился в Нью-Йорк, предоставил информацию о банке, который будет осуществлять транзакцию. Банк затребовал текст договора, а также его нотариальное заверение американским юристом, и уже эту услугу мы оплатили. Сумма, была незначительной – около $3 тыс.

Вскоре переговоры плавно сошли на нет. Дело было в 2004 году, и партнер, ссылаясь на напряженную ситуацию в Украине, не хотел переводить деньги, требовал дополнительных гарантий, постоянно откладывал окончательное подписание договора, в общем, всячески тянул время. Постепенно контакты с «инвестором» прекратились, на наши дальнейшие письма бывший партнер не отвечал. Скорее всего, своей цели он добился – $3 тыс. ему все-таки перечислили.

Голландские высоты

Лариса СТАРИКОВА,
координатор проектов украинско-голландской компании Next Step Oekraine в Украине
Кто обращается:
малый и средний бизнес
Масштаб инвестиций:
от EUR 100 тыс. до EUR 5 млн.
С кем работает:
прямые инвесторы из Бенилюкса
Процент успешности:
информация не предоставлена
Цена услуги:
почасовая оплата, от 20 EUR/час.

— Культурные различия между украинцами и голландцами – основная проблема привлечения иностранных, в том числе и голландских, инвестиций. Имею в виду различие в подходах к при нципам ведения бизнеса и предпринимательской деятельности. Разная оценка одних и тех же проблем сильно препятствует притоку капитала из Нидерландов. На основании нашего опыта можно сказать, что главное при привлечении голландских капиталов – прединвестиционная подготовка предприятия. Большинство украинских предпринимателей не понимают, что в глазах иностранцев материальные активы в структуре стоимости современной компании составляют не более 25% ее рыночной стоимости. На Западе привыкли, что для компании важнее доброе имя, проверенные связи и положение на рынке, нежели производственные мощности, недвижимость или счет в банке. Прежде чем обращаться к голландцам, украинский предприниматель должен максимально приблизиться к европейским моделям ведения бизнеса и четко представлять стратегию развития собственного бизнеса. Кстати, иметь стратегию уместнее, чем, к примеру, офисное помещение в центре. В противном случае потенциальный инвестор, что называется, с порога отметает предложенные варианты. К сожалению, наш опыт показывает, что именно так и происходит в подавляющем большинстве случаев.

Сотрудничество с голландской стороной может начаться на любом этапе развития бизнеса. Даже если человек пришел с голой идеей, она может заинтересовать бизнесменов Бенилюкса. Главное, чтобы эта идея была четко сформулирована и правильно оформлена. Хорошо подготовленный документ, составленный в соответствии с европейскими стандартами, значительно повышает шансы привлечения инвестиций. Относительно приоритетных сфер развития, на основании нашей практики, можем сказать, что это сельское хозяйство – в самом широком смысле, мелиорация и орошение земель, рыбное хозяйство, торговля и логистика. Другие отрасли пользуются меньшей популярностью. Кстати, у пред c тавителей мелкого и среднего бизнеса, занятых в указанных отраслях, наибольшие шансы привлечь инвестиции.

Цена жадности

Александр СТАРИКОВ,
руководитель практики инвестиционного проектирования консалтинговой компании Apple Consulting
Кто обращается:
верхний сегмент среднего бизнеса
Масштаб инвестиций:
от $ 0,3 до 20 млн
С кем работает:
отечественные инвесторы
Процент успешности: около 30%
Цена услуги: работа по анализу и составлению бизнес-плана оплачивается фиксированной суммой, а привлечение финансирования – обычно в процентах от суммы инвестиций (от 0,3%)

Инвесттеория: Чтобы проект был профинансирован, он должен отвечать определенным стандартам. В нем должно быть предусмотрено правильное соотношение собственного и внешнего капитала. Если проект рисковый, то большая часть необходимых затрат (по крайней мере на первых этапах) должна покрываться собственным капиталом. Не стоит забывать и о технических деталях: технико-экономическом обосновании проекта, разработке правильного бизнес-плана и т. п. Если все условия соблюдены, шансы на получение запрашиваемых средств достаточно велики.

Для инвестора важно наличие у соискателя опыта работы в той сфере, где будет реализовываться проект. Если для реципиента это новый вид деятельности, инвестор может настаивать на привлечении к проекту внешних специалистов или партнеров, компетентных в данном бизнесе.

Немаловажный момент – определение условий выхода инвестора из бизнеса, разумеется, если речь идет о портфельных инвестициях. Как правило, вопросы выкупа доли или пакета акций, принадлежащих инвестору, решаются в переговорах инвестора и владельца предприятия. Спрогнозировать цену украинской компании, а значит, и цену акции или доли, через несколько лет сложно, но это необходимо сделать хотя бы приблизительно. Если собственник планирует в будущем выкупить долю у инвестора, то, в договоре, как правило, просто фиксируется обязанность инвестора при выходе из бизнеса продать свою долю владельцу «по справедливой цене». То есть приглашаются независимые оценщики, которые определяют стоимость предприятия, а окончательная сумма определяется за столом переговоров.

Очень важно при поиске инвестора быть честным и убедительным. Отдельные предприниматели требуют слишком многого, принимая во внимание их вклад в проект и положение в отрасли, либо же не прорабатывают отдельные аспекты проекта или слишком оптимистически оценивают шансы на успех. Инвестор хочет, чтобы с ним разговаривали фактами и цифрами, доказывали предположения или выводы.

Инвестпрактика: За содействием в поиске инвестора к нам обратились предприниматели, собирающиеся создать сеть развлекательных заведений. Предусматривалось создание бизнеса «с нуля». Для начала реализации проекта требовалось около $10 млн. Причем соискатели свои средства вкладывать не хотели, рассчитывая только на деньги инвестора. В качестве взноса они хотели предоставить свой опыт, знание рынка и отрасли, а также связи с контрагентами. Мы сразу же пытались объяснить, что с таким подходом им либо вовсе не удастся найти инвестора, либо их доля в новом предприятии должна быть небольшой. Однако соискатели претендовали на 50%. Предприниматели не раскрывали запрашиваемую информацию, не хотели работать над мероприятиями по контролю основных рисков. Через некоторое время проект свернули, не желая смягчать свои условия.

А ведь такой проект мог привлечь инвестора. Надо было лишь правильно его структурировать и изменить таким образом, чтобы он стал для потенциального партнера более привлекательным. Прежде всего изменить соотношение своего и привлеченного капитала. У соискателей был бизнес в другой отрасли, оттуда можно было извлечь ресурсы и направить их на развитие нового направления. Кроме того, помимо привлечения инвестиций можно было взять кредит в банке под залог имеющихся активов. В таком случае можно было бы претендовать на большую долю в создаваемом предприятии. Если собранных таким образом средств было меньше 30% необходимой суммы, то соискателям целесообразно было бы отказаться от требования контрольного пакета акций. И, наконец, после открытия одного-двух заведений, их можно было бы заложить, привлечь дополнительные кредиты и расширить бизнес. Настаивая на своем, предприниматели ничего не получили, так и не поняв, что предложенные ими условия здравомыслящего инвестора заинтересовать не могут.

Взгляд со стороны

Андрей ШУЛЬГА,
исполнительный директор международной юридической компании «Соломон-групп»
Кто обращается:
малый и средний бизнес
Масштаб инвестиций:
малый – до $1 млн, средний – до $10 млн
С кем работает:
зарубежные инвестфонды
Процент успешности:
малый бизнес – до 5%, средний – 30-40%, крупный – 90%
Цена услуги: оплата по расходной смете плюс гонорар фирмы

Инвесттеория: Я различаю инвесторов по трудоемкости доступа к ресурсам. Первый вариант – прямой инвестор, то есть реципиент (соискатель инвестиций) убеждает конкретное лицо, владеющее средствами, вложить деньги именно в его бизнес. Это наиболее сложный с точки зрения взаимодействия способ получения инвестиций. Здесь переплетается множество интересов, часто противоречивых, и в итоге может сложиться абсолютно неожиданная для реципиента ситуация. Иногда прямой инвестор может вложить деньги в абсолютно невыгодный, на первый взгляд, стагнирующий бизнес, потому что преследует свои интересы. Например, ослабление позиций конкурента в каком-то регионе.

У институциональных инвесторов есть определенные стратегии и направления деятельности, требования, которым реципиент должен соответствовать. Фонды заинтересованы не в выходе на рынок какого-то региона или участии в определенной сфере деятельности, их интересует увеличение стоимости активов предприятия-реципиента и высокая доходность проекта. И если соискатель этим условиям не отвечает, деньги от фонда ему не получить. С другой стороны, многие украинские предприятия сейчас недооценены и потенциал роста их рыночной стоимости способен привлечь внимание институционального инвестора.

Для успешного привлечения инвестиций мы рекомендуем владельцам предприятий дистанцироваться от собственного видения и оценок своего бизнеса. Нужно посмотреть на предприятие глазами потенциального инвестора и определить, что именно его может заинтересовать. Если это не сделано, соискатель и инвестор просто не смогут понять друг друга.

Основной проблемой привлечения инвестиций остается вопрос выхода инвестора из проекта. Многие наши клиенты не понимают, что без четко оговоренного механизма выхода инвестора из проекта, денег никто не даст. Прежде чем вкладывать свои ресурсы, потенциальный инвестор обязательно выясняет, когда и как он их получит обратно. И если механизм его не устроит, средства выделены не будут.

Инвестпрактика: Один из последних наших проектов – разработка бизнес-плана по созданию крупного медицинского центра. Цена вопроса – несколько сот миллионов долларов. Специфика проекта заключается в том, что крупных медицинских комплексов в Украине немного. Мало того, при подготовке инвестиционного проекта оказалось, что до нас исследованиями рынка медуслуг в Украине вообще никто не занимался.

Однако по мере того, как проект обрастал качественными маркетинговыми исследованиями, бизнес-моделированием, была сформирована хорошая концепция, все большее число структур проявляло заинтересованность во вложении средств. Причем инвесторами, в основном, хотели выступать не венчурные фонды, а западные компании, работающие в медицинской отрасли. Сейчас проект вышел на заключительную стадию – отвод земельного участка под центр практически завершен, проведено проектирование здания, согласованы архитектурные тонкости.

Достичь принципиального согласия с инвесторами о вложении денег в проект удалось еще до того, как был сформирован конкретный бизнес-план, расписана перспектива развития предприятия, даже до того, как были получены разрешительные документы. Это объясняется очень удачной концепцией проекта, неразвитостью рынка и репутацией инициатора проекта – компания, уже успешно работающая в сфере медицинских услуг.

Мы развили предложенную концепцию, придали ей профессионально оформленный вид, привлекли экспертов в исследуемой отрасли. С их помощью удалось детально прописать существующие и потенциальные риски, связанные с проектом, возможные изменения и колебания рынка и т. д. Думаю, что именно детализация опасностей в значительной степени облегчила привлечение ресурсов под проект.

В переговорном процессе проект изменялся и дорабатывался. Инвесторы выдвигали некоторые требования к концепции и методам ее реализации, ставили определенные условия, для выполнения которых мы корректировали проект.

Долг инвестициями красен

Сергей С,
директор консалтинговой компании
Кто обращается:
средний бизнес
Масштаб инвестиций:
в зависимости от продаваемого объекта
С кем работает:
стратегические инвесторы
Процент успешности: около 40%
Цена услуги: почасовая оплата,
от 30 до 10 $/час

Инвестпрактика: Один из наших постоянных клиентов – украинская компания – обратилась с просьбой выступить консультантами при покупке производственного актива в Черкасской области. Речь шла о предприятии, производящем щебень. Его предыдущий владелец был заинтересован в продаже бизнеса, правда, при условии, что блокирующий пакет акций все равно останется у него.

Мы провели дью диллидженс предприятия, составили список активов, привлекли оценщика, который назвал их реальную стоимость. Первым неприятным сюрпризом для продавца стало известие о том, что цена, по которой он хотел продать контрольный пакет акций, была значительно выше, чем совокупная стоимость активов предприятия.

Это был не единственный «узкий момент» при заключении сделки. Мы тщательно перепроверили заключенные контракты предприятия и составили реестр долговых обязательств. Кроме того, скрупулезно собирали всю доступную информацию о собственнике и компании. Объект находился в небольшом городе, райцентре, где все друг друга знали, поэтому недостатка в информаторах не было. Нам удалось узнать, что предприятие работало с гораздо большим количеством контрагентов, чем нам пытался представить его владелец.

Пришлось проводить углубленное изучение документации. Думаю, что никакая налоговая инспекция так дотошно не исследовала все приходно-расходные документы предприятия. Оказалось, что не предъявленных долговых обязательств у компании едва ли не больше, чем предъявленных.

В итоге комната переговоров, где общались собственник предприятия, покупатель и мы в качестве экспертов, едва не стала еще одной «горячей точкой». Владелец настаивал на своей цене, скажем, $2 млн. Инвестор, проинформированный нами о долгах предприятия, снижал цену, время от времени выкладывая перед продавцом долговые обязательства за его подписью. Когда сумма сделки снизилась до $1,3 млн, владелец заявил, что это крайняя цена, на которую он согласится. Однако в итоге, под давлением собственных долговых расписок, ему пришлось согласиться на $1,2 млн. Именно столько, по нашему мнению, и составляла справедливая цена предприятия.

Как человек человеку

Вадим ПОЛЯКОВ,
управляющий партнер консалтинговой компании ВРТ Group
Кто обращается:
средний и нижний сегмент крупного бизнеса
Масштаб инвестиций: от $3 млн
С кем работает:
западные инвестфонды, стратегические инвесторы
Процент успешности: около 20%
Цена услуги:
1-7% привлеченных инвестиций. Стоимость зависит от сложности и суммы сделки

— Когда к нам обращается предприниматель с просьбой помочь в поиске инвестора, в первую очередь мы смотрим на предпринимателя, запрашивающего инвестиции. Достаточно ли он «горит делом», так как только одержимые люди могут добиться успеха, а уж во вторую очередь анализируем предоставленные им документы. Например, бизнес-план может очень многое сказать о его составителе. Мы оцениваем, насколько человек объективно относится к своему бизнесу и насколько адекватно понимает свои позиции и перспективы на рынке. Только после тщательного анализа соглашаемся на сотрудничество.

Расхожее мнение о том, что для привлечения инвестиций необходимо наличие множества документов и обязательные многосторонние исследования рынка, не соответствует действительности. По нашему опыту, для того чтобы начать переговоры с инвестфондом о привлечении средств, подробный развернутый бизнес-план не нужен. Как показывает практика, фонд вполне устроит обычное описание проекта, буквально на нескольких страницах: что за проект, о чем он, каковы основные запланированные показатели и т. д. Уже на этом этапе выясняется, интересно ли это предложение фонду. Если да – общение переходит в следующую фазу: разрабатывается вся необходимая документация. Тогда же происходит и структурирование активов соискателя, мониторинг систем управления, оценка отчетности etc. Проходит процедура дью дилидженс, то есть общий аудит состояния компании, документации, активов и пассивов и т. п.

Однако если бизнес клиента сильно диверсифицирован, то есть имеет в своей структуре большое количество юридических лиц и неопределенную систему управления, то преобразования на предприятии необходимо провести до начала работы над инвестиционным проектом.

Но одним из главных факторов, влияющих на принятие решения об инвестировании, является все-таки человеческий. Личности владельца реципиента, его поручителей или партнеров могут сыграть решающую роль в переговорах с инвесторами. Ведь работает не компания с компанией, а человек с человеком.

Наличие сильной команды на предприятии будет дополнительным преимуществом, причем за это инвесторы готовы выплатить премию, иногда достигающую 40%.

Инвестппрактика: К нам обратился предприниматель, заинтересованный в привлечении инвестиций под строительство здания. Одно из преимуществ его проекта – готовность самостоятельно профинансировать проект почти наполовину. Все разрешительные документы были подготовлены, не хватало только финансового вливания для начала строительства. Изучив проект, мы обратились к одному из немецких инвестиционных фондов, с которым давно и успешно сотрудничали. Как и предполагалось, предложение немцам подошло, и один из их фондов согласился профинансировать проект.

Поскольку компания-соискатель существовала в виде одного юридического лица, которому принадлежали все права на материальные и нематериальные активы, реорганизация предприятия и структурирование активов не понадобилось. Представители инвестора вошли в состав совета директоров и наблюдательный совет получателя средств, в устав организации были внесены изменения, предусматривающие возможность блокирования одним из совладельцев ключевых решений по передаче активов.

Инвестор с нашей помощью тщательно изучил историю компании-соискателя, получив подтверждения «чистоты» документов. Все переговоры, проверки и согласования до поступления средств на счет реципиента заняли около полугода. По украинским меркам это очень быстро. Среди факторов, обеспечивших успех привлечения денег, – четко, понятно и подробно прописанная процедура выхода инвестора из проекта. По истечению оговоренного срока инвестор выходит из состава учредителей и получает денежные средства, пропорциональные его взносу в уставный капитал компании.

01Сен/17

Проектное финансирование (Часть 2)

Публикации

Продолжение, начало: Часть I.

В прошлой публикации данного цикла статей (№ 11 за этот год) были кратко рассмотрены основные отличительные черты проектного финансирования (ПФ), к которым относятся, прежде всего, акцент на генерируемые конкретным проектом денежные потоки, а не на результаты деятельности всего предприятия, возможность использования множественности источников финансирования инвестиционного проекта, а также более гибкие возможности распределения рисков между различными субъектами, принимающими участие в реализации инвестиционного проекта. Подобные особенности накладывают особенно высокие требования на разработку детального бизнес-плана, раскрывающего все важные вопросы реализации проекта. К сожалению, достаточно часто приходится встречаться с непониманием руководителями предприятий важности этого шага – ими разработка бизнес-плана рассматривается как формальность, необходимая исключительно для получения банковского кредита. На самом же деле, именно сама компания в первую очередь должна быть заинтересована в разработке максимально детального бизнес-плана реализации проекта, так как только с помощью него компания может выяснить, является ли рассматриваемый проект финансово эффективным, насколько он устойчив к рискам, каковы инвестиционные потребности, каков необходимый график привлечения дополнительных финансовых средств и т.д.

В данной статье освещаются вопросы практической реализации описанной методики на примере проработки финансовой части инвестиционного проекта создания предприятия для производства пищевых добавок BMB Blend (более подробно о предприятии Вы можете узнать из статьи в журнале Food&Drinks № 9 за этот год либо на сайте www.bears.com.ua).

Как было описано в предыдущей статье, финансовый блок разработки инвестиционного проекта должен включать комплекс работ по прогнозированию денежных потоков проекта, расчету показателей финансовой эффективности проекта, всесторонней оценке рисков. Для реализации поставленных задач в рассматриваемом проекте была разработана компьютерная финансовая модель создаваемого предприятия, позволяющая с учетом всех деталей смоделировать денежные потоки, потребляемые проектом на стадии освоения инвестиций и генерируемые им в течение операционной части проекта.

Структура и возможности финансовой модели

Разработанная компьютерная финансовая модель предприятия является комплексным инструментом, максимально близко имитирующим денежные потоки создаваемого предприятия и позволяющим выполнять следующие задачи:

  • генерировать прогнозные финансовые отчеты предприятия,
  • оценивать финансовую эффективность проекта и осуществлять анализ прогнозных финансовых коэффициентов создаваемого предприятия,
  • планировать структуру и сроки привлечения финансовых ресурсов для реализации проекта, заранее выявлять потребности в краткосрочном кредитовании для финансирования временного недостатка ликвидности предприятия,
  • осуществлять всесторонний анализ рисков проекта,
  • осуществлять сравнение фактических показателей деятельности предприятия с прогнозными,
  • осуществлять расчет показателей безубыточности по видам производимой продукции,
  • проводить учет и анализ складских запасов.

Финансовая модель была реализована в среде Microsoft Excel, сочетающей в себе как высокий уровень наглядности и прозрачности производимых расчетов, так и богатый набор инструментов для решения поставленных задач. Модель разработана с помесячной детализацией для первого года реализации проекта и поквартальной для последующих четырех лет. Функциональная структура модели приведена на рисунке 1.

Структура блока расчетов денежных потоков и показателей эффективности проекта

Как уже неоднократно отмечалось, главный акцент при ПФ делается на прогнозировании денежных потоков проекта. Схема расчета прогнозных денежных потоков, реализованная в финансовой модели для предприятия BMB Blend, приведена на рисунке 2.

Для адекватного расчета денежных потоков следует учитывать не только величину этих потоков, но и их распределение во времени – ведь даже для прибыльного проекта, имеющего проблемы с генерированием денежных потоков, необходимо предусматривать дополнительное финансирование. Так, например, для рассматриваемого проекта часть сырья импортируется, что приводит к необходимости иметь относительно большие складские запасы данного вида сырья и, следовательно, замораживать часть оборотных средств. Аналогичный эффект оказывают и предоплаты за покупаемое сырье, равно как и отсрочки по оплате за реализуемую продукцию. На рисунке 3 приведен пример разнесения прогнозируемых поступлений денежных средств по каждому виду готовой продукции на основании условий оплаты покупателями продукции.

Следует отметить, что чем детальнее проработка создаваемой компьютерной модели, тем более точно можно промоделировать работу создаваемого предприятия. Как видно из рисунка 4, модель позволяет не только спрогнозировать агрегированные показатели деятельности предприятия, но и промоделировать хозяйственные процессы предприятия и сопутствующие им денежные потоки.

Детальное компьютерное моделирование позволяет достаточно точно спрогнозировать денежные потоки инвестиционного проекта. На основе результирующих денежных потоков модель автоматически рассчитывает показатели финансовой эффективности инвестиционного проекта. Наиболее часто используемыми на данный момент в мировой практике показателями эффективности инвестиционных проектов являются:

  • дисконтированный период окупаемости (DPB),
  • чистое современное значение (NPV),
  • внутренняя норма доходности (IRR).

Помимо этих показателей, в модели автоматически рассчитываются недисконтированный период окупаемости, модифицированная IRR, средняя норма рентабельности и индекс прибыльности, что, в совокупности с оценкой рисков позволяет делать выводы относительно инвестиционной привлекательности проекта.

Использование различных источников финансирования

Адекватный подбор источников финансирования является многовариантной задачей, и по мере развития финансового рынка Украины возможности по оптимизации финансирования проекта для украинских предприятий постепенно расширяются. При этом очень важной остается задача правильного расчета инвестиционной потребности проекта – ведь при недооценке объема требуемых инвестиций впоследствии придется прибегать к спешному поиску недостающих средств, привлечь которые удается не всегда по наилучшей стоимости. Следует обратить особое внимание на следующие традиционно болевые точки расчета потребностей проекта:

  • нужно учитывать не только саму стоимость оборудования, но и затраты на его доставку, монтаж, настройку, и т.д.;
  • помимо покупки оборудования в инвестиционные потребности должны быть внесены затраты на стартовую закупку сырья, построение / расширение сбытовой сети, обучение персонала и т.д.
  • следует учитывать распределение инвестиций во времени.

Моделирование денежных потоков позволяет не только подобрать наиболее приемлемую структуру финансирования проекта (для большинства случаев это сочетание собственных и заемных средств), но и заблаговременно предусмотреть периоды временной потери ликвидности. Так, рассматриваемый проект подразумевает создание предприятия пищевой промышленности, спрос на продукцию которой в значительной степени подвержен сезонным колебаниям. Построенная финансовая модель автоматически рассчитывает прогнозируемые периоды потери ликвидности и позволяет разработать график краткосрочного финансирования для решения этой проблемы (рис. 5).

Оценка рисков

Расчет показателей эффективности проекта позволяет сделать вывод о его экономической пригодности. Но вместе с тем следует признать, что рассчитанные показатели эффективности являются несколько субъективными, так как в значительной мере базируются на нашей оценке прогнозных значений объемов продаж, цены на производимый товар и сырья и прочих внешних факторов, которые находятся вне нашего контроля. Поэтому всестороння оценка рисков, позволяющая сделать выводы об устойчивости проекта, является критически важным этапом ПФ.

Разработанная компьютерная модель позволяет осуществить все основные виды оценки рисков, а именно: сценарный анализ, анализ чувствительности и имитационное моделирование.

Сценарный анализ позволяет промоделировать влияние отдельных факторов на показатели финансовой эффективности проекта. Как правило, помимо базового сценария, рассчитываются несколько оптимистических и пессимистических сценариев, в своей совокупности более полно характеризующие возможные результаты реализации проекта.

Анализ чувствительности позволяет выделить факторы, наиболее критичные для успешной реализации инвестиционного проекта и, следовательно, которым необходимо уделить наиболее пристальное внимание. Данный шаг особенно важен для идентификации и распределения отдельных рисков между различными субъектами, принимающими участие в реализации проекта (более детально этот вопрос обсуждался в прошлой статье этой серии).
Имитационное моделирование предназначено для оценки устойчивости проекта на ряд случайных изменений внешних факторов. При данном виде оценки рисков используются прогнозные значения не в виде конкретных чисел, а в виде числовых диапазонов. В качестве примера приведем имитационное моделирование для рассматриваемого инвестиционного проекта:

  • в качестве входных переменных параметров были выбраны объем реализуемой продукции, цены на реализуемую продукцию и цены на сырье;
  • для каждого из вышеуказанных параметров было определено нормальное (Гауссово) распределение и задан диапазон случайных колебаний для каждого из временных периодов в размере ±10% от базового;
  • для заданных условий при помощи специальной программы было осуществлено 5,000 последовательных пересчетов финансовой модели инвестиционного проекта; для каждой из итераций выбирались произвольные значения определенных нами переменных из указанных диапазонов, которые и использовались в качестве входных значений для финансовой модели.

В качестве целевой функции был выбран показатель Чистое Современное Значение NPV (напомним, что положительное значение данного показателя свидетельствует о финансовой эффективности проекта). Как свидетельствует результат моделирования (рис. 6), при подобном случайном изменении входных параметров проект остается эффективным для более 80% случаев, что свидетельствует о неплохой устойчивости проекта.

Сравнение план-факт

Достаточно наивно полагать, что в ходе реализации инвестиционного проекта не будет отклонений от запланированных показателей – предсказание будущего не удел среднестатистического человека и предусмотреть влияние всех внешних факторов с большой точностью просто невозможно. Вместе с тем, следует четко отличать две ситуации:

  1. Когда отклонения фактических значений имеют случайный характер относительно запланированных показателей, в некоторые периоды превышая их, а в некоторые – не достигая. Данная ситуация является нормальной и неизбежной.
  2. Когда отклонения имеют четко выраженную тенденцию. И если сформировавшаяся тенденция является негативной (фактические данные систематически являются хуже запланированных), нужно предпринять все возможные усилия по спасению проекта.

Блок сравнения фактических и плановых данных в рассматриваемой финансовой модели и предназначен, в первую очередь, для анализа характера отклонений и раннего выявления их причин. По мере появления фактических данных, они заносятся в модель и могут использоваться в дальнейших расчетах модели параллельно с плановыми показателями.

Заключение

Любой инвестиционный проект сопряжен с риском. Действительно, ведь инвестиционные решения необходимо принимать сегодня, в то время как окружение для реализуемого проекта будет формироваться в течение следующих многих лет. И хотя предприятие в большинстве случаев не может подстроить под себя внешние факторы, предприятию вполне по силам постараться максимально детально, в первую очередь для себя, распланировать все аспекты реализации проекта. Подобное планирование позволит компании сконцентрироваться на наиболее финансово эффективных для себя проектах, разумно управляя рисками и в зародыше предотвращая потенциальные проблемы.

01Сен/17

Проектное финансирование (Часть 1)

Публикации

Высокие темпы развития пищевой промышленности Украины, которые мы наблюдаем в последние годы и, как следствие, насыщение рынка и усиление конкуренции, побуждают руководителей предприятий использовать новейшие производственные и управленческие технологии для сохранения конкурентоспособности своей позиции. Данное утверждение полностью справедливо и для используемых предприятиями финансовых технологий – анализ и управление издержками, более корректные подходы к расчету плановой и фактической себестоимости продукции, бюджетирование – эти и подобные им технологии все прочнее входят в практику украинских предприятий. Далеко не последнее место в этом ряду занимают вопросы инвестиционного планирования и привлечения финансовых ресурсов для реализации инвестиционных проектов. В условиях, когда рост конкуренции требует постоянного повышения качества производимой продукции (а значит, зачастую, приводит и к увеличению себестоимости) и повышения рекламных затрат, что неизбежно отражается на снижении рентабельности предприятий, все большее значение приобретает не только сам факт привлечения средств для инвестиционных проектов как таковых, но и оптимизация условий их привлечения. В данной серии статей кратко освещаются основные характеристики проектного финансирования (ПФ) как одной из форм организации привлечения финансовых средств для инвестиционных проектов и затрагиваются особенности применения ПФ на данный момент в Украине. Описанная методология иллюстрируется на примере разработки инвестиционного проекта для создаваемого предприятия пищевой промышленности BMB Blend группы компаний Bears Company (более подробно о предприятии Вы можете узнать из статьи в журнале Food&Drinks № 9 за 2003 год либо на сайте www.bears.com.ua).

В мировой практике ПФ используется достаточно давно. В Украине же, в силу ряда объективных причин, данное направление только начинает развиваться. И хотя в последнее время данный вопрос все больше затрагивается на страницах бизнес-изданий, зачастую ПФ продолжает восприниматься всего лишь как средне- или долгосрочная форма традиционного банковского кредитования. Поэтому автору данной статьи видится целесообразным, прежде всего, кратко остановиться на основных отличительных чертах, присущих ПФ. Учитывая тот факт, что на данный момент традиционное кредитование остается основным инструментом финансирования предприятий, особенности ПФ будут приводиться именно относительно данного инструмента.

Главный акцент – на самом проекте, а не на предприятии-заемщике

Основной особенностью ПФ, как и следует ожидать из названия, является тот факт, что объектом вложения инвестиционных средств является конкретный проект, а не предприятие-заемщик в целом. Соответственно, и выплаты по привлеченным инвестиционным ресурсам, в классическом виде ПФ, базируются исключительно на денежных средствах, генерируемых данным проектом. Таким образом, инвестиционный проект, реализуется ли он на базе нового созданного юридического лица, либо в пределах уже существующего, рассматривается обособленно от остальной деятельности предприятия.

Данное, казалось бы, незначительное отличие, на самом деле базируется на совершенно ином подходе к планированию инвестиционных потребностей компании. Достаточно типичной на данный момент является ситуация, когда предприятие берет кредит и пытается при помощи полученных денежных средств “залатать дыры” в бюджете компании, распределяя их между различными направлениями бизнеса по принципу “где больше горит – туда и нужно их направить”. Подобный подход потенциально несет в себе целый ряд проблем. Во-первых, при спешном привлечении кредитных ресурсов предприятие зачастую получает не самые выгодные условия кредитования. Во-вторых, при подобной практике очень редко делается детальное обоснование размера привлекаемого кредита; зачастую предприятие просто берет максимальную сумму кредита, которую банк может ему выдать. И если кредитные ресурсы как таковые при их корректном использовании позволяют повысить эффективность собственного капитала, их излишнее привлечение частично нивелирует этот позитивный эффект (не стоит забывать про платность заемных средств). В-третьих, при подобной практике является достаточно проблематичным оценивать финансовую эффективность работы отдельных направлений компании, и, следовательно, принимать решения относительно целесообразности или нецелесообразности развивать тот или иной бизнес компании. Ведь различные бизнесы предприятия могут иметь различную потребность в кредитных ресурсах и различную рискованность (а, следовательно, и различную стоимость заемных средств), в то время как реально все расходы, связанные с обслуживанием заемных средств, зачастую равномерно распределяются по разнопрофильным бизнесам компании без учета этих факторов.

ПФ по определению позволяет избежать подобных проблем, так как тщательное планирование инвестиционных потребностей, разработка графика освоения инвестиций и графика привлечения средств для реализации инвестиционного проекта, а также прогнозирование результатов реализации проекта является его важнейшей составляющей. Следует обратить внимание, что при ПФ первостепенное внимание должно уделяться не прибыли предприятия, а именно денежным потокам, потребляемым проектом на стадии освоения инвестиций, а затем генерируемым на рабочей стадии проекта. Необходимость расчета именно денежных потоков приводит к необходимости использования в финансовых расчетах не только таких прогнозных показателей, как объем инвестиционных потребностей, объемы продаж, цена на сырье и готовую продукцию, но и график освоения инвестиций, условия оплаты за готовую продукцию и сырье, требования к складским запасам готовой продукции и сырья, условия оплаты прочих расходов и т.д. Более подробно данный вопрос будет затронут во второй части данной статьи, где будут рассмотрены вопросы разработки финансовой модели создаваемого предприятия пищевой промышленности на примере предприятия BMB Blend.

Множественность источников финансирования

Следующей отличительной чертой ПФ является множественность источников финансирования, которые могут использоваться для одного инвестиционного проекта. Так, для финансирования одного проекта могут привлекаться банковские кредиты, размещаться корпоративные облигации или акции, использоваться схемы финансового лизинга и собственные средства предприятия и т.д., что позволяет для сложных проектов подобрать наиболее оптимальную для них структуру.

Следует отметить, что во многом именно недостаточная развитость украинского финансового рынка и краткосрочность доступных ресурсов препятствуют массовому использованию подходов ПФ для финансирования инвестиционных проектов. До сих пор значительная часть компаний для финансирования инвестиционных проектов, срок окупаемости которых в большинстве своем находится в пределах 3-5 лет, вынуждена прибегать к краткосрочным финансовым инструментам (в подавляющем случае – банковским кредитам сроком на 1-3 года) с последующим перекредитованием (рис. 1). Подобная практика таит в себе ряд потенциальных угроз, так как имеет место рассогласование сроков возвратности инвестиций в ходе реализации проекта и погашения кредита.

Вместе с тем, валютная и инфляционная стабилизация в Украине, характерная для последних лет, возрождающееся доверие населения к банковской системе, постепенное развитие финансового рынка Украины благоприятствуют наметившейся тенденции к смещению акцентов финансовой системы в сторону более долгосрочных ресурсов и расширению перечня доступных финансовых инструментов. Подобная тенденция, безусловно, будет способствовать более активному использованию украинскими предприятиями подходов ПФ.

Возможность более гибкого управления рисками

Степень риска является одним из важнейших параметров инвестиционной деятельности предприятия, и, совместно с оцениваемой финансовой эффективностью проекта, является критерием для принятия или непринятия того или иного инвестиционного проекта. Очевидно, что чем выше степень риска рассматриваемого проекта, тем выше его ожидаемая эффективность. Вместе с тем, для каждого предприятия существует определенная степень риска, определяемая склонностью руководства компании к реализации более или менее рискованных проектов, выше которой даже потенциально очень эффективные с финансовой точки зрения проекты не рассматриваются.

При традиционном банковском кредитовании все риски, связанные с реализацией инвестиционного проекта, полностью ложатся на компанию-заемщика. Поэтому, если рискованность рассматриваемого проекта оценивается как значительная (например, если инвестиционная потребность планируемого проекта сопоставима с текущей стоимостью всей компании), компания иногда вынуждена отказываться от потенциально очень выгодных проектов.

Обособленность проекта от компании, привносимая ПФ, позволяет более гибко распределять риски между различными агентами, в той или иной роли участвующих в реализации инвестиционного проекта. И хотя отдача от инвестиционного проекта для данной компании может снижаться (за счет участия в прибыли других субъектов), компания имеет возможность снизить степень своего риска до приемлемого уровня.

Использование подобного подхода к распределению различных видов рисков межу участниками проекта проиллюстрируем на примере создания предприятия, производящего некоторую продукцию Х (рис. 2). На стадии строительства риски, связанные с превышением сметы и затягиванием сроков работ, следует возложить на строительную компанию, осуществляющую данные работы. Ведь задержка с вводом в эксплуатацию предприятия, скажем, на полгода, неизбежно приведет к задержке с генерирование денежных потоков предприятием, и следовательно, нарушит весь разработанный финансовый план реализации проекта.

Риски повышения цены на критически важное сырье, необходимое для производства продукции Х, могут быть возложены на Поставщика сырья, который, хотя и берет на себя часть рисков, потенциально получает рынок сбыта для своей продукции. В мировой практике подобное участие Поставщика сырья в проекте оформляется договором, по которому тот обязуется держать цену на входное сырье в рамках определенного диапазона цен, определяемого прогнозируемой рыночной конъюнктурой.

Следует также отметить, что для банков ПФ в своей классической форме представляет собой более рискованный способ кредитования по сравнению с обычным банковским кредитованием. Действительно, если предприятие, зачастую имеющее несколько направлений деятельности, берет банковский кредит, то даже в случае убытков по одному из направлений кредит все же может быть успешно погашен за счет финансовых результатов деятельности других направлений. При классическом ПФ во главу угла ставится результат реализации самого проекта, следовательно, возможность возвращать привлеченные заемные ресурсы определяется исключительно способностью самого проекта генерировать запланированные денежные потоки. Как следствие, одним из важнейших этапов ПФ является всестороння оценка рисков рассматриваемого инвестиционного проекта.

От теории к практике

Справедливости ради следует отметить, что в мировой практике ПФ в своей классической форме в данный момент встречается достаточно редко и применяется, прежде всего, как форма организации инвестиций для высокобюджетных инвестиционных проектов (строительство шахт, тоннелей и прочих подобных проектов). Поэтому подавляющая часть инвестиционных проектов, в том числе и реализуемых в Украине, отличается от классических форм ПФ. Так, например, залоговые требования в Украине не ограничиваются исключительно имуществом конкретного инвестиционного проекта, финансируемого при помощи ПФ, а зачастую включают и внепроектное имущество предприятия. А при принятии банком решения относительно кредитования того или иного проекта, помимо денежных потоков проекта, пристальное внимание уделяется и компании-заемщику.

Тем не менее, данный подход к организации инвестиций является достаточно перспективным, о чем косвенно может свидетельствовать активное развитие украинскими банками своих подразделений для работы с ПФ. В последнее время на финансовом рынке Украины наметились позитивные тенденции по расширению спектра финансовых инструментов, а также увеличению сроков, на которые предприятия могут привлекать ресурсы для финансирования проектов по модернизации и расширению своего производства. Подобные изменения делают проектное финансирование все более привлекательным и доступным инструментом финансирования инвестиционных проектов.

Во второй статье данной серии будет затронут вопрос практической реализации описанных методик на примере создания нового предприятия пищевой промышленности группы Bears Company – BMB Blend.

Продолжение: Часть II.

01Сен/17

Интервью с Юлией Плиевой

Публикации

Авт.: Экономика и бизнес начали интересовать девушку еще в старших классах школы, поэтому в 1994 г. она поступила в Киевский национальный экономический университет на факультет международных отношений. Как и большинство сокурсников, после получения диплома мечтала о работе в транснациональной корпорации.

Ю. Плиева: В моей семье царила предпринимательская атмосфера – вначале 1990-х отец занялся мелкооптовой торговлей нефтепродуктами. Но идти по его стопам я даже не помышляла. Когда он говорил, что со временем мы будем вместе покорять высоты, я возражала, мол, меня ждут другие свершения. Я хотела работать в престижной международной компании. На третьем курсе я пошла на так называемую ярмарку карьеры и попробовала попасть на летнюю стажировку в Procter & Gamble Ukraine. К моему глубокому удивлению, после ряда тестирований и собеседования, мне предложили постоянную работу в должности ассистента гендиректора. Но родители настояли, чтобы я доучивалась на стационаре, поэтому пришлось отложить карьеру на потом.

Судьбой мне был уготовлен иной путь. В 1997 году отец передал мне бразды правления своей компанией, поскольку серьезно заболел. Он закупал продукцию у крупных оптовых поставщиков и реализовывал автотранспортным предприятиям. Мама работала в компании бухгалтером, а все функции отца легли на мои плечи. К счастью, последних полгода он часто брал меня на встречи, поэтому я была знакома с азами его бизнеса.

— Как клиенты восприняли 19-летнюю студентку-руководителя?

Ю. Плиева: Мне самой было смешно – ну какой из меня директор? Большинство заказчиков негативно отнеслись к такой замене и перестали сотрудничать с нашей фирмой. Осталось три верных клиента, за счет которых первое время компания и выживала. Я лично пообщалась с ними и уговорила продолжить сотрудничество, пообещав, что они не ощутят разницы от смены руководителя. Они согласились скорее из снисходительности, поскольку хорошо знали моего отца. Но уже через месяц поблажки с их стороны закончились.

Новых клиентов я искала в «Желтых страницах», рассылала предложения о сотрудничестве транспортным предприятиям. У меня получалось убеждать потенциальных заказчиков работать с нами. Желая увеличить прибыль компании, решила податься в розницу и открыть заправку. Денег не было, поэтому договорилась с директором АТП об аренде заправки в городе Иванков. Мы печатали талоны на бензин, которые продавали предприятиям. Чтобы привлечь клиентов, я лично оставляла ярко-синие рекламные листовки под дворниками автомобилей на парковках. Но как только дело наладилось, грянул дефолт. К концу 1998 г. я передала всех клиентов коллегам по рынку и свернула деятельность. Дефолт стал последней каплей, хотя еще накануне я начала осознавать, что в нефтебизнесе долго не продержишься в качестве посредника, а для серьезной игры нужны большие капиталы. Да и опыта для ведения собственного бизнеса у меня не хватало, поэтому вернулась к первоначальной мечте – работать в крупной международной корпорации.

— Опять обратились в Procter & Gamble?

Ю. Плиева: Да, но меня не взяли – в тот период у них было мало вакансий. Чтобы найти работу, я рассылала резюме в компании из справочника «Желтые страницы». В результате мне предложили должность консультанта в представительстве международной консалтинговой компании Dr. Wieselhuber & Partner. Меня взяли благодаря наличию опыта управления компанией, красному диплому магистра и свободному владению английским. На должности консультанта я проработала почти два года, жадно впитывая опыт зарубежных коллег. Это была хорошая школа, но карьерный рост мне не светил, а обещанная стажировка в Мюнхене так и не состоялась.

В 2000 году на рынке появилась компания Apple Consulting, специализировавшаяся на проведении процедур санации и банкротства отечественных бизнесов. На должность гендиректора фирмы собственники позвали мою коллегу Наталью Терещенко. Она в свою очередь предложила мне работу начальника департамента методологического сопровождения. Я не до конца понимала, чем буду заниматься на новой работе, но очень хотела что-то поменять, поэтому и согласилась.

В компании Apple Consulting тогда работал профессор Владимир Савчук, хорошо разбирающийся в финансовой сфере, и я смекнула, что коммерческие тренинги с его участием будут пользоваться популярностью. Ведь подобных предложений практически не было на рынке. Месяц ушел на организацию тренингов и сбор группы, иногда приходилось по несколько часов рассказывать потенциальным клиентам о сути и пользе занятий, прежде чем они соглашались. Западные технологии финансового управления никому не были известны, а такие понятия как «бюджетирование» и «управленческий учет» для многих были незнакомы.

Со временем первоначальное направление деятельности себя исчерпало, и собственник Apple Consulting задумывался даже о закрытии проекта. Но поскольку мы за счет тренингов уже себя окупали, решил оставить. Более того, спустя полгода работы в компании меня назначили ее директором.

— Что поспособствовало столь быстрому карьерному росту?

Ю. Плиева: Честно говоря, у меня не было таких амбиций. Думаю, решение собственников отчасти было продиктовано безысходностью – Наталья Терещенко ушла из компании из-за проблем со здоровьем, следующий директор тоже ненадолго задержался. Возглавив фирму, я задумалась об увеличении ее прибыльности. Несмотря на то, что нам удавалось привлекать солидных клиентов, было очевидно, что на тренингах много не заработаешь. Месяц уходил на сбор группы из 15-20 человек, на которых заработок был небольшим. Параллельно мы начали развивать консалтинговое направление, за которым я видела будущее. Постепенно мы начали получать клиентов на консалтинговые проекты и я занялась расширением штата и поиском новых клиентов.

Ныне Apple Consulting принадлежит мне, но я предложила статус партнера одному из ценных коллег – Андрею Колотову, который участвует в разработке стратегии и распределении прибыли компании. В консалтинге это обычная практика, позволяющая удержать и мотивировать ключевых сотрудников. Наш бизнес напрямую зависит от профессиональных кадров.

В 2001 году на отечественном рынке уже присутствовали крупные игроки – международные представительства, формирующие так называемую Большую пятерку. Но они специализировались в основном на аудиторских услугах, в то время как компания Apple Consulting делала ставку на управленческий консалтинг. Компании из «пятерки» были нацелены на транснациональные корпорации, мы же ориентировались на бизнесы средних масштабов. Наши услуги, естественно, стоили дешевле. Однако главная сложность заключалась не в конкуренции, а в том, чтобы убедить потенциального клиента в пользе сотрудничества с нами.

— Как вам удается их убедить?

Ю. Плиева: Доказываем свою готовность делить с клиентами риски, поэтому привязываем большую часть своего гонорара к достигнутому результату. Около 80% оплаты мы получаем только в случае выполнения своих обещаний.

— Не боитесь работать по такой схеме?

Ю. Плиева: Это рискованно, но справедливо. Естественно, есть виды услуг, которые мы предоставляем по фиксированной цене (в тех случаях, где трудно определить, действительно ли показатели компании улучшились именно за счет нашего вмешательства). Например, работы по созданию системы управленческого учета в соответствии с международными стандартами, создание управляющей компании и соответствующих бизнес-процессов, и пр.. А привязку гонорара к результату начали практиковать четыре года назад, когда приступили к внедрению на украинском рынке подходов ТОС (теория ограничений). Ее суть заключается в том, чтобы найти в компании слабое звено и разработать решение по управлению им таким образом, чтобы максимально продуктивно его использовать.

— У вас эксклюзивное право использовать данный подход?

Ю. Плиева: Нет, представители Goldratt Consulting четыре года назад решили выйти на украинский рынок, поэтому предложили сотрудничество Apple Consulting и некоторым нашим коллегам. Но те не посчитали данный проект перспективным. Нужно было пройти шестинедельное обучение за границей, кроме того, популяризировать на отечественном рынке данные подходы. Мы разрабатывали учебные программы и проводили тренинги в открытом формате, спонсировали выход книг «Цель» и «Дело не в везенье (Цель-2» Эли Голдратта (автора теории ограничений), сотрудничаем с Киево-Могилянской бизнес-школой, на базе которой в конце прошлого года была открыта Goldratt Schools Ukraine. Тем не менее лучшая реклама – отзывы и рекомендации. Потенциальные клиенты наводят справки у наших клиентов о пользе предлагаемого подхода, а также о надежности и компетентности Apple Consulting.

Следует отметить, что рынок консалтинговых услуг и сейчас находится на стадии формирования, но произошло одно существенное изменение. Сейчас клиенты стали намного требовательнее, чем ранее, что нас очень радует. Мало того, мы как консультанты, никогда не идем на поводу у клиента. Если хотите, мы идем «на поводу у бизнеса» – все, что выгодно для бизнеса и приносит дополнительный результат – мы делаем, все что нет – не делаем. Если клиент приходит и просит внедрить управленческий учет или бюджетирование, мы должны убедиться, что это именно то решение, которое им сейчас нужно. Для этого сначала анализируем ситуацию на предприятии и либо убеждаемся в правильности именно этого решения, понимая проблему, которое оно решает, либо обосновываем клиенту другое решение найденной проблемы. Как правило, клиенту это очень нравится.

— Клиенты не воспринимают такой шаг, как желание навязать ему более дорогую услугу?

Ю. Плиева: Такая реакция может возникнуть, когда предложение необоснованно. Наша задача – привести грамотные логические аргументы. К тому же, мы всегда проводим экспресс-диагностику до презентации решений Клиенту, в ходе которой тщательно проверяем все свои предположения и можем аргументировано клиенту показать всю картину. Для снятия рисков клиента такую диагностику мы проводим быстро и бесплатно. Мы совершенно четко понимаем, что если внедрим клиенту то, что ему в будущем не принесет довольно быстрых и хороших результатов, мы краткосрочно заработаем (за эту услугу), но долгосрочно – потеряем. Ведь вина за неработающий продукт всегда ляжет на нас. Иными словами, наша репутация стоит гораздо дороже сиюминутной выгоды, не говоря уже о том, что наша этика не позволяет что-либо клиенту «парить».

— В столь сложной экономической ситуации клиенты готовы тратиться на консультационные услуги?

Ю. Плиева: Нам повезло: кризис заставляет многие компании искать выход из сложных ситуаций, в том числе и с помощью консультантов. Владельцы бизнесов, как правило, вернулись к операционной деятельности, поэтому стало легче до них достучаться.

К нам в последнее время обращаются даже те компании, которые ранее категорически не воспринимали консультантов. Осенью прошлого года, когда рынок замер от шока, нам пришлось заморозить несколько потенциальных проектов. Но через месяц-два эти компании обратились к нам за помощью, несмотря на то, что по-максимуму сократили свои издержки. Действительно, бизнесмены очень неохотно сейчас расстаются с деньгами, но готовы платить, если есть гарантия, что результат будет достигнут.

CV

Юлия Плиева
Собственник и генеральный директор Apple Consulting

Родилась в 1977 г. в Киеве.

В 1994 г. поступила в Киевский национальный экономический университет (красный диплом факультета «Международной экономики и права», диплом магистра экономики в области управления международным бизнесом).

1997-1998 гг. – возглавляла компанию по торговле нефтепродуктами.

1999-2000 гг. – работала в международной консалтинговой компании Dr. Wieselhuber & Partner (консультант, старший консультант).

2000-2001 гг. – начальник департамента методологического сопровождения в компании Apple Consulting.

С 2001 г. – генеральный директор Apple Consulting (клиенты компании: «Запорожметалл Холдинг», «Текстиль-Контакт», «Поверхность ТВ», Bears Foods Ingredients, пивзавод «Славутич»).

В 2006 г. завершила обучение в Goldratt Schools и прошла сертификацию TOCICO (Международная сертификационная организация по Теории ограничений)

Замужем, растит дочь.

Принципы

Бизнес должен быть бесполым. Опыт управления в 19-летнем возрасте закалил меня и показал, что в бизнесе не имеет значения пол и возраст, если изначально правильно себя поставить и показывать результат, то тебя воспринимают как полноценного делового партнера.

Когда ставлю задачу связаться с кем-либо, для меня неприемлемо оправдание подчиненного, что он «не дозвонился».

Правильные ответы легко находятся, если вопрос касается собственной безопасности. В 1998 году многие клиенты со слезами на глазах просили дать бензин под залог своей недвижимости, но я понимала, что денег не увижу и даже квартирой родителей не рассчитаюсь с долгами, если пойду на уступки. Тогда впервые я ощутила, что означает сказать клиенту жесткое «нет».

Не соглашаюсь на откаты – если компания предлагает откат, это говорит о том, что она не лучшая на рынке. К тому же, мечтаем, когда рынок очистится от такой пагубной практики и сами вкладываем в это своей политикой.

Если мы не умеем чего-то делать, то не возьмемся за проект, а порекомендуем компетентного специалиста.

В отличие от большинства компаний наш главный актив – действительно люди. В нынешнем году мы завязали всех ключевых сотрудников на участие в прибыли компании (общий бонусфонд от прибыли компании). Важно, чтобы каждое подразделение не думало только о своем локальном участке, а заботилось об общем благосостоянии компании, работало на единый результат. Раньше же бонусы начислялись в рамках каждого из подразделений, что не всегда было справедливым.

Легко убедить любого клиента, если предлагаешь ему беспроигрышное решение, основанное на обоюдной выгоде.

С партнерами и клиентами предпочитаю выстраивать работу по принципу «выигрыш – ыигрыш», а не посредством манипуляций. Это значит, что мы вместе с клиентом делим риски и находимся по одну сторону баррикады. Когда результат достигнут, клиент с легкостью выплачивает гонорар.

Навязать бесполезную услугу и легко заработать деньги на клиенте, который ранее не работал с консультантами, возможно, но только один раз. Мы же нацелены на долгосрочные отношения. Тем более что один недовольный клиент может испортить репутацию, сформированную десятком довольных.

01Сен/17

Обучение: до и после или зачем нужны посттренинги

Публикации,

Кто виновен в потере знаний?

Кто виноват в сложившейся ситуации? Конечно же, бизнес-тренеры, то ли продавшие некачественный тренинг, то ли не сумевшие как следует обучить персонал. Так, к сожалению, отвечает большинство руководителей компаний, оплативших разовое проведение тренинга. Однако давайте вернемся к разговору заказчика и провайдера тренинговых услуг, когда они обсуждали нюансы предстоящего сотрудничества. Консультанты предлагали директору (собственнику) компании заказать не просто единоразовое проведение тренинга, а разработать программу тренингов, включающую в том числе и посттренинговое сопровождение, которое входит в пакет как дополнительная бесплатная опция. Именно оно повышает эффективность тренинга и способствует усвоению знаний.

Аргументация проста и очевидна: с истечением времени новые навыки перестают применяться, а чуть ли не половина знаний вообще не усваивается слушателями с первого раза. Причем у каждого обучаемого процесс «забывания» протекает сугубо индивидуально и зависит от многих факторов. Взрослого ученика, как и любого другого, необходимо какое-то время поддерживать. А вот почему руководитель отказался от посттренинга – другой вопрос.

Отказ от постуслуг

Посттренинг – это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности. Однако многие работодатели упускают из виду в данном определении ключевое словосочетание – «система работы с персоналом». Обычно его подменяют одноразовым проведением тренинга. Вот и получается, что по истечении определенного периода времени, как утверждают психологи, 90% информации обучаемые забывают в течение месяца, и все старания бизнес-тренеров сходят на нет.

Так почему же компании, заказывающие тренинговые услуги, отказываются от посттренингов? Причин тому несколько. Во-первых, во многих компаниях – представителях среднего и малого бизнеса – отсутствует программа обучения и развития персонала. Возможно, это закреплено на бумаге, но ни коим образом не подтверждается конкретными действиями топ-менеджмента и/или собственников.

Перед тем как взяться за обучение линейного персонала, следует повысить уровень знаний высшего руководства, в том числе и собственников, если они принимают непосредственное участие в управлении предприятием. Позиция «я – собственник (директор), а значит, и так все знаю» может быть губительной не только для карьеры отдельно взятого управленца, но и возглавляемой им организации. Итак, перед тем как посылать на обучение подчиненных следует четко осознавать его цель. Если цели нет, считайте, что деньги выброшены на ветер.

Во-вторых, многие компании отказываются от посттренингового сопровождения, ссылаясь на необоснованную трату времени. Действительно, программа посттренинга частично дублирует основную, так как для того чтобы что-то закрепить, необходимо сначала его повторить. В результате у руководителя может сложиться ошибочное мнение, что время будет истрачено зря. Вот и получается, что сотрудники, не усвоив ранее полученной информации, идут получать новую порцию теории и практики.

В итоге компания, оплатившая кучу тренингов, расходует финансовые и временные ресурсы бездумно, а не оптимизирует их распределение.

Человеческий фактор

Нередко топ-мененджеры вычленяют отдельные посттренинговые инструменты, руководствуясь при выборе только лишь собственным пониманием методики, а не необходимостью инструмента. Так, к посттренинговым мероприятиям относится также и отчет о проведенном тренинге, и одноразовое или многоразовое анкетирование участников. Это простые и понятные инструменты контроля знаний, однако и эффективность этих мероприятий в отрыве от других практически равна нулю.

К примеру, в процессе анкетирования выяснилось, что более 70% знаний прошло мимо слушателей, но если компания не продолжит дальнейшее обучение, то о ценности полученных знаний и речи не может быть. Они так и останутся голой статистикой.

Кстати, посттренинговые мероприятия могут саботировать и сами сотрудники. Это происходит в том случае, если до них не донесена ключевая идея последующего обучения. А неожиданные вопросы «как вы используете полученные знания в повседневной работе?» они обычно расценивают как способ контроля. Впрочем, если руководство правильно подошло к вопросу, то необоснованного негатива удастся избежать.

Найти правильный выход

Как видим, чтобы внедрение на предприятии чего-то нового требует колоссальной работы. И начинается все с простейшего – необходимо прописать цель предстоящего обучения. Если у инициаторов обучения нет видения – зачем это нужно, – то и результат будет соответствующий.

Затем необходимо подобрать провайдера тренинговых услуг, критерии отбора каждый может выработать свои. Разработав программу и форму обучения (тренинг, семинар), также следует оговорить форму посттренинговой поддержки, а также ее график. Возможно, после основного тренинга достаточно провести анкетирование и лекцию, а может быть, обучающимся необходимо еще будет посетить два-три тренинга.

При этом первое посттренинговое занятие все бизнес-тренера советуют проводить не ранее чем через месяц после основного. За меньший промежуток времени обучаемые просто не смогут опробовать приобретенные знания на практике. Если посттренинговые занятия разрабатываются на долгосрочную перспективу, они должны быть не чаще одного раза в три месяца, но и не реже одного раза в год. При несоблюдении этих условий снова станет вопрос о нецелесообразном использовании средств. Также практически все тренинговые компании предлагают и такую услугу как «горячая линия» (название может отличаться), смысл которой заключается ответах на возникающие у обучавшихся сотрудников вопросы в телефонном режиме. По мнению одного российского бизнес-тренера, востребованность бесплатных телефонных ответов как нельзя лучше характеризует подготовленность компании и персонала к обучению. Если звонков мало, компании и основной тренинг не был нужен.

Как вариант оптимизации посттренингового сопровождения – вырастить собственного внутреннего тренера. Однако не так просто это сделать по каждому виду обучения. Обычно внутренним тренером может стать непосредственный начальник обучаемых. Но такая модель не всегда срабатывает. По такой схеме можно действовать, например, в случае обучения торгового персонала, сотрудников call-центров, но вряд ли получится применить такой метод, если в компании хотят внедрить какой-то новый управленческий инструмент.

Часто сертифицированных украинских тренеров, владеющих данной методикой, на пальцах пересчитать можно, не говоря уже о том, что им еще и тренеров растить придется.

Как видно – варианты есть всегда. Главное – понимать что, когда и ради чего делается. Также директорам (собственникам) компаний следует помнить, что тренера не меньше них заинтересованы в качественном предоставлении услуг, так как успех клиента, это и их успех.

Случай из практики

Киево-Могилянская Бизнес Школа совместно с Apple Consulting провели для львовской компании «Галка» трехмодульную программу по управленческому развитию «Дело не в везении».

Исходная точка

Данная компания параллельно ведет несколько проектов, претендующих на одинаковую значимость. Несколько из них носят общеорганизационный характера на уровне топ-менеджеров, и это накладывает отпечаток на работу бизнес-тренеров. В проекты вовлечено большое количество представителей среднего звена, материальных и других ресурсов. Но как бы идеально не была спланирована программа обучения, в реальной жизни все равно все будет по-другому. И в случае возникновения каких-либо трудностей существует большой риск, что дальнейшее внедрение остановится.

Первичная задача

Персонал «Галки» выполнил большую часть своей работы на первом этапе. Было собрано много информации по каждому дистрибьютору, построено новую информационную систему.

Промежуточный результат

Компания в состоянии отмечать каждый день движение своего товара по выбранной группе дистрибьюторов. Но она остановилась на сборе информации и не оценила тот эффект, который может получить, если перейдет на использование динамического управления буфером по теории ограничений.

Задача для бизнес-тренеров

Со стороны было четко видно стадию, на которой компания находится, а также заметно, что программа для них продуктивна, результативна. Но для того чтобы компания уделяла достаточно внимания развитию внедрения ТОС (теория ограничений, разработанная доктором Элией Голдраттом, представляет собой комплексную философию управления бизнесом, основанную на поиске и управлении ограничением, блокирующем всю компанию от генерирования амбициозного финансового результата), существуют вещи, которых ей не хватает. Во-первых, было несколько вопросов, которые для менеджмента выглядели неочевидно. Во-вторых, не было финансовой оценки, какой эффект может получиться: слишком большая растяжка ресурсов между проектами, которые может быть даже исключают друг друга (например, компания работает над продвижением новых брендов, но при этом не использованы до конца возможности уже имеющихся брендов). Прошло обсуждение, где может быть получен наибольший эффект, какие приоритеты по времени надо расставить. Фактически, был пересмотрен план проекта, который был составлен около года назад. Сегодня компания получила новый толчок для работы.

Результат

Для компании это было полезно, потому что она не проводит обучение ради обучения, происходят действительные изменения. Посттренинговые мероприятия очень эффективны, так как проходят на территории клиента, они позволяют рассмотреть реальные, а не абстрактные проблемы, возникающие у компании в процессе внедрения: бизнес-тренеры могут выделить конкретную информацию, привлекать сотрудников, которые не были задействованы в тренинге. Такая работа близка к консалтингу, но она очень адресная и конкретная. При достаточно небольших затратах на это мероприятие эффект от него довольно существенен.

Постперспектива

Эффект от применения ТОС – значительный. И чем глубже внедряется решение, тем более масштабен этот эффект. Каждый бизнес-тренер заинтересован довести компанию-заказчика не до поверхностных изменений, а до глубинных, чтобы это стало политикой управления предприятием.

01Сен/17

Умение советовать. Тенденции развития украинского рынка консультационных услуг

Публикации

Кто такой консультант?
Человек, у которого вы спрашиваете, который час — он просит ваши часы, говорит время, кладет часы себе в карман и уходит с ними…
Народная мудрость

Одна голова – хорошо, а две – лучше. Поэтому в западном мире простые смертные традиционно советуются с психотерапевтами, а собственники и топ-менеджеры компаний – с внешними консультантами по вопросам управления. По мере того как украинская деловая среда приближается к общепринятым в мировой практике стандартам ведения бизнеса, консультационные услуги из предмета роскоши постепенно превращаются в товар массового спроса, хотя по-прежнему не первой необходимости.

Имеющий уши да услышит

Отечественный консалтинг долгое время развивался по законам ведения партизанской войны. Находящиеся в глубоком подполье консультанты, пароли и явки которых передавались из уст в уста, обслуживали продвинутых предпринимателей, возымевших желание что-то подправить в своем бизнесе. До последнего времени афишировали свою деятельность разве что западные компании, предоставляющие техническую помощь по линии международных финансовых организаций, консалтинговые фирмы, приближенные к госструктурам (например, ФДМУ) и разного рода тренинговые агентства. История же легализации украинского консалтинга насчитывает не более трех лет, в течение которых «на тереш незалежно1» наблюдается экономический рост. У предприятий появились свободные финансовые ресурсы, а обострение конкуренции заставило руководителей компаний искать резервы повышения прибыльности в оптимизации внутренних управленческих механизмов.

СПРАВКА
Консалтинг – вид деятельности, направленный на оказание помощи в форме услуги с учетом предметной области интересов (проблем) клиента.
Консультационная услуга – совет, рекомендация, анализ, оценка, прогноз, справка и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента (Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей).

Тем не менее сегодняшнее отношение украинской бизнес-элиты к управленческому консультированию, мягко говоря, неоднозначно. Многие владельцы компаний и наемные «топы» воспринимают консультантов как напичканных теоретическими знаниями и оторванных от реальной практики предпринимательства белоручек, которые не могут сложить себе цены и направо и налево торгуют конфиденциальной информацией о своих клиентах. С одной стороны, возникновение такого рода стереотипов объясняется детским возрастом украинского консалтинга, которому действительно присущи болезни завышенного самомнения и недостаточного профессионализма. С другой же, – далеко не все руководители компаний готовы принять как норму тот факт, что управленческое консультирование – не панацея. Задача бизнес-консультанта заключается в том, чтобы упорядочить и структурировать то, что изначально знают владелец фирмы и ее топ-менеджеры: кто-то должен подтвердить, что листья зеленые. С учетом экономического роста перспективы консультационного бизнеса в Украине неплохи – это очень привлекательный рынок, и мы традиционно на нем присутствуем. Но этот рынок отстает от российского примерно на три года, с точки зрения менталитета собственников. Они еще не готовы инвестировать в услуги и платить адекватно вложенным в них нематериальным активам.

Справка капиталиста

Когда не нужен внешний консультант

  1. Если собственники не могут или не хотят выработать согласованные требования к консультанту – нельзя удовлетворить одновременно Лебедя, Рака и Щуку.
  2. Если собственник(и) самоустраняются от участия в консалтинговом проекта – достичь успеха без политической воли невозможно.
  3. Если собственник(и) параноидально боятся утечки информации.
  4. Если в уставном фонде компании есть значительная доля государства – консультанты не могут помочь договориться с чиновниками.

Когда нужен внешний консультант

  1. Необходимо изменить концепцию развития и пере-проектировать бизнес-модель компании – консультанты являются носителями новых знаний и оригинальных идей.
  2. Возникла сложная разовая проблема, которую нельзя решить своими силами – консультант обойдется дешевле штатных сотрудников, которых потом будет нечем занять.
  3. Внутри компании имеются разногласия, для разрешения которых необходим независимый эксперт-посредник.
  4. Последствия принятия неправильного управленческого решения очень болезненны, поэтому необходимо подтверждение эксперта.

Узок их круг

В силу полулегального характера украинского рынка консультационных услуг оценить его объем «в деньгах» никто из операторов не отважился. Однако если сравнить совокупный оборот отечественного консалтинга с аналогичным российским показателем трехлетней давности ($250-300 млн), то речь может идти о $50-70 млн.

Согласно общему мнению участников круглого стола, проведенного ассоциацией консультационных и экспертных фирм Украины «Укрконсалтинг», конкуренции на рынке нет – имеющееся количество операторов намного меньше потребностей экономики. Скорее речь идет о выборе между вариантами действий «сделай сам» и «привлеки консультанта». Руководители компаний часто стараются оптимизировать систему управления своими силами. Они посылают своих сотрудников на тренинги и думают, что получат внутренних советников, сопоставимых по уровню квалификации с привлеченными экспертами. Эти иллюзии достаточно быстро развеиваются в силу трех неоспоримых преимуществ внешних консультантов:

  • владения управленческими ноу-хау, которые невозможно передать в ходе тренинга;
  • знания опыта работы (best practices) других предприятий;
  • независимости, дающей возможность говорить горбатому, что он горбатый, без последствий для своего личного благополучия.

Фундаментальное отличие тренинга от консалтинга заключается в том, что обучение может изменить навыки и образ мышления, но напрямую не влияет на эффективность бизнес-процессов компании. Поэтому в конечном итоге представителям «реального» бизнеса приходится обращаться к «консалтингерам», которых на рынке великое множество: от транснациональных компаний «большой четверки» (из которых, по оценкам экспертов, активнее других ведет себя Ernst & Young) до вузовских преподавателей и практикующих специалистов, имеющих чуть больше опыта и знаний, чем их коллеги.

В сегменте отечественных консалтинговых фирм, как сказала Юлия Плиева, управляющий партнер Apple Consulting, необходимо различать «компании, работающие исключительно с коммерческими клиентами, и компании, которые работают по проектам международных донорских организаций или обслуживают государственные предприятия. Первые более конкурентоспособны и профессиональны, поскольку клиент, который тратит собственные деньги, будет стараться выжать из консультанта побольше за минимально возможную цену».

Значительная доля спроса на консультирование в Украине создается проектами развития, большинство из которых относятся к государственному сектору. Многие из подобных проектов выходят за пределы возможностей местных консультантов в силу их недостаточной квалификации и опыта, и как следствие, к работе привлекают иностранных специалистов. В результате агентства и предприятия отдают явное предпочтение зарубежным консультирующим фирмам, а именно «большой пятерке» транснациональных консалтингово-аудиторских компаний: Ernst & Young, Price Waterhouse Coopers, Arthur Andersen & Co SC, Deloitte & Touch, KPMG. В свою очередь консультанты из западных стран рассматривают Украину как важный для себя рынок, часто при этом даже завышая стоимость своих услуг.

К сожалению, украинские бизнес-консультанты скорее склонны рассматривать западных конкурентов как неизбежное зло (с которым, впрочем, можно побороться, используя протекционистские возможности государства), а не как источник передового опыта. Мало кто их них имеет четко сформулированную стратегию собственного развития (несмотря на то, что активно учат своих клиентов ее разрабатывать), которая была бы нацелена на определенный сегмент рынка. Тогда как российские компании прекрасно понимают, на кого они работают и на что могут рассчитывать. Г-жа Плиева считает, что «российские компании уже научились красиво продавать себя, что не очень умеют их украинские коллеги.

Если же сравнивать профессиональные качества, то россияне не предлагают ничего такого, чего бы ни умела грамотная украинская компания. В конце концов, судить нужно по конечным результатам, достигнутым клиентами».

Чего изволите?

На западном рынке консалтинга традиционно наиболее востребованы ГГ-консалтинг (внедрение информационных систем), услуги по разработке стратегии и финансовое консультирование. Рынки постсоветских стран постепенно переструктурируются в таком же направлении. Сегодня однозначно востребован правовой консалтинг, консультации по бухгалтерскому и налоговому учету. Растет спрос на проекты по бюджетированию, управлению финансами и управленческому учету, постановке систем мотивации персонала. В то же время снизилась популярность консультаций по бизнес-планированию, так как существуют технологические разрывы между планированием и анализом выполнения плана из-за отсутствия систем измерения результатов и соответствия показателей. Все чаще стали появляться заявки на описание и разработку бизнес-процессов, хотя многие первые руководители слабо представляют ценность этой информации для управления. Многие клиенты проявляют интерес к BSC, но часто они просто не готовы, с организационной точки зрения, к работе над этой системой. Относительно новой тенденцией является спрос на коучинг для топ-менеджеров. Популярность же ГТ-консалтинга во многом обусловлена тем, что, перестраивая общую систему внутрифирменного управления, компании не могут довольствоваться старыми средствами автоматизации.

Потребителями консультационных услуг в равной мере являются компании крупного и среднего бизнеса, достаточно богатые, чтобы оплатить нелегкий труд внешних консультантов. Однако в последнее время в структурах холдингового типа часто создаются свои консалтинговые подразделения или «карманные» фирмы. Поэтому многие «свободные» операторы рынка переориентируются на малобюджетные проекты для средних предприятий, которые не имеют специалистов по стратегическому менеджменту и не занимают доминирующее положение на рынке.

В отраслевом разрезе основными потребителями услуг консалтинговых фирм являются динамично развивающиеся компании, работающие на высококонкурентных рынках. Как сказала г-жа Плиева, «маржа во многих бизнесах снижается – это наблюдается и в торговых компаниях, и в пищевой, и в легкой промышленности. В такой ситуации лидером становится компания, которая сумеет более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами».

Знак качества

Выбирая консультанта по критерию цена/качество, заказчик сталкивается с проблемой отсутствия базы для сравнения. Цены могут разниться в десятки раз (если сравнивать иностранные и отечественные консалтинговые фирмы), а стандарты качества более чем расплывчаты. Профессиональные организации участников рынка готовы взять на себя нелегкое бремя разработки критериев оценки и заодно провести сертификацию бизнес-консультантов (например, по модели, сходной с той, которая применяется для специалистов фондового рынка).

Однако нельзя сказать, что последняя идея нашла отклик в душах всех бойцов консалтингового фронта. По мнению некоторых операторов рынка, необходимости в сертификации консультантов нет, поскольку нельзя сертифицировать новые знания. Можно лишь говорить о конкурсе технологий консультирования, тактике гибкой увязки наиболее интересных элементов технологий, применяемых отдельными консультантами. Для реализации подобного механизма нужна не комиссия на государственном уровне, как у профессиональных оценщиков например, а экспертная группа из наиболее опытных и квалифицированных консультантов». И вообще, как считает г-жа Плиева, «для начала нужно определиться, какие услуги мы относим к консалтинговым, и тогда можно будет разрабатывать критерии для оценки и сертификации».

Кроме того, операторы рынка консалтинга не верят в эффективность существующих профессиональных организаций. По мнению многих из них, цели этих структур не совпадают с требованиями сегодняшнего дня и интересами бизнес-консультантов. Поэтому г-жа Плиева полагает, что профессиональным объединениям консультантов необходимо «определить цели существования, механизмы принятия новых членов и отслеживания того, насколько компании-члены придерживаются кодекса этики и т.п.»

Как бы там ни было, но ни стандартов качества консультационных услуг, ни рейтинга бизнес-консультантов (подобного российскому) в Украине пока нет. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, и единственным критерием оценки работы привлеченных экспертов является техническое задание. Чтобы обезопасить себя, заказчику консалтинговых услуг имеет смысл как можно детальнее описать желаемые результаты работы, обозначить рамки ответственности консультанта и назначить со своей стороны компетентного куратора проекта. В частности, необходимо включать в договор взаимные обязательства о конфиденциальности: клиент должен быть застрахован от утечки информации, а консультант – от использования своих ноу-хау.

Чарующие перспективы

По мнению операторов рынка консалтинга, культура постановки задач компаниями-заказчиками за последнее время существенно выросла. А если клиент знает, чего он хочет, и эти желания радикально не меняются по ходу проекта, то ему нужна узкоспециализированная компания. Соответственно, будущее за сетевыми структурами, объединяющими разнородных консультантов. Роль профессиональных организаций в этом случае повышается – они должны будут обеспечивать условия для конкурирующего сотрудничества своих членов и обеспечивать потенциальных клиентов исчерпывающей информацией.

01Сен/17

Рынок тренингов по продовольственному бизнесу

Публикации

Кто в аудитории

«КМТ», 000 «HAT» и другие. Причем показателен тот факт, что обучение перестает быть хаотическим и авральным, а становится все более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

Жажда знаний

По опыту Apple Consulting наибольший интерес к тренингам проявляют компании-производители алкогольной, молочной и мясной продукции, а также крупные трейдеры. Наши клиенты, прежде всего, заинтересованы в образовательных программах, призванных повысить квалификацию персонала. Как показали результаты нашего ежегодного опроса владельцев и топ-менеджеров украинских предприятий, проведенного в августе-сентябре 2004 г (200 респондентов, из них около 60% компаний продовольственного бизнеса), наибольшим спросом в прошедшем году пользовались следующие тематические программы:

  • Управление продажами – 63%;
  • Командообразование – 31%;
  • Организация работы с клиентами – 22%;
  • Управление финансами – 22%;
  • Тренинг развития личностных качеств – 28%;
  • Управление изменениями – 18%;
  • Развитие системы маркетинга – 13%;
  • Формирование системы управления временем – 13%.

Современные технологии и средства коммуникации предоставляют прекрасные возможности для повышения эффективности работы, но никак не заменяют ее, и важнейшим ресурсом компании, по-прежнему, являются умения и навыки ее сотрудников. Обучение как один из возможных инструментов развития персонала стало неотъемлемой частью тех организаций, которые ориентированы на потребности своих клиентов и соответствующие маркетинговые стратегии. Поэтому по мере ужесточения конкуренции на рынке, изменения поведения и предпочтений потребителей, появления новых технологий продовольственные компании пришли к пониманию необходимости проведения не только быстрых, но и комплексных изменений. Так что если еще 5-7 лет назад потребителями на тренинговом рынке выступали в основном крупные западные фирмы, то сегодня к ним присоединились крупные и средние отечественные бизнес-структуры. Например, клиентами компании Apple Consulting стали ТП Холдинг Bears, Житомирский маслозавод «Рудь», ТП Холдинг «Княжий Град», ВВН (Пивобезалкогольный комбинат «Славутич»), «САН Интербрю Украина», Корпорация «Логос», «Билосвит-Умань», СП ООО «Стоик», 000 «Кивит», ЗАО «Юрия» (ТМ «Волошкове поле»), ОАО «Чумак», Промышленная Группа.

Одним из наиболее эффективных способов достижения цели являются корпоративные учебные программы, основанные на потребностях клиента и направленные на получение определенных знаний и развитие конкретных навыков, тренинги, в ходе которых повышение компетенции персонала наилучшим образом достигается через вовлечение его в решение реальных проблем, задач своей организации. Это тренинговые программы как в области продаж, коммуникаций, презентаций, так и в сфере управления финансами, разработки стратегии компании и регулярного менеджмента.

Наиболее востребованными по-прежнему являются тренинги по продажам. Специалисты по продажам – это именно тот персонал, который постоянно требует развития и обновления (новые люди, новые технологии, новая продукция и прочие факторы не позволяют оставаться на одном уровне). Но если тенденция наличия стабильного спроса на эти тренинги сохраняется, то сами программы постоянно совершенствуются. К примеру, добавляются большие блоки по эффективной коммуникации, так как продажи – это в том числе и искусство общения, понимания партнеров.

В последнее время в продовольственном бизнесе заметен рост популярности тренингов для менеджеров высшего и среднего звена, а не только для так называемого линейного персонала. Особенно актуальной становится проблема формирования корпоративной культуры как высшей формы организационной культуры. Знания некоторых «секретов» того, как формируется и развивается корпоративная культура в тех или иных организациях, позволяют собственникам и топ-менеджерам компаний и сам бизнес вывести на более высокие ступени эффективности и качества работы. А это особенно важно применительно к условиям складывающейся в нашей стране рыночной экономики. Надо учитывать тот факт, что процесс формирования культуры как суммы ценностей, традиций, обычаев, норм и т.д. – это процесс длительный и очень непростой.

Тренинг по командообразованию является составляющей частью работы по корпоративной культуре компании. В программе рассматриваются закономерности и этапы развития организаций, правила и подходы к формированию и построению команды, развитие рабочих групп, принципы лидерства. В процессе тренинга участники отрабатывают навыки эффективного командного взаимодействия. Проведение тренинга для сотрудников различных функциональных служб повышает эффективность командного взаимодействия, помогает достичь большей слаженности в их работе, и в работе компании в целом. Особенно важен блок, посвященный конструктивной конфликтологии. В нем подробно рассматриваются виды конфликтов, их природа и использование в качестве ресурса повышения эффективности бизнеса.

По-прежнему востребованы тренинги и семинары по управлению финансами компании как для финансистов и экономистов, так и для владельцев и топ-менеджеров компании. В рамках тренинговых программ рассматриваются вопросы организации системы финансового управления на предприятии, технологии финансовой диагностики предприятия, технологии бюджетирования. Для повышения эффективности обучения все программы разрабатываются с учетом задач, специфики компании, для чего проводится предварительная диагностика клиентской компании и сбор исходной информации.

Эффективная закрытость

В структуре продаж тренинговых услуг на рынке превалируют корпоративные (закрытые) тренинги. Открытые мероприятия, рассчитанные на разнообразную аудиторию, полезны в том случае, если речь идет о повышении квалификации 1-2 сотрудников или если «первое лицо» возымело желание пополнить свой багаж знаний. Они эффективны также для «широких» тем без выраженной отраслевой специфики, касающихся построения систем мотивации и подбора персонала, а также планирование, командообразование и управление временем. А вот если необходимо совершенствовать технологии брендинга или развивать дистрибуцию, то такая форма работы пользы не приносит – здесь важны общая позиция коллектива и навыки командной игры. Корпоративные программы развития персонала компаний обеспечивают помимо передачи технологий и навыков объединение участников единым понятийным аппаратом, а также формирует корпоративные стандарты общения. В результате прохождения курсов участники приобретают собственный ОПЫТ решения задач с помощь новых методов и моделей.

Кстати, вопрос построения программы обучения персонала тесно связан со стратегическими целями компании и из достаточно простой предтренинговой диагностики может превратиться в длительный консалтинг и корректировку структуры организации в целом. Все более популярными становятся комплексные корпоративные программы: несмотря на затратность, они часто оказываются более эффективными, чем разовые тренинги. К примеру, при поставленной задаче «Повышение уровня продаж», компания может провести курс по работе с клиентами для менеджеров по продажам. С другой стороны, можно пригласить специалистов консалтинговой компании, которые проведут общую диагностику, по итогам которой будет проведена коррекция бизнес-процессов и предложены оптимальные для конкретной фирмы тренинги.

Нужно отметить, что для многих еще остается открытым вопрос о том, как соотносятся понятия: тренинг и консалтинг Кто-то считает, что тренинг – это часть консалтинга, кто-то наоборот, а кто-то использует эти понятия как разные, независимые. Можно сказать, что это разные понятия, существующие как явления в симбиозе. Ведь именно в результате консалтинга выясняется целесообразность тренинга. Так, при постановке систем финансового управления (внедрении управленческого учета, бюджетирования и т.п.) всегда возникает потребность в выработке новых навыков у персонала. Хотя зачастую именно тренинг инициирует консалтинговые проекты в организации. И то, и другое – это инструменты для достижения новых возможностей в бизнесе. В тренингах особенно стало цениться о, насколько быстро их можно адаптировать к конкретной ситуации, в которой находится организация. Уникальность каждой компании отчасти объясняет, почему за последнее время так вырос спрос на узкоспециализированные и эксклюзивные программы.

Появились и другие новые тенденции, свидетельствующие о повышении требований к профессиональному уровню персонала продовольственных компаний. С одной стороны, крупные компании отказываются от услуг провайдеров, предлагающих простые базовые семинары, и открывают внутренние корпоративные университеты и учебные центры, готовящие большой объем специалистов. В этом случае перед внешними провайдерами встает задача подготовки внутренних тренеров и обеспечения их программами. С другой стороны, недавно созданные компании и небольшие фирмы, которые ранее не задумывались о необходимости обучения персонала, сегодня становятся активнейшими потребителями тренингов. В том числе и компании, действующие в средних и малых городах, тоже начинают осознавать необходимость обучения сотрудников, что в ближайшее время приведет к росту рынка тренингов в регионах.

Отрасль – превыше всего

В последнее время все больше тренинговых компаний уходит в своего рода отраслевые ниши. Заказчиков таких компаний все больше интересует опыт решения бизнес-задач предприятий, работающих в конкретных отраслях рынка. Однако следует различать понятия «индивидуальный подход» и «отраслевая программа». Отраслевые программы – это лекции, семинары, консалтинг, но не тренинги. Далеко не каждая отрасль требует специфических тренингов, хотя все руководители считают свою отрасль уникальной. Да и уход в специфику небезопасен, он приводит к посредственной организации самого бизнеса. Крупные украинские компании, имеющие достаточный опыт сотрудничества с тренинговыми компаниями, начинают это понимать. И, выбирая тренинговую / консалтинговую компанию, руководство предприятия обращает внимание не на наличие специализированных программ, а на опыт работы провайдера в аналогичной отрасли рынка, подтверждая тот факт, что актуальны не тренинги сами по себе, а комплексные решения для бизнеса. Частью этих решений могут, конечно, быть и тренинги. Какие? Все зависит от решаемых задач, прошлого опыта заказчика и опыта тренинговой компании. Суверенностью можно сказать, что предлагаемые тренинговые программы должны быть ориентированы на решение конкретных бизнес-задач компании-клиента.

01Сен/17

Пусть меня научат

Публикации

Только каждый десятый клиент тренинговых компаний остается доволен результатами.

Цель оправдывает выбор

Инвестицию в развитие сотрудников нельзя назвать незначительной. Наиболее дорогостоящие тренинговые программы посвящены развитию личностного роста и лидерства. Однодневные тренинги стоимостью 500-900 грн носят массовый характер и от них вряд ли следует ожидать получения необходимых слушателям знаний и навыков.

Продолжительность действительно качественных тренингов составляет, по крайней мере, от двух до пяти дней, соответственно, средняя стоимость колеблется в пределах от EUR1400 до 4500 за один день. И цены неуклонно растут.

Для сравнения, ценовое предложение операторов российского рынка варьируется от EUR700 до 2000 с каждого слушателя. В Америке стоимость прохождения программы одним участником в среднем составляет $5000.

Чтобы тренинг принес максимальный эффект, к вопросу обучения персонала нужно подходить со стратегических позиций: программа должна соответствовать потребностям и задачам компании. В противном случае обучение превращается в корпоративную повинность, которая проводится исключительно для галочки.

Но если руководство не в состоянии правильно сформулировать задачи тренинга, лучше оставить идею обучения персонала до лучших времен. Правильно ставить задачу перед тренером не так-то просто, хотя каждый менеджер постоянно задается вечными вопросами: чему бы еще научить сотрудников, в чем причина допущенных ими ошибок и как повысить эффективность работы?

По мнению руководителя тренингового центра компании Apple Consulting Юлии Моисеенко, клиенты тренинговых компаний далеко не всегда способны четко сформулировать свои ожидания. Хотя тренеры и консультанты обязаны помогать своим клиентам в этом нелегком деле.

Другая причина неудовлетворенности результатами тренинговых программ заключается в неоправданно завышенных ожиданиях: отправил персонал учиться – и все проблемы решились сами собой. Опрос, проведенный Apple Consulting, показал, что только 9% респондентов с уверенностью утверждают, что остались довольны результатами тренинга. 22,7% опрошенных компаний довольны работой бизнес-тренера на 80% и 13,6% респондентов – на 90%.

Управляющий партнер консалтингового центра «Бизнес-Сервис» Елена Самсонова выделяет три типичные ситуации, когда на предприятии возникает необходимость организации тренингов. Во-первых, если это плановое обучение сотрудников в рамках разработанной программы повышения квалификации персонала.

Во-вторых, когда возникают проблемы организационного характера (падают объемы продаж, уходят ключевые клиенты, происходят конфликты в команде). Наконец, когда компания выходит на новые рубежи, и возникает потребность в создании новой стратегии и в новой организационной культуре.

Если это плановое обучение, то достаточно провести мониторинг рынка и найти тренера, который предлагает стандартные программы. Чтобы назначить дату проведения «тренировки» (или, наоборот, отказать), просмотрите методические материалы, которые тренер использует в работе, и проверьте его рекомендации.

Если потребность в такого рода обучении возникла в результате столкновения с организационными проблемами, то в этой ситуации лучше обратиться в консалтинговое агентство. Не всегда проблемы можно решить с помощью тренингов. Зачастую причина проблемной ситуации кроется не в плохой работе продавцов, а в отсутствии системы мотивации. Или, например, выход на рынок мощного конкурента вынуждает менять стратегию компании, реорганизовывать ее структуру.

В состоянии эффекта

Однозначного критерия эффективности краткосрочных образовательных программ пока не существует. Тренеры шутят, что самый надежный индикатор эффективности тренинга – повторный заказ.

Эффективность программы зависит не только от качества работы тренера, но и от множества других переменных. Можно отлично натренировать менеджеров по продажам, но изменения рынка способны легко внести сумятицу в систему новых знаний и навыков.

Если в качестве примера мы возьмем тренинги по лидерству, то измерить их результативность сразу по окончании занятий и вовсе невозможно – мешает долгосрочная перспектива тренинга. По мнению бизнес-тренера Сергея Кучинского, достаточно трех-четырех месяцев, чтобы качественный тренинг принес свои плоды, выраженные в конкретных цифрах роста доходов компании.

Кроме того, эффективность обучения не в последнюю очередь зависит от готовности участников воспринимать новую информацию – и желания использовать полученные навыки в работе.

Неумение сформулировать задачи и утопические ожидания – таковы две из трех наиболее весомых причин низких результатов краткосрочных образовательных программ. Третья и, пожалуй, самая главная проблема заключается в квалификации бизнес-тренера.

К сожалению, зачастую компания-заказчик испытывает бессилие перед необходимостью выбора конкретного исполнителя тренинговой программы. Людям свойственно верить в чудеса, а некоторым тренерам – поддерживать веру клиента в тренинг, способный разом преодолеть все беды.

Как правило, к этой категории «сеятелей разумного и вечного» относятся люди, готовые с радостью взяться за любой заказ, либо специалисты, недостаточно компетентные для решения комплексных задач. О явных авантюристах умолчим – хотя именно они являются наиболее активными торговцами управленческими чудесами.

Требуется тренер с опытом работы

Чтобы не ошибиться в выборе тренинговой компании, полезно прислушаться к рекомендациям знакомых и партнеров по бизнесу. Отклики участников, по крайней мере, позволят избежать заведомо негативного опыта. Тренеры уверяют, что о положительных результатах тренинга узнают 20 человек.

А вот информацию о некомпетентности тренера «благодарные» слушатели донесут двумстам людям. Но даже в случае положительной рекомендации при выборе тренинговой компании необходимо учитывать следующие факторы. В первую очередь профессионалов отличает системный подход в работе с клиентом.

Иначе говоря, насколько глубоко подходит тренинговая компания к потребностям и задачам клиента – вне зависимости от того, идет ли речь о краткосрочных программах обучения персонала, или же о программах развития компании-заказчика в целом.

Бизнес-тренер Виктория Соловей (тренинговый центр Bon Project) условно делит тренеров на три категории. К первой относятся те, кому принадлежит разработка авторских методик. На территории СНГ количество подобных специалистов измеряется единицами.

Ко второй категории относятся тренеры, использующие в своей работе методики известных тренинговых школ, что подтверждается соответствующими сертификатами. Таких в Украине также немного. Зато на бескрайних просторах нашей страны трудится великое множество бизнес-тренеров третьей категории.

По мнению Виктории Соловей, свои знания в нелегкой науке управления подобная разновидность специалистов черпает из научно-популярной литературы, приобретенной по случаю на книжном рынке. Они попросту пересказывают прочитанное на так называемом тренинге.

Чтение литературы и наличие сертификата о прохождении трехдневного семинара заезжих корифеев НЛП – явно недостаточный опыт для проведения самостоятельных курсов обучения. Этому искусству учатся годами у признанных гуру, причем на учебу приходится потратить не менее трех-пяти лет.

Помимо личного обаяния, артистизма и психологического дара от тренера требуется практический опыт в разных аспектах бизнеса. Он должен обладать талантами и системного аналитика, способного руководить сложными проектами, и менеджера, и руководителя…

Для того чтобы не ошибиться в выборе, имеет смысл не только навести справки о том, кому именно вы доверяете обучение своих сотрудников, но посмотреть на профессионала в действии. Сергей Кучинский считает, что тренер должен иметь опыт работы в бизнесе с высоким уровнем корпоративной культуры.

Наиболее подходящей школой представляется работа на руководящих должностях в транснациональных корпорациях, которых отличает очень высокая этика бизнеса. Крайне желателен также опыт консультирования и владение дидактическими методиками.

Профессиональный тренер должен уметь очень быстро и эффективно передать свой опыт и знания слушателю. От него требуется мгновенное, без предварительного анализа, вхождение в контекст деятельности слушателей.

Несмотря на то что тренинг представляет собой очень длительный процесс – от преодоления сопротивления группы до перехода к конструктивной работе, – непрофессионал выдаст себя с головой в первые же десять минут.

Профессиональный тренер не работает с чужими «кейсами», он рассматривает ситуации слушателя, помогает разрешить актуальные для него проблемы. Также не стоит полагаться на тренеров, которые предлагают очень широкий спектр услуг – от стратегического маркетинга до исследования роли секса в успешном бизнесе. Как правило, это все тот же пересказ прочитанных накануне книг. А читать мы и сами умеем.