01Сен/17

Производственная логистика: управлять производством – значит, управлять потоком

Публикации

Когда говорят о логистике, чаще всего имеют в виду сбытовую или распределительную. Мы же на сей раз поговорим о логистике производственной, от которой часто зависит экономическая эффективность предприятия. Или, другими словами, об управлении синхронизацией производственных процессов.

Зачем нам управлять производственным потоком?

Под термином «производственная логистика» я склонен рассматривать совокупность процессов, которые обеспечивают нужную скорость производственного потока.

Очевидно, что актуальность управления скоростью потока – очень важный вопрос. Важен он, исходя из множества аспектов. Первый и самый очевидный – финансовый: чем большую относительную скорость потока может обеспечить наше производство, тем меньше финансовых вложений нам нужно осуществлять для того, чтобы обеспечивать производство, т.е. другими словами чем быстрее производственный поток проходит каждая отдельно взятая единица продукции, тем на менее длительный срок мы «замораживаем» наши оборотные средства. Второй аспект связан с тем, что скорость производственного потока напрямую влияет на конкурентоспособность предприятия, то есть на его способность удовлетворять заказы, заявки, потребности клиентов быстрее, чем конкурент (без ущерба для качества и полноты выполнения заказов). Тут чем быстрее, тем лучше!

На основании этого, можно сделать вывод, что в случае, если сегодня на вашем предприятии данные аспекты являются болезненными, усовершенствование соответствующих механизмов очень важно именно для Вашей компании.

Классификация типов производственных предприятий

Если говорить о классификации, то наиболее подходящей, с точки зрения организации процессов управления производством, я вижу ту, которую использует Теория Ограничений (ТОС).

В свое время Др. Голдратт (автор ТОС) выделил четыре основных типа производства – V, A, T, I. Предприятие относят к одному из типов в зависимости от того, какое количество компонентов входит в производственный поток, каким образом они далее двигаются по потоку и какое количество готовых продуктов (изделий) получается на выходе.

Начнем с V-типа. Для данного типа характерным является ситуация, когда на входе имеется один или очень ограниченное количество видов сырья. Далее, до момента получения готового продукта, оно проходит несколько производственных переделов, и на каждом производственном переделе появляется новый вид полуфабриката (который нередко может быть реализован как готовое изделие). При этом, на каждом производственном переделе происходит некое разветвление, то есть из одного и того же сырья (полуфабриката) можно получить разные виды готовой продукции, а обратный возврат полуфабриката на предыдущий передел практически невозможен. Примером такого типа производства может служить металлургическое предприятие, предприятие по производству тканей и т.п. Например, у текстильного предприятия мы имеем хлопок на входе, из которого изготавливают нити различного типа. Из нити мы получаем суровье различного типа и формата. А после отбеливания и покраски, в зависимости нашего желания мы получаем различный цвет, тип рисунка, формат и тип ткани…

Следующий тип производства – А. Здесь все с точностью до наоборот: на входе большое количество комплектующих, а на выходе – гораздо меньшее количество готовых продуктов. Примером А-типа является большинство сборочных производств, например, сборка станков, вертолетов и т.п.

Т-производство ближе всего к А-типу и отличается от него тем, что имеется достаточно большое количество деталей на входе, но вариативность готовых продуктов в конечном итоге еще большая. Например, производство автомобилей: на входе множество разных комплектующих, но готовые изделия – это не один вид автомобилей. Могут быть разные цветовые решения, разные типы комплектации и т.д. То есть, на выходе мы получаем большую вариативность, чем на входе, обычно за счет набора опций и цветовых решений.

Основу производства I-типа составляют производственные предприятие, где, как правило, нет переделов. То есть имеется сквозной производственный поток.. Например, это может быть розлив минеральной воды или соков, когда на входе присутствует один тип сырья, к нему добавляются некие комплектующие и получают на выходе один вид продукции. Вариативность готовых продуктов обеспечивается обычно за счет нескольких линий и различной оснастки для одной и той же линии для разных продуктов.

Типичные проблемы управления потоком…

Одной из самых важных и общих головных болей для всех типов производства является партийность – естественно, речь идет не о принадлежности к той или иной политической партии. Имеется в виду размер производственных партий, которые мы запускаем в поток и хотим обработать в нем.

У любого производственного предприятия всегда существует дилемма: с одной стороны, чем больше партия, тем выше производительность (способность генерировать единицу отдельно взятого готового продукта/полуфабриката в единицу времени). Увеличивая размер партии, можно приблизить загрузку оборудования (рабочего центра) к 100%. С другой стороны, чем больше партии, которые мы запускаем в поток, тем больше времени потребуется для производства всего ассортимента предприятия. Другими словами, чем больше размер производственной партии каждого отдельного продукта, тем больше времени пройдет, прежде чем предприятие сможет произвести весь ассортимент и/или выполнить каждый отдельный заказ. Дополнительное влияние на остроту проблемы оказывает то, что рынок (читай – Клиенты) часто требует совсем не то, что мы ожидали в своих прогнозах. Как следствие, наши исходные оценки или опыт в определении размера оптимальной партии не соответствуют действительности, она просто изменилась. Если уже устали слышать от руководителей производства: «дайте мне план на год, и я его выполню!», скорее всего, не так давно изменение на рынке привело к тому, что производственникам в очередной раз пришлось поменять «корректный» размер партий.

Откуда берется проблема партий? Все довольно прозаично. В производстве есть два времени: время на производство продукта (партии продукта) и время на переход (переналадку) для производства другого продукта. Чем чаще мы переходим с продукта на продукт, тем меньше «полезного» времени остается на производство. С другой стороны, чем реже мы переходим с продукта на продукт, тем позже (в абсолютном временном измерении), мы получим каждый следующий продукт, который нужен рынку.

В тоже время имея общую проблему с размером партий в каждом типа производств, мы имеем и другие, иногда специфический нежелательные явления.

Для V-производства наиболее характерной проблемой является то, что на каждом переделе мы принимаем решение, куда мы направим полуфабрикат., Соответственно, в зависимости от того, какое решение мы приняли, мы можем, получим тот или иной вид готового продукта. При достаточно большом разнообразии готовой продукции сложно угадать, когда и какой продукт будет востребован, а решение о том, в какую из веток направлять полуфабрикат, мы принимаем намного раньше, чем узнаем, что именно будет востребовано потребителем. Эта проблема носит название «кража работы» – полуфабрикат был обработан не там, где на самом деле должен быть обработан. Если вспомнить текстильное производство: как следствие таких явлений мы имеем красный ситец шириной 4 м, в то время как нужен синий ситец шириной 5 метров.

Для А-типа существует большая проблема получения в нужный момент времени всего необходимого набора комплектующих. Очень часто выполнение заказов задерживается потому, что одна или несколько незначительных деталей еще не прошла обработку – опять-таки из-за проблем,, связанных с производственными партиями, с текущим способом расстановки приоритетов. Проблему производства А-типа можно назвать проблемой синхронизации. Т.е. сложность обеспечения своевременности подачи на сборку всей комплектации, нужной для готового изделия.

Для Т-производства характерна совокупность проблем производств А-типа и V-типа. Нам, с одной стороны, сложно предсказать, какой именно конечный продукт будет востребован, а с другой стороны, имеется большое количество деталей, которые должны быть сконцентрированы в нужной точке производственного потока. То есть присутствуют и задачи синхронизации, и задачи управления разветвлением. В Т-типе очень сложно определить, куда лучше направить полуфабрикат. В такой ситуации избыточная концентрация на максимизации производительности на каждом из участков производства еще больше увеличивает хаос.

Общая проблема, которая характерна доя рассмотренных трех типов, и проистекает из вышеописанных нежелательных явлений – это проблема управления незавершенным производством.

Если говорить об I-типе, то основная проблема, которая здесь существует, это проблема, которой мы уже касались, выбор размера партии. Обычно в этом случае присутствуют мощные линии, через которые продукт проходит от начала до конца. Главная дилемма связана с управлением производственным потоком с точки зрения синхронизации плана (в т.ч. загрузки) производства и потребностей рынка. Нужен постоянный мониторинг ситуации по каждому продукту: какой размер партии будет адекватен запросам потребителей. Очень часто предприятия I-типа работают в отраслях, где существуют сезонные всплески потребления. Соответственно, в сезон и не в сезон в отношении размера партии может использоваться абсолютно разная политика.

…и их решение

Если говорить о Теории Ограничений, то базовое решение теории ограничений для вышеуказанных данных проблем описано в книге Др. Голдратта «Цель». Решение — это соответствующий инструмент, который называется Барабан – Буфер – Канат (DBR). Он предполагает, что в производство не запускаются элементы, которые однозначно не будут востребованы в самое ближайшее время. Это обеспечивается за счет следующих элементов.

Приоритеты в управлении производственным потоком определяет Барабан, В зависимости от того, что является «глобальным» ограничением компании* – внутренний элемент системы (рабочий центр, станок/линия, человек) или рынок – Барабаном выступает или заработок на единицу времени работы внутреннего ограничения, или заказы клиентов соответственно. Соответственно Барабан – это нечто, задающее ритм всей системе (недаром именно этот музыкальный инструмент использовали для того, чтобы заставить маршировать в лад солдат или синхронно работать веслами гребцов).

Что бы в ритме Барабана происходили необходимые действия, с учетом того, что в производстве существует вариативность в процессах, определяется Буфер (время, за которое в систему запускаются элементы: сырье, материалы и т.д.). Данное время должно быть достаточным, что бы элементы, пройдя через производственный поток (либо часть его), оказывались в нужное время в нужном месте.

Последний элемент данного инструмента – это Канат, элемент, «потянув» за который, мы инициируем нужные нам действия и обеспечиваем своевременное (согласно Барабану) начало работы. Обычно канатом у нас выступает график запуска в систему сырья, материалов и комплектующих.

Важным моментом внедрения решений ТОС для управления производством является необходимость осознания, что когда «глобальное» ограничение предприятия – это рынок, нет смысла пытаться достигать 100% эффективности (производительности) внутри производства. Важно удовлетворить все заказы рынка.

В случае, когда ограничение компании находится внутри и чтобы переместить его на рынок, потребуется значительное время, к вопросу эффективности необходимо подходить несколько иначе. Система должна работать таким образом, чтобы «горлышко» (ресурс, рабочий центр, производственный участок) не простаивал. Соответственно, мы так должны управлять нашей системой приоритетов так, чтобы обеспечить отсутствие простоев в бутылочном горлышке (самом загруженном нашем ресурсе).

* Важный комментарий: определение «глобального» ограничения компании – это процесс, который требует некоторого опыта и/или дополнительных знаний, таких, как, например, владение инструментарием «мыслительных процессов» (TP), которые в описаны в книге Др. Голдратта «Цель-2: дело не в везении». В то же самое время, неверно определив «глобальное» ограничение, Вы рискуете «заточить» всю систему приоритетов компании в некорректном направлении. Следствием такого решения (в случае, если оно будет не до конца корректным) могут статья вполне конкретные финансовые и рыночные потери. Более детально с методикой ТОС можно ознакомиться в тех программах, которые в партнерстве с Киево-Могилянской Бизнес-Школой (KMBS) реализует компания Apple Consulting.

Общие рекомендации

Текущие проблемы в управлении производственной логистикой, в первую очередь связанны с нашим пониманием того, что есть основная задача производства и того, какой способ является наилучшим в ее достижении. Основная задача производства – максимизировать окупаемость инвестиций при одновременном удовлетворении запросов рынка. Чтобы реализовать данные задачи, мы сегодня сконцентрированы на обеспечении 100% загрузки всех производственных участков и элементов. Но, уже много лет двигаясь по этому пути, мы, к сожалению, если приближаемся к реализации одной из задач, то, в то же самое время, ставим под угрозу другую задачу – и наоборот.

Если это действительно так, то нам необходимо пересмотреть традиционную политику компании в части управления производственным потоком. Обычно мы стремимся к тому, чтобы все производственные участки, все ресурсы были загружены по максимуму, на 100%. Конечно, тот, кто ставит такие задачи, обычно понимает, что 100% он не получит. Но что именно получит – не всегда осознает. В большинстве своем он рискует получить гору полуфабрикатов перед «бутылочным горлышком» – и хроническую нехватку продуктов его работы далее по цепочке; нехватку комплектующих на этапе сборки, а что самое печальное частую несвоевременность выполнения заказов Клиентов.

Что же делать?

На самом деле не нужно, чтобы все рабочие центры были загружены на 100%. Только в случае, когда «глобальное» ограничение находиться внутри производства, нужно загрузить нужно сами «горлышки» по максимуму (т.е. на 100%). Необходимо чтобы рабочие центры, снабжающие «горлышко» имели некоторые «защитные» мощности. Т.е. буфер мощностей, который будет использоваться, когда на каком-либо рабочем центре произошел сбой, и как следствие, ему необходимо «нагнать» работу, что бы обеспечить 100% загрузку «бутылочного горлышка».

Т.о. сломав в себе стереотип, что предприятие эффективно только тогда, когда все его ресурсы загружены на 100%, мы сможем реализовать две важнейшие задачи производства: обеспечить максимизацию окупаемости инвестиций и одновременно удовлетворять все заказы рынка.

01Сен/17

Новый взгляд на продажи b2b

Публикации

Устаревшие технологии = торможение бизнеса

Герои известной советской комедии, рассуждая о рынке сена, задают сакраментальный вопрос: «Стоить-то оно стоит, но кто же его купит?». Эта фраза для большинства украинских производителей товаров является чуть ли не девизом всего бизнеса. Не секрет, что выпустить тот или иной продукт – это даже не половина дела. Главное – его продать. И именно на этом этапе начинаются проблемы. Большинство предприятий, задействованных в цепи производитель – дистрибьютор – розница, сегодня живут в устаревшей парадигме управления продажами. Что это означает? А то, что основной принцип ведения бизнеса заключается в системе «win-lose», то есть либо «мы их», либо «они нас». Из этого следуют стремление «продавить» партнера по цене и условиям оплаты (как говорится, пользоваться «чужими» деньгами всегда выгоднее); желание работать как все конкуренты, но только чуть лучше (скопировать всегда легче, чем что-то создать); появление культа экономии затрат (раз мы вынуждены выживать в ценовой войне, ничего не остается как постоянно искать пути сокращения затрат), существование противоречивой и даже конфликтующей системы мотивации персонала (стремление замотивировать персонал одновременно и на повышение продаж, и понижение запасов и повышение уровня кредиторки и пр.), необходимость выводить все больше и больше новых продуктов (как один из способов выживания) и т.д. В результате продавцы в большинстве случаев становятся не столько вершителями бизнес-сделок, сколько банальными «приемщиками заказов». Основным принципом движения товаров при такой парадигме становится Push-дистрибуция. Если Ваша компания принимает заявки от дистрибьюторов и розницы, основанные на прогнозах, если Вы формируете производственную программу и запасы готовой продукции основываясь на заявках дистрибьюторов или розницы, если большинство запасов Вашей продукции находится в рознице (сопоставьте совокупные запасы в разных звеньях цепи поставок – Ваш склад, склады дистрибьюторов и розницы), если Ваша компания нередко имеет «выпадения» по одним позициям и излишние запасы – по другим, поздравляем! Вы работаете в системе push-дистрибуция!

В итоге все звенья цепи производитель-потребитель сталкиваются с огромным количеством проблем. К примеру, торговые отделы производственных предприятий в случае, если их продукт не обладает властью «сильного бренда», вынуждены подстраиваться под требования дистрибьюторов и сетей. Это означает: самые низкие цены, не самые лучшие условия платежей, не самые лучшие места на полках и жесткие требования по наличию продукции. Некоторые предприятия пытаются решить данный вопрос попытками создать новый «продукт-бомбу». Но в случае неудачи, проблема только усугубляется тем, что необходимо помимо существующей линейки «проталкивать» еще и этот самый новый продукт.

У представителей отделов продаж дистрибуционных компаний другие проблемы. Фактически они зажаты в «тиски» между поставщиками и розницей. Все участники цепи «производитель-потребитель» считают их промежуточным, «лишним» звеном, без которого все же никто не обходится. При заходе в торговую сеть дистрибьюторы облагаются «налогом на поставщика», а каждый производитель норовит намекнуть на создание собственной филиальной сети. Есть проблемы и у отделов закупок торговых сетей, особенно если они небольшие, локальные. Большинство поставщиков характеризуются низкой степенью лояльности к ним, что приводит к ненадежности поставок и, соответственно, нестабильному доходу, а это автоматически означает необходимость брать фиксированные платы за полки. Лояльность поставщиков от такого подхода еще больше снижается, круг замыкается.

Решить все перечисленные выше вопросы можно, только сменив комплексный подход к управлению дистрибуцией и продажами. Новые технологии, новые парадигмы и новые решения позволяют выпутаться из целого клубка проблем и конфликтных ситуаций.

Новое мышление

Предложенные нами новые парадигмы ведения продаж, по большому счету, не являются чем-то сверхъестественным и невыполнимым. Они вполне логичны, хотя и противоречат той психологии бизнеса, которая более привычна для украинского рынка сегодня. В чем наш основной посыл? В том, что принципом ведения деятельности должна стать идея «win-win». Иными словами, принять такой принцип: до тех пор, пока конечный потребитель не купил товар, никто из звеньев цепи поставок его не продал. Фактически такой подход подразумевает не только желание каждого из звеньев предельно качественно выполнить свой отрезок работы, но и максимально способствовать качественному выполнению работы следующим звеном. Ведь при этой парадигме все получают наиболее высокий заработок, только при слаженной и качественной работе каждого. Реализовать такую систему возможно, заменив push-дистрибуцию (систему выталкивания) на pull-дистрибуцию (систему вытягивания). Внедряя pull-дистрибуцию, цепь избавляется от позиции «мы их либо они нас» и стремлений «продавить» партнера. Абсолютно вся цепь поставок при такой системе работы четко может рассчитывать на устранение уровня упущенных продаж при одновременном сокращении уровня запасов. Кроме того, автоматически появляется логичная система мотивации не только целых отделов, но и конкретных менеджеров (к примеру, мотивируем на уровень «надежности» – есть конкретные механизмы ее измерения). Культ экономии затрат при такой парадигме сменяется культом прибыли, то есть принципом всех звеньев цепи становится девиз «Не экономь, а зарабатывай больше!».

Еще одним производным от следования новой парадигме является отказ от традиционного стремления работать как конкуренты. Более продуктивным является проповедование так называемого «принципа мафии» – формирования предложения, от которого невозможно отказаться. Что имеется в виду? Не секрет, что ценность того или иного продукта для компании-производителя зачастую не совпадает с его ценностью для клиента (дистрибьютора, торговой сети и пр.). Производитель ориентируется, прежде всего, на те затраты, которые он понес на этапе выпуска и продвижения продукта, а также – на «справедливую» маржу. Клиент же оценивает товар с точки зрения того, какую выгоду он ему принесет (удовлетворит ли его потребности). В процессе устранения этой разницы производитель нередко вынужден идти на сокращение себестоимости или снижение собственной рентабельности. Это негативно сказывается на прибыли. «Предложение мафии» подразумевает создание и продвижение бизнес сделки, способной принести максимальную выгоду клиенту и соответственно поставщику. Поставщик должен выявить и изучить основные проблемы клиента и предложить сделку, которая способна их решить. Причем чем больше проблем и чем они серьезнее, тем больше получаемая клиентом выгода от нового предложения, соответственно, ценность товара в его глазах выше. К примеру, можно отойти от стандартной схемы зарабатывания партнерами прибыли на схеме «купил дешевле, продал дороже» и сделать акцент на высокой оборачиваемости товара: удвоить для клиента частоту пополнения товара, что снизит его запас. При увеличенной частоте пополнения стокауты (выпадающий ассортимент), как правило, снижается, что означает рост продаж. Иными словами – только за счет сокращения времени пополнения мы получаем значительный эффект как для клиента, так и для своей компании. И «продавать» такие выгоды необходимо соответственно.

Pull-дистрибуция

Предложенная парадигма, в том числе, подразумевает то, что основой продвижения товара становится Pull-дистрибуция – «система вытягивания».

В чем заключается суть Pull-дистрибуции? Как было уже сказано выше, наша задача – выстроить партнерские отношения со всеми звеньями цепи поставок, которые позволят каждой стороне зарабатывать больше. За счет чего в системе распределения можно зарабатывать больше? Наряду с привычными механизмами еще и за счет устранения уровня упущенных продаж и снижения уровня запасов. Как можно одновременно увеличить продажи, снизив при этом запасы? Рассмотрим на примере. Если конечный потребитель хочет купить товар, а в торговой точке ему говорят о том, что его поставка займет месяц, то покупатель, скорее всего, обратится в другую торговую точку (конечно же, все зависит от товара, о котором мы говорим, но пусть таким товаром будет что-то из FMCG). Время «терпения» покупателя намного короче, чем время, необходимое на поставку товара в точку потребления. Если Вы хотите купить молоко, Вы не будете ждать 3 дня, пока его произведут и доставят в торговую точку – Вы пойдете и купите там, где это можно сделать мгновенно. Это означает, что если торговая точка желает зарабатывать, она должна иметь такой товар в нужном количестве в нужное время. Это означает, что должен формироваться определенный запас продукции. Как он обычно формируется (и в торговых точках, и у дистрибьюторов): существует множество методик, но основная идея – прогнозный уровень потребления данного товара в течение времени от момента одной поставки до момента следующей поставки этого товара.

Можно сделать вывод: время пополнения не менее важно, чем уровень потребления, а значит, чем дольше время пополнения, тем больше товара надо держать в точке реализации. Соответственно, точка реализации должна делать заказ товара в таком размере, чтобы обеспечить объем потребления, в том числе в течение времени пополнения. Что в этом случае есть «время пополнения»? Это период, который проходит от момента поставки партии товара до момента прихода следующей партии этого товара. Соответственно, в этом времени «сидит» период размещения заказа (заказ-то мы размещаем быстро, но делаем ли мы это каждый день по одному и тому же виду продукции?). Как правило, накапливаем заявки и делаем, к примеру, заказ один раз в три дня (опять же, зависит от типа товара) + время транспортировки нашего заказа (я ряде случаев добавляется еще и время производства нашего заказа и время его комплектации). Таким образом, как мы видим, время пополнения являет собой достаточно сложную структуру временных факторов, в которой задействованы производитель, логисты, поставщики и торговая точка. Если мы сказали, что длительность времени пополнения влияет на размер запаса, который мы храним – чем длиннее время пополнения, тем больше запас, естественно напрашивается вопрос – а можем ли мы его сократить и если да, то как? Есть ряд элементов, на которые мы не влияем или влияем слабо (к примеру, мы не может заставить производителя сократить время производства товара, или мы никак не может сократить дистанцию транспортировки, пр.). Но мы можем сократить период формирования заказа. К примеру, если мы не накапливаем заказы и не формируем заявку дистрибьютору или производителю 1 раз в 3 дня, а ежедневно сообщаем о фактически проданном объеме товара. Сократит ли это время пополнения? По нашему опыту – не менее чем на треть. А можем ли мы влиять на частоту пополнения? Да, мы можем договориться с поставщиками о том, что конкретный товар нам везется на 1 раз в неделю, а для начала – 2 раза в неделю. Повлияет ли это положительно на наши показатели (запасы и продажи)?

Прежде чем переходить на такую систему, необходимо установить правильный уровень запасов у себя. Формула для расчета стартового объема товарных запасов выглядит следующим образом: «максимальный» объем потребления в течение среднего времени пополнения скорректированного на степень ненадежности поставщиков». Почему мы говорим о «стартовом» уровне запасов? Потому как Ваша система не должна быть статичной, а должна быть динамичной. Существует так называемая система «динамического управления буферами», которая предусматривает определенные алгоритмы работы с запасами: правила сокращения буферов, правила увеличения буферов, правила входа в сезон и выхода из него и многое другое, что требует отдельного разговора.

При использовании Pull-дистрибуции достаточно выгодным становится введение центрального склада. Что он дает? С одной стороны, центральный склад позволяет держать значительную часть запасов в месте, где колебания являются наименьшими. Это приводит к тому, что планка необходимых «максимальных» объемов потребления на региональных складах снижается и снижается уровень неточности прогнозов (за счет фактора агрегации). С другой стороны, снижение уровня неточности прогнозов позволяет сократить количество срочных заказов на производство. Значит, время пополнения сокращается, а надежность поставок увеличивается. Таким образом, центральный склад значительно уменьшает объемы товарных запасов при одновременном улучшении обслуживания.

Что в результате дает нам Pull-дистрибуция? Фактически это решение большинства проблем в цепи производитель-потребитель. Как минимум, появляется новый маркетинговый потенциал. Ведь при более быстром пополнении есть возможность держать более широкий ассортимент товаров за счет сниженного уровня запасов «привычных» SKU. И такая система позволяет эффективнее бороться с неликвидами.

Подводя промежуточный итог, хотелось бы еще раз акцентировать внимание предпринимателей на необходимых шагах. Во-первых, введите центральный склад. Во-вторых, для каждой точки и каждого продукта установите в соответствии с вышеописанным принципом размер требуемого объема товарного запаса. В-третьих, перейдите на принцип «Ежедневный заказ – периодическое пополнение». Если у Вас есть собственные филиалы – такую систему можно отточить «внутри»: собственный центральный склад – собственные филиалы и это проще: пока не нужно убеждать в работе по новой схеме поставщиков и клиентов. Но наибольшие выгоды (и нередко просто впечатляющие) получаются именно тогда, когда вся цепочка поставок работает в такой системе. Однако прежде чем вовлечь в такую систему дистрибьюторов или розницу, необходимо разработать соответствующее предложение для них, которое демонстрирует проблемы существующей системы и ее последствия, а также – выгоды новой системы для обеих сторон. Методики разработки таких предложений есть и также являются предметом отдельного разговора.

01Сен/17

Реальность за пределами матрицы

Публикации

Управленческий учет на базе теории ограничений позволяет создать простую систему оценки для принятия управленческих решений, планирования и контроля.

Управление финансами компании превращается сегодня в жизнь между фильмами «День сурка» и «Матрица». Мы изо дня в день принимаем на вооружение чужие управленческие теории, повторяя чужие ошибки. И делаем это как по программе – чем больше теорий удается «впихнуть» в компанию, тем больше мы рады ее совершенству. За «крысиной гонкой» на задний план отходят и цели учета, и даже цели бизнеса. Но выход существует – возврат к простым целям фирмы через ТОС. В полной мере это касается и управленческого учета, как оценочной системы.

Во множественном хаосе разновидностей управленческих учетов все же нужно выбрать какой-то один – без этого уж совсем невозможно управлять компанией. Независимо от теоретической основы вида управленческого учета, его предпосылка – организованная деятельность людей в рамках компании для достижения ее целей. Значит, стоит сначала ответить на вопрос – чем занимается управленческий персонал любой компании? Чтобы дать однозначный ответ, очертим наиболее широкие теоретические рамки деятельности менеджмента:

Планирование – Контроль – Организация – Мотивация – Принятие решений

Вся эта деятельность направлена на достижение определенных целей, а управленческий учет должен использоваться как вспомогательное средство на пути к их достижению. Задача построения УУ в общем виде выглядит следующим образом: создать максимально простую систему, которая позволяла бы руководству принимать решения, направленные на достижение целей компании. В процессе реализации этой задачи обычно и возникает хаос – функциональным руководителям удается «наплодить» такое количество форм управленческого учета, что после ознакомления с ними «становится понятно, что совершенно ничего не понятно». В том числе – самим собственникам бизнеса.

На взгляд авторов хаос управленческих учетов имеет всего две глобальные проблемы:

  1. Неверная система оценки. Иными словами, управленческий учет часто направлен на достижение целей (показателей), которые являются ошибочными, то есть не связанными с целями создания компании.
  2. Неверная логика системы. То есть правила, процедуры системы прописаны таким образом, что не позволяют оптимально решать задачу управленческого учета, либо не позволяют ее решать вовсе.

Вопрос показательный

Обратимся к системе оценки, которая должна лечь в основу управленческого учета. Такая система в общем виде обязана ответить на вопрос, зачем собственники компании создают ее, за что платят деньги наемным менеджерам. Если короче, то какова основная цель любого коммерческого предприятия (у некоммерческих организаций цели отличны от коммерческих). В любом случае, собственники рассчитывают в течение определенного (обычно, четко заданного) периода времени вернуть вложенные средства и в дальнейшем получать определенные дивиденды (как часть чистой прибыли) от вложенных средств.

Стоит отметить, что большинство собственников сходны в своих притязаниях – вложив некие активы в бизнес, они хотят, при самом неблагоприятном варианте развития событий, получить отдачу от своих инвестиций (ROI) на уровне, превышающем стоимость заемных денежных средств. При среднем варианте развития событий показатель ROI должен быть на уровне лидирующих конкурентов отрасли, при наиболее благоприятном варианте – превосходить лидеров отрасли. Есть множество сходных показателей – ROA, ROE, ROTA, ROIC и т.д. Поэтому, пытаясь ответить на вопросы того, какой показатель следует использовать, в чем достоинства и недостатки отдельных показателей, обратимся к цели организации и действиям управленческого персонала. Тогда станет очевидно, что показатель должен иметь две сущности:

  • Стратегическую – отвечать целям компании, как ее видят собственники;
  • Тактическую – быть измерителем операционной активности, принимаемых управленческих решений.

Авторы уверены в том, что правильный краеугольный камень системы оценки – ROI, в основе которого лежат чистая прибыль и вложенные инвестиции.

Логика ТОС – логика учета

Теперь, вслед за определением результирующего показателя, по которому нужно оценивать деятельность менеджмента компании, перейдем к выработке логики системы управленческого учета. На взгляд авторов, основанный первоначально на эмпирических наблюдениях, а впоследствии – подкрепленный теоретическим базисом, наилучшей логической основой для построения управленческого учета компании является Теория ограничений (ТОС). Она отвечает как критерию простоты, так и критерию возможности принимать управленческие решения, направленные на достижение целей организации.

Итак, воспользуемся теорией. В ТОС есть специальный термин для управленческого учета, развитого в ее рамках: «Учет на основании расчета прохода (Throughput accounting, дословно – бухучет пропускной способности)», далее по тексту – УРП. Выше мы уже определили, что измерителями деятельности для оценки эффективности компании должны быть Чистая прибыль (ЧП) и Отдача от инвестиций (ROI). Они показывают положение компании относительно приближения к поставленной цели. Но они не очень полезны для ежедневно принимаемых решений. Управленческий учет должен осуществлять эту связь таким образом, чтобы любой менеджер мог знать, как выбрать правильный курс (желательно, чтобы это было ясно еще до момента осуществления тех или иных действий). Для решения этой задачи, большинство компаний сегодня используют некоторые разновидности систем учета затрат (калькуляции себестоимости) в качестве системы управленческого учета. Отчасти правильная логика, лежащая в основе методологии учета затрат состоит в том, что снижая затраты по продукту, как прямые так и распределенные накладные, мы повышаем прибыльность компании. Но в этом подходе существует только один способ (посредством снижения затрат), с помощью которого учет затрат создает мост согласования между нашими решениями или действиями и прибыльностью компании. Он не создает прямой взаимосвязи между доходами компании и ее прибыльностью. В противоположность учету затрат, учет на основании расчета парохода (УРП) не распределяет накладные затраты на продукты. Он создает мост согласования, отвечающий на три обязательных вопроса:

  1. Каково воздействие нашего решения на величину денежных средств, которые генерирует наша компания?
  2. Каково воздействие нашего решения на количество денежных средств используемых для управления компанией?
  3. Каково воздействие решения на количество денег связанных в компании?

Для ясного понимания различия между традиционным управленческим учетом и учетом на основании расчета прохода, воспользуемся классификацией, приводимой в работах Томаса Корбетта (см. таблицу «Между учетами»). Автор ТОС – Элия Голдратт говорит по поводу вопросов УРП следующее: «При оценке любого действия мы должны помнить, что у нас есть три измерителя, а не один. Иначе, могут быть предприняты совершенно разрушительные действия. Это означает, что окончательное решение принимается не по показателям как таковым, а на основании соотношений (зависимостей) между ними». УРП использует соотношения между тремя показателями, которые формируются как ответы на приведенные выше вопросы, чтобы оценить воздействие произвольного решения на прибыльность компании. Так что не стоит громоздить калькуляции затрат на продукты, рассчитывать их себестоимость (плановую и фактическую), чтобы измерить воздействие данного решения на чистую прибыль и отдачу от инвестиций. Все может быть методологически проще.

Мышление по УРП на практике

Давайте рассмотрим два простых примера, показывающие как УРП может помочь менеджерам принимать верные решения (то есть буквально – решения, которые повысят прибыльность компании).

Увеличение локальной эффективности

Давайте проанализируем ситуацию в компании XYZ. Спрос на продукцию компании снизился, что привело к образованию излишних производственных мощностей, и она начала терять деньги. Одно из наиболее общих решений, которые компании обдуманно принимают в подобных ситуациях, сводится к тому, как понизить совокупные затраты на продукты, которые они производят. Логика здесь следующая: если компания понижает затраты на единицу на некоторые из производимых продуктов, ее прибыльность повысится.

XYZ собирается инвестировать 1000 грн., чтобы увеличить эффективность своей деятельности в том месте, где производится группа каких-либо однородных продуктов. Поступая таким образом, она сможет понизить затраты прямого труда по этому виду деятельности и перевести одного рабочего на другое направление деятельности. Следовательно, благодаря инвестициям по этому направлению деятельности будет возможным производить продукты с меньшими усилиями. Как результат, затраты на продукт понизятся.

Используя УРП для оценки этого решения, давайте ответим на следующие три вопроса:

  1. Какое воздействие окажет это решение на проход компании?
    Поскольку в этой компании есть излишние мощности, повышение эффективности одного вида деятельности не окажет воздействие на проход компании. Тот же результат будет и с переводом работника на какое-то другое рабочее место. Таким образом, общий проход компании останется той же.
  2. Какое воздействие окажет это решение на операционные затраты компании?
    Здесь мы должны посмотреть, удастся ли нам снизить операционные затраты компании, повысив эффективность деятельности. В данном случае мы никого не увольняем, а только переводим работника на другой участок деятельности, таким образом операционные затраты компании не понижаются. Не забываем, что нам необходимо инвестировать 1000 грн., чтобы поднять эффективность, следовательно ОЗ повышаются из-за амортизации возникающей от этих инвестиций. Скажем, если ставка амортизационных отчислений составляет 20%, ОЗ возрастают на 200 грн. в год. Парадоксальная, но традиционная ситуация: в погоне за сокращением затрат на определенный продукт, компания повышает общие затраты. Раз проход остается на том же уровне, а операционные затраты возрастут на 200 грн., показатель годовой чистой прибыли понизится на 200 грн.
  3. Какое будет воздействие этого решения на показатель инвестиций компании?
    Сможет ли компания XYZ благодаря этому решению продать какой-либо из своих активов (например, склад или станок)? Даже притом, что этому виду деятельности приписывают большие излишние мощности, мы не сможем понизить их, потому что в большинстве случаев не можем продавать меньше чем 100% этих активов. Если для нашего случая это также справедливо, то показатель инвестиций компании повысится на 1000 грн. Таким образом, наша чистая прибыль уменьшится на 200 грн., наши инвестиции увеличатся на 1000 грн. Это определенно неверное решение.

Понижение затрат на единицу

Пример несколько иного рода – прояснение неоптимальности учета по себестоимости как такового. Формируя цели компании и управленческий учет, ежедневные задачи на основании учета по себестоимости (в более широком смысле – бухгалтерского учета), компания составляет определенные планы продаж; базируясь на них – производственные планы и многие другие. Все они выглядят тем более хорошо, чем больше мы продадим продукции. С другой стороны, самая суть данного вида учета предполагает игнорирование ряда фактов:

  • А) компания действительно продает продукт лишь тогда, когда он оплачивается конечным покупателем (а не тогда, когда начисляет доход);
  • Б) производство лишь тогда выполняет любой производственный план, когда выполняется п. А (а не тогда, когда передает продукт в продажи);
  • В) отступая от тезисов А и Б, компания может при этом выглядеть весьма прибыльной согласно данных учета по себестоимости (незавершенка и растущие запасы ТМЦ влияют на баланс, но не на прибыль согласно данных бухгалтерского учета и наоборот – «выпихнутый» клиенту товар, лежащий у него на складе, в бухучете классифицируется как доход). Но посмотрим на этот пример глазами УРП.
  1. Какое воздействие окажет учет по себестоимости на проход компании? Если компания производит больше, чем в состоянии продать, она не увеличивает свой проход. Поэтому показатель прохода останется на прежнем уровне.
  2. Какое воздействие окажет учет по себестоимости на ОЗ компании? Если XYZ производит больше, чем в состоянии продать, ее ОЗ возрастут, поскольку возрастет уровень товарно-материальных запасов и как следствие, возрастут затраты на их содержание (погрузочно-разгрузочные работы, проценты по связанному капиталу или упущенная выгода от альтернативного размещения собственных денежных средств).
  3. Какое воздействие окажет учет по себестоимости на показатель инвестиций компании? Инвестиции возрастут, поскольку компания повысила уровень запасов готовой продукции и незавершенного производства, для того, чтобы задействовать все ресурсы и распределить производственные затраты среди большего количества единиц продукции.

Проход останется на том же уровне, но ОЗ и И повысятся. Поэтому, мы с уверенностью можем сказать, что учет по себестоимости понизит прибыльность компании.

Что делать с управленческой отчетностью?

После приведенных примеров, стоит рассмотреть тот минимум управленческой отчетности, который будет достаточен для оценки принятых решений. В ТОС для динамической оптимизации цепи поставки используются всего два (!) показателя-индикатора: «Гривно-Дни-Прохода» и «Гривно-Дни-Запасов». Это показатели, с помощью которых удается избавиться от так называемой политики «функциональной разобщенности» в управлении компанией. При условии ежедневного обновления, они становятся руководством по выставлению приоритетов в заказах, заданиях для руководителей среднего уровня. Отслеживая отчеты по этим показателям, менеджеры смогут сформировать эффективный механизм взаимодействия на стыке функциональных областей для решения проблем с задержками заказов, дефектами качества, переналадками, устареванием запасов, введением новых товаров и многими другими вопросами, возникающими в цепочке поставок. Собственникам же и топ-менеджменту достаточно будет взглянуть на несколько синтетических показателей, чтобы понять, как обстоят дела в компании. На этом уровне необходимо проверять всевозможные пропорциональные соотношения для правильности постановки вопросов подчиненным и грамотной установки целей по рентабельности активов. Например, проверив соотношение между выручкой и полностью переменными затратами, можно посмотреть не было ли упущено время поднятия цен в ответ на рост материальной составляющей готовой продукции. Также можно отслеживать пропорциональность роста запасов и роста выручки от реализации готовой продукции, выручки от реализации готовой продукции и дебиторской задолженности. В отчет по проходу войдут как выручка с разбиением по торговым маркам и продуктам с разновидностями упаковочных решений так и прямые затраты. Здесь же необходимо учесть время производственного цикла, уходящее на каждую группу однородных продуктов. При наличии внутреннего материального ограничения, обязательно следует учесть его влияние в отчете. Как видим, мы получаем достаточно ограниченный список управленческих отчетов, которые помогут сфокусироваться на проблемных местах. Помогут добиться и экспоненциального роста прибыли.

Базовые положения ТОС

ТОС (теория ограничений (систем) рассматривает любую компанию как систему, состоящую из элементов, между которыми существуют взаимозависимые отношения. Общая результативность системы определяется совокупным взаимодействием всех элементов системы, но из тезиса о взаимозависимости выводится концепция зависимости результата всей системы от немногих элементов – ограничений (это – наиболее принципиальный момент – осознание важности роли ограничения в системе). Ограничения бывают материальными – когда наша способность достигать цели ограничена каким-либо ресурсом внутри компании (либо, в ряде случаев, вне ее – прим.ред.) и ограничениями политик управления. Любая система имеет всего несколько ограничений но, по крайней мере, одно, иначе прибыль компании была бы бесконечно большой. Отсюда – любое действие, предпринятое в любой части системы, должно быть оценено тем влиянием, которое оно оказало на достижение цели. Следуя такому образу мыслей, создатель теории ограничений Элия Голдратт разработал процесс непрерывных улучшений, как механизм фокусирования усилий в направлении достижения системой своей цели. Этот процесс фокусировки состоит из следующих пяти шагов:

  1. Определите ограничение(я) системы.
  2. Решите, как использовать ограничение(я) системы.
  3. Подчините все принятому выше решению.
  4. Продвигайте ограничение(я) системы (увеличьте пропускную способность ограничения).
  5. Если на предыдущем шаге ограничение ликвидировано, вернуться к шагу 1 (но не позвольте инерции стать причиной ограничения системы).

Пояснения к базовым показателям

Проход – это показатель скорости генерации денег бизнес-системой. Определяется как сумма прохода от продукта умноженная на количество произведенных или потребленных единиц продукта за единицу времени. По сути – это свежие деньги, которые вливаются в компанию за вычетом денег уплаченных поставщикам. В свою очередь проход на единицу рассчитывается следующим образом:

Проход присущий как продукту, так и компании. Проход продукта – цена продукта минус полностью переменные затраты. Взнос отдельно взятого продукта в общую сумму прохода компании рассчитывается путем умножения прохода продукта на число проданных единиц этого продукта. Следовательно, проход компании представляет собой суммарный итог, состоящий из проходов отдельно взятых продуктов. Проход – единственный показатель из трех, которых соотносится с индивидуальным продуктом (этим свойством не обладают ни операционные затраты, ни инвестиции).

Операционные затраты (ОЗ) представляют собой все прочие затраты, кроме полностью переменных. Как сказал Элия Голдратт в своей книге «Синдром стога сена»: «Под операционными затратами (ОЗ) на уровне интуиции понимаются все деньги, которыми мы заправляем машину, как сейчас, так и в будущем, для того, чтобы у нее крутились колеса».

Инвестиции (И) представляют собой все деньги связанные в компании. Это здания и сооружения компании, земля, компьютеры, мебель, машины, транспорт, товароматериальные запасы (сырье, незавершенное производство и готовая продукция) и тому подобное. Особенно следует обратить внимание, что именно сюда включаются запасы незавершенного производства и готовой продукции.

Учет на основании расчета прохода (УРП) утверждает, что этих трех измерителей достаточно для построения моста согласования между результирующими показателями в виде Чистой прибыли (ЧП) и Отдачи от инвестиций (ROI) и ежедневной деятельностью руководителей. Следующие формулы демонстрируют этот мост согласования:

Чистая прибыль (ЧП) = (Проход) — (ОЗ)

Отдача от инвестиций (ROI) = (Проход — ОЗ) / (И)

Таким образом, любое управленческое решение, приводящее к увеличению ROI и ЧП (при условии, что ROI вообще равен или больше заранее установленного показателя) является положительным.

Критика есть и приветствуется

После краткого обзора управленческого учета на основе теории ограничений, стоит разобрать наиболее частые критические замечания в его адрес.
… это то же, что и учет на основании переменных затрат.

Расчет маржи довольно похож на показатель прохода в ТОС. Различие состоит в том, что в ТОС заранее не определяется, какие затраты полностью переменны. Наибольшая же разница состоит в том, что учет по переменным затратам рассматривает прочие затраты, как фиксированные, а УРП нет. Далее УРП рассматривает влияние, которое окажет любое решение на три глобальных показателя, а учет по переменным затратам этого не делает.
…требует наличия физического ограничения

Некоторые критики УРП говорят, что одним из его допущений является наличие физического ограничения – бутылочного горлышка – для каждого продукта. Это недоразумение происходит от того факта, что ТОС начиналась как методология производственного планирования. Но ТОС эволюционировала и одним из ее основных постулатов сейчас является то, что любая компания имеет, по крайней мере, одно ограничение. И это ограничение не обязательно физическое.
…операционные затраты являются постоянными

«С этой точки зрения, операционные затраты не подвергаются влиянию принимаемых решений относительно продуктов, которые будут проданы или клиентов, которых необходимо обслуживать; некоторые называют их постоянными затратами». Так написали Роберт Каплан и Робин Купер в своей книге «Затраты и Эффект». Но ТОС не предполагает, что операционные затраты не зависят от принимаемых решений. И, как мы видели, ТОС не предполагает, что операционные затраты постоянные. Она предполагает, что они не полностью переменные – не более того.

Много цифр вокруг одной цели

Целью любой коммерческой организации должно быть получение чистой прибыли, как сегодня, так и в будущем (абсолютный показатель) и установленный собственниками (акционерами) уровень отдачи от инвестиций (относительный показатель), задействованных в бизнесе. Для оценки степени достижения цели важен как абсолютный, так и относительный показатель, поскольку для получения одного и того же значения чистой прибыли, могут быть задействованы разные активы (инвестиции). Хорошо этот процесс иллюстрирует разложение показателя «прибыльность собственного капитала» (ROE) с использованием формулы ДьюПонта:

Как следует из такого представления, чтобы контролировать показатель ROE, необходимо контролировать все три его составляющее – показатель структуры капитала, показатель доходности (маржинальности) проданной продукции и величину продаж за единицу времени на имеющихся мощностях.

Показатель структуры капитала формируется на протяжении длительного времени и его следует причислить к показателю, формирующему долгосрочную стратегию компании. Следует упомянуть, что и в долгосрочной перспективе работа с этим показателем ограничивается оценкой кредитором отрасли, в которой работает предприятие. Заемщики будут финансировать компанию лишь до определенных пределов, начиная с которых получить сравнительное преимущество через заимствования не представляется возможным, поскольку «плечо» заемного финансирования предприятий одной отрасли сходно.

Два оставшихся критерия – показатель доходности и величины продаж за единицу времени, образуют показатель прибыльности совокупных активов (ROA, который в отличие от аналогичного по названию показателя ROTA, имеет в числителе чистую прибыль после налогообложения (EAT) вместо операционной прибыли или как ее еще называют прибыли до выплаты процентов и налогов (EBIT)). Стоит внимательно присмотреться к формуле показателя ROA компании с точки зрения отдельно взятого продукта: она состоит как из маржи, так и из скорости.

01Сен/17

Steady Store – модель работы с корпоративными клиентами (на примере поставки шин для погрузчиков)

Публикации

Наиболее важная задача любого транспортного подразделения на современном предприятии – обеспечение непрерывности производственного процесса (в нашем случае – работы погрузочной техники). Эта задача приобретает особую значимость для предприятия с трехсменной работой, где даже 1 час простоя техники может влиять на экономические показатели работы всего предприятия в целом.

Проанализируем необходимые действия при возникновении технических поломок механизмов погрузчика. Очевидно, сто последовательность действий будет следующая:

На фоне того, что прогнозировать виды поломок погрузчика с высокой степенью вероятности невозможно, нетрудно увидеть, что львиная доля времени простоя уйдет на поиск необходимых комплектующих и материалов. На втором месте мы увидим затраты времени на проведение ремонтных работ по замене дефектных комплектующих. Остальные операции (при наличии квалифицированных механиков) занимают значительно меньше времени.

Возможные решения, как правило, следующие:

Традиционная модель 1. Наличие «горячего» резерва техники. Ее единственным достоинством является возможность практически мгновенной замены вышедшей из строя техники. Но очевидны недостатки: высокие затраты при наличии парка разнородной техники (необходимость «горячего» резерва для каждого типа машин), а также необходимость приобретения дополнительной единицы техники (от 20 000 долларов – стоимость импортного погрузчика грузоподъемностью 1,5 т)

Традиционная модель 2. Запрос необходимых комплектующих у поставщиков / Обращение в сервисную компанию (при наличии договора на обслуживание техники). Единственный плюс – отсутствие дополнительных затрат на содержание собственного «буферного» склада комплектующих и материалов.

В числе же недостатков:

  • Длительное время реакции на поставку всех необходимых комплектующих и материалов. Как правило, ни один из поставщиков не сможет дать стопроцентную гарантию на поставку комплектующих на поставку в течении 24 часов. Даже ходовая номенклатура может отсутствовать на складах, не говоря уже о редких наименованиях. На отсутствующие позиции срок поставки, в лучшем случае, составляет 2-4 недели (зависит от популярности бренда конкретного погрузчика);
  • Зависимость от складских запасов и торговой политики поставщиков (либо от стиля работы сервисной компании) как по срокам реакции на обращение, так и по ценовой политике;
  • Невысокое качество комплектующих, поставляемых «срочно» (как правило, поставка оригинальных комплектующих требует более продолжительных сроков чем 2-4 недели;
  • Необходимые дополнительные затраты: потери от дополнительного простоя от 30 долларов в час (точная цифра зависит от стоимости 1 часа простоя на конкретном предприятии), дополнительная наценка на комплектующие (20-90%) за срочность, более частая замена неоригинальных комплектующих.

STEADY STORE модель (ssm). Наличие гарантированного «горячего» буфера необходимого ассортимента комплектующих и материалов, который формируется заказчиком и хранится на складе SSM – поставщика.

Достоинствами этой модели являются:

  • Отсутствие дополнительных затрат на содержание собственного «буферного» склада комплектующих и материалов;
  • Быстрая реакция на поставку всех необходимых комплектующих и материалов (даже для отдаленных подразделений заказчика поставка комплектующих буферного склада SSM – поставщика может быть гарантирована в течении 24 часов);
  • Независимость от складских запасов и торговой политики поставщиков (либо от стиля работы сервисной компании) как по срокам реакции на обращение, так и по ценовой политике т.к., условия, номенклатура и цены поставки оговорены предварительно в договоре с SSM – поставщиком;
  • высокое качество комплектующих (буфер может быть сформирован включительно из оригинальных комплектующих);
  • отсутствие переплат за срочность и возможность финансового планирования расходов на плановое техническое обслуживание и профилактические ремонты экономистами предприятия (цены на комплектующие в буфере зафиксированы в контракте на 1 год).
  • Единственный возможный недостаток – небольшие дополнительные затраты времени при инвентаризации необходимой номенклатуры запчастей и материалов для первичного формирования буфера.

Теоретическая основа SSM базируется на молодой, но уже широко применяемой в западной экономической науке Теории Ограничений Системы (Theory of Constrains, TOC) для получения качественно новых улучшений в обслуживании клиентов.

Результаты применений SSM

Для наглядной демонстрации возможностей работы SSM на конкретном предприятии воспользуемся опытом поставок индустриальных крупногабаритных шин (OTR tyres) для погрузочной техники в транспортное подразделение одного из крупных портов Украины. Данные для анализа были предоставлены консалтинговым подразделением компании EMCG B.V. (The Netherlands).

До применения SSM

Дата подписания / окончания действия договора поставки: 27.12.2004 – 31.12.2005.

Условия оплаты: 10 дней с момента фактического получения товара на склад.

Состояние системы поставок изложено в таблице 1.

Табл. 1

После перехода на SSM – поставки

Дата подписания договора поставки: 01.09.2005.

Период формирования «буфера» на складе SSM – поставщика: 01.09.2005 – 01.01.2006.

Срок начала / окончания действия договора поставки: 01.01.2006 – 31.12.2006.

Условия оплаты: 10 дней с момента фактического получения товара на склад.

Состояние системы поставок изложено в таблице 2.

Тпбл. 2

Выводы. Проведя анализ поставок по нескольким SSM – контрактам, можно с уверенностью утверждать о том, что достигаемые положительные эффекты выгодны не только предприятиям, но и поставщикам, для которых поставки предприятиям становятся абсолютно прогнозируемыми и не приводят к фатальным последствиям при различных форс-мажорах. Даже при непредвиденных сбоях во внешних логистических цепях поставок наличие «буфера» на складе SSM – поставщика позволяет сглаживать временные «провалы» поставках и выполнять достигнутые договоренности с клиентом.

01Сен/17

Как избежать продажи бизнеса по необходимости

Публикации,

Симптомы болезни и народная медицина

Текущая ситуация на многих рынках Украины характеризуется большим количеством проблем и нежелательных симптомов. В большинстве конкурентных отраслей маржа неуклонно снижается, все больше и больше усилий (времени, денег, ресурсов) необходимо прилагать для получения желаемого результата. Риск вложений в бизнес все выше, и многие собственники отмечают, что они создали компании, которые «пожирают» сами себя – в лучшем случае балансируют на грани безубыточности, в худшем – проедают ресурсы других бизнесов.

Естественно, и владельцы компаний, и топ-менеджеры ищут пути изменить.данную ситуацию. Если проанализировать, как они поступают в жизни, то можно выделить три основных варианта.

Сноска: Теория ограничения – это комплексный подход к управлению бизнесом, основанный на понимании того, что у каждой организации есть цель, а также одно, максимум два ограничения, которые и определяют «пропускную способность» всей организации.

Вариант № 1. Продать компанию. «Нет бизнеса – нет проблемы».

Этим путем идут владельцы бизнеса, которые предпочитают конвертировать активы в дензнаки и вести относительно спокойную жизнь рантье на сытом Западе. Другие планируют либо сменить сферу деятельности, либо «влить» полученные средства в более перспективный собственный бизнес, если таковой имеется.

Вариант № 2. Стагнация на высоком уровне

Этот путь – для тех, кто рассматривает бизнес как дело всей своей жизни. Делая инвестиции 10-15 лет, они не могут выпустить из рук свое детище. К тому же, многие из них социально ответственны не в Западном, а в общечеловеческом стиле, и не могут предать людей, с которыми много лет строили будущее. Но нравственные ценности — не гарантия стабильного потока денег, для всех, кто задействован в бизнесе. Поэтому не найдя способов обеспечить стабильный существенный рост текущего бизнеса, они все равно теряют и своих людей, и свои рыночные позиции.

Вариант № 3. Диверсификация. Новые отрасли. В Украине пока еще есть большое количество быстрорастущих рынков, и основные игроки на этих рынках не всегда успевают привлекать достаточно ресурсов (в первую очередь, финансовых) для обеспечения необходимых темпов роста. То есть, компании других отраслей, которые располагают необходимыми организационными и финансовыми ресурсам, имеют возможность войти в новые для себя отрасли и получить там неплохую долю. Но здесь есть свои подводные рифы: рано или поздно, оперируя на растущем сейчас рынке, новички столкнутся с ситуацией его стабилизации. Как следствие будет иметь место упомянутое выше обострение конкуренции и снижение маржи. Если учесть, что количество быстрорастущих рынков на Украине со временем будет уменьшаться и/или требовать огромных и очень рискованных инвестиций в инновации, то такой путь решения проблемы с уже имеющимся бизнесом в будущем возможно и не повторим. В большинстве случаев — это только временное решение проблемы.

Географическая экспансия (выход на рынки других стран). Достаточно рискованный путь, особенно если учесть, что заработок на новых рынках (с учетом логистических затрат и/или инвестиций в развитие инфраструктуры) часто не особо привлекателен. А менее рискованные стабильные рынки (например, европейские) давно поделены и опережают нас с точки зрения применяемых технологий и организации бизнес-процессов, поэтому выход на них — огромные инвестиции. Это путь для смелых и сильных, но, тем не менее, он возможен.

Пример для подражания

Описанная ситуация выглядит достаточно пессимистично. Но свет в конце туннеля все же брезжит. В реальности, сложно привести пример, когда отечественная компания на одном и том же рынке смогла в условиях его стабилизации продолжать существенный рост. Причин на то две. Во-первых, прошло еще слишком мало времени, чтобы говорить о подобных примерах, ведь те немногие украинские рынки, которые перешли в фазу стабильности, находятся в ней не более 3-5 лет. Во-вторых, на Украине слишком мало публичных компаний, предоставление информации о которых было бы явным примером для всех читателей. И все же такой опыт есть! Достаточно вспомнить компании от McDonalds и Coca Cola до Xerox и General Electric. Более того, вышеупомянутая General Electric имеет прирост чистой прибыли в 10% ежегодно, при обороте около 300 млрд долл. в год. А ведь, если осознать, это означает колоссальный рост продаж, который должна ежегодно обеспечивать компания в течение 10 лет.

Отсюда можно сделать вывод: нежелательные симптомы, связанные с проблемами постоянного развития бизнеса МОГУТ БЫТЬ УСТРАНЕНЫ. И тут же возникает закономерный вопрос: за счет чего? Одну часть ответа, как мне кажется, дает Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно». Анализируя компании, которые растут из года в год и десятилетиями служат образцами работы на рынке, Коллинз отмечает один факт – наличие некоей идеи, которая из поколения в поколение остается неизменной. Меняются продукты, вкусы потребителей, рынки и регионы, а «построенные навечно» компании, с одними и теми же исходными ценностями, успешно функционируют.

Рецепт успеха прост и гениален. К примеру, компании Toyota удается удовлетворять потребность клиентов в качестве на том уровне, до которого большинство производителей и сегодня не могут «дотянуться». На первый взгляд, банально: все сегодня наперегонки совершенствуют системы менеджмента качества, внедряют ISO 9001, отраслевые стандарты, разрабатывают корпоративные, потом все это интегрируют. Но давайте копнем глубже. Ранее было принято измерять брак в процентах, т.е. 1% бракованных изделий означал практически идеальное качество. Но ведь Toyota изменила понимание качества на уровне парадигмы (общепринятого понимания). В основе внедрения системы тотального контроля качества (ТОМ) лежало то, что компания начала оценивать качество отношением количества брака на 1 млн деталей. И для нее хорошее качество стало означать 1 бракованную деталь на 1 млн произведенных. Как следствие, сегодня Toyota продает свои машины (в рамках сопоставимых классов автомобилей) по ценам выше среднерыночных, но при этом имеет объемы продаж сопоставимые с компанией Ford, которые все время растут, и недавно компания вышла на первое место по объемам производства в мире! Кроме того, на рынке подержанных автомобилей падение цены на Toyota иногда происходит медленнее, чем на BMW или Mercedes, а владельцы новых машин практически не тратят времени на гарантийную замену комплектующих.

Лечение «по науке»

На примере Toyota мы можем проанализировать логические посылки Теории Ограничений Элии Голдратта, который утверждает, что лучший способ создать долгосрочное конкурентное преимущество – удовлетворить одну или несколько существенных потребностей своих клиентов на уровне, на котором ни один существующий конкурент не сможет этого сделать. Естественно, при прочих равных условиях – т.е. при том, что остальные параметры вашего предложения постоянно поддерживаются на среднерыночном уровне.

Однако реалии нашей практики предпринимательства страшно далеки от применения этого подхода. Компаний, которые считают качество своим конкурентным преимуществом, много, но большинство из них даже не может сказать, какой точно процент брака они имеют, а чтобы узнать, какой участок его создает – в большинстве случаев вообще ОГРОМНЫЙ вопрос. Более того, во многих компаниях не поощряются даже упоминания о проблемах с качеством. А результат однозначный и прогнозируемый – покупатель оценивает качество по-своему и отказывается покупать продукцию…

Если вернуться к основному вопросу нашей статьи, а именно к проблеме постоянного прибыльного развития компании независимо от рыночных тенденций, то следует отметить, что времена эмпирически-волюнтаристского управления прошли. Наступило время стройных методик, единых для всей компании. Однако суть данных методик должна быть направлена на создание и обеспечение реализации в долгосрочной перспективе предложения, от которого Клиенты не смогут отказаться. Другими словами -предложения, которое создает долгосрочное конкурентное преимущество.

Предложение, от которого клиенты не смогут отказаться, должно удовлетворять следующим требованиям:

  • разработанное решение должно быть трудным для повторения конкурентами (иначе вы не успеете на нем заработать, конкуренты слишком быстро его освоят);
  • решение не должно требовать больше инвестиций, чем текущий инвестиционный бюджет компании (иначе риск от внедрения будет слишком велик, а вероятность окупаемости решения – очень низкой);
  • разработанное решение должно обеспечивать рост маржи гораздо более быстрыми темпами, чем рост операционных затрат компании;
  • и, как следствие, вернуться к тому, о чем мы только что говорили: решение должно позволить компании удовлетворить существенную потребность клиентов на уровне, на котором ни один из конкурентов не сможет этого сделать, и при этом оставить остальные параметры предложения на среднерыночном уровне.

Практика работы с украинскими компаниями показывает: самое сложное для компании – изучить рынок и разобраться в том, что нужно клиентам на самом деле. Многие компании делали этот шаг, но потом их останавливала необходимость признаться в том, что, в действительности, они не удовлетворяют ключевые потребности клиентов, не смотря на декларации (вспомните пример с качеством). А затем сделать еще один шаг: вместо того, чтобы навязывать рынку существующее предложение, которое давало результат столько лет и сейчас как-то же работает, сформировать новое предложение, адекватное этим потребностям.

Общаясь с руководителями и собственниками компаний из разных стран (Украины, Молдовы, Казахстана, Литвы) в рамках курса «Мыслительные процессы» (на котором рассматривался один из основных инструментов ТОС), я просто поразился тому, насколько сложно успешным бизнесменам, построившим известный бизнес, посмотреть на ситуацию глазами клиента. Сомневаясь и вновь проходя по кругу рассуждений, они открывали для себя истинные потребности потребителей и уже с радостью делились этими открытиями с коллегами.

* * *

Задача построения устойчивого развития бизнеса, способного прибыльно работать и динамично расти в турбулентной внешней среде, по определению, является безумно сложной и амбициозной. Ведь для этого необходимо не только завоевать рынок, но и создать команду единомышленников на всех уровнях корпоративной иерархии компании. Команду, которая готова реализовать эту задачу и с большой долей вероятности сможет это сделать… Но с другой стороны, возможно, это идеальный путь для развития украинских компаний и сегодня, и в будущем? И тогда не нужно ничего продавать?! Ответ на этот вопрос каждый находит сам.

01Сен/17

Опыты с «бутылочными горлышками»

Публикации

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (ТОС – Theory of Constrains) появилась еще в начале 1980-х гг. благодаря работам Элии Голдратта. Его первая книга «Цель» стала мировым бестселлером и вошла в перечень лучших изданий по менеджменту всех времен. Не меньший интерес вызвали последующие работы гуру – «Цель 2. Дело не ввезении», «Критическая цепь», «Синдром стога сена», «Что такое Теория Ограничений Систем», «Необходимо, но не достаточно». Украинские топ-менеджеры изучать прогрессивные идеи Голдратта начали тоже уже давно. Однако об их внедрении в работу предприятий никто не задумывался. Определенный интерес к теории ограничений наш бизнес начал проявлять всего два года назад после тренингов Хейти Пакка, регионального директора Tolerate Consulting по странам Восточной Европы, и мастер-класса в Киеве самого Элии Голдратта.

Изначально, к огромному удивлению экспертов, даже приезд автора теории не произвел ажиотажа в украинских бизнес-кругах. Консультанты готовы были поставить на нашем бизнесе клеймо неготового к смелым и прогрессивным идеям. Но сегодня, спустя два года, прогнозы более оптимистичные. «Когда мы начали продвигать ТОС в Украине, с самого начала смирились с тем, что еще долго придется воспитывать наш рынок в данном направлении, — рассказывает Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting. – Но мы ошиблись. Украинский бизнес очень быстро и охотно начал впитывать здравые мысли».

Целевые преимущества

Результаты, полученные корпорацией «Артериум» в операционной части бизнеса (производства, логистика, обеспечение качества) после внедрения ТОС:

  1. Снижение уровня запасов готовой продукции, сырья и незавершенного производства со 140 дней средних дневных продаж до 100 дней.
  2. Снижение времени пополнения склада со среднего уровня в 30 дней до 3 дней.
  3. Сокращение незапланированного времени простоя оборудования, которое является «бутылочным горлышком», через организацию сервисной службы и применение ее сотрудниками правил приоритизации в соответствии с ТОС.
  4. Снижение себестоимости продукции, что дало возможность компенсировать повышение затрат на энергоресурсы.
  5. Увеличение средней заработной платы сотрудников на производстве (до 50%) благодаря повышению продуктивности.

Успех в «Бутылочном горлышке»

ТОС ОСНОВЫВАЕТСЯ НА ЕДИНСТВЕННОЙ ЦЕЛИ компании – зарабатывании денег. Предприятие рассматривается как система ресурсов, связанных между собой процессами, в которых они участвуют. Все ресурсы работают на достижение цели, что является единственным критерием успеха или неудачи. Таким образом, любая организация рассматривается как одна или несколько последовательных и параллельных цепей. Очевидным становится факт, что возможности организации будут равны возможностям одного или нескольких слабых звеньев («бутылочных горлышек»), которых согласно TОC не должно быть много. При этом под ограничением понимается все, что мешает системе на пути к достижению цели.

Для устранения любого ограничения необходимо пройти пять шагов, на которых основывается систематизированный и сфокусированный подход:

  1. Выявить ограничения системы («бутылочные горлышки») -критический ресурс, узкие места в процессе производства.
  2. Определить способы наиболее эффективного использования «бутылочного горлышка».
  3. Сделать все возможное, чтобы «бутылочное горлышко» использовалось наиболее эффективно и оптимально. Подчинить ограничению все остальное.
  4. Повысить пропускную способность «бутылочного горлышка» (то есть устранить его, например, за счет привлечения дополнительных ресурсов).
  5. Вернуться к первому шагу, то есть не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на втором и третьем шаге) превратиться в новое ограничение.

«Главное – понимание и поддержка топменеджмента»

Игорь Колодий, директор по производственным операциям корпорации «Артериум»:
– Полученных нами результатов внедрения ТОС достаточно, чтобы утверждать: эта теория работает эффективно. Нам удалось улучшить показатели работы. Сегодня мы можем производить продукции больше, чем требует рынок. Есть одно непреклонное условие для внедрения ТОС на предприятии – персонал должен быть готовым и достаточно бизнес-образованным, чтобы воспринять идеи поведенческих изменений, которые предлагает теория ограничений. Несмотря на то, что книги Элии Голдратта «Цель», и «Цель 2», «Критическая цепь», «Необходимо, но не достаточно» читаются довольно легко, изменения в поведении организаций, которые предлагает внедрить теория ограничений, чтобы получить прорыв в результатах, практически всегда идут вразрез с устоявшимися практиками. Без реального понимания и поддержки этих изменений со стороны топ-менеджмента внедрение не состоится. Закончится все лишь еще одним скепсисом по поводу очередного учения.

ТОС-опыт

В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ ТОС ИСПОЛЬЗУЮТ 3-5% компаний в мире. Среди клиентов Элии Голдратта – множество транснациональных корпораций: General Motors, Motorola, Intel, Procter&Gamble, Philips, Boeing и др. В первые годы своего существования теория ограничений применялась производственными компаниями, затем торговыми. Позже появились приложения ТОС, предлагающие пути анализа.

«Результат получили за короткий период»

Александр Харевич, аналитик товарного рынка ОАО «Луцк Фудз» (ТМ «Руна», «Маселко»):
– Зачастую топ-менеджеры и ведущие специалисты многих компаний, работая на результат, не замечают препятствий, которые возникают как внутри подразделений, так и во взаимоотношениях между отделами. Теория ограничений позволяет выявить данные препятствия и устранить их без привлечения дополнительных ресурсов со стороны. Решение каких-либо проблем происходит путем четкой структуризации деятельности каждого подразделения, балансировки работы отделов в целом. Внедрение ТОС на ОАО «Луцк Фудз» уже за короткий период дало поразительные результаты: возросла доходность, сокращены материальные запасы и срок разработки продукции, радикально упрощены операции. И это лишь некоторые достижения. Основной трудностью при внедрении теории для компании стало вовлечение в процесс в равной мере как производства, так и менеджмента компании, создание единой системы, которая в дальнейшем могла бы быть усовершенствована.

ДВА ГОДА НАЗАД БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТЫНЕ ВЕРИЛИ В УСПЕХ ТОС В УКРАИНЕ, и ОШИБАЛИСЬ, и решения проблем в управлении проектами, маркетинге, продажах, управлении людскими ресурсами и стратегии.

В свое время управление производством с помощью ТОС позволило компании General Motors достичь гораздо лучших показателей времени выполнения производственных заказов в отличие от ее главного конкурента Toyota. Известно также, что президент Toyota обязал прочесть книгу «Цель» весь менеджмент компании. На сегодняшний день успешные примеры внедрения ТОС есть и на украинских рынках. Юлия Плиева рассказывает, что теория ограничений успешно работает как в большом, среднем, так и в малом бизнесе. Однако негативных примеров внедрения ТОС украинский рынок тоже не избежал. Неудачи пока единичны и характерны лишь для тех, кто решился самостоятельно, без помощи консультантов воплощать в жизнь идеи Голдратта, при этом недостаточно проработав стратегию.

Но об успехах и поражениях пока готовы говорить немногие. Одни престо не хотят рассказывать о своих конкурентных преимуществах, другие боятся выглядеть «глупцами», взявшимися за утопические идеи (для многих представителей топ-менеджмента они до сих пор остаются именно такими). И все же эксперты достаточно оптимистичны в прогнозах, касающихся роста популярности ТОС в Украине. «Практически в 90% украинских компаний, занимающихся производством и дистрибуцией, применение ТОС может быть эффективным, – утверждает Юлия Плиева. – Неудачи в этом направлении могут ожидать лишь структуры, в которых работают лица с закостенелым мышлением, которые будут откровенно или скрыто саботировать прогрессивные изменения». Осложнения при внедрении ТОС могут также возникнуть на рынках с ярко выраженной олигополией и зависимостью от мировой конъюнктуры. Эксперты Apple Consulting (на сегодняшний день единственной консалтинговой компании, развивающей ТОС в Украине) считают, что в нашей стране сейчас достаточно предприятий, которые не замечают даже «валяющихся под ногами» денег. А именно с помощью ТОС они могут взять их и стать более рентабельными и конкурентоспособными в короткий период.

01Сен/17

«Предложение от которого невозможно отказаться», или как обойти ключевой конфликт маркетинга

Публикации,

Правда, для этого компании придется предложить клиенту ни много ни мало – способ идеального решения всех его проблем. Причем такой способ, который не смогут в ближайшее время использовать его конкуренты. А еще компании нужно быть готовой к тому, что собственные сотрудники вряд ли станут работать по новым стандартам.

Мафия предлагает

Все компании в той или иной степени испытывают на себе действие ключевого конфликта маркетинга. В чем он заключается? Существует разница между тем, как сама компания воспринимает ценность собственного продукта, и тем, как воспринимает ценность продукта клиент.

Компания исходит из объемов своих инвестиций и затрат на этапе производства и продвижения продукта на рынок. Клиент же ориентируется исключительно на выгоду, которую он получит, используя этот продукт. В результате для того чтобы прийти к консенсусу, компании приходится выбирать между полным удовлетворением потребностей клиента (то есть предложить ему все, чего он пожелает, и за приемлемую для него цену) и необходимостью покрыть свои затраты и получить прибыль (другими словами, предложить компании-поставщику выгодные для нее цены). Выбор, прямо скажем, неблагодарный, поскольку нечасто приводит к полному удовлетворению обеих сторон.

Как правило, при решении задачи по устранению ключевого конфликта маркетинга принято исходить из того, что невозможно сделать так, чтобы клиент воспринимал продукт как более ценный. Соответственно, продать ему дороже товар или услугу никак не получится. Единственным выходом из этой ситуации кажется снижение себестоимости продукции (или затрат на ее продвижение). Оба варианта, увы, неприемлемы. Снизить себестоимость продукта без потери качества практически невозможно, а снижение затрат на продвижение чревато недостаточной информированностью потребителей и, как результат, невысокими объемами продаж.

А между тем решение проблемы, что называется, лежит на поверхности. Достаточно сместить акценты в деятельности службы маркетинга компании, поставив перед ней задачу сделать так, чтобы клиент более высоко оценил ценность рыночного предложения. Как будет решаться эта задача — вопрос отдельный. Главная сложность в том, чтобы ваш путь решения этой проблемы не смогли скопировать конкуренты как минимум в течение полутора лет.

Как затруднить копирование подобного решения? Достаточно растянуть процесс внедрения средств для его осуществления в коллектив компании приблизительно на полгода. Эффект от внедрения займет еще около полугода, и даже если ваши конкуренты достаточно осведомлены о внутренних процессах, происходящих в компании, у них вряд ли получится осуществить изменения быстрее вас. (В крайнем случае, удастся одновременно с вами). Но в том случае, когда компания-конкурент, не прибегая к шпионажу, просто копирует ваши наработки, для их внедрения и получения эффекта от преобразований понадобится в среднем полтора года.

Но что же собой представляет решение, которое позволит повысить ценность рыночного предложения? Элия Голдратт, автор теории ограничений систем (ТОС), называет это «предложением мафии». (А как мы помним, от предложений мафиозных донов просто невозможно отказаться. Сделайте подобное предложение клиенту!) При разработке «предложения мафии» необходимо исходить из того, что восприятие ценности предложения прямо зависит от выгоды, которую ожидает получить клиент от приобретения этого продукта или услуги. Чем большее количество проблем клиента способно разрешить рыночное предложение (и, добавим от себя, чем серьезнее эти проблемы), тем больше выгоды получает клиент. Следовательно, чтобы сформулировать «предложение мафии», компания должна найти ключевую проблему своих клиентов. А для этого необходимо свести воедино все нежелательные явления, которые формируют эту проблему, и предложить решение, которое способно устранить их все.

Здесь важно учитывать то обстоятельство, что «предложение мафии» можно сформировать только для сегмента В2В (дистрибьюторы, торговые точки), но не для конечных потребителей. В сфере торговли издавна существует миф о том, что дистрибьютор закупает товар у того поставщика, который предлагает наиболее выгодную цену. Автор теории ограничений предлагает перейти в другую плоскость конкуренции и понять, на чем зарабатывает дистрибьютор и как поставщик может ему помочь заработать еще больше. Если как следует поразмыслить над этим вопросом, можно прийти к выводу, что дистрибьютор зарабатывает не на скидках, а на оборотах: чем быстрее обернется товар, тем больше он заработает (отсутствие излишков на складе существенно снизит потери).

Стоит ли говорить, как при этом возрастет ценность поставщика в глазах его партнеров.

В ожидании перемен

Однако служба маркетинга не должна быть оставлена один на один с задачей повышения восприятия ценности рыночного предложения клиентом. Ключевую роль в этом процессе играет служба продаж. С одной стороны, необходима ее поддержка на этапе непосредственной продажи продукта клиенту, с другой – маркетологам не обойтись без навыков специалистов службы сбыта для продвижения новой идеи внутри компании.

Действительно, без сопротивления сотрудников компании ни одно внедрение не обходится, причем вызвано это сопротивление, как правило, банальным нежеланием перемен. Другая причина заключается в том, что сотрудники, особенно умудренные опытом и знаниями старожилы, убеждены в том, что могут легко разрешить проблемы, которые находятся в зоне их ответственности, и если предложение об инновации приходит извне, они просто не воспринимают эту проблему в качестве «своей», входящей в зону ответственности. А если сотрудник считает, что проблема непосредственно его не касается, то участвовать в ее разрешении, естественно, он не станет.

Процесс продвижения решений внутри компании Элия Голдратт предлагает разделить на несколько этапов (в его интерпретации это называется «следовать шести уровням сопротивления» – см. рисунок). Прежде всего необходимо убедить оппонента в существовании проблемы. Как мы уже говорили, для этого необходимо произвести всесторонний анализ ситуации и найти ключевую проблему. Для этого используется модель дерева существующей действительности. Суть этой модели заключается в том, что компания анализирует причинно-следственные связи между негативными явлениями и их основной причиной. Наибольшая сложность при построении дерева существующей действительности заключается в выявлении и учете всех причинно-следственных связей. Зато в наглядности этому инструменту отказать нельзя.

Однако убедить оппонента в наличии проблемы – это только первый шаг на сложном пути внедрения решения. Весьма вероятно, что оппонент признает существование проблемы, но не согласится с вашим видением ее решения – хуже того, предложит свое. Вот здесь-то вам и пригодится дерево будущей действительности, которое весьма наглядно продемонстрирует все шаги на пути к реализации задуманного и – самое главное – результативность новых решений.

Впрочем, не все так просто. Даже если ваши доводы будут признаны вполне разумными, на пути внедрения решения вы наверняка столкнетесь с некоторыми препятствиями. Одно из препятствий заключается в том, что внедрение решения, конечно же, приведет к устранению проблемы, но в то же время наверняка породит новые – так что необходимо заранее подготовиться к возражениям и не забыть добавить к дереву будущей действительности «негативные» ветви. Заранее обсудив с оппонентами возможные проблемы, которые возникнут на пути внедрения, вы привлекаете их на свою сторону (хотят они того или нет), поскольку они автоматически становятся соавторами идей.

Малые препятствия – это не что иное,как возражения, а самый простой и эффективный способ борьбы с возражениями заключается в том, чтобы переадресовать вопрос тому оппоненту, который его озвучил. Наконец, крайне редко (примерно в 1 случае из 10) внедрению решения может препятствовать страх перед изменениями, причины которого никто из сотрудников так и не решится озвучить. Как ни странно, но самым действенным приемом в этом случае станет твердость руководства, а сотрудники рано или поздно убедятся в том, что их интересы не пострадали.

Как правило, наибольшую сложность в процессе преодоления сопротивления вызывает непонимание его природы. Элия Голдратт приводит следующий пример: «Вы согласитесь, если завтра на ваш счет я переведу $2 млн? – спрашивает он слушателей своих мастер-классов. – А теперь подумайте, как изменится ваша жизнь. Возможно, вам будут завидовать, возможно, вы потеряете друзей. С другой стороны, вы переедете в новый дом, купите несколько дорогих автомобилей, может быть, вообще бросите работу и поедете путешествовать».

Многие слушатели соглашаются с тем, что готовы терпеть неудобства ради выгод. Увы, этого не понимают топ-менеджеры большинства компаний, которые просто отдают приказы подчиненным, не желая объяснить им причины изменений. Так уж устроен человек: как только изменяется привычная картина существования, он склонен предполагать самое недоброе: например, слияние или продажу, которые нередко означают увольнение. Так что чем больше информации вы даете сотрудникам о грядущих изменениях, тем больше вероятность того, что они станут вашими верными соратниками на этом пути. Просто потрудитесь объяснить им, какую выгоду они получат в итоге.

01Сен/17

Йога для менеджера

Публикации

В своей работе топ-менеджер неизбежно сталкивается со множеством проблем. Как работать с менеджерами, если предлагаемое изменение ставит под угрозу будущее компании и их собственную позицию? Каким образом делегировать полномочия менеджерам и как им позволить принимать решения, не диктуя их? Как эти решения увязать с общей стратегией компании? Как разрешать самые разнообразные конфликты: между людьми, подразделениями, компанией и работниками, компанией и ее клиентами или ее поставщиками? Это лишь небольшой список, который можно продолжать до бесконечности.

Мы все хотим слышать длинные, сложные ответы и боимся простых. Нам кажется, что если проблема сложная, то и ее решение должно быть сложным. Однако проблема и ее решение часто скрываются в простом ответе.

Обычно при решении проблемы люди обращают внимание лишь на симптомы. При этом им кажется, что они смогут найти решения, которые позволят избавиться и от симптомов, и от проблемы. Стремясь держать ситуацию в руках, менеджеры пытаются контролировать все вокруг, но поверхностно. Напротив, проведя анализ, вникнув вглубь проблемы, можно найти точки опоры, атака на которые позволит избавиться и от самой проблемы, и от ее симптомов. Мыслительные процессы ТОС ценны тем, что они позволяют добраться до корневой причины, которая является источником наших проблем, и устранить ее. Методика ТОС «Мыслительные процессы» комплексна и помогает рассматривать все аспекты деятельности компании. Инструменты, используемые в рамках ТОС, очень просты: ручка, бумага и мозги. «И это все?» – можете спросить вы. Дело в том, что мы все хотим слышать длинные, сложные ответы и боимся простых. Нам кажется, что если проблема сложная, то и ее решение должно быть сложным. Однако проблема и ее решение часто скрываются в простом ответе. Но люди оставляют все как есть, поскольку боятся углубляться в «сферу неизвестности». Чтобы сохранить предсказуемость ситуаций, они следуют общепринятой практике исходя из принципа «раз все так делают, то и я так буду».

Методы и инструменты анализа очень просты. Они описаны в книгах Элии Голдрата «Цель» и «Дело не в везенье». Эти методы «позволяют нам понять суть неосязаемых вещей, среди которых можно назвать проблемы в области маркетинга, в сфере человеческих отношений. Использование инструментов в правильной последовательности позволяет четко определить нежелаемые последствия, провести их анализ, выявить корневую причину проблемы. Затем, найдя точки опоры, можно строить определенные предположения, почему так происходит и как изменить ситуацию, чтобы полностью перестроить систему, увеличив ее эффективность.

Основные условия изменения мышления

Каждый человек обладает способностью думать. Интуиция свойственна всем людям. Вопрос в том, каким образом эффективно использовать свое умение думать и как управлять своей интуицией. Работа топ-менеджеров во время моих семинаров, в процессе которой они борются сами с собой, как раз демонстрирует, насколько тяжело мобилизовать интуицию и мыслительные процессы.

У мыслительных процессов есть несколько важных условий. Во-первых, нужно знать и уметь пользоваться полным набором, а не несколькими отдельными инструментами. Во-вторых, необходимо научиться выводить на поверхность свою интуицию. В-третьих, научиться четко формулировать в словесной форме свои интуитивные открытия. Так вы приучаете себя думать организованно, а не хаотично. Это позволяет мыслить, следуя логике причинно-следственных связей. Вы можете определить все необходимые вам условия для достижения поставленных целей. Однако если вы не проведете подобную работу или проведете ее некорректно и не проясните для самого себя свои идеи, то передадите своим коллегам запутанные, нечеткие, неясные мысли.

Дорожная карта изменений – один из ключевых инструментов мыслительных процессов. Она представляет собой цикл, в рамках которого необходимо найти ответы на некоторые вопросы:

  • Что мы должны изменить в компании?
  • На что мы можем изменить существующую ситуацию?
  • Как поддерживать проведенные изменения?

Первый вопрос самый простой, поскольку все знают, что нужно изменить. 90% людей могут увидеть проблему, но лишь 30% из них предоставляют ее разумное решение. Только 3% людей могут произвести серьезные изменения в компаниях. Проблема состоит в том, каким образом компанию и каждое подразделение побудить провести эти изменения. Когда это будет сделано, менеджеры должны поддерживать данные изменения. Таким образом, складывается дорожная карта всего процесса.

90% людей могут увидеть проблему, но лишь 30% из них предоставляют ее разумное решение. Только 3% людей могут произвести серьезные изменения в компаниях.

Надо сказать, что иногда лекарство, назначаемое врачами, хуже самой болезни. Бывает, лучше не лечиться, чем принимать плохое лекарство. Я хочу сказать, что вы всегда сталкиваетесь с потенциальными рисками. После того как доказана ценность вашего предложения, следует подумать о препятствиях, которые возникнут на пути внедрения изменений. Значит, нужно выявить их, а потом объяснить, почему эти препятствия существуют. В ходе размышлений менеджеры сами задают себе вопрос: насколько правильно они понимают ситуацию. Это дает возможность разработать дополнительные элементы решения. Выявляя риски, преодолевая их, модифицируя свои решения, менеджеры тем самым доказывают, что способны воплотить свои решения и внедрить изменения. Подобный ход работы доказывает ценность данного предложения для компании в плане финансов и с точки зрения ее культуры. Это означает, что полученное решение может принести пользу и самой компании, и ее клиентам.

Поиски коренной причины

Анализ нежелательных явлений в работе компании – первый этап мыслительных процессов – можно сопоставить с работой врача. Сначала он обращает внимание на симптомы заболевания: человека тошнит, болит голова, живот. И первый его диагноз – воспаление аппендицита. Затем он проводит исследование, собирает информацию. Если эти анализы подтвердят его диагноз, значит, больного необходимо оперировать. Врач работает в пределах одного предмета: телесное здоровье человека. Он ищет симптомы заболевания в этих пределах. Точно так же и в бизнесе. Вы смотрите на симптомы заболеваний по всему спектру деятельности компании: от поставки сырья до поставки продукта клиенту. Выбрав наиболее критичные для вашего бизнеса, вы начинаете их «раскапывать» – проводите анализ, чтобы обнаружить коренную причину. Придя к какому-то выводу, вы продолжаете анализировать, ставите дополнительные эксперименты, чтобы убедиться, что ваши предположения правильны.

Вы работаете, используя четкую, однозначную логику причинно-следственных отношений. Обнаружив коренную причину, вы сможете объяснить все явления в пределах вашего бизнеса. Такой подход помогает создать стратегический план действий. Но для решения проблемы этого недостаточно. Для выполнения плана нам нужно вовлечь в работу всех сотрудников своей компании, которые связаны с данной сферой деятельности. Обратившись к опытным руководителям своей организации с тем, чтобы они бросили вызов общепринятым предположениям, можно перепроверить полученные выводы. Чаще всего их размышления подтверждают ваш анализ, если вы двигались с помощью жесткой логики от коренной причины до знакомых всем проблем. В данном случае вы уже полагаетесь на интуицию и опыт всей своей команды.

Правила коммуникации

Аналогичные методы анализа мы используем и для того, чтобы передать, пояснить идеи, к которым пришли, всем своим сотрудникам. Главное – передать свое понимание проблемы и вовлечь членов команды в процесс работы. Вместе вы сможете проанализировать риски и противостоять им.

В то же время, преодолев сопротивление со стороны своих сотрудников, справившись с эмоциональными препятствиями на пути решения проблем, вы должны быть готовы к появлению физических барьеров. Как раз здесь возникнет необходимость расширить круг вовлеченных людей. Попросите окружающих поделиться своими наблюдениями, и они всегда вам расскажут о том, что у вас не работает. А затем привлеките их к работе над преодолением этих препятствий.

Когда люди находятся в состоянии паники от предстоящих изменений, своими действиями или бездействием они могут лишь ухудшить ситуацию.

Правила коммуникации очень просты и зависят от того, с кем вы говорите: владельцами, менеджерами. Главная цель владельцев – значительный рост при стабильности компании. Именно за это отвечают руководители компании. При разговоре о проблемах компании и их решении с владельцем я бы надоел ему до слез и навел на него скуку. Такие проблемы – не его забота, Для того чтобы решать проблемы, владелец нанимает менеджеров, за что им платит. С ним надо говорить о ценности своего предложения и о тех больших задачах, которые он ставит перед бизнесом как собственник. В то же время необходимо, чтобы он понял: все может быть гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. А потом вы показываете, что путь решения проблем все-таки есть, и в конечном итоге бизнес собственника приобретает значительную ценность. Овчинка стоит выделки, но раз этого еще никто не делал, то собственник должен быть готов к тому, что есть определенные шаги, о которых у компании пока нет знаний. В ходе подобного разговора топ-менеджер должен помочь собственнику спланировать шаги действий.

А если разговор с менеджерами компании начать с обсуждения великих амбициозных задач, то каким будет результат? Представим: вы обещаете им, что компания за два года вырастет в три раза по объемам оборота. Первое, что они сделают, это впадут в истерику, ведь вы только увеличиваете их головную боль и проблемы. Разговор с ними надо начинать с существующих проблем, показывая менеджерам их глубинные причины. Далее надо помочь им понять, что существуют некие предположения, которые они до этого не смогли увидеть. Именно эти предположения помогут им найти такое решение, которое не будет требовать компромисса. Затем следует проанализировать риски, связанные с данным решением, и научиться правильно ими управлять. Следующий шаг – создание дорожной карты препятствий на пути воплощения и поиск путей их преодоления. Кроме того, стоит рассказать менеджерам о том, как справиться с личным страхом людей перед изменениями. Иначе говоря, когда люди находятся в состоянии паники от предстоящих изменений, своими действиями или бездействием они могут лишь ухудшить ситуацию. Итак, как видим, в этих двух случаях коммуникации принципы, по сути, одни и те же, но слова, которые мы используем, будут отличаться.

Роль изменений

Изменения сами по себе не новы. Людям всегда приходилось что-то менять. Единственное новшество сейчас – увеличение скорости изменений и скорости, с которой нам необходимо изменяться самим. Я могу сказать, что очень рад видеть изменения, которые происходят в Украине. Люди находятся в поиске и используют возможности, которые здесь появляются.

Теперь изменения мгновенно распространяются по всему миру. Поэтому то, что вчера казалось правильным решением, сегодня уже становится препятствием на нашем пути. Корректировать свои решения, чтобы двигаться дальше, мы можем также с помощью фундаментальных инструментов ТОС. Например, практика бухучета – отличная иллюстрация того, как усложнения затрудняют процесс принятия решения. Мы начинаем верить в то, как будто «прибыльность продукта» имеет реальный характер, как будто продукт, который мы выпускаем, имеет свой личный счет в банке. Но мы все знаем, что прибыль, как и счет, принадлежат компании, которая выпускает этот продукт.

Этапы йоги для менеджеров

Изучение «Мыслительных процессов» состоит из двух этапов. На первом – топ-менеджеры начинают поиск решения, анализируя ситуацию, сложившуюся в их компании. На этом этапе они учатся, как с помощью инструментов ТОС доходить до сути и первопричин проблем. Это позволяет по-новому взглянуть на среду, в которой они работают, увидеть то направление, в котором стоит двигаться. Причем иногда они сами удивляются тому, что обнаружили. Первая часть курса предполагает проведение глубокого, серьезного анализа сложившейся ситуации. В результате топ-менеджеры строят определенные предположения. А вернувшись домой, продолжают работать самостоятельно. Их задача — проверить вместе со своими сотрудниками, клиентами и партнерами правильность своих предположений.

Вторая часть курса «Мыслительные процессы», куда участники возвращаются с результатами «домашней работы», посвящена шлифовке сделанных ими наработок. Они учатся тому, как рассказать о своих выводах сотрудникам, коллегам, как правильно коммуницировать с собственниками предприятий, разговаривать с клиентами, чтобы поменять политику компании и добиться результата. Очень важно уметь сделать предложение, от которого никто не сможет отказаться.

Цель этой деятельности в том, чтобы создать способность к значительному росту. Сохраняя стабильность, организация должна развиваться благодаря введению новых процессов и процедур. Это возможно, когда она существует согласно новым принципам и процессам, которые своевременно пересматриваются по мере необходимости и модифицируются.

Если провести изменения с помощью стратегии, которая жестко контролируется на основе статичной платформы порядков, процедур и предположения, что все это строится на века, то все будет насмарку. А если в компании удастся создать платформу, которая позволит двигаться вперед и меняться в соответствии с обстоятельствами, то тем самым топ-менеджер и его команда выстроят трамплин для дальнейшего увеличения эффективности бизнеса.

01Сен/17

Видение без видений

Публикации,

Принять теорию ограничений систем – значит сменить парадигму стратегии развития бизнеса. Сделав это, компания «Рудь» еще на начальном этапе внедрения смогла ощутить значительный положительный эффект.

ОАО «Житомирский маслозавод» производит продукцию под торговой маркой «Рудь». Основным продуктом компании является мороженое, хотя она производит также цельномолочную продукцию, масло и сухое молоко. Производительность предприятия составляет около 100 тонн мороженого в сутки. Ассортиментный ряд данного продукта насчитывает около 90 позиций. Особое внимание компания уделяет передовым технологиям в сфере управления бизнесом. Так, была проведена сертификация производства по стандарту ISO 9001-2001, внедрена информационная ERP-система Navision. Ежегодно компания инвестирует значительные суммы в модернизацию производства. Поскольку конкурентная среда с каждым годом ужесточается, а рынок требует новых предложений, суммы инвестиций начинают съедать прибыль предприятия. А это в свою очередь не устраивает собственника.

Когда качество не переходит в количество

Для повышения эффективности топ-менеджмент предпринял меры по получению полного контроля над всеми бизнес-процессами в компании. Внедрение Navision, изменения в системе учета (переход от валовых показателей рентабельности к показателям по продукту), изменения в калькуляции себестоимости (с распределением всех непрямых расходов на продукт, несколькими изменениями баз распределения и самого метода распределения) – все они позволили получить огромное количество информации. Однако прибыльности бизнеса так и не увеличили.

«Огромное количество показателей, которые регулярно отслеживали топ-менеджеры, просто констатировали факты, но не вскрывали причинно-следственных связей в контексте всей системы, – разъясняет Виктория Козлова, директор по экономике ОАО «Житомирский маслозавод». – Например, желая увеличить производительность труда в отдельном цехе, мы принимали решение о производстве продукции на склад, что нередко приводило к возрастанию товарно-материальных запасов, увеличению накладных расходов и вымыванию денежных средств предприятия. А далее – цепная реакция: не хватает своих денежных средств – берем заемные и снова увеличиваем издержки системы». В компании «Рудь» пришли к тому, что, принимая решения на основе общепринятой системы показателей, очень сложно предугадать последствия данных решений и тем более – быть уверенным, что они приведут к поставленной цели. Столкнувшись с тем, что локальные улучшения не только не увеличивают производительность системы в целом, но и подчас вредят этому, руководство компании начало искать альтернативу.

Все произошедшее есть следствие закономерности

Закономерно, что старт глобальных изменений в развитии компании был дан ее директором по развитию. Именно Марат Дарман прочитал книгу о цели бизнеса, которая так и называлась – «Цель» (автор – Элия Голдратт). Потом с изданием ознакомились владелец и все топ-менеджеры компании, менеджеры среднего звена. После этого владелец компании, директор по экономике и главный бухгалтер прошли вводный практический тренинг по ТОС (теория ограничений систем, основные постулаты которой изложены в двухтомнике «Цель». – Прим. ред.). По словам Виктории Козловой, ТОС привлекла внимание по нескольким причинам, ведь подходы ТОС:

  1. обращены к действительной цели бизнеса – зарабатыванию денег посредством процесса непрерывного совершенствования;
  2. обращены к компании в целом, а не к какой-то, пусть и важной, ее части;
  3. просты и логичны;
  4. не ограничены – сама суть теории направлена на постоянные улучшения, а не на какой-либо период.

Как считает Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting (которая работает в команде по внедрению ТОС на ОАО «Житомирский маслозавод» вместе с Goldratt Consulting. – Прим. ред.), применение теории ограничений систем действительно стало для житомирского завода оптимальным решением: «Важнейшая предпосылка ТОС – постулат о том, что, сколь бы ни была сложна система (а компания является таковой, поскольку включает в себя механические (машины) и биологические (человек) элементы), ее основные свойства определяются всего несколькими элементами. И соответственно управление этими элементами определяет управление всей системой. Такие элементы, определяющие эффективность системы в целом, в ТОС называются ограничениями, или «бутылочными горлышками». Перейдя к терминологии бизнеса, если ограничением компании является рынок, данный станок, политики работы отдела кадров, качество дистрибьютора и т.д., то ее способность зарабатывать деньги определяется способностями указанных элементов. Отсюда автор ТОС – Элия Голдратт – выработал и главный ресурс улучшений, описываемый следующими шагами:

  1. Найдите ограничение(я) системы.
  2. Решите, как его (их) использовать с максимальной отдачей.
  3. Подчините этому решению работу всех остальных элементов.
  4. Расширьте ограничение(я) системы.

Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), возвращайтесь к шагу 1.

Общее дело

Согласившись с тем, что ТОС является тем инструментом, который поможет компании улучшить ситуацию, ее руководство вышло на контакт с Goldratt Consulting. В ходе первой встречи, для подготовки которой были использованы данные, собранные компанией Apple Consulting, доктор Голдратт представил «Действенное видение», разработанное для компании, показал, что данная стратегия реализуема. И первое осязаемое улучшение – согласие каждого топ-менеджера компании с идеей внедрения ТОС – произошло в результате двухчасовой личной встречи с Элией Голдраттом. А ведь до того любая идея изменений обязательно вызывала сопротивление, по крайней мере, меньшинства большинству.

Согласно процессу следующая встреча была проведена со всей командой управления компании, которая будет принимать участие в реализации проекта. Цель встречи – достичь консенсуса среди всех участников, который будет означать готовность команды к разработке решений ТОС, это позволяет сделать «Действенное видение» реальностью, понять, почему стратегия не сможет быть повторена конкурентами, а также построить стратегический план внедрения. Встреча была проведена в течение одного дня аудитором проекта, который был назначен Goldratt Consulting. В результате каждый из двадцати участников выразил желание двигаться дальше – на этап «4х4».

Четырежды четыре

Этап был начат с более детального сбора данных о компании, что позволило каждому из участников понять не только практичность и применимость ТОС решений, но и осуществить привязку теории к своему окружению. Наряду с перечисленным, Goldratt Consulting должна была убедиться в том, что сотрудничество с клиентом приведет к совместному достижению цели такого масштаба, как превращение текущего оборота компании в прибыль за четыре года. (На сегодняшний день Goldratt Consulting и ОАО «Житомирский маслозавод» находятся в состоянии переговоров о способе сотрудничества, который последует вслед за завершившимся этапом разработки.) Первые 4 дня процесса «4х4» были направлены на изучение фундамента ТОС в производстве, финансах, управлении дистрибуции, маркетинге, продажах, стратегии. Последующие четыре дня были посвящены разработке стратегического плана внедрения. «Любое улучшение возможно только после единого понимания всей командой ключевой проблемы либо нахождения ответа на общий вопрос: «Что изменить?», решение которого позволит каждому подразделению компании работать на порядок эффективнее. Результатом внедрения «Действенного видения» в партнерстве с Goldratt Consulting должно будет стать получение прибыли в размере текущей выручки в течение четырех лет, и изначально эта цель казалась недостижимой. Мы просто верили, что улучшения возможны. Но уже на этапе вторых четырех встреч стали очевидными главные сегодняшние ограничения в работе нашей компании», – рассказывает Виктория Козлова. – Только после определения ключевой для всех подразделений проблемы имеет смысл определять, каким образом решения ТОС способствуют их разрешению, и только тогда имеет смысл разрабатывать план внедрения, в который по-настоящему верит каждый из членов команды.

Уже сегодня менеджментом нашего предприятия осуществляется пилотный проект по «предложению мафии» – такому предложению для дистрибьюторов, от которого они просто не могут отказаться (делая однозначный выбор в пользу рыночного предложения компании)». Трудно ответить отказом на предложение производителя, который согласен платить штраф в размере упущенной прибыли дистрибьютора за отсутствие гарантированного ассортимента продукции в его сети и гарантирует пополнения товара более частые, чем это делает кто-либо другой.

Процесс непрерывного совершенствования

Естественно, компанию не устраивают частичные улучшения, о которых шла речь выше. Поэтому следующим этапом изменений станет внедрение ТОС во все функциональные сферы компании в полном объеме. Производственные процессы, финансы, логистика, дистрибуция, продажи, маркетинг – все будет подчинено единой цели – процессу непрерывного совершенствования. Степень достижения промежуточных целей проекта отслеживается с помощью таких индикаторов, как рост прохода (термин ТОС – разница между выручкой и полностью переменными издержками), рост прибыли, оборачиваемость запасов и т.д. При этом предполагается, что окончательного результата у непрерывного процесса не существует.

ТОС не дарит шаблона действий и не ограничивает инициативу улучшений

Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting:
— ТОС дает компании инструмент инициации процесса непрерывного улучшения. И при этом в отличие от многих других теорий не дарит шаблона действий, не ограничивает инициативу улучшений и не позволяет решение для данной компании механически повторить в другом бизнесе. В итоге благодаря применению ТОС компания получает уникальные конкурентные преимущества, позволившие Э. Голдратту быть уверенным в том, что возможность увеличения чистой прибыли компании до размера текущего оборота за четыре года доступна большинству компаний. Хорошо, но лучшее впереди

Виктория Козлова, директор по экономике ОАО «Житомирский маслозавод»:
— На сегодняшний день мы сделали первые шаги по достижению нашей цели. В первую очередь получили поддержку и понимание производственного персонала. После проведенного обучения они активно приняли участие во всех изменениях, внося дельные предложения по оптимизации процессов. Следующим этапом стала оценка наших показателей с точки зрения философии ТОС. Это очень важный этап, поскольку люди ведут себя именно так, как мы их оцениваем и какие показатели доводим до их сведения. Все эти улучшения были подготовительным этапом для начала нового сотрудничества с нашими клиентами. Уже при первых шагах мы убедились, что находимся на верном пути. Результатом новой работы стало повышение оборачиваемости запасов готовой продукции на складах наших клиентов, что позволило им более эффективно использовать свои материальные ресурсы, а нам в свою очередь увеличить продажи. Говорить об изменениях можно еще много, но мы верим, что самые важные достижения у нас еще впереди.

01Сен/17

Определитель узких мест

Публикации,

Украинские компании убеждаются, что теория ограничений систем является одним из инструментов, позволяющих эффективно организовать бизнес-процессы.

В конце мая в Киеве состоялась первая международная конференция «Теория ограничений систем (ТОС): методика, внедрение, финансовые результаты». Организаторами события выступили компании Apple Consulting, Conference House и журнал &.СТРАТЕГИИ. Проведение конференции — последовательный шаг в популяризации на рынке Украины концепции ТОС как философии управления бизнесом. О внимании отечественных компаний к теме свидетельствовало большое количество участников и высокий уровень приглашенных спикеров.

О готовности украинского рынка к использованию в управлении теории ограничений систем мы расспросили Патрика Хоффсмита, директора Goldratt Consulting в Европе. Основоположник ТОС Э. Голдратт – основатель этой компании.

«&»: Как вы можете оценить потенциал украинского рынка с точки зрения использования ТОС?

П. X.: В Украине мы видим большой потенциал по продажам системы. В будущем же он станет даже масштабнее, чем в Европе. Произойдет это потому, что европейские компании – это уже стабильный бизнес, существующий много лет. А вот в Украине рынок развивается бурными темпами – возникают крупные компании во главе с серьезными владельцами. Быстро растущие обороты компаний требуют четкой системы управления. В каждом отдельном случае она может быть только одной. Но какой именно – украинскому руководителю выбрать достаточно сложно. Вероятно, именно поэтому для продажи услуг по внедрению ТОС емкость украинского рынка несколько больше, чем в Европе. Кроме того, основой использования системы ТОС является предпринимательская среда, которая в Украине чрезвычайно развита. Сейчас на территории страны располагается много иностранных производств. Причина понятна – во время их создания заработная плата украинского персонала была низкой. Но к несчастью для иностранных предприятий сейчас оплата труда поднялась. Таким образом это преимущество Украины исчезло. Теперь размещать здесь производства не так выгодно, и зарубежные компании выходят на ваш рынок уже с интеллектуальными предложениями.

«&»: Имеет ли Украина преимущества по сравнению с другими государствами при внедрении ТОС в управленческие процессы?

Патрик Хоффсмит: «Мы не хотим быть аккуратно точны – мы хотим быть приблизительно, но правы»

П. X.:В молодых государствах, таких как ваше или, к примеру, страны Балтии, все еще много энергии и амбиций. Компании легко верят в то, что увеличить объемы продаж на порядок вполне возможно. В Англии или Франции наши потенциальные клиенты, как правило, думают, что и пятипроцентное увеличение объемов продаж – это уже много, это успех. Здесь люди мыслят по-другому.

Производственные мощности в стране есть. И их достаточно. Но вот, к примеру, в Китае на сегодня затраты на оплату труда намного ниже. Главный плюс украинского рынка заключается в том, что он располагается всего в нескольких часах пути от европейского. Тогда как тот же китайский – в нескольких неделях. Видите, какой нужен огромный буфер для того, чтобы запасы компании, работающей с тем рынком, пополнялись в срок. Несколько недель при срочном заказе – это серьезные временные потери. Поэтому любой компании, работающей с Китаем, приходится полагаться на прогноз. Философия же Goldratt Consulting в том, что мы не хотим быть аккуратно точны — мы хотим быть приблизительно, но правы. И вот в работе уже с украинским рынком можно руководствоваться принципом «пополнения по факту». Последний – один из важнейших в теории ограничений.

«&»: Как проводится внедрение системы ТОС в Украине на сегодняшний день?

П. X.:Хочу сказать, что цель Goldratt Consulting – сделать ТОС основным подходом к управлению организациями. Я признаю: мы зарабатываем много денег. Но наша цель не в этом.

Сегодня наше присутствие на рынке Украины – это в основном маркетинговая стратегия. В течение ближайшего года мы планируем привлечь несколько клиентов. Дальше работа по продвижению будет продолжаться на основе передачи опыта компаний из уст в уста, как «истории успеха».

Потенциальных клиентов Goldratt Consulting в вашей стране можно разделить на две группы. Первая – местные консультанты. Вторая – производственные и сервисные, финансовые компании. Такое разделение оправдано. Ведь если большинство консультантов не будут поддерживать популяризацию системы и использовать ее. ТОС не сможет стать основным способом управления.

Заключая договоры с конечными потребителями, Goldratt Consulting предлагает им за определенный срок значительно увеличить прибыль компании. Как консультанты мы получаем оплату по результатам работы. Для лучшей эффективности процесса внедрения привлекаются местные специалисты. Так комбинируется наша методика и принципы работы с их опытом на украинском рынке. Выгода получается обоюдной – и для консультантов, и для клиентов. Первые получают опыт, а вторые – работающую систему.