ЗАО «Галичина» – украинская молочная компания, основанная в 1998 году. В настоящий момент она занимает 7% рынка цельномолочной продукции Украины и входит в пятерку наиболее крупных отечественных производителей. Основными торговыми марками компании являются «Галичина», «Молочар» и «Чабаны».

В начале текущего года руководство предприятия приняло решение о необходимости увеличения продаж и прибыли бизнеса. Однако в условиях кризиса для реализации данного решения необходимы были нестандартные подходы и новые идеи. Тогда на помощь молочному предприятию пришли консультанты компании Apple Consulting®, имеющие существенный опыт реализации подобных управленческих задач. Они предложили компании «Галычина» переориентировать свои приоритеты, а именно – сменить Push-концепцию бизнеса на Pull-концепцию. Push-концепция, которой придерживается многие украинские производственные предприятия и дистрибьюторские компании, подразумевает хранение продукции как можно ближе к потребителю («выталкивание» в следующее звено цепи поставок) и работу на основании прогнозов. Ее суть для производственной компании заключается примерно в следующем: «Вот мы разработали и произвели классный продукт, вытолкнули его на рынок, а теперь пусть рынок делает с ним все, что захочет». Безусловно, продукция разрабатывается на основании глубокого понимания потребностей потребителей и его предпочтений. Однако часто не учитывается главное – доступность товара. Всегда ли Вы, как потребитель, находите желанный товар на полках в магазинах? Pull-концепция исповедует совершенно иной принцип: «Потребитель должен всегда найти именно тот продукт, который он в данный момент желает приобрети». Главным при таком подходе становится потребитель. Поэтому и описание совместного проекта компаний «Галичина» и Apple Consulting® мы проведем не по стандартной схеме «от сырья до продаж готовой продукции», а в обратном порядке, переворачивая все с ног на голову.

Продажи готовой продукции

Первое, что сделала в рамках совместного проекта компания «Галичина», это переход на клиентоориентированную модель бизнеса. Это привело к смене ориентиров во многих подразделениях предприятия, но больше всего отразилось на системе и структуре продаж. «Сами потребители диктуют условия: если потребитель желает покупать больше йогуртов, мы должны производить больше йогуртов, а не молока или кефира», – отмечает Сергей Бублик, консультант практики ТОС компании Apple Consulting®.

Консультанты Apple Consulting® предложили компании оригинальный ход. Суть его заключалась в том, что для нахождения на полке наиболее свежего товара, его основной запас надо держать как можно… дальше от потребителя. «Каждый филиал держит у себя определенный запас товаров, который формируется исходя из прогноза продаж. Если период между пополнениями составляет неделю, то под конец этой недели филиал имеет как дефицитные, так и избыточные товарные позиции. Скорректировав заказ для следующего «завоза», филиал вынужден мириться с увеличением времени пополнения заказа. Поэтому взамен действовавшей системе мы предложили клиенту переход на пополнение филиалов компании по факту их ежедневного потребления. То есть, сегодня компания отгрузила в розничные торговые точки какое-то количество товара, это же количество отгрузится и с центрального склада на филиал до установленного уровня запасов, достаточных для «защиты рынка» – недопущения отсутствия товара на полках. Таким образом, колебания, которые возникают от ненадежности прогноза, сокращаются до минимума, а потребитель в результате получает свежий продукт», – поясняет Андрей Колотов, руководитель практики ТОС компании Apple Consulting®.

Кроме того, для каждой товарной позиции в каждом конкретном филиале был установлен свой буфер, то есть запас, который бы обеспечивал стабильность продаж, но при этом не замораживал бы избыточные средства. Фактически это запас продукта, соответствующий его максимальному потреблению за время пополнения до момента следующей поставки товара. Как данная система реагирует на колебания спроса? «Очень просто: когда запасы йогуртов в магазине уменьшаются, система управления буферами сообщает об этом, и товар допоставляется до необходимого размера буфера. Если, к примеру, через неделю покупатели стали больше покупать сметану, в магазине ее запасы резко падают, и мы также фиксируем это с помощью системы управления буферами. Значит, теперь мы довозим в этот магазин больше сметаны. А если тенденция сохранилась, система автоматически предложит увеличить размер буфера в магазине и наоборот. Гибкость системы – реагирование на самые малейшие изменения в структуре потребления. При чем для производителя молочной продукции это крайне важно в виду небольших сроков годности продукта. Также чрезвычайно важно и для потребителя, который, как правило, не покупает товар, у которого до истечения срока годности остается 1-3 дня», – делится Сергей Бублик.

У компании «Галичина» есть 33 филиала. На начальном этапе для внедрения «пилотного» проекта реорганизации продаж были выбраны только два из них: Киевский и Львовский. Такое решение продиктовано желанием отточить новую систему управления как среди сотрудников, так и на уровне бизнес-процессов и ИТ-системы. Подготовительная работа заняла около двух недель, но уже через месяц рост выручки по этим филиалам составил 10%. Г-н Бублик поясняет: «Это было связано с тем, что мы стали держать меньше запасов товара, который обычно был в избытке, а то, чего хронически не хватало, стали регулярно пополнять. Мы увеличили доступность ассортимента, благодаря чему компания стала больше зарабатывать – были устранены утерянные продажи по одним позициям и сверхзапас по другим позициям». Сегодня в Проект включены все филиалы компании.

Производство

Как уже отмечалось, в Pull-концепции все перевернуто с ног на голову. Поэтому продажа готовой продукции является не последним, а первым звеном всей цепочки работы предприятия. Соответственно, изменения в первом звене повлекли за собой изменения по всей цепи. «Мы рассчитали буферы и начали пополнять центральный склад в соответствии с ними. «Раньше завод производил то, что хорошо продавалось в розницу, а не всегда то, что реально было востребовано потребителем. На производстве не было точного понимания, в каком именно продукте сейчас нуждается потребитель. В результате чего на центральном складе какого-то товара всегда хронически не хватало, а какого-то было все время в избытке» – рассказывает Сергей Бублик. Такая политика производства приводила к тому, что складские площади были загромождены не всегда востребованным товаром в конкретный момент времени, а компания зарабатывала меньше, чем могла бы, если бы производила малые партии продукта, но именно такого продукта, в котором нуждался рынок в данный конкретный момент.

Было предложено поменять приоритеты производства. Отныне если стоит выбор, что производить, то приоритет отдается той позиции, показатель буфера которой наименьший, то есть запасы которого наименьшие. Буфер состоит из трех зон: зеленая, желтая, красная (система «светофор»). Если запас товара в зеленой зоне – его более, чем достаточно; в желтой – ситуация нормальная. Но переход запаса в красную зону означает, что близка ситуация опустошения запасов, нужно предпринять меры. «Раньше на производстве логика была следующей: даже если запасы в красной зоне, мы все равно фасуем то, что дает нам больший объем. Но то, что дает нам больший объем, находится в желтом цвете. То есть получается, что производство фасует то, что и так есть на складе, а товар, которого не хватает на складе, не фасуется. Только изменив приоритеты согласно системе «светофор», мы смогли достичь большей надежности центрального склада компании», – говорит Сергей Бублик. При этом, отмечает консультант, нет ничего страшного в том, что какая-то часть оборудования будет простаивать, а сотрудникам завода не будет чем заняться. «Логика ТОС говорит о следующем: если ползавода будет полдня стоять – не страшно, потому что главное – производство того, что требует рынок, а вовсе не перепроизводство, которое приведет к излишкам готовой продукции и к «проеданию» срока годности продукта, еще не дошедшего на полки магазина», – подчеркивает г-н Бублик.

По его словам, сотрудники предприятия очень интересно отреагировали на изменения. «Производственники считали, что ребята, приехавшие из Киева и имеющие экономическое образование, не могут рассказывать им, как правильно делать молоко или ряженку. Они были удивлены, когда поняли, что никто и не собирается их учить производству молочной продукции. Мы всего лишь посоветовали им изменить приоритеты: главное – не как можно больше произвести, а чтобы на складе ни одна из позиций не оказалась «в нуле». Как только они это поняли и приняли, проблем больше не возникало», – акцентирует внимание консультант.

Закупка сырья и материалов

Похожие изменения произошли и в системе закупки сырья и материалов. Приоритет с того, чтобы купить как можно дешевле какие-то материалы, переносится на то, чтобы все необходимые материалы и сырье были в наличии. И если при этом компания покупает необходимое сырье меньшими партиями и без скидок, это все равно выгоднее, ведь в итоге она сокращает уровень упущенных продаж. «К примеру, для того, чтобы произвести кефир, нужно молоко, бутылка, крышечка, этикетка и упаковочная бумага для блока. Мало того, все это должно быть в нужном количестве и в нужное время. Если чего-то не хватает, продукт не производится, вне зависимости от того, чего именно не хватает. С другой стороны, если у нас избыток каких-то запасов на складе, то мы имеем опять же замороженные в запасах деньги. Поэтому наша система – пополнение по потреблению – в закупках имеет следующий вид. Устанавливается определенный целевой уровень запасов, который рассчитывается на основе максимального потребления за время пополнения. В соответствии с этим целевым уровнем пополняются запасы сырья и материалов, причем на основании того объема, который «ушел» в производство и только лишь до целевого уровня запаса. При этом, нормативные запасы – это не статичная, а динамичная величина (работает по принципу динамического управления дуфером, описанного выше», – объясняет Алексей Чеботарев, консультант практики ТОС компании Apple Consulting®. По его словам, здесь важно вести работу по приоритетам, работу по сбалансированию складских запасов для обеспечения той ситуации, когда у компании на складе есть все необходимое при адекватных затратах на закупку. «Очень часто мы имеем ситуацию, когда поставщики нам дают какую-то скидку, и мы покупаем большое количество сырья и материалов. А потом оказывается, что нам это абсолютно не нужно в таком объеме в данный период времени. Мы часто наблюдали ситуацию, когда у производителя изменился портфель продукции (к примеру, просто увеличили емкость продукта), тогда вся закупленная ранее этикетка – это выброшенные деньги. Иногда выгоднее купить что-то не по 15 коп. в большом количестве, а по 30 коп., но в нужном в данный момент количестве», – говорит Алексей Чеботарев.

Консультант акцентирует внимание на том, что при внедрении описанной системы самой большой проблемой оказалось нежелание многих поставщиков продавать свою продукцию «Галичине» небольшими партиями. «Здесь есть небольшие элементы дискомфорта, связанные с тем, что нам нужно меньше сырья, чем продает контрагент/поставщик установленными им минимальными партиями. Это то, с чем мы постоянно боремся. Потому что нам совершенно не нужны большие объемы – это замороженные деньги, которые мы хотим высвободить и использовать более продуктивно. Наши запросы гораздо скромнее, чем нам предлагают поставщики на рынке», – делится г-н Чеботарев. Выход из этой ситуации консультанты нашли в том, чтобы формировать сырьевые буферы с учетом минимальных партий, на которые согласен поставщик в ходе переговорного процесса. Соответственно, компания старается заказывать сырье в сбалансированном количестве, не выходя за уровень комфортных зон, но и не опускаясь к критической красной зоне, которая показывает, что запас заканчивается. Это основные факторы отличия системы закупок от системы продаж готовой продукции.

Мотивация

Возможно ли получить в компании сотрудников, работающих на результат как единая команда? Да, возможно! А если это сотрудники различных подразделений (снабжение, производство, логистика, финансы, продажи и т.п.)? Также возможно! Почему же так получается, что вроде бы и система мотивации хорошая, и сотрудники улучшают показатели по которым их оценивают, но нет единой команды, работающей на конечный результат? И получается, что вроде бы каждое подразделение улучшило свои показатели, а цель компании не достигнута. Почему такое происходит? Как правило, дело в том, что каждое подразделение мотивируется по показателям, которые не синхронизированы между собой и, более того, даже могут вступать в конфликт между собой. На примере компании «Галычина» можно было видеть, что улучшение основного показателя по которому оценивалось производство (объем произведенной продукции в тоннах за сутки) часто ставило под угрозу улучшение показателя, по которому оценивался отдел продаж (собственно рост продаж). Так, при увеличении объема произведенной продукции, компания могла терять в продажах всего лишь по той причине, что был произведен большой объем продукции, не востребованной в данный момент рынком, и, наоборот, продукция, востребованная рынком, из-за своего малого объема в производстве выпускалась в недостаточном количестве. Ведь для изготовления двух тонн йогурта или десяти тонн мы будем использовать одни и те же мощности производства и потратим на это одинаковое время. Вследствие такой политики повсеместно возникали оверстоки одной продукции, и стокауты другой. Нами была предложена сквозная система мотивации, которая является единой для всех подразделений и простой одновременно. Вся система мотивации основана всего на 4 показателях. Из них, в качестве основных показателей для системы мотивации были приняты всего два, измеряемых в гривно-днях:

• Надежность (то, что должно было быть сделано, но не сделано). Данный показатель рассчитывается как маржа по продукту умноженная на количество дней, в течение которых данный продукт был в нуле (на центральном складе, на каждом филиале, у клиентов) и умноженное на среднедневные продажи данного продукта за последние 30 дней. Таким образом, мы всегда видим недозаработанную маржу. Соответственно задача – иметь значение данного показателя равного 0. Для склада сырья и материалов алгоритм такой же, однако расчет производится по каждому SKU сырья и материалов.
• Оверстоки (то, что сделано, хотя не должно было). Данный показатель рассчитывается как полностью переменные затраты по продукту умноженные на количество дней, в течение которых данный продукт находился сверх целевого уровня буфера. Соответственно задача – свести данный показатель к минимально допустимому.

Суть предложения сводится к тому, что каждый отдел способен влиять на эти показатели и улучшать их. Например, если снабжение не обеспечило своевременную поставку продукции, необходимой для производства, то производство не произвело, филиалы не поставили готовую продукцию в розничные точки, потребитель не купил. Из-за плохой надежности снабжения мы имеем утерянные продажи. 100% надежность на каждом этапе является гарантией того, что мы не будем иметь утерянных продаж. Однако, этого можно достичь, покупая, производя, поставляя сверх положенного. Чтобы этого избежать и введен показатель оверстоков, который необходимо поддерживать на минимально допустимом уровне.

Таким образом, сотрудники теперь мотивируются общими показателями, которые прямо влияют на цель компании. А будучи замотивированными на одни показатели, они все больше и больше начинают работать на достижение целей компании как единая команда.

Выводы

«После того, как проект будет полностью реализован, компания «Галичина» получит команду, умеющую работать над постоянными улучшениями, которая понимает причинно-следственные связи происходящих в компании событий. Это будут люди, которые видят всю компанию, как одно единое целое. Закупки, производство и дистрибуция больше не существуют раздельно, сами по себе, а работают на один общий результат. Это будет единый организм, где все будут понимать, что каждый их них – это лишь часть тела, но она так же важна для всего организма, как и любая другая часть этого тела», – считает Сергей Бублик. По его мнению, когда сотрудники рассматривают компанию, как единое целое, то и решения принимаются другого плана – не локальной эффективности, а те решения, которые позволяют улучшить производительность и надежность компании в целом.

Совместный проект компаний «Галичина» и Apple Consulting® рассчитан на три года. Основные работы консультантов и команды «Галичина» придутся на первые 12-16 месяцев. Остальные 1,5 года будет осуществляться мониторинг работы и процесс непрерывного улучшения. В Apple Consulting® уверены, что ко времени завершения сотрудничества все сотрудники компании «Галичина» будут уже самостоятельно достигать все более амбициозные результаты на основании обычной простой логики ТОС.

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints – TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она успешно осваивается и отечественными менеджерами

Э. Голдратт рассматривает организацию как целостную систему, в которой существует максимум 1-2 ограничения, предопределяющие возможности целого – бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС, любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением (коим по опыту являются, прежде всего, политики компании). Для этого необходимо не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями В результате организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):

• повышение своевременности выполнения заказов;
• сокращение производственного цикла;
• увеличение объемов продаж, а также рост оборачиваемости запасов;
• снижение объема запасов;
• улучшение финансовых результатов.

Мы попробовали – у нас получилось

Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана в 2001 году. Сфера деятельности – оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, нам удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в нашей стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на все достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен, но главные мне все же хотелось бы назвать (поскольку я уверен, что с такими проблемами ежедневно сталкиваются десятки украинских предприятий).

Таблица 1

Итак, мы испытывали постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично – с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.

Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, которая особенно остро проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем – уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все проблемы одновременно не представлялось возможным: мы постоянно занимались «тушением пожаров», устраняя те из них, которые мешали больше всего. К сожалению, несмотря на перегрузки, на общем результате это никак не сказывалось.

Переломный момент

Переломным моментом для нашей компании стала «встреча» топ-менеджеров (и меня в том числе) с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Повествование о том, как герой Алекс Рого мужественно борется с излишками запасов, опаздывающими заказами и несинхронной работой производственных участков своего завода, очень напоминало наши собственные попытки справиться с проблемами. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений (ТОС), разработанной доктором Голдраттом, – той самой, с помощью которой добивается успеха герой его книги. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

В решении любой проблемы главное – признать, что она существует. Признание наличия проблемы – первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, мы приступили к поиску «узких мест». В этом нам помогли специалисты компании Apple Consulting – активные популяризаторы идей Э. М. Голдратта в Украине и СНГ, которые уже несколько лет занимаются внедрением принципов ТОС на отечественных предприятиях.

По методологии «Мыслительных процессов» СНОСКА, первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ). Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Чтобы обеспечить комплексность анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.

Следующий шаг – поиск корневого конфликта, который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Мы выбрали три наиболее критичных для нас НЖЯ (персонал, логистика, финансы, для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (см. рис. 1). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что владельцы бессистемно изымают деньги из фондов предприятия, владельцы же, в свою очередь, полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.

Строим «лес»

Далее необходимо было проверить правильность наших предположений. Для этого мы построили дерево существующей действительности (ДСД) – диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом (см. рис.2). Эта развернутая модель помогла нам убедиться в том, что конфликт, определенный ранее как корневой – является таковым на самом деле, а также выявить реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.

Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы – более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках мы писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними (каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие политики вызывают вышестоящее).

В результате напряженной групповой работы мы смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал, что сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Мы увидели также, что устранив нижестоящие НЖЯ, получаем возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила целостно увидеть ситуацию в компании, а значит, и сделать ее управляемой.

Далее, исходя из перспективных целей компании, мы построили дерево будущей действительности (ДБД), в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ). Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ), увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель изображается в виде диаграммы – логического дерева (будущей действительности).

Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем поначалу вызывало пессимизм. Но сравнение двух ключевых диаграмм – ДСД и ДБД, позволило нам наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (см. рис. 3).

Мы построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения; практически это и был наш план работ. Фактически мы получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).

Несмотря на трудности и большой объем работ (фактически мы не только провели ревизию всей деятельности компании, но и буквально «на ходу» освоили новые управленческие технологии), группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Мы представили им:

1. комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных);
2. систему мотивации ключевых сотрудников;
3. расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования – для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников;
4. показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса – для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов;
5. правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).

Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе наших стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.

Таким образом, нам удалось сформировать «запас прочности» – в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед нашей компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.

Человеческий фактор

Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов – как на управленческом уровне, так и на уровне коллективов отдельных подразделений. Я считаю это одним из основных достижений компании на данном этапе.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии мы смогли убедиться в эффективности этого подхода – идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры компании принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этих данных в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

По-моему, такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в его успехе и прилагает все силы для его достижения.

В то время, как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что большая часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной – оплата среднерыночного уровня), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности сотрудников.

Особенность нашей компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров (напротив, у нас сложился хороший стабильный коллектив), а в низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям. Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые, нестандартные решения. Мы осознали, что эта проблема: низкая мотивация персонала, и как следствие – недостаток инновационных решений влечет за собой множество нежелательных явлений:

• медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
• не оптимизируется ассортиментная политика;
• наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
• жалобы клиентов;
• трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т.п

Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников – невозможно. С другой стороны, мы наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.

Мы также убедились, что ДСД и ДБД – не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации коммуникации, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели – буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Нам удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений), а также убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений. И самое важное – ДСД, как инструмент, показывающий проблемы предприятия, четко указывает на первопричины таких проблем, которые лежат не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Необходимо осознать, что каждый сотрудник компании приходит каждый день на работу не с мыслью что-то ухудшить в компании, а наоборот. В то же время, если вы приходите к выводу о том, что какие-то сотрудники неэффективны, не торопитесь делать кадровые решения, а подумайте, какие политики компании «заставляют» сотрудника быть таковым.

Результаты

Итак, чего мы добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем – формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация «As is» — «как она есть»). Во-вторых, были разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло нам выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:

• организационная структура компании;
• маркетинг;
• управление закупками;
• управление производством;
• управление продажами;
• управление финансами;
• постановка бюджетного процесса и др.

Нам удалось полностью снять напряженность, которая существовала между владельцами холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, мы смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.

Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007 году товарооборот предприятия составил 431 млн. грн., а по данным за третий квартал 2008 года – 577 млн. грн. Эти данные объективно свидетельствуют в пользу результативности методологии ТОС.

Команде топ-менеджеров ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду и сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым мы движемся. Команда приняла стратегический план деятельности компании, теперь каждый сотрудник понимает: почему именно эти задачи являются для нас ключевыми.

Мы считаем, что бизнес-цели должны быть амбициозными, только тогда они вдохновляют людей. Теперь мы абсолютно уверены, что достигнем любых целей!

СПРАВКА ОБ АВТОРЕ

Игорь Михальчук, генеральный директор ООО «Запорожметалл Холдинг» (Украина), 38 лет. Женат, имеет троих детей. Закончил Национальный технический университет 1998 г. (менеджмент в производственной сфере). Трудовую деятельность начал коммерческим директором. На протяжении трудовой деятельности занимал руководящие посты в различных коммерческих структурах. Сейчас на предприятии проводит политику на стремительное повышение экономических показателей в рамках стратегического плана, создание эффективной команды и внедрение учетной системы SAP.

Комментарий

Юлия Плиева, партнер, генеральный директор Apple Consulting® (Киев, Украина):

«Цель» – одна из тех книг, которые расширяют горизонты мышления менеджеров. Войдя в список лучших современных изданий по менеджменту, этот бизнес-роман стал мировым бестселлером: он переведен более чем на 30 языков, и продолжает расходиться во всем мире миллионными тиражами.

Автор книги Элия М. Голдратт – всемирно признанный лидер в области развития прорывных концепций управления бизнесом. Реализация его идей приводит к таким кардинальным переменам в работе компаний, что автора справедливо называют «гуру переворота в бизнесе».

Под одной обложкой собрано две работы: «Цель: процесс непрерывного улучшения» и «Цель-2: дело не в везении». Первый роман повествует о директоре находящегося под угрозой закрытия завода, который сражается за будущее своего предприятия. В книге очень четко показан мыслительный процесс руководителя: как он выявляет проблемы и с помощью методов ТОС ищет решения, помогающие за удивительно короткий срок спасти предприятие. Описываются типичные для производственного предприятия проблемы и практичные решения, причем легкий стиль изложения делает чтение увлекательным и интересным.

Главная тема второй книги («Цель-2») – успех в бизнесе. Автор убедительно доказывает, что успех не приходит случайно, он всегда является результатом реализации эффективной стратегии, разработанной на основе системного подхода к управлению. Полюбившийся читателям герой (Алекс Рого) возглавляет многопрофильный холдинг; его задача – повысить эффективность входящих в холдинг структур. Во второй книге раскрывается методология ТОС в области дистрибуции, логистики, маркетинга и продаж, разъясняется, что же такое «уникальное рыночное предложение, от которого нельзя отказаться» (так называемое «предложение мафии»), как его разработать и продать.

Книги Голдратта сыграли очень важную роль в судьбе нашей компании Apple Consulting®: знакомство с ней послужило появлению нового направления нашего бизнеса – TOC-практика. Это именно тот подход и те решения, которые мы хотели бы видеть «работающими» в украинском бизнесе и поэтому мы прилагаем много усилий для их внедрения в компаниях наших клиентов.

Автор разработал чрезвычайно эффективные инструменты управления, причем (что особенно нравится практикам) в них нет ничего загадочного, только здравый смысл! Его основная идея состоит в том, что эффективное развитие бизнеса тормозится ограничениями, внутренне присущими каждой организации. Своевременное выявление ограничений (как правило, критически важных немного – одно–два) и «управление» ими позволяет компании больше зарабатывать, поскольку в таком случае она тратит силы на развитие бизнеса, а не на тушение постоянных «пожаров».

Эти книги по менеджменту не оставили равнодушным ни одного собственника или топ-менеджера – многие наши клиенты говорят, что они буквально «проглотили» их от корки до корки, невзирая на немалый объем. Описанные в книгах решения помогают им достигать целей бизнеса.

Мыслительные процессы (авторское определение Э. М. Голдратта) – набор фундаментальных логических инструментов ТОС, дающих возможность решать конфликты в бизнесе, быстро и эффективно анализировать бизнес-среду и создавать уникальные стратегические и тактические решения для бизнеса.