01Сен/17

Где взять кэш?

Публикации, ,

На праздновании 10-летия одной украинской компании директор по производству сильно поругался с коммерческим директором. Знаете, какова была причина ссоры? Во время банкета выяснилось, что вместо обещанной выплаты зарплаты сотрудникам производственного подразделения, маркетологи этой компании заказали брендированные юбилейные футболки. Это при средней задолженности 2-3 месяца.

Нехватка «кэша», или денежных средств, самая распространенная жалоба предпринимателей на сегодняшний момент. Наша страна оказалась в крайне не простой экономической и политической ситуации. Вопрос прибыли, роста продаж, завоевания доли рынка отходит на второй план, когда тебе элементарно нужно решить вопрос, как выжить… Так где же взять деньги?

Те кто давно практикуют ТОС знают, что в каждой системе есть лишь одно (главное) ограничение, сдерживающее нас от существенно большей прибыли. На производстве в качестве ограничения может выступать производительность конкретного вида оборудования или целого производственного участка, снабжение, рынок/спрос или внимание менеджмента. Может ли ограничением в компании быть нехватка денежных средств и в каких случаях мы ставим диагноз «сash сonstraint»?

Первое, что мы должны понять, такое ограничение как «денежные средства» — это не нормальная ситуация, она характерна для компаний, находящихся в экстренных, критических обстоятельствах. Учитывая то, что происходит сегодня в Украине, смело можно причислять к этому списку сотни и тысячи отечественных предприятий.

Итак, у вас наверняка «сash сonstraint» если: 1) вы задерживаете зарплату сотрудникам несколько месяцев; 2) ваш поставщик отказывается привозить вам сырье/материалы без предварительной оплаты 3) клиенты не платят вовремя или вовсе перестали платить за товар; 4) невозможно/ затруднительно/ не под что взять кредит в банке. А весомая доля времени управленцев уходит на то, чтобы «поделить» то, что зашло на счет, между потребностями разных подразделений. Если указанные выше признаки являются Вашей «головной болью» в последние месяцы, тогда Ваша компания имеет все шансы пополнить ряды «сash сonstrainted».

Обратите внимание: кассовые разрывы не являются симптомом ограничения в деньгах!

В этой ситуации у меня для вас есть 2 новости: хорошая и плохая. По традиции, начнем с плохой: ограничение в кэше – это самое тяжелое из всех возможных ограничений системы. Оно крайне опасно для жизнедеятельности компании, вплоть до ее банкротства. Такой тип ограничения часто заставляет компанию ставить под угрозу интересы клиентов и сотрудников, и не только. А теперь хорошая новость: данный вид ограничения быстрее всего ликвидируется по сравнению с каким-либо другим ограничением. Вы можете полностью выровнять/ стабилизировать ситуацию на предприятии уже через 2-4 месяца при условии, что в переходном периоде все решения будут подчинены скорости генерации кэша.

«Тогда чего же мы ждем? Нужно срочно на всем экономить!» — так думают многие и начинают шаг за шагом принимать неверные и крайне опасные управленческие решения, способные только ускорить гибель компании.

Примеры плохой экономии:

— делать закупки больших партий сырья/материалов по причине скидок на объем или экономии на их оптовой доставке;

— производить на заводе больше продукции, чем в данные момент нужно рынку, с целью более эффективного использования производственных мощностей (без переналадки и простоя);

— отказываться от возможности продажи устаревшей продукции/остатков на складе со значительной скидкой, иногда даже ниже себестоимости и пр.

На самом деле искать «кэш» необходимо… в собственном кармане. Пусть это будет лишь пару «мелких завалявшийся монет», не страшно! Поверьте, даже незначительное поступление кэша, высвобождение налички из запасов или другие меры, которые нам кажутся неприемлемыми из-за ловушек локальной эффективности, способны очень быстро восстановить нехватку денег в компании. Каким образом – будет озвучено во время бесплатного открытого мастер-класса (см. ниже).

Если ваше ограничение – деньги, самое время ускорить их поток на предприятии. Главное в данном случае – не продажи, прибыль или ROI, важно только одно – скорость поступления денег.

Субординировать все задачи и функции в компании под генерацию «кэша» — необходимая, но временная мера. На самом деле, устранение данного вида ограничения является той экстренной мерой перед внедрением ТОС в компании, которую нужно пройти до внедрения каких-либо других шагов. Как только ситуация с наличностью в компании выровняется, «систему координат» на предприятии можно снова возвращать в прежнее русло, ориентируя персонал на достижение высокой прибыли и значительной доли рынка.

Детальнее о том, как быстро устранить «сash сonstraint» для производственных компаний (под заказ и на склад) вы сможете узнать на бизнес-курсе «Дело не в везении», стартующий 7 апреля 2014 года в kmbs.

Бесплатный открытый мастер-класс также будет проведен совместно с kmbs в середине апреля 2014 года. Позвоните нашему менеджеру Инне Стеценко, чтобы узнать о специальных условиях участия для Вас и Ваших партнеров — 050-696-45-63

01Сен/17

Антикризисная стратегия по ТОС

Публикации, , ,

Сегодняшняя ситуация на рынке не внушает особого оптимизма. Значительного сокращения спроса со стороны конечных потребителей пока не отмечается, но продажи производителей и импортеров падают, причем в некоторых сегментах (преимущественно товаров «не первой необходимости», таких как ювелирные изделия, автомобили и т.п.) весьма существенно. Причина вполне понятна: видя, что происходит с долларом, многие компании сокращают закупки в ожидании того, что потребление вскоре также пойдет на спад, как только рост курсов валют скажется на розничных ценах.

У нас, к сожалению, много импортозависимых отраслей – даже если товар производится в Украине, хотя бы часть сырья, ингредиентов или комплектующих, как правило, закупается за рубежом и оплачивается в долларах или евро. Да и повышение стоимости топлива коснется всех без исключения. Понимая это, ритейлеры вынуждены пересматривать цены на полке – рано или поздно товар закупать придется, и уже по новому курсу. Но в условиях конкуренции тот, кто поднимет цены раньше, потеряет больше продаж, так что приходится искать какие-то компромиссные решения.

– В итоге многие компании оказываются в довольно неприятной ситуации, – отмечает руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting® Иван ПУСТОВИТ. – Они и продажи уже сегодня замедляют, и не зарабатывают достаточно для того, чтобы закупать новые партии товаров, когда их запасы подойдут к концу. В скором времени это может повлечь проблемы с наличием денежных средств на расчетном счете – делать новые закупки в достаточном объеме будет просто не за что.

Прежде, чем искать решение этой проблемы, эксперт предлагает разобраться с причинами ее возникновения.

А кроются они в привычной для многих схеме работы, когда компания, опираясь на прогнозы, закупает товар на длительный период вперед, а затем изо всех сил старается «вытолкнуть» его дальше по цепочке – локальным дистрибьюторам, допустим, или в розницу. Что происходит с этим товаром дальше, никто до конца не понимает. Вполне возможно, что где-то он попал в разряд дефицитных, а гдето осел большими стоками на складах. А ведь не следует забывать, что пока конечный потребитель товар не купил, никто в цепи его не продал. Вот вам и первая причина замедления денежных потоков, которое является одним из главных признаков любого кризиса. Оно происходит именно потому, что деньги «застряли» в накопленных по всей цепи поставок запасах товаров, спрос на которые падает.

Цель №1 – ускорение потока

В такую ловушку не попадают компании, которые перешли на «вытягивающую» дистрибуцию по методу ТОС, в основе которой лежит ускорение потока за счет реакции на фактический спрос. Они не закупают большие объемы товара, держат на центральном складе лишь минимальный запас, покрывающий потребность на время между пополнениями от поставщика, а в магазинах или у клиентов – на время транспортировки с ЦС. И пополняют эти запасы по фактическому потреблению, т.е. завозят только то, что было продано.

– В таком случае компания не рискует оказаться в незавидном положении, когда все ее средства вложены в запасы товаров, которые в данный момент не пользуются спросом, – подчеркивает И. ПУСТОВИТ. – Она может гибко реагировать на происходящие на рынке изменения, закупая и продвигая в цепи поставок именно те позиции, которые хочет приобрести конечный потребитель. В результате поток денег из нижних звеньев ускоряется, и риск возникновения кассовых разрывов сводится к минимуму.

О преимуществах вытягивающей (pull) стратегии дистрибуции в последние годы говорится немало, но большинство компаний все еще работают по привычной выталкивающей (push) схеме. Производители и импортеры стимулируют к этому хорошими бонусами и скидками за объемы. Не секрет, что у некоторых дистрибьюторов они составляют порядка 30% прибыли, а в отдельные неудачные с точки зрения операционной деятельности месяцы и до 100%.

И пока рынок стабилен и продажи более-менее соответствуют прогнозам, компания может не испытывать особых трудностей. Однако сегодня каждый понимает, что сделанные полгода назад прогнозы вряд ли оправдаются. Тем не менее,товар под них в основном уже произведен или закуплен. Сколько придется ждать возврата вложенных в него денег, сказать сложно, ведь спросом теперь пользуются не все позиции ассортимента – часть их лежит на складах мертвым грузом. И сможет ли компания своевременно оплачивать текущие счета (за ту же аренду, к примеру, и коммунальные услуги), платить зарплату сотрудникам, а тем более делать новые закупки, большой вопрос.

Возможно, самое время задуматься о том, чтобы изменить стратегию и перевести систему в то состояние, когда она создает наименьшее количество рисков нехватки денежных средств? Мотивация к этому более чем достаточная.

С чего начать?

– Однако следует понимать, что просто сказать: «Работаем по-новому» мало, – предостерегает эксперт. – Созданная ранее система, которая состоит из правил, процедур и показателей, по инерции и дальше будет стремиться «выталкивать» товар по цепи – не всегда тот и туда, куда нужно. Чтобы переход на «вытягивающую» дистрибуцию не превратился в непрерывное тушение пожаров и «вытягивание бегемота из болота», его необходимо хорошо подготовить и сфокусироваться только на этих изменениях. Причем с самого начала нужно дать ответы на вопросы: «Что конкретно должно делаться по-другому? Кто отвечает за изменения? Какие сроки? Чем измеряется достижение поставленных целей?» И если уж компания согласна с тем, что данные изменения являются единственным выходом, она не должна тратить ресурсы на любые другие инициативы.

Одно из первых и главных направлений этой работы – перестроить на более быстрый поток логистику. Второе – разобраться, где в данный момент уже существуют ограничения. Если это недостаток денежных средств, нужно признать, что компания:

а) не может пока работать по всему ассортименту – на это просто не хватает денег. Поэтому следует, опираясь на четкую информацию о потреблении, выбрать те товары, которые быстрее всего продаются и генерируют прибыль, и сосредоточиться только на них;

б) не может на прежних условиях работать со все ми своими клиентами – в приоритете будут те из них, кто готов обеспечивать быстрый поток денег.

Задача заключается в том, чтобы сфокусировать оставшиеся денежные ресурсы именно на тех продуктах и клиентах, которые гарантируют быстрый возврат вложенных компанией средств. Обычно на первом месте вопрос, сколько компания зарабатывает: знаем цену закупки, операционные затраты и цену продажи, и делаем соответствующие выводы.

Но нужно учитывать также, что сроки возврата вложенных в продукт денег могут быть разные. И зависит это не только от самого продукта, но и от того, какому клиенту он поставляется. Здесь нужно учитывать и длительность аванса, заплаченного поставщику (если компания не работает под отсрочку), и сколько дней уходит на продажу, т.е. сколько времени средства лежат в дебиторской задолженности, а для производителя еще и время производства.

Пример расчета прибыльности продукта на единицу времени (для производственной компании)

Компания имеет два продукта – SKU1 и SKU2. Цена первого равна 800 грн при прямых переменных за тратах (сырье и материалы) 400 грн и финансовом цикле 6 недель (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 2 недели; срок производства 1 неделя; срок оплаты за готовую продукцию – отсрочка платежа 3 недели).

Цена второго – 640 грн, прямые переменные затраты 400 грн и финансовый цикл 3 недели (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 1 неделю; срок производства – 1 неделя; отсрочка платежа – 1 неделя).

В какой продукт стоит вкладывать деньги?

Если исходить из прибыльности, то маржинальная прибыль SKU1 больше, чем SKU2 (800 – 400 > 640 – 400), а с точки зрения скорости возврата денег SKU2 предпочтительнее (3 недели < 6 недель). Но чтобы сделать окончательный выбор, важно просчитать, сколько прибыли генерирует каждая гривня, вложенная в тот и другой продукт, за единицу времени (неделю), т.е. коэффициент контрибуции.

Для SKU1 он составляет: (800 / 400) ^ (1/6) – 1 = 0,12, или 12%, для SKU2: (640 / 400) ^ (1/3) – 1 = 0,17, или 17%.

Коэффициент контрибуции 0,17 показывает, что прибыльность по SKU2 в неделю составляет 17%. Т.е. на 1 грн вложенных средств за неделю будет сгенерировано 0,17 грн добавочной стоимости, за вторую неделю (1,17 х 17%) 0,19 грн и т.д. Через 3 недели на каждую вложенную гривню будет получено 1,6 грн выручки.

Просчитав это, можно легко увидеть, сколько денег приносит каждая гривня, вложенная в конкретный продукт, который поставляется конкретному клиенту. Если, скажем, получается, что 1 грн, вложенная в продукт А, у клиента В с его отсрочками и т.д. приносит 1,20 грн в день, тогда как у клиента Д – 1,10 грн, по данному товару приоритет имеет клиент А. Именно этот показатель – скорость генерирования валовой маржи по товарам и клиентам – становится определяющим при дефиците денежных средств. Причем он может быть даже более значим, чем маржинальность продукта – когда денег на счету недостаточно, важнее получить их уже сегодня, чем заработать чуть больше, но через неделюдве. Чем короче срок возврата вложенных средств (пусть даже с меньшей наценкой), тем быстрее компания будет наращивать денежную массу.

– Проранжировав продукты и клиентов таким образом, можно четко понять, какие коррективы необходимо внести в работу в ближайшее время, – продолжает И. ПУСТОВИТ. – Допустим, у нас есть 10 продуктов, но денег хватает только на 5, и мы выбираем те, которые оборачиваются и генерируют прибыль быстрее. Или же оставляем все 10, но закупаем в меньших объемах и поставляем только тем клиентам, которые быстрее продают и возвращают деньги. Хотя чаще всего приходится комбинировать тот и другой варианты, поскольку здесь включается множество технических моментов. В частности, многое зависит от того, как выстроены отношения с партнерами, а также от наличия так называемых связок продуктов – когда товар А оказался гдето в конце рейтинга, но лидирующий по продажам товар В без него будет продаваться хуже (это могут быть, к примеру, экстримвидеокамера и бокс для нее, шины определенного диаметра и диски для них и т.д.).

К «вытягивающей» системе

По большому счету, контролировать, с какой скоростью генерирует прибыль каждый продукт, необходимо постоянно – это позволяет заблаговременно выявлять и предупреждать возможные проблемы. А если уж компания столкнулась с недостатком денежных средств, это дает возможность просчитать, как и в какие сроки можно исправить ситуацию, когда денег станет достаточно для покрытия операционных затрат и переменной части (закупок или производства).

Однако при этом важно учитывать, что ситуация на рынке постоянно меняется, и чтобы избежать новых проблем, нужно очень быстро реагировать на эти изменения. А это практически невозможно, если не видеть, что происходит с продажами в следующем звене цепочки. Поэтому третьим важнейшим направлением работы при переходе на «вытягивающую» дистрибуцию должно стать изменение схемы взаимодействия с клиентами с тем, чтобы практически в режиме реального времени отслеживать их остатки и пополнять их по фактическому потреблению. Это позволит избежать потери продаж изза отсутствия товара при одновременном сокращении общего объема запасов в системе.

– Если менеджмент сфокусируется на этой цели, поставит четкие задачи логистам и ITспециалистам, которые возьмутся за настройку имеющегося ПО, выстроить базу такой системы можно буквально за 3–5 недель, – уверен эксперт. – Самый быстрый опыт в нашей практике – компания по продаже электроники год назад. У них очень много сложных транзакций, но за месяц были подготовлены все необходимые базовые инструкции и написаны основные алгоритмы. Еще за месяц подключили 50 с лишним магазинов, проанализировали их остатки и свезли на центральный склад избытки.

Эти избыточные запасы, кстати – еще один важный резерв, но использовать его бывает сложно чисто психологически. У одного клиента товара А лежит на полгода продаж, а у другого нет совсем. Почему бы не вернуть «зависший» товар на центральный склад и не распределить его туда, где он востребован? Ведь благодаря этому можно значительно уменьшить объем новых закупок. Но не все клиенты принимают такие предложения – дескать, я сейчас этот товар отдам, а где гарантия, что при необходимости ты мне его поставишь снова?

– Хотя многие все же соглашаются отдать хотя бы часть излишков ради того, чтобы высвободить замороженные в запасах средства, – уточняет Иван. – А в том проекте, о котором я говорил выше, это было волевое решение руководства. Ведь они понимали, что это позволяет привести в норму запасы в одних магазинах и без закупки дать хорошее пополнение в другие. А частота пополнения розничных точек выросла при этом в 2–4 раза, и доступность ходовых товаров на полках повысилась.

Одним из немаловажных результатов проекта, по словам эксперта, стало и значительное сокращение трудозатрат на управление пополнениями.

Заявки на склад и все необходимые документы в основном формируются автоматически: в систему поступают данные о текущих продажах, для каждой позиции у каждого клиента установлены буферы, которые защищают продажи на время пополнения, и как только остаток снижается до этого уровня, идет пополнение. Менеджеру не приходится каждый раз проверять все свои 5 тыс. строк по каждому магазину, чтобы решить, какие SKU и в каких количествах нужно подвезти. В ручном режиме система предлагает от корректировать лишь размеры буферов не более чем по 1–2% позиций, и обработка этих изменений занимает не более 30 минут в день. А если сотрудник должен реагировать не на все возможные изменения, а только на отклонения от общих правил, он легко успевает обслуживать десятки тысяч строк.

– Когда мы год назад начинали проект, у категорийных уходило 60% времени на распределение товара, а сейчас они туда вообще не смотрят. Система все просчитывает и с утра передает заявки на склад. К 9.00 заказы уже собраны, машины загружены и отправляются, а менеджеры начинают готовить документы по перераспределению ассортимента. Для них основной вопрос – что и где должно или не должно быть на полках, что нужно, а что не нужно закупать, где поднять, а где опустить планку буфера.

Но главное, что сформированные таким образом заказы позволяют поставщику держать руку на пульсе тенденций потребления и четко им следовать. Практически все сводится к управлению буфером: когда продажи растут, он увеличивается, а когда падают – снижается. В результате компания не рискует вложить деньги в запас товаров, которые плохо продаются, и активно работает с теми, которые обеспечивают постоянный приток денег.

Компании, которые уже перешли на pull-дистрибуцию, чувствуют себя сейчас довольно уверенно. Они четко видят, что про дается лучше, а что хуже, и соответственно регулируют объем буфера – приостанавливают закупки по медленным SKU и стараются обеспечить быстрое движение тех, которые пользуются хорошим спросом.

Причем смотрят на продажи каждой торговой точки в каждой подкатегории и каждом ценовом сегменте. У них нет матриц, «натянутых» на каждого клиента, нет «определенности, натянутой на неопределенность» в виде тех самых долгосрочных планов закупок и продаж, которые нужно выполнять во что бы то ни стало. Каждый товар идет туда, где он в данный момент нужен. А если гдето возникает дефицит, они не торопятся закупать новую партию по более высоким ценам, а свозят на центральный склад запасы из тех магазинов, где этот товар продается медленно, и отправляют туда, где он уходит быстрее.

– В том же проекте с продавцом электроники менеджер ежедневно видит, запас каких позиций заканчивается на центральном складе, и сколько этого товара есть на складах клиентов, – возвращается к «живому» примеру И. ПУСТОВИТ. – Ориентируясь по скорости продаж, он принимает решение, стоит ли инициировать новую закупку, или лучше забрать на ЦС и перераспределить оставшиеся в цепочке излишки. Благодаря этому компания уже через 2 недели после окончания новогоднего сезона привела свои запасы в норму, хотя раньше это удавалось сделать только через полторадва месяца. Причем оборачиваемость запасов повысилась на 20% по сравнению с прошлым годом, а валовая маржа, несмотря на трудности на рынке, осталась стабильной и даже немного выросла.

Плата за скорость

Но изменением внутренних процедур управления закупками и поставками процесс перехода на pullсистему не ограничивается – обычно приходится пересматривать также условия сотрудничества и с поставщиками, и с клиентами. И речь не только об отказе от скидок за объемы – в некоторых случаях имеет смысл предложить партнерам дополнительные бонусы, т.е. пожертвовать какой то частью маржи ради того, чтобы повысить скорость движения товаров и денег по цепи. Здесь нужно идти на переговоры и учитывать интересы обеих сторон.

– Скажем, цена для клиента может быть чуть ниже при условии, что он рассчитывается быстрее, – конкретизирует эксперт. – А поставщику можно предложить либо чуть выше цену, либо сокращение отсрочки по оплате при условии, что он будет держать под вас определенный целевой запас по ключевым позициям и на 100% гарантирует своевременное выполнение заявок.

Ведь может получиться так, что ему удастся «вытолкнуть» весь имеющийся запас в другой канал, и тогда вы рискуете на какоето время остаться без ходового товара. Т.е. цель в том, чтобы всеми доступными способами стимулировать поставщиков повышать надежность, а клиентов – увеличивать скорость расчетов. Хотя на практике бонусы клиентам предлагают крайне редко – разве что сетям. А вот поставщикам за надежность платят гораздо чаще, ведь своевременное наличие ходовых товаров ведет к росту продаж. И как только поставщик понимает, как он влияет на размер своего бонуса (а поверьте, они оценивают своих клиентов именно по уровню заработка на них!), он начинает делать все возможное для удовлетворения вашей потребности в надежном наличии.

Было бы желание

В любом случае при повышении скорости товарных и денежных потоков выигрывают все звенья цепи поставок. И конечный потребитель выигрывает, поскольку всегда может купить именно те товары, которые ему нужны в данный момент. Но немногие задумываются об этом, когда на рынке все спокойно, и работа по привычной схеме дает приемлемый результат. А когда кризис ставит компанию на грань выживания, менять что то приходится так или иначе. Проранжировать продукты и клиентов по скорости генерирования денежных средств, по большому счету, не так уж сложно. Но что делать, если денег на счету недостаточно для того, чтобы закупить самый ходовой товар? В таком случае И. ПУСТОВИТ рекомендует присмотреться к тем запасам, которые уже лежат на складах.

Практически у каждой «выталкивающей» компании накопилось немало товаров, которые в сложившихся условиях продать практически невозможно.

Из них и можно «вынуть» необходимые средства, продав их по минимальной, пусть даже смехотворной цене. Не думать о потерянной марже, а как можно быстрее освободить хоть какието средства.

– Однако парадигма людей не меняется так быстро, – признает эксперт. – В нашей практике был случай, который стал уже практически нарицательным. В минувший кризис компания испытывала острую нехватку денежных средств, а около 30 млн грн у нее уже больше года лежало в запчастях, в т.ч. в уникальных деталях к «Жигулям». Но она так и не решилась сдать их на металлолом – они до сих пор остаются на складе. Более того, заработанные на других, ходовых товарах деньги там пустили не на поддержание высокооборачиваемого ассортимента, а на новые продукты. Хотя каждый знает, что их успешность даже не 50/50 – в лучшем случае 15% новинок продается лучше, чем те товары, которые они заменили.

***

Не гнаться за новинками, за бонусами и даже за высокой маржей, вложить все доступные средства в самые высокооборачиваемые товары и делать все возможное, чтобы ускорить поток этих товаров и генерирование дополнительных средств – это и есть рецепт выживания в кризисной ситуации и успешной работы на стабильно растущем рынке. Он неодно кратно проверен на практике не только на развитых рынках Западной Европы, но и в Украине. Вопрос только в том, готова ли компания к таким переменам или будет надеяться, что вот кризис закончится, и можно вернуть все в привычное русло.

Опубликовано в Журнале «Дистрибуция и Логистика» — №2, 2014

01Сен/17

Из медицинской практики

Публикации, ,

Недостаток наличности в условиях финансового кризиса для многих компаний стал серьезной проблемой. Проблемой, которая не просто угрожает потерей рыночных долей, объемов производства, норм прибыли, но и может вообще поставить предприятия на грань вымирания. Если существует ограничение наличности, то пациент (компания) больше мертв, нежели жив. Поэтому требуются срочные реанимационные мероприятия. Как их провести – рассказывают эксперты Apple Consulting®: Александр Соколенко, старший консультант и менеджер проектов, и Сергей Сизык, консультант по финансам.

Очаг поражения

Для начала необходимо определиться в том, что является ограничением, и действительно ли предприятие «страдает» именно от недостатка «КЭШа». Следует понимать, что каждая система всегда имеет только одно слабое звено на данный момент времени – это и есть ограничение. Такая медицинская аналогия: нельзя лечить человека от язвы, если он умирает от потери крови. Язву можно вылечить и потом, сначала надо решить главную проблему.

Возвращаясь к нашей терминологии, мы должны определить, что же именно является основным ограничением компании. Безусловно, ограничение «кэша» — болезнь серьезная, но сначала надо проверить, действительно ли она является истинной угрозой жизни предприятия. Для начала стоит пойти методом исключения и вычеркнуть из списка возможных болезней другие варианты. Проверьте, может бизнесу мешает не ограничение денежных средств, а:

— ограничение рынка: когда доля компании >50% от всего глобального рынка;

— ограничение заказов: когда показатель Вовремя и Полностью Выполненных Заказов (ВПВЗ) <95%;

— ограничение снабжения: когда доступность материалов <95%, несмотря на то, что оплата за них была осуществлена вовремя;

— ограничение поставщиков: когда потребление >50% мирового потребления;

— ограничение операции: когда ВПВЗ <95%, а доступность материалов >95%;

— ограничение оборудования: когда коэффициент эффективности использования хотя бы одного вида оборудования <95% в течении 24х7 времени и др.

Если вы проверили все перечисленные варианты, и ни один из них не является причиной «болезни» предприятия, то дело действительно в ограничении наличности. Подытожим. Лечить недостаток «кэша» необходимо в том случае, если

— достаточно заказов, например, ВПВЗ >95%;

— достаточно производственных мощностей, например, коэффициент эффективности использования каждого вида оборудования >95%;

— поставщики надежны;

— существует дефицит материалов, так как поставщики отказываются отпускать материалы без предоплаты;

— сложно привлечь дополнительную денежную наличность.

Реанимационные действия

Итак, диагноз поставлен. Компания столкнулась с ограничением денежных средств. Как лечить это заболевание? В первую очередь, руководству компании следует прекратить обращать внимание на такие показатели, как объем продаж, доля рынка, валовая и чистая прибыль, рентабельность вложенного капитала, рентабельность активов, загрузка производства. Они все очень важны, но в настоящее время являются как раз той «язвой», лечение которой можно отложить и на потом. Теперь основными показателями, на которые следует ориентироваться, являются:

1. Период выживания — период времени, которое компания может поддерживать свою операционную деятельность на существующих денежных средствах (вычисляется путем деления имеющихся денежных средств на показатель операционных затрат). Компании необходимо стремиться к повышению этого показателя.

2. Цикл оборота денежных средств – общее время, проходящее от вложения денег до их поступления. Компании необходимо стремиться к снижению этого показателя. Добиться такого снижения можно за счет нескольких простых решений. Во-первых, необходимо максимально уменьшить время поставки материалов от поставщиков, что позволит сократить запасы, а значит, держать меньше «замороженных» в запасах средств на своем складе. Во-вторых, необходимо сократить время производства, то есть не изготовлять продукцию, до реализации которой еще куча времени. Таким образом, вы избавитесь от «замороженных» денег в виде готовой продукции на складе. В-третьих, старайтесь забирать свои деньги у клиента как можно быстрее, даже предоставляя ему взамен на это серьезные скидки. У компании недостаток «кэша», она умирает от потери крови, и вливание новой крови (то есть денег) необходимо именно сейчас, а не завтра или послезавтра.

3. Прибыльность (сгенерированные в виде добавочной стоимости денежные средства) за единицу времени на одну гривну денежных средств, вложенных в прямые переменные расходы (сырье и материалы). Этому стоит уделить наибольшее внимание. Вот какие расчеты произвела компания Apple Consulting®:

Например, компания имеет два продукта «SKU 1» и «SKU 2».

? Цена «SKU 1» равна 800 грн, при прямых переменных затратах (только сырье и материалы) 400 грн и финансовом цикле по этой SKU 6 недель (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 2 недели; срок производства 1 неделя; срок оплаты за готовую продукцию — отсрочка платежа 3 недели).

? «SKU 2» имеет цену 640 грн, прямые переменные затраты 400 грн и финансовый цикл 3 недели (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 1 неделю; срок производства — 1неделя; отсрочка платежа 1 неделя). В какой продукт стоит вкладывать деньги?

Если исходить с точки зрения прибыльности продукта, то маржинальная прибыль «SKU 1» превышает маржинальную прибыль «SKU 2» (800-400>640-400).

Если не учитывать сравнение прибыльности по продуктам, а учитывать скорость возврата денег, то предпочтительнее выпускать продукт «SKU2» (3 недели

Но так, как мы сказали, что у компании ограничение – денежные средства, то по нашему мнению, при принятии решения о распределении денег мы должны учесть и фактор прибыльности и фактор скорости возврата денег. А именно, мы должны понимать, по какому из продуктов прибыльность (в %) на единицу ограничения (1 грн.) в единицу времени (в неделю) выше.

Или же аналогично: по какому из продуктов будет выше коэффициент контрибуции на единицу ограничения за единицу времени:

? по «SKU1» коэффициент контрибуции составит 0,12 = (800/400)^(1/6)-1, или 12%

? по «SKU2» коэффициент контрибуции составит 0,17 = (640/400)^(1/3)-1, или 17%

Коэффициент контрибуции 0,17 показывает, что прибыльность в неделю по SKU 2 составляет 17%. Т.е. на 1 гривну, вложенных денежных средств, за одну неделю, будет сгенерировано 0,17 грн. добавочной стоимости, за вторую неделю 1,17 х 17% = 0,19 грн. добавочной стоимости и т.д… Через 3 недели на 1 гривну, вложенных денежных средств, будет получено 1,6 гривен выручки.

Реабилитационный срок

Таким образом, весь процесс лечения заключается в том, чтобы как можно быстрее избавиться от ограничения денежных средств, от недостатка наличности, от потери крови. Не надо закупать оптовые партии сырья для получения скидки. Ваша задача сейчас не в том, чтобы сэкономить, а в том, чтобы не вымывать столь дефицитную наличку из компании. Не надо выгонять на максимум производство для получения низкой себестоимости. Ваша задача сейчас не в том, чтобы загрузить мощности, а в том, чтобы быстро сохранить наличку в компании. Не надо ждать выгодной конъюнктуры и придерживать товар. Ваша задача сейчас не в том, чтобы заработать много, но завтра, а в том, чтобы получить наличку уже сегодня, пусть даже в меньшем объеме. Не бойтесь продавать ненужное оборудование по низким ценам, не бойтесь брать кредиты под сумасшедшие проценты. Все эти шаги позволят вам получить «кэш», то есть кровь для переливания уже сегодня. И это спасет компанию.

Наша практика показывает, что при грамотном лечении ограничение денежных средств может быть ликвидировано в течение 12-14 недель. Затем «пациент» идет на поправку. Теперь самым важным является профилактика. Необходимо исключить повторение ситуации. Вам надо постараться ускорить денежный поток на вашем предприятии и на предприятиях ваших контрагентов (в нашем конкретном случае потеря крови – болезнь заразная). Предлагайте партнерам быстрые оплаты взамен на быстрые поставки, помогайте им консультативно, делитесь своим опытом преодоления ограничения денежных средств. Помните: невозможно жить на острове благополучия, когда вокруг бушует океан нищеты.

01Сен/17

Было бы желание

Публикации

Теорию ограничений часто применяют в бизнесе. Но ее можно успешно использовать и на уровне государства. Для этого политики в правительстве должны хотеть улучшать государство и очень четко осознавать, что именно требуется улучшить. Только поняв эти цели, можно работать с ТОС: определять промежуточные цели и идти к их достижению.

Понять цель в политике сложнее, чем в бизнесе. Тут есть существенное отличие. В бизнесе всем кажется, что они знают к чему стремятся – заработать побольше денег. В политике все не так однозначно. К примеру, я – министр здравоохранения. Какова моя цель? Увеличить долю здорового населения? Приведу пример. На западе распространено явление, когда семьи умерших, подают в суды на медучреждения, обвиняя их в халатности. Как министру здравоохранения мне бы хотелось, чтобы таких случаев было как можно меньше. Тогда у меня будет уверенность, что дела в моей сфере идут хорошо. Что тогда на самом деле моя цель – меньше обращений в суды или все-таки увеличение доли здорового населения? Важно четко понять свою цель.

Интересный пример есть у Литвы, когда в министерстве экономики страны задались вопросом – как с помощью ТОС можно измерить успешность своей работы. Я не был глубоко вовлечен в этот процесс, но знаю, что среди ключевых параметров успешности выделили уровень безработицы и удовлетворенности жизнью жителями. Есть параметры – есть цели. Дальше все прозрачно: чем ниже уровень безработицы и чем выше уровень удовлетворенности жизнью у большинства населения, тем успешнее работа министерства.

В Украине экономическая ситуация не очень хорошая. Что правительство может в таком случае сделать? Например, оказать поддержку малому бизнесу. Такая стратегия, в конце концов, принесет выгоду самому государству. Крупные компании могут позаботиться о себе и сами, а вот небольшой бизнес рискует закрыться в первые год-два работы. Такова статистика. Для страны, которая искренне желает добра своим людям, критично важно поддерживать малый бизнес.

Самое узкое место работы мелких компаний в отсутствии базовых знаний о самих правилах ведении бизнеса. Люди, которые руководят таким бизнесом, не могли обучиться этому в школе, и часто не имеют высшего образования. Государство вполне может создать базовую образовательную программу для них, дать знания основ микроэкономики. После необходимо поддержать банки в желании кредитовать малый бизнес.

Мухаммад Юнус, лауреат Нобелевской премии мира, предложил отличную практику микрокредитования. Он инициировал программу, по которой малому бизнесу выдавались совсем небольшие кредиты. Только после возврата этого микрозайма, люди получали возможность взять больший кредит на развитие своего бизнеса. Система заработала, и люди проявили готовность возвращать кредиты ради шанса получить больше в будущем. Микрокредиты также стали своеобразным тестом на жизнеспособность малого бизнеса.

В практике применения ТОС накоплен огромный опыт оптимизации производства и цепей поставок. Государство вполне может позволить себе субсидировать внедрение теории ограничений на своих ключевых предприятиях. Я не сторонник срочной замены устаревшего оборудования и технологий. Это дело дальнейшего развития производства, ведь оборудование может быть старым, но все равно рабочим. Для начала нужно понять, как принимать более эффективные решения и в каком направлении двигаться.

В странах постсоветского пространства я заметил одну особенность – руководители производственных предприятий часто думают, что знают принципы капиталистической системы. Это не всегда так и им нужна поддержка. На государственном уровне, могут быть хороши и полезны даже самые простые понятия из ТОС. К примеру, существует странное на первый взгляд утверждение Элияху Моше Голдратта, создателя теории ограничений, people are good. Я этот постулат объясняю так: люди на самом деле разные, но если кто-то действует против меня, то у него на это есть свои причины. Здесь скрыт вызов – понять, почему они делают то, что делают.

Я позволю себе связать этот принцип с политикой. Если Россия реагирует на какую-либо страну определенным образом, у нее должны быть на это причины. И для этой страны лучше как минимум понять рациональное зерно этих причин. Я не говорю о том, что нужно согласиться с ними, я говорю о понимании. Только после понимания можно думать, что и как дальше делать.

Если я решу продать вам стакан воды и буду очень доволен ценой, которую вы мне заплатите, то для меня же хорошо, чтобы и вы были довольны покупкой. Это придаст моему бизнесу стабильности. Но чтобы прийти к этому, мне нужно хорошенько подумать о ваших истинных потребностях, понять, что же вам на самом деле надо. Конечно, в бизнесе я думаю прежде всего о себе. Но если кроме себя я помогаю еще и вам, система становится намного сильнее. Это простое правило бизнеса во многом правило и для политики.

Опубликовано в еженедельнике «ИнвестГазета» (№8) от 3 марта 2014 года

01Сен/17

Даже небо не предел!

Публикации, , , ,

Когда читаешь историю успеха европейской или американской компании, параллельно с вдохновением и другими эмоциями, невольно сравниваешь ее с аналогичными историями отечественных бизнесов… Не всегда в пользу последних, к сожалению, и все же разрыв, который чувствуется между «ими и нами», не так глобален. Разница более ощутима, когда мы говорим о бизнесе Японии. Такое ощущение, что в стране восходящего солнца обитают другие люди, происходящие от неземных цивилизаций. И знаете в чем ключевая разница между историями украинских компаний и японских? Вовсе не в технологиях, как вы успели подумать. Каждая история основывается на другом менталитете, совершенно другой философии в бизнесе и жизненных ценностях! Когда миссия и цель огромной корпорации звучит как «гармоничное развитие людей внутри компании», а прибыль – это лишь один их обязательных промежуточных этапов к достижению этой цели, лишний раз убеждаешься в колоссальном отрыве Японии от остального мира. Данная история автомобильной компании Mazda является лишь подтверждением сказанному…

Немного справочной информации:

Mazda Motor Corporation — японская автомобилестроительная компания, выпускающая автомобили ТМ «Mazda». Ее история началась в 1920 году, когда совместно с группой инвесторов обанкротившуюся строительную компанию Abemaki приобрёл сын простого рыбака, Дзюдзиро Мацуда. Вначале основной продукцией предприятия были изделия из пробкового дерева, затем компания выпустила несколько пробных партий мотоциклов. В 1930 году один из мотоциклов от Toyo Kogyo (слово «Cork» — «пробка», которое было удалено из названия в 1927) победил в гонках, что подняло интерес к транспортным средствам этого производителя. В 1960 появился первый автомобиль Mazda.

Сегодня Mazda Motor Corporation – огромная корпорация, которая владеет 2 крупными заводами в Японии (в городах Хиросима и Хофу) и 18 дополнительными (в США, Китае, Тайвани, Таиланде, Зимбабве, Южной Африке, Эквадоре, Колумбии, Малайзии, России, Вьетнаме и Мексике). Штаб-квартира компании находится в Хиросиме, штат сотрудников насчитывает почти 21 тысячу человек. Объём производства компании в 2011 году составил 1,32 млн авто.

Корпоративная философия во всех группе Mazda звучит как «chalanger`s spirit», или дух вызова, что мотивирует сотрудников работать как одна команда над созданием особой связи между автомобилем и его владельцем. «Со страстью, гордостью и скоростью активно трудиться над созданием такого продукта, который бы превысил ожидания пользователей» — значится в презентации представителя компании. И это логично, ведь своего клиента компания Mazda описывает, как творческого, инновационного любителя «дерзкого вождения», который по-прежнему испытывает искреннюю, почти детскую радость от движения в своем авто.

Среди важных вопросов, которым уделяет внимание корпорация Mazda, есть и поддержка экологических проектов промышленного региона Японии, где находятся производственные базы компании, а также гармоничное развитие его населения. Компания считает, что она несет непосредственную ответственность за уровень занятости в регионе, поэтому корпорация намерена повысить долю отечественного производства в собственной компании с нынешних 30% до 50% (к концу марта 2016). Это планируется сделать, в том числе, за счет увеличения общего объема производства (уровень отечественного производства прогнозируется на уровне 850 000 единиц авто).

Вызовы, с которыми столкнулась компания в 2008/2009 годах.

Дилемма компании Mazda

Всем знакома ситуация, с которой столкнулся мировой автопром во второй фазе мирового финансового кризиса: банки прекратили выдачу кредитов на авто, объемы продаж стали резко падать, многие автомобильные гиганты объявили о банкротстве. В это время корпорация Mazda должна была сделать все возможное, чтобы не допустить сокращений персонала, несмотря на кризис. Ориентированы на защиту внутреннего рынка – это направление стратегии требовало увеличения продаж на внутреннем рынке.

Список дополнительных вызовов перед компанией Mazda:

*Ужесточение требований к экологичности автомобиля и к снижению расхода топлива (стандартов на выброс СО2 или на топливную экономичность)

*Большой дефицит средств после кризиса в Lehman (Lehman Brothers Holdings, Inc. — американский инвестиционный банк, обанкротившийся в 2008 году)

*Увеличение доли HEV и EV (гибридных и электрических транспортных средств) на рынке Японии из-за более низких налогов на данные транспортные средства

*Снижение инвестиционной доли компании Ford в корпорации Mazda

*Падение спроса на внутреннем рынке в связи с землетрясением и гипер-подорожанием местной валюты — иены.

Компания оказалась перед непростым выбором. Схематично дилемма корпорации Mazda показана на слайде в виде «грозовой тучи» (инструмент Мыслительных процессов, ТОС):

Расшифровка «грозовой тучи» или дилеммы главного офиса Mazda в г. Хиросима:

Цель (А): компанию Mazda в Японии любят и ей доверяют.

Необходимое условие 1 (В): постоянно производить хорошие транспортные средства в стиле Mazda.

Действие 1 (D): инвестировать в развитие, фокус на инновациях и технологии, стремиться к обеспечению лучшей технологии в мире

Риски, связанные с Действием 1:

— увеличение расходов на развитие

— нет уверенности, что клиенты оценят обновления

— команда по развитию будет истощена

Необходимое условие 2 (C): – защитить занятость в Хиросиме.

Действие 2 (D`): фокус на сокращении затрат, терпение персонала даже при снижении заработной платы.

Риски, связанные с Действием 2:

— не сможем сохранить компанию, которая может мириться с колебаний курсов валют

— снизится мотивация персонала

— наш подход больше не несет в себе инновации

Как компании (или люди) обычно поступают, когда оказываются в той или иной дилемме? Большинство пытаются найти компромисс, кто-то выбирает один из полярных вариантов, не видя альтернативы, или же принимает стратегию «переждать бурю» на том же месте.

Но что бы произошло, если в той ситуации компания Mazda ничего не изменила:

*Они не смогли бы удержать занятость на необходимом уровне

*Их ресурс по развитию достиг бы уровня истощения, что могло привести к потере конкурентного преимущества

*Они не смогли бы продолжать делать автомобили в стиле Mazda (ZoomZoom)

*И в конечном итоге это могло бы привести к потере клиентов.

Мы должны были что-то сделать!

И выход был найден… Прежде всего, в компании обратились к бизнес-подходу Теория ограничений (ТОС), основанного Доктором Э. Голдраттом в 80-х годах. С помощью «Мыслительных процессов» (набор логических инструментов решения бизнес и прочих дилемм, основанных на правилах логических построений причинно-следственных связей), конструкторы Mazda исследовали преимущества и недостатки гибридного двигателя с позиции автомобилиста. Оказалось, что вождение автомобиля с HEV заставляет водителей находиться в постоянном конфликте: с одной стороны — удовлетворительно низкий расход топлива, дружелюбный к природе автомобиль; а с другой – дороговизна и компромисс в удовольствии от вождения. Инженеры компании Mazda, восприняли этот конфликт пользователя как собственный шанс для технологического прорыва! Они задались вопросом: а что если, новое авто будет удовлетворять все требования клиента — хороший расход топлива, экологичность и при этом быть доступным по цене и дарить удовольствие от вождения! «Это то, чего клиенты ожидают от нас» — говорится в презентации Мицуо. – «Решение конфликта водителя, НО без компромисса».

Группа разработчиков Mazda сфокусировалась на изменениях в технологиях, но с точки зрения потребителя, и принялась за выполнение следующих задач:

1. Добиться низкого расхода топлива у двигателя внутреннего сгорания (сделать его таким же, как у гибридных двигателей)

2. Сохранить неизменным уровень удовольствии водителя от вождения

3. Обеспечить экономичность, доступность технологий каждому покупателю

4. И выполнить это очень быстро (ведь конкуренты не спят!) – в 2 раза быстрее, чем это было ранее в компании (сокращение продолжительности разработок на 50%).

Такая технология, или машина нового поколения, была названа Zoom-Zoom (от детского «зум-зум», имитирование звука двигателя у игрушечных автомобилей). Дополнительным условием была поставлена экологичность нового двигателя внутреннего сгорания.

Почему было решено совершенствовать именно двигатель внутреннего сгорания? Более 90% автомобилей во всем мире оснащены двигателем внутреннего сгорания. Оставшиеся 10% альтернативных двигателей пока не могут завоевать любовь водителей, так как заставляют их входить в компромисс с удовольствием от вождения. Поэтому Mazda приняла решение усовершенствовать двигатель внутреннего сгорания, а точнее создать его заново. Так, обычный двигатель впустую расходует около 70% потенциальной энергии топлива – огромный потенциал для улучшений. Перед технологами Mazda встали 2 фактически неподъемные задачи: первая – повысить эффективность отдачи топлива, вторая – сохранить энергию на протяжении всего пути.

Когда фокус/приоритет в технологическом прорыве был выбран, компания столкнулась с серьезным ограничением в операционных процессах компании. В то время, как у конкурентов Mazda в структуре были десятки отдельных групп по разработке конкретных технологических решений для автомобилей (lean burn двигатели, boosted downsizing или уменьшение в объеме двигателя, cylinder deactivation или деактиватор поршневого цилидрового выброса, и многое другое), в отделе разработчиков Mazda было всего 30 человек. Что же можно создать в таком ограниченном составе?

Второе серьезное ограничение — никто не думал о будущем: группа по разработке продукта была слишком занята отдельными проектами, не имеющими долгосрочной стратегии, они действовали по методу «проб и ошибок». Технологически прорыв Mazda был бы невозможным без операционных изменений в компании.

Think differently – Simplification/Думай иначе — Упрощение

Когда сложные трудоемкие и дорогостоящие технологические исследования невозможны, команда Mazda стала думать иначе… и пошла по пути упрощения. По мнению Мицуо, экономия топлива – это ни что иное, как устранение 4 факторов потерь, которые они определили, как износ, потеря при охлаждении, потеря в насосной системе и механические потери на трении. Их устранение достигается путем внедрения 7 факторов контроля:

1. Коэффициент сжатия

2. Отношение теплоемкостей

3. Период сгорания

4. Время сгорания

5. Теплопередача

6. Разность давлений

7. Механическое трение

Обеспечение внутренней эффективности – это доведение данных 7-и факторов контроля до совершенства. Улучшение экономии топлива это не более чем сокращение 4-х самых значимых потерь. План/движение к идеалу Mazda – это ФОКУС на главном, а точнее определение того, что НЕ НУЖНО делать.

Когда команда Mazda определилась с тем, к чему они должны стремиться (факторы контроля и устранение причин потерь), у них больше не было сомнений в том, смогут ли они сделать технологический прорыв с небольшим штатом сотрудников, или страхов о будущем компании.

Внедрение TOC-CCPM в проектной среде (разработка продуктов)

TOC-CCPM (Critical Chain Project Management) – это решение Теории Ограничений для управления проектами по методу «Критической Цепи». Название «Критическая цепь» было выбрано для того, чтобы подчеркнуть отличие подхода ТОС от традиционного метода «Критического пути». Решение ТОС фокусирует на выполнении вовремя всего проекта. Оно целостно, поскольку рассматривает проект как единое целое, а не каждую отдельную задачу изолированно. Оно логично, поскольку мы можем предоставить концептуальную основу решения, используя «Мыслительные процессы» TOC. Оно взаимовыгодно (win-win), поскольку учитывает и поддерживает важные потребности ключевых заинтересованных сторон. Исключительность метода «Критической цепи» состоит именно в том, каким образом мы рассматриваем неопределенность и управляем ею. Метод «Критического пути» пытается «работать» с неопределенностью за счет оценки длительности выполнения каждой задачи и фиксации этой длительности, планируя и контролируя выполнение проектов так, как будто все в будущем является предопределенным. В отличие от подхода «Критического пути», метод «Критической цепи» признает невозможность точного предсказания длительности выполнения отдельной задачи и предоставляет механизм планирования и контроля за исполнением плана проекта в среде с высокой неопределенностью (подробнее –m в книге Доктора Э. Голдратта «Критическая цепь»).

TOC-ССРМ – ключ в операционном прорыве Mazda. Согласно TOC-CCPM отдел разработок Mazda усовершенствовал собственный подход к управлению проектами, что позволило им сократить сроки исполнения проектов вдвое без увеличения ресурсов.

Новый метод разработок также помог им исключить подход «проб и ошибок». Познакомилась с подходом ССРМ команда Mazda в середине 2007 года и на тот момент лишь частично попробовала его внедрить. В 2009 году они применили метод «критической цепи» к краткосрочным проектам развития и успешно закончили их в течение 1 года (вместо 2-х лет), что дало им понимание того, что данный подход отлично работает. В середине 2010 года ССРМ применили ко всем проектам компании. Его внедрение проходило не по директивной схеме (сверху-вниз), а благодаря волонтерам из числа менеджеров среднего звена: на первых семинарах по ТОС собиралось на добровольной основе до 150 человек. Ныне TOC-CCPM стал официальным подходом в проектном менеджменте во всей компании Mazda.

Пошаговое руководство к внедрению ССPM от Мицуо Хитоми, директора дивизиона Mazda Motor Corporation:

Шаг 1. Построить TOC-CCPM с помощью «адвокатов» изменений и начать с частичного внедрения (пилотные проекты).

Шаг 2. Реализовать проект по развитию продукта.

Шаг 3. Полноценное внедрение ТОС-подхода в виде технологии Skyactive.

Что такое технологии SKYACTIV?

SKYACTIV означает переосмысление всех основных узлов автомобиля — от двигателя до шасси, от кузова до коробки передач. В двух словах ее логику можно описать, как «бескомпромиссность вождения», когда автомобилисту не нужно выбирать между топливной экономичностью и динамикой. Обе потребности можно удовлетворить в одном авто. Цель Mazda при создании этой технологии была следующей: чтобы экономичность, низкие выбросы и высокие драйверские качества сочетались в одном автомобиле, доступном каждому. Это значит заново придумать автомобиль, чтобы все системы в нем работали в исключительной гармонии.

Автомобили Mazda с технологией SKYACTIV обладают следующим набором качеств:

— эффективные и мощные, с высокой степенью сжатия (как у болида из Формулы 1 – 14:1, и при этом высоко экологичны, без вредных выбросов в атмосферу),

— более низкий расход топлива (на 15% меньше) и уровень выбросов при сохранении динамических качеств,

— новые коробки передач (6-ти ступенчатый автомат, который экономит еще 7% топлива),

— облегченная конструкция (кузов автомобиля на 100 кг легче – это 8% веса автомобиля — и при этом на 30% лучшей жесткости корпуса).

Все это позволяет автомобилю Mazda с технологией Skyactive иметь управляемость как у спорткара, а уровень комфорта, как у представительского седана.

i-ELOOP — система динамического торможения, накапливающая энергию в конденсаторе вместо аккумуляторной батареи. Экономит до 10% энергии, производимой двигателем и направляет мощность двигателя туда, где она действительно нужна.

i-STOP — системы выключения двигателя при остановке автомобиля, которая в отличии от традиционного способа запуска двигателя с помощью стартера, использует для этого технологию прямого впрыска топлива и оптимизированное расположение поршней. Это позволяет выполнять повторный запуск двигателя практически мгновенно и обеспечивает значительное повышение топливной экономичности.

Разработчики Mazda cократили трение подвижных частей двигателя на 30% благодаря улучшению каждой отдельной детали. При создании коробки передач взяли лучшее от 2-х концепций: мягкий старт на первой передаче от автоматической коробки + отзывчивость и скорость реакции механической трансмиссии на остальных передачах. Таким образом, инженеры Mazda показали, ЧТО может быть достигнуто в технологиях, когда вы отвергаете компромиссы.

Результаты внедрения ТОС-ССРМ в проектной среде автомобильной компании Mazda:

*длительность проектов сократиласт в 2 раза (с 2 лет до 1 года);

*выросла производительность и потенциал развития сотрудников компании (на 38% человеко-часов быстрее стали разрабатываться новые модели, чем раньше)

*улучшились внутренние коммуникации между подразделениями внутри организации;

*полная сфокусированность на ключевой задаче и четкое понимание шагов ее выполнения позволили проектной группе преодолеть мультитаскинг и устранить переделывание;

*общее ускорение операционных процессов позволило сделать принятие решений еще более быстрым;

*изменился менталитет сотрудников компании — от «надо сделать» до «хочу сделать» и т.д.

Благодаря новому подходу к управлению проектами, Mazda создала следующие модели авто (период с 2010 по 2013 год (слайд 34).

В Японии после представления нового двигателя Mazda с технологиями Skyactive конкурентам осталось только… догонять их. Ведь Mazda получили свыше 73 наград. Они покорили внутренний рынок — Mazda «CX-5» самым продаваемым автомобилем в Японии в 2012. Также команда получила множество наград за пределами Японии (Мазда-6 стала авто №1 в Швеййцарии, СХ-5 получил награды на специальном эко-фестивале в Британии, а также был отмечен наградами в США). Дизельный автомобиль Мазда был продан в три раза больше, чем все дизельные модели за весь прошлый год в Японии, Mazda-3 была продана в наибольшем количестве в Австралии как независимое средство передвижения. И главное, впервые за 5 лет убытков, Mazda в 2013 году вышла в хорошую прибыль!

Что TOC дал Mazda

Благодаря решению Теории ограничений для проектной среды, возможности департамента разработок Mazda существенно возросли: увеличение потенциала развития и производительности (38% экономии человеко-часов в сравнение со старой моделью). Это означает, что им удалось существенно нарастить мощности по новым разработкам. Однако, наиболее значимые эффекты от ТОС были в людях. Произошла смена парадигмы в управлении компанией. Были открыты возможности для развития и роста специалистов, открыты коммуникации внутри компании. Это отразилось на мотивации, когда людям показали безграничность возможностей и поле для улучшений, они стали активнее предлагать собственные идеи, стали более уверенными в будущем компании и своем собственном. Теперь компания Mazda может расти более быстрыми темпами, а существующие разработки будут использованы как трамплин для последующих улучшений. Именно поэтому в компании Mazda не боятся того, что конкуренты станут копировать Skyactive. Сомнения и беспокойства создают мультитаскинг, а ССРМ позволил сотрудникам Mazda за короткое время разрабатывать классные продукты для своих потребителей. Это и придает уверенности в ярком и успешном будущем компании.

«Усовершенствование двигателя внутреннего сгорания находится лишь на первой стадии, есть еще массу возможностей и перспектив», – уверенны в компании.

Урок, который команда Mazda вынесла из собственного опыта: на самом деле у нас нет ограничений! То, что поначалу нам кажется невозможным или даже невидимым/нереальным, на самом деле существует и прорыв всегда возможен. Небо — это не предел! Мы сами создаем себе ограничения, но мы и те, кто может освободить внутренний потенциал.

Статья опубликована в журнале «Компаньон»

*ТОС, Theory of Constraints (теория оагрничений) — определенная методология управления системами (коммерческими и некоммерческими организациями), разработанная доктором Элияху Голдраттом. Основу ТОС составляет поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Ключевой особенностью концепции является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

**TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization) — международная сертификационная организация, объединяющая предпринимателей, консультантов и преподавателей ТОС из разных стран.

01Сен/17

Программа Odyssey-2013

Публикации

В 2013 году ежегодная программа «Одиссея» проводилась в Рио-де-Жанейро (Бразилия). Этот международный проект не является коммерческим, он был разработан Доктором Эли Голдраттом, а сегодня «Одиссею» проводит один из его учеников – Доктор Алан Барнард. Программа предоставляет людям логичиские инструменты, позволяющие научиться ясно думать, выявлять и устранять блокирующие предположения в жизни и работе.

Украину на данном событии представляло сразу несколько человек, в том числе – Юлия Плиева, генеральный директор и партнер компании Apple Consulting. Предлагаем Вашему вниманию некоторые заметки Юлии с Программы «Одиссея» в Рио-де-Жанейро:

Об Одиссее:

Одиссея – это длинное увлекательное путешествие. Цель программы – поделиться мыслительными процессами и применить их в вашей ситуации. У каждого человека есть внутренний потенциал для полной, наполненной смыслом жизни, однако что-то блокирует нас от такой жизни. Идея в том, чтобы научиться использовать 3 компонента в достижении успеха: 1) иметь силы преодолевать неудачи (к сожалению, ошибок и неудач вокруг нас намного больше, чем успехов), 2) уметь создавать достаточно возможностей (не ожидать их с неба, а создавать их для себя), 3) уметь сотрудничать с людьми (любые возможности можно реализовать только умея сотрудничать с людьми). Для реализации этих трех аспектов есть необходимое условие/навык – ДУМАТЬ ЧЕТКО, КРИСТАЛЬНО ЯСНО И ОСТАВАТЬСЯ СФОКУСИРОВАННЫМ».

Иногда легче помочь кому-то, чем самому себе

Почему? Потому что, когда дело касается нас самих, появляется сильная эмоциональная вовлеченность, сложно оставаться объективным. Доктор Голдратт говорил, что каждый из нас может стать ученым. Он хотел перенести принципы точных наук на естественные науки, т.е. применять их в обычной жизни. Он хотел опровергнуть утверждение, что «менеджмент и понимание поведения людей – это искусство» и установить вместо этого причинно-следственные связи (как в науке). Каждый из нас, как ученый, может пройти 4 стадии открытия.

Первая стадия – это просто классификация (предоставление имен тому, что мы видим). Вторая – это корреляция (ответ на вопрос как работает система, наблюдение). В науке эта стадия открытия еще называется «определение управляющего закона». На этой стадии мы не отвечаем на вопрос «почему?», пока только «как?». Следующая стадия – это причинно-следственные связи (определяем ответ «почему», идем в предполагаемые причины). Финальная стадия открытия – создаем эксперимент для перепроверки найденных нами предположений в реальности.

Когда вы в следующий раз столкнетесь с проблемой в личных отношениях, попробуйте отреагировать как ученый: вместо эмоций, скажите себе «О, это интересно!». И тогда это открывает ваш мозг для анализа и поиска решений.

Каждое решение в нашей в жизни – это прототип эксперимента! Мы что-то предполагаем и хотим это проверить на практике.

О несоответствиях:

«Доктор Голдратт говорил о том, что нужно иметь настоящее мужество, чтобы взглянуть несоответствиям в своей жизни/в компании в лицо (работа не устраивает, отношения плохие, жизнь не та, о которой ты мечтал). Ученый используют несоответствия как подарок (для исследования). Не убегайте от них, а исследуйте! Причем, нужно понимать не только негативные несоответствия, но и позитивные (вдруг получил повышение, внезапно наладились отношения с близкими и пр.)».

Зачем что-то менять:

«Есть ли среди вас те, кто считает себя очень счастливым в своей жизни и не хочет ничего изменить? Все мы знаем, что каждый человек должен быть счастливым, это его цель. Почему же тогда так немногие из нас ее достигают? Найдите те разрывы в вашей жизни, которые так важны для вас, что могут даже поднять вас ночью. Например, здоровье, благосостояние, счастье… Какие у вас существуют разрывы в этих аспектах жизни? Что не устраивает? Что хотелось бы изменить? На что изменить? И как внедрить изменения? При этом нужно быть очень честным с собой. ТОС дает инструмент для такого анализа – Мыслительные процессы. Такая работа над «разрывами» в жизни поможет вам точно понять, что вы должны ПРЕКРАТИТЬ ДЕЛАТЬ и что ДОЛЖНЫНАЧАТЬ ДЕЛАТЬ. Все причины, которые могут блокировать вас от данных действий, необходимо идентифицировать и принять решение, как их устранить.»

Доктор Голдратт определил 2 фундаментальных шага на пути к осмысленности:

  1. иметь смелость посмотреть в глаза несоответствиям;
  2. и поставить под сомнение свои базовые предположения.

Пример из практики Доктора Алана Барнарда:

Одна компания в погоне за конкурентами разработала совершенно новый продукт (вложив в исследования и разработки огромную сумму денег) и рассчитывала, что клиенты будут активно его покупать, но этого не произошло, люди по старинке покупали их старый продукт, который из абсолютно устраивал. Руководству компании это не понравилось и они сняли с производства старый продукт. Догадываетесь, чем это может закончиться…

Перечень предположений/блоков/защит, которые должны быть поставлены под сомнение, если вы хотите что-то изменить: 1) мы делаем все возможное, невозможно улучшиться больше этого. 2) мы другие, мы более сложные, чем кто-либо, для них это сработает, а для нас – никогда! 3) мы согласны, но они (партнеры/поставщики/подчиненные и пр.) никогда на это не пойдут, они никогда не согласятся. 4) полностью согласен, надо это делать, но времени нет!
Каждое улучшение – это результат изменения, но не каждое изменение – это улучшение. Провалы означают 2 вещи: 1) либо цель была установлена ошибочно, 2) либо неверно что-то делали. Улучшения составляют порядка 30% из всех попыток, провалы – порядка 70%.

Про мультитаскинг:

Что это такое? Мультитаскинг – это когда ты делаешь много задач в одно и то же время. Сам по себе он не несет вреда, если только вы не переключаетесь при этом с более приоритетной задачи на менее приоритетную и в результате не успеваете сделать первую. Многие люди, прекрасно зная о вреде мультитаскинга, тем не менее продолжают это делать.

Если у вас есть несколько задач, нужно разобраться, чего именно вам не хватает по приоритетному проекту для его завершения (ресурсов, пр.), это поможет понять, почему вы не можете продолжить его выполнение и хотите переключиться на что-то другое. Сняв этот «блок», вы сможете спокойно завершить приоритетную задачу, избежав при этом вредного переключения.

О ТОС:

Суть ТОС заключается в том, чтобы помочь организациям и людям четко понимать разницу между многими процессами и частями организации, которые МОГУТ быть улучшены и теми немногими, которые ДОЛЖНЫбыть улучшены. Чувствуете разницу?

В связи с этим существует 2 типа ошибок, который мы совершаем:

  1. делаем изменения, которые не должны были делать;
  2. не делаем изменения, которые должны были сделать.

6 критериев, с помощью которых можно судить о каждом изменении:

  1. Старайтесь устанавливать существенные цели, выходящие за пределы естественных колебаний. Например: если вы хотите больше времени проводить с семьей, ответьте себе на вопрос: сколько сейчас времени вы с ней проводите? Допустим, это 2-3 часа в неделю. Естественное колебание – иногда это половина дня 1 раз в неделю (если не вмешиваются другие обстоятельства). А теперь определите, сколько же вы хотите проводить времени вместе? Например, цель в этом случае будет звучать, как 2 полных для без вмешательства других обстоятельств. Необходимо поставить очень амбициозную цель за пределами ваших вариаций и задать себе еще один вопрос: это возможно до тех пор пока… И вот именно это «пока» будет указывать на то, что вас ограничивает.
  2. Стройте свои взаимоотношения с конкурентами по схеме «Win-Win». Не забывайте, что конкуренты являются стейкхолдерами (группой влияния) вашего бизнеса. Многие думают, что когда их компания вырастет, они заберут долю у конкурентов. Но это не всегда так: если вы забираете рынок у конкурентов, они начинают конкурировать по цене и тогда проигрывают все игроки, все вынуждены «проседать» по цене… Но можно сделать и по-другому: просто увеличить «пирог» (рынок). Тогда все вырастут – и ваш бизнес, и конкурентный. Пример: когда Apple создал iPad, они открыли огромный рынок, где места оказалось достаточно для всех игроков, в том числе и прямых конкурентов.
  3. Снижайте риски в соотношении с потенциальными выгодами. Мы стараемся избегать изменений, которые имеют высокую вероятность риска и охотно делаем изменения, которые имеют высокую вероятность успеха. Например: игровой автомат/казино. Какая вероятность проиграть в лотерею? Очень высокая. А какое влияние такого проигрыша? Часто – не очень большое. Какая же вероятность успеха? Все еще низкая. А влияние такого выигрыша (сорвать куш)? Огромнейшее. А теперь рассмотрим второй пример – русская рулетка. Какая вероятность выжить? Высокая – 5 из 6. Но стоит ли это делать? Вся проблема в эффекте – это игра на смерть. Если 1/6 сработает против тебя – ты умрешь.
  4. Чем проще, тем лучше. Нужно попроще придумывать свои изменения. Кто захочет еще более усложнять свою жизнь? Этот аспект нельзя недооценивать. Можно накрутить такое сложное решение, что и реализовывать не захочется.
  5. Активируйте возможность получать быстрые результаты и создайте систему обратной связи.
  6. Не нужно все разрушать в следствии изменений, просто следуйте 3 шагам:
    • будьте параноидальными (то, что вы придумали, может не сработать, но у вас всегда должен быть заложен определенный буфер);
    • будьте оптимистичными (а что, если это действительно сработает?);
    • не будьте истериком! (просто сделайте это!).

Сопротивление изменениям

Из-за того, что в нашей жизни мы довольно часто сталкиваемся с провалом (70% изменений не приносят успех), это нас останавливает при каждом следующем решение. На самом деле провал означает 2 вещи: 1) я не только не достиг моих целей, но и сделал хуже; 2) я слишком завысил планку и расстраиваюсь, что не могу ее достичь. Мы многое экстраполируем из прошлого и это дает нам сопротивление существенным изменениям. Мы боимся, что может быть хуже. Для человека/личности – это вопрос безопасности: если многие важные для нас аспекты не улучшаются, мы начинаем деградировать, наша безопасность ставится под угрозу. С другой стороны мы боимся, что станет хуже и это останавливает от каких-либо изменений.

Вопросы-ответы:

Участник: Что если я не знаю, какова моя цель в жизни? Как это определить?
Доктор Алан: Подумайте, что дает вам возможность чувствовать себя живым? Что Вас сильно тревожит? Например, когда Вы видите, как убивают животных/плохо относятся к женщинам и это не оставляет Вас равнодушным, это должно быть сигналом – возможно именно в этой области стоит заниматься.

Участник: Может ли быть несколько целей в жизни? Как выбрать главную/корневую?
Доктор Алан: Возможно все, что угодно. Эли Голдратт говорил, что в управлении проектами есть 3 цели: время, бюджет и качество. И какая из них главнее? Есть предположение, что обязательно должны быть одна корневая цель. В данном случае: если я соблюдаю срок, то скорее всего цель бюджета будет достигнута и качество не пострадает. Так вот, подумайте над своими целями и выберите таким образом основную.

PERMA – составляющие счастья: Positive emotion (чувства, которые мы испытываем, например, от хорошей еды), Engagement (тебе так нравится что-то делать, что ты даже теряешь чувство времени), Relationship (взаимоотношения с другими людьми, которые необходимы нам для счастья), Meaning (значимость, смысл того, что мы делаем, важность), Achievement (достижение, успех).

Как решить корневой конфликт в личной жизни?

Если вы сможете четко определить проблему (разрыв) в вашей жизни, вы уже на полпути к решению. На ранней стадии также важно спросить, кого я обвиняю в наличии данного разрыва? Когда же мы нашли корневую проблему, необходимо подумать: если я ее не разрешу и просто начну «менять», какие будут негативы? А если оставлю все как есть – какие будут негативы? И т.д.

Поиск прорывного решения – это, по сути анализ конфликта, который мы получили и далее ставим под сомнение предположения в его основе.

Хочу рассказать один случай в биологии: ранее в науке существовало сильное предположение, на котором строились многие выводы, о том что каждая часть мозга человека отвечает за конкретное знание (левое – логика, правое – эмоции). Потом кто-то сказал, что между этой теорией и практикой есть огромное несоответствие. Если это правда, то как вообще могут существовать конфликты, почему людям не просто принимать решения? И тогда появилось новое предположение: возможно все части мозга пробуют принять одно и то же решение, но относящееся к разным потребностям? Теперь у нас есть объяснения, почему люди часто находятся в конфликте.

Как мы решаем конфликты?

Мы предполагаем, что в наших размышлениях есть по меньшей мере 1 ошибочное предположение, которое можно поставить под сомнение. Найти его не просто, часто ошибочное предположение лежит глубоко. Найдя его, мы пробуем написать ровно противоположное утверждение и найти возможное решение».

Существует 4 метода принятия решения «менять – не менять»:
(перед тем, как читать далее, рекомендую ознакомиться с этой публикацией (укр) или посмотреть видео (англ).

  1. Change ++ Найти то, что мы должны добавить в «изменение», чтобы устранить «костыли» и сохранить «русалку».
  2. Not change ++ Найти то, что мы должны добавить в «не изменение», чтобы устранить «аллигатора» и получить «горшочек с золотом».
  3. When to changewhen not – Найти решение, которое позволит создать правило, при каких условиях нужно менять, а при каких – нет.
  4. Another change — найти совершенно иное, новое решение, позволяющее сохранить «русалку» и получить «горшок с золотом».

Как внедрить изменения?

2 фазы в процессе – подготовка и исполнение. Надо быть честным с собой и ответить – почему в этот раз Я СМОГУ СДЕЛАТЬ это изменение? Заполните 3 таблички: первая – перечень людей, которые вовлечены в ваши изменения и какие у них могут быть преграды; вторая – какие потенциальные негативы/позитивы могут быть от изменения у вашего стейкхолдера (группа влияния). Третья табличка – ваши возможные преграды.

Финальные рекомендации Доктора Алана:

Действия необходимо делать только тогда, когда вы проверили свои предположения. Не делайте изменения, пока не протестировали свою гипотезу. «Делание» – это не единственный способ проверки.

Исследования ученых показали, что главное отличие между счастливыми людьми и несчастными заключается в том, что первые – это более общительные люди.

Есть 3 типа счастливой жизни:

  1. Приятная жизнь (получение положительных эмоций). У нее есть пару недостатков: это своего рода наследственная вещь и она очень привязывает – ты к ней приучаешься.
  2. Хорошая жизнь (вовлечение).
  3. Содержательная жизнь (имеющая смысл).

Навыки жить счастливой жизнью отличаются от навыков негативной жизни.

01Сен/17

Эксперимент с полкой

Публикации, , ,

Как-то раз на стратегической сессии генеральный директор одной крупной розничной сети спросил у своих подчиненных: «Как вы думает, что у нашей компании самое ценное?». Не дожидаясь ответа и без того озадаченного персонала, он произнес: «Самое ценное – это сотрудники … и полки!».

Почему полки? Во всех торговых точках всегда есть ограничение в торговой площади – нам некуда поставить весь ассортимент, который предлагают производители, поэтому всегда есть товары, которые ждут своей очереди. Каждый ритейлер делает все возможное, чтобы заработать как можно больше на том количестве торгового пространства или полок другими словами, которые у него есть. Поэтому, такую ценность как полки розничные сети в буквальном смысле продают поставщикам: вводят оплату за вход в сеть, за введение новой SKU на полку, плату за саму полку и пр. Но приносит ли такое поведение ценность самой сети? В последние годы — все меньше и меньше, т.к. EBITDA большинства сетей находится на стабильно низком уровне.

Кейс о полке

Рассмотрим более сложную ритейловую среду – аптечный ритейл. В аптечной рознице часто товар продается как в открытой выкладке (с полок – преимущественно товары, не являющиеся лекарственными препаратами, поэтому решения данной статьи можно использовать и для розницы других сфер), так и закрытой (из-за прилавка). Причем, в аптечной рознице половина товаров открытой выкладки продается в количестве 1 шт. в неделю или даже реже. По таким товарам аптеки, как правило, держат запас 1 шт., а после ее продажи ждут, в лучшем случае 1-2 дня, но чаще – неделю, пока будет осуществлена доставка от поставщика.

 

Проведя анализ ассортимента в аптечной сети, мы выяснили, что более 50% SKU генерируют всего лишь 10% валовой прибыли, но занимают при этом 35% в запасах и на полке. Другими словами, в торговых точках сети было обнаружено много товаров, которые крайне медленно продаются. Фактически, продажи 40-50% ассортимента составляют единицу в неделю или даже реже. Посмотрев на эти данные, у людей, которые влияют на формирование ассортимента в сети, возник вполне законный вопрос: «Сколько же нам держать запасов по этим SKU в торговой точке?».

Ответ на этот вопрос зависит от того, кому вы его зададите. Производитель скажет: «На полке должны стоять все товары, которые я произвожу и чем больше, тем лучше. Если я займу полки, то меньше места достанется конкуренту. Дайте мне справедливую полку! Доля полки в категории должна быть равна доле в продажах сети». Розничная сеть заинтересована снижать запасы товаров, которые медленно продаются и даже выводить эти товары из ассортимента, заменять их на более успешные. Налицо серьезный конфликт между производителем и розничной сетью. Как же игроки рынка его решают?

Дилемма, в которой находятся менеджеры сети, можно изобразить с помощью следующей диаграммы конфликта (или «грозовой тучи», инструмент мыслительных процессов ТОС):

С одной стороны, некоторые сети действуют по нижней ветке данного конфликта и чтобы выполнить условия договора с поставщиком, вводят в IT-систему значение «минимального запаса» = глубина полки более 1 шт, просят у производителя об отсрочке платежа, потому что товар не продается, и всевозможную денежную компенсацию. Но все равно, через короткое время менеджеры сети понимают, что у них все деньги находятся в запасах и очень низкая оборачиваемость – это тупик.

Есть и другая крайность (верхняя ветка) — чтобы выполнить KPI по оборачиваемости, менеджеры вводят в IT-систему значение «минимального запаса» = 1 шт., но в результате приходят к опустевшим полкам и утерянным продажам. Тоже не выглядит как хорошее решение.

Тогда мы инициировали эксперимент — провести пилотный проект по открытой выкладке в 3 торговых точках на всем ассортименте продукции и сравнить результат с аналогичными 3 точками, но без изменений.

Мы спросили и менеджеров сети: «А что если держать на полке достаточное количество SKU для должного визуального представления товара покупателю?». Достаточное количество – означает минимальное необходимое для того, чтобы полка не потеряла привлекательность в глазах покупателей. Мы предложили считать этот запас на полке («серая зона») – как 1 условная единица + Буфер (запас, размер которого управляетсяся фактическим спросом). В большинстве случаев 1 единицы в «серой зоне» + 1 единицы в Буфере будет достаточно для минимально необходимого представления товара покупателю. Количество запаса в «серой зоне» = 1 остается статичным. Если спрос будет расти, то количество запаса в Буфере также будет расти. Если спрос будет падать, то количество запаса в Буфере будет падать, но не ниже 1.

В ИТ-системе ритейлера наша единичка («серая зона» или неснижаемый запас на полке) находится под реагируемым на спрос Буфером (красная/желтая/зеленая зона). Цель Буфера – защитить единичку от попадания в «ноль» и защитить полку от проникновения остатков в «серую зону». При этом, физически на полке в торговой точке стоит «серая зона» + в глубину полки часть или полный Буфер (часть буфера может находиться в пути). «Серая зона» не участвует в реакции на изменение спроса и в корректировке размера Буфера. Также не допускается наращивание «серой зоны» с целью обеспечения надежности запасов.

Результаты пилота

Для оценки результата пилотного проекта были выбраны 2 показателя: валовая прибыль (проход) и возврат на инвестиции (отношение валовой прибыли к инвестициям в запасы = ROI (return on inventory)). Результаты представлены в таблице.

 

Мы увидели, что результат от нашего эксперимента повлиял на продажи (рост продаж в штуках и в гривнах). Валовая прибыль также выросла. Первая колонка – три торговые точки пилотного проекта, вторая – три торговые точки сравнения.

Но кроме финансовых результатов пилота, нас также интересовали другие моменты: мы увидели реальный спрос рынка на товары, которые лежат в открытой выкладке. Увидели, что по этим SKU (продажи которых были равны или меньше единицы в неделю) есть потенциал, и что их еще рано «списывать с полки».

Необходимо, но не достаточно

Но этого недостаточно. Да, на полке действительно должно быть достаточно товара для визуального его представления, и да — нельзя держать единицу в запасах, даже если товар продается редко. Все это верно, справедливо и необходимо, НО этого недостаточно! Что же еще?

Мы стали «копать» глубже и задали себе такой вопрос: «Откуда же у нас на полке появились эти 50% SKU со скоростью продаж 1 шт в неделю и реже? Можем ли мы построить механизм, который поможет со временем сделать долю этих товаров в запасах сети все меньше и меньше?». Если ритейлер не имеет механизма, который устраняет эти 50%, тогда прогресса не будет, а указанные в первой части улучшения не гарантируют долгоиграющий эффект.

 

Для начала нужно определить, что является «головой» вашего ассортимента (SKU в категории, которые генерируют до 50% продаж в штуках, с учетом ценовой категории), что «телом» ассортимента (SKU в категории, которыегенерируют следующие 20-30% продаж в штуках, с учетом ценовой категории), а что его «хвостом» (это SKU, которые имеют скорость продаж в штуках в два раза хуже, чем в среднем в категории товаров, с учетом ценовой категории). На схеме изображен вес каждой группы SKU в продажах. Мы даже провели некую аналогию с «динозавром», у которого есть голова, тело и длинный хвост. Похоже, не правда ли?

Первая мысль, которая может прийти в голову: раз у нас так много SKU, которые генерируют очень мало прибыли, но при этом занимают драгоценное место она полках, возможно стоит просто избавиться от «хвоста» у нашего динозавра? Отрубить «хвост» и всего-то… Но не все так просто, и дело не только в том, что ритейлеру просто нечем заменить списанные SKU. Во-первых, в разных локациях/торговых точках одна и та же SKU может находиться в «голове», «теле», или «хвосте» ассортимента, потому выводить товар из всей сети не разумно. «Хвост» отдельной торговой точки – это еще не значит, что это хвост системы в целом. В других торговых точках эта SKU может продаваться очень даже хорошо.

Главная причина невозможности «отрубить хвост» заключается в том, что сети, работая и ставя себе KPI по маркетинговым бюджетам/бонусам, все больше и больше попадают в зависимость от производителей и поставщиков и от так называемых «внереализационных доходов». Вероятно, это произошло под давлением рынка и конкуренции по ценам. Снижая цены, ритейлер постепенно приходит к тому, чтобы добрать тот самый 1-2% прибыли в виде бонусов или маркетинговых платежей от поставщика. Например, у производителя есть потребность делать промо-акцию по стимулированию продаж старой упаковки витамин, ритейлер конечно же не станет делать это за счет своей прибыли.

В данном случае, возникает очень серьезный конфликт: с одной стороны — ритейлер не может завести тот ассортимент, который нужен потребителю, потому что у нас есть обязательства перед поставщиками и поэтому он держит навязанный ему ассортимент, получая взамен компенсационные выплаты; с другой стороны – есть потребность держать на полках востребованный ассортимент, чтобы обеспечить рост валовой прибыли и не поставить под угрозу трафик в сеть (ведь потребители склонны покидать сеть и менять ее на другую, если часто не находят в ней то, чего хотят. А вернуть трафик – это уже очень долгая и дорогая задача. Поэтому лучше не допускать оттока потребителей). Потому что именно потребитель выбирает, что купить и если он уйдет довольным, то обязательно вернется в эту аптеку вновь и посоветует ее своему знакомому.

 

Но, как известно, предпочтения потребителей постоянно меняются, их невозможно предсказать. Когда мы вводим в ассортимент товар-новинку, тестируем ее, мы несем серьезные риски, ведь симпатия покупателей к этому товару может резко измениться. Сегодня он выбрал капли от насморка одного производителя, а через месяц, после рекламы, выбор пал на другую марку.

На сегодняшний день на рынке медикаментов и средств личной гигиены наблюдается серьезное перенасыщение, потребителю предлагаеются десятки вариантов средства одного и того же назначения и даже с одним и тем же действующим веществом. Что касается аптек, ежегодно обновление ассортимента происходит порядка на 5-15%. В формате drogerie этот показатель еще выше — 20-30%. Как вы думаете, если у вас на полках преимущественно стоят товары, которые плохо продаются, а из «головы» и «тела» ассортимента товары уходят быстро, куда в таком случае норовят попадать новинки?

Если полка занята «хвостами», и поставщик туго забирает возвраты товаров, выведенные из ассортимента, то новинки, к сожалению, норовят заходить на место «тела» и в «головы» ассортимента, медленно и уверенно в долгосрочной перспективе вытесняя с полки ходовые SKU. Там, где раньше на полке ТОП SKU стояла в 2-3 «фейса» теперь останется один «фейс», а рядом станут новинки. Продажи ТОП SKU при этом могут упасть, а станет ли новинка «головой ассортимента»? Вероятность даже не «50% на 50%». Какая часть, от введенных новинок стала ТОПами? Вы можете это проверить. Таким образом, 50% SKU, которые генерируют всего 10% валовой прибыли, появились не за один день. Это цикл, который повторялся месяцами и годами и продолжает повторяться. Это и есть самая опасная вещь, на которую нам бы хотелось бы обратить ваше внимание. Если бы большинство поставщиков забирало те новинки, которые не продаются, то проблемы бы не было. Но поставщик, вложивший огромные деньги в разработку, маркетинг и вывод на рынок новых продуктов, только с очень большим скрипом согласится забрать все обратно.

 

Каков же выход? Необходимо создать механизм, который будет ежедневно сигнализировать о продаже «хвоста» и о продаже «тела» с самым низким рейтингом. Т.е. вы не раз в квартал анализируете свой ассортимент, вы каждый день видите информацию. Такие SKU не должны быть пополнены, они должны быть заменены.

SKU из «тела» с самым низким рейтингом заменяем на аналог из такой же категории (подкатегории) из собственной сети. В каждой из торговых точек представлены не все SKU, которые есть у вас в этой категории в других торговых точках. Естественно замену необходимо выбирать из торговых точек одного формата и учитывать ценовые категории.

«Хвост» – это территория для экспериментов. Именно здесь необходимо вводить новые SKU, тогда общие продажи и валовая прибыль не пострадают. Потому как, если новинка стала «головой» или «телом», то вы сократили «хвост». Если новинка осталась «хвостом», вы не ухудшили систему.

Таким образом, ежедневно анализируя актуальность вашего ассортимента, его востребованность в каждой конкретной локации/торговой точке, выводя постепенно SKU из «хвоста» и добавляя вместо них новинки, вы формируете позитивную спираль, которая генерирует для вас довольных покупателей и растущую прибыль.

Стройте свое конкурентное преимущество на максимально полном наличии востребованной продукции, тогда вам не придется играть «на понижение» или заниматься постоянными распродажами. Будьте актуальными для покупателей, ведь именно они решают: быть вам завтра на этом ранке или нет.

Статья опубликована в журнале «Мистер Блистер»

01Сен/17

Логистика по ТОС – фундамент для построения конкурентного преимущества

Публикации, ,

Сегодня уже никого не нужно убеждать в том, что при определенном количестве розничных точек и объемах товарооборота, работа сети вряд ли будет достаточно эффективной без распределительного центра. Но для многих компаний все еще остаются актуальными вопросы, как безболезненно перейти от прямых поставок к работе через РЦ, и сколько можно потратить на его создание, чтобы стремление к оптимизации не обернулось неподъемными инвестициями. О том, как решали эти задачи в аптечной сети «Космо», рассказывают старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting® Александр СОКОЛЕНКО и руководитель отдела логистики фармацевтического направления компании «Суматра ЛТД» (сеть «Космо») Сергей ЗВЕРЯКА

Наши собеседники весьма скептически относятся к тем владельцам и руководителям компаний, которые бросаются закупать современное оборудование и внедрять новейшие технологии, не сформировав общую стратегию реформ. По мнению А. СОКОЛЕНКО, покупать что-либо нужно лишь на завершающем этапе, когда проделана вся подготовительная работа. Тем более, что создание распределительного центра далеко не всегда требует огромных вложений, например, в IT – порой не худший результат дает правильное использование традиционных систем, на которые не нужно тратить значительные средства.

– Анализируя состояние логистики в сетях, иногда приходится иметь дело с руководителями, которые первым делом пытаются вникнуть в магическую формулу расчета заказов и автозаказа, – констатирует эксперт. – Они изо всех сил стараются предсказать объемы продаж на следующий период, внедрить соответствующее ПО, «перевоспитать» персонал и т.д. На самом деле довольно часто оказывается, что проблемы гораздо глубже, и компания просто не готова к эффективному использованию новых технологий в логистике. В проекте, о котором пойдет речь, заметный положительный эффект удалось достигнуть с помощью довольно простых (на первый взгляд) реформ.

С чего начать?

Объясняя, как компания может достичь такого результата, А. СОКОЛЕНКО напоминает об основных положениях Теории ограничений (ТОС) и подчеркивает, что прежде, чем приступать к внедрению каких-либо изменений, необходимо сфокусировать менеджмент на единую стратегию и подготовить весь персонал к новым условиям работы. В первую очередь нужно подготовить сотрудников компании, потому как люди, как известно, склонны скептически относиться к любым изменениям и это естественно. Для того, чтобы ваша команда не стала той нежелательной силой, тормозящей внедрение новых принципов работы, технологий и т.д., с людьми нужно общаться, объяснять и аргументировать логику своего предложения. И только после этого можно думать о покупке новой техники, строительстве склада или каких-либо еще инвестициях компании.

Собственно говоря, речь идет о пяти фокусирующих шагах: 1) найти ограничение системы; 2) понять, как его можно использовать по максимуму; 3) подчинить все реализации принятого решения; 4) расширить данное ограничение (инвестировать в мощности); 5) перейти к Шагу 1. Слишком сложно? Увы, да. Так может, лучше оставаться в традиционных схемах и продолжать работать на прямых поставках даже в крупной сети? Вряд ли! По мнению А. СОКОЛЕНКО, ситуация в отечественном фармбизнесе сегодня выглядит не лучшим образом. Давно остались позади времена, когда он считался одним из самых выгодных, и даже предприятия других отраслей вкладывали деньги в развитие собственных аптечных сетей. Сегодня многие фармацевтические компании работают «в ноль» или даже уходят в минус по прибыли. Поэтому и получается, что содержать сеть аптек – означает задействовать большой объем капитала и не получать доходов, достаточных даже для постепенного увеличения количества торговых точек. Изменить положение к лучшему можно только за счет серьезных структурных реформ.

Где спрятана прибыль

Большинство аптечных сетей в нашей стране до сих пор не имеют распределительных центров и работают на прямых поставках, т.к. это предполагает простую и менее хлопотную логистику. Однако при этом следует учитывать, что производители фармацевтической продукции и группы «НДС товаров», как правило, не могут отгрузить немедленно от 5% до 10% позиций. Дистрибьюторы также ежедневно отказывают в поставках 20–30% ассортимента. И чтобы не допускать «аутофстоков», аптеки вынуждены держать в запасах от 45 до 60 дней или от 25 до 30% излишков.

Однако на самом деле, по мнению А. СОКОЛЕНКО, настолько большой запас не обеспечивает надежность всего ассортимента товаров. В аптеках ежедневно отсутствует на остатках от 10 до 20% номенклатурных позиций товаров. Т.е. по одним товарам существенные излишки, а по другим недостачи. Учитывая тот факт, что розничный оборот аптек (согласно прогнозам) в текущем году составит порядка 27–32 млрд грн, получается, что если убрать из аптек излишние запасы, из всего украинского рынка можно «вынуть» около 8 млрд грн. Эти деньги очень пригодились бы для развития фармацевтического бизнеса, расширения сетей и т.д.

– Давайте также вспомним, что в среднестатистической аптеке есть порядка 2,5-5 тыс. наименований лекарств и еще примерно столько же сопутствующей продукции (детского питания, товаров для мам, предметов гигиены и т.д.), – продолжает эксперт. – Чтобы обеспечить постоянное присутствие в рознице хотя бы основной части ассортимента при прямых поставках, аптекам приходится пользоваться услугами, как минимум 5–6 стратегических поставщиков лекарственных средств и десятков «не фармацевтических дистрибуторов» и все равно держать при этом большие запасы. Тем не менее, потребитель часто не находит нужного ему товара в аптеке. Как можно решить эту проблему?

Одно из направлений в управлении ассортиментом, которое набирает сегодня популярность – категорийный менеджмент. Суть его заключается в том, что в торговую точку должны поставляться именно те товары, которые пользуются спросом покупателей. Но как только начинаешь анализировать, чем на самом деле занимаются наши категорийные менеджеры, оказывается, что главными своими задачами они считают «торг с поставщиком о дополнительных скидках», «плата за ввод позиции в сеть», а также «организация акций со снижением цен». Однако маржинальность в отрасли постоянно снижается, и делать бизнес на скидках становится все труднее. Да и специфику товара нужно учитывать: станет ли человек покупать больше таблеток из-за того, что они дешевле?

Логистику же до сих пор воспринимают как некую вспомогательную функцию и вспоминают о ней только тогда, когда что-то очень важное не подвезли вовремя – т.е. с негативной стороны. В действительности же браться за категорийный менеджмент и внедрять другие новации невозможно без налаженных логистических процессов в компании.

– Правильная логистика – основа успешного ведения аптечного бизнеса, – считает А. СОКОЛЕНКО. Ее основная задача – доставить все в полном объеме в нужное время в нужное место. Увеличение расходов на логистику должно компенсироваться ростом прибыли. Снижение расходов на логистику не должно ставить под угрозу снижение прибыли.

Александр также напоминает о главной парадигме любой коммерции: покупать дешевле и продавать дороже. Именно логистика обеспечивает постоянное присутствие ходового товара в розничных точках. Т.е. она помогает бороться с упущенными продажами, а при снижающейся маржинальности и невозможности без объективных причин поднимать цены, именно это позволяет аптеке зарабатывать больше прибыли. В случае когда у вас всегда есть все товары, вы получаете правильную информацию о предпочтениях потребителей и можете принимать правильные решения в категорийном менеджменте о введении/удалении товаров из ассортимента. Также централизованные закупки на РЦ позволяют «покупать дешевле».

Впрочем, по мнению Александра, в отечественных компаниях нередко ориентируются не ложные показатели в оценке роста прибыли. К примеру, многие всеми силами стремятся увеличить продажи за счет снижения цен, не обращая внимания на то, как это в действительности влияет на валовую прибыль. То же самое и с наличием товара в рознице – мало кто подсчитывает, во сколько компании обходится отсутствие отдельных товаров и длительное «лежание» того или иного SKU на полке.

– Относиться к логистике, как к функции, которая занимается исключительно сокращением затрат, в корне неправильно, – уверен Александр. – Логистика должна считать и доходы. Иначе может получиться так, что из-за желания сэкономить, мы не пустим лишний раз на маршрут машину, а в это время товар в розничных точках закончится — тогда мы потеряем на продажах.

Третий путь «Космо»

В целом можно выделить два основных вида организации поставок. Первый – прямые, непосредственно в розницу. Именно так, до сих пор, работает большая часть отечественных сетей. При этом, каждой из них приходится держать значительные запасы SKU прямо в аптеке (даже если специального помещения под это нет), в противном случае процент упущенных продаж растет.

Второй путь – создание собственного распределительного центра. По словам А. СОКОЛЕНКО, инвестиции в таковой иногда составляют и до $2 млн., а операционные расходы на содержание «высокотехнологичного РЦ» выльются компании еще примерно в 1,5-2% оборота. Рано или поздно РЦ начинает приносить прибыль — в такой системе легче получать скидки за объем от поставщиков и обеспечивать постоянное присутствие всего ассортимента в продаже. РЦ также позволяет не накапливать в торговых точках «ненужные» запасы: защита от ненадежности поставщика, большие объемы сезонного товара, излишки, закупленные для получения скидок – все это находится на РЦ, а не в торговых точках. Эти товары отгружаются в аптеки с РЦ по фактическим продажам.

Сеть «Космо» решила пойти по третьему пути. Суть его состоит в создании распределительного центра, так сказать, «эконом-класса». Первоначальные инвестиции в склад площадью всего 1100 м2 оказались весьма скромными, поскольку компания не стала тратить большие деньги на приобретение новейшей техники и внедрение самых современных технологий. Главный упор сделали на человеческие ресурсы и усовершенствование традиционных ІТ-систем – в РЦ работает адаптированная под его задачи версия 1С. Правда, операционные расходы при этом оказались несколько выше, чем на «высокотехнологичном» распредцентре – около 2,8% от оборота.

Но в целом это решение вполне себя оправдало: уровень упущенных продаж упал до 5–6% при том, что запасы в рознице уменьшились на 10-15 дней. Обычный ассортимент каждой из 30 аптек «Космо» составляет 5-6 тыс. позиций, снижение уровня упущенных продаж и введение ТОП SKU в ассортимент всех аптек привело к росту валовой прибыли почти на 20%.

– Когда мы работали на прямых поставках, – объясняет такие результаты С. ЗВЕРЯКА, – заведующие аптеками сами формировали заказы на медикаменты и отправляли их в офис, где они группировались, а затем попадали к поставщикам. По другой части ассортимента (детское питание, лечебная косметика и т.д.) заказы формировали логисты. В зависимости от реального спроса, заявки выставлялись 1–2 раза в неделю, и с такой же периодичностью осуществлялись поставки в розницу. Но эта схема сопровождалась целым рядом нежелательных явлений (НЖЯ).

Среди главных НЖЯ Сергей назвал следующие:

  • в торговых точках создавались явно избыточные запасы по некоторым наименованиям. Проблема усугублялась в связи с тем, что заведующие аптеками были мотивированы на выполнение планов продаж и не хотели допустить, чтобы какой-то товар вдруг закончился, а потому пытались заказывать его впрок;
  • несмотря на растущие запасы, около 10–15% ассортимента в продаже постоянно отсутствовали. Причиной этого была ненадежность поставщиков и неточности в формировании заказов, к которому было привлечено слишком много сотрудников;
  • многие поставщики выставляли требования по минимальным партиям закупки, поэтому приходилось заказывать товаров больше, чем необходимо. Практически возникала дилемма: либо сделать лишние закупки, либо пропустить поставку, дождаться, пока такой же товар не закончится и в других аптеках;
  • возникали проблемы с приемкой и хранением товаров, было много сложностей с возвратами;
  • множество «точек соприкосновения» усложняли контроль за товаропотоком.

Когда в компании начали искать пути решения этих НЖЯ, в первую очередь в «Космо» попытались определить реальные потребности своих клиентов. По мнению специалистов, для среднестатистического клиента важнее всего:

  1. удобство расположения аптеки – она должна находиться рядом с домом или местом работы, чтобы поход в нее не занимал слишком много времени;
  2. приемлемый уровень цен – при нынешней насыщенности рынка торговыми объектами покупателя легко потерять, если он решит, что «эта аптека дорогая»;
  3. отличный сервис и грамотные консультации – сегодня многие клиенты ходят в аптеку как в поликлинику и просят, чтобы им рассказали, какие препараты принимать в тех или иных случаях.
  4. полнота ассортимента – покупатель предпочитает приобрести все необходимое в одном месте, а не бегать в поисках тех или иных таблеток по разным аптекам. Соответственно, клиент всегда отдаст предпочтения той торговой точке, в которой можно сразу купить все по списку, с которым он пришел.

Чтобы более полно соответствовать ожиданиям покупателей, в сети «Космо» решили строить свое конкурентное преимущество на 100%-ном наличии в продаже широкого ассортимента товаров и их высокой оборачиваемости. Для этого, собственно, и создавали распределительный склад – необходимо было организовать пополнение запасов во всех аптеках по фактическому спросу. Внедрили динамическое управление буфером (ДУБ), выстроили систему приоритетов во всей цепи поставок и проводят постоянный мониторинг нарушений в потоке.

Как отмечает С. ЗВЕРЯКА, главное требование к работе распредцентра – надежность. Ведь больших запасов в аптеках теперь нет, а 40% SKU вообще представлены по одной единице. При этом случаи «аутофстоков» в точках продаж крайне редки, т.е. склад со своей работой вполне справляется. Ежедневно он отгружает порядка 12-13 тыс. строк, а поставки в аптеки осуществляются каждый день, кроме воскресенья. Фактически аптечная сеть около половины товара с ситуативным и редким спросом вовсе продает «с колес», не создавая избыточных запасов в рознице, но умеет их пополнить за полсуток, а это как раз и дает возможность быстро реагировать на колебания спроса.

«Светофор» поставок

Как при минимальных запасах обеспечить постоянное присутствие товара на полке? В сети «Космо» с этим вызовом справились путем создания РЦ и автоматизации формирования заказов, отстранив от этого процесса «человеческий фактор». Теперь в единой системе автоматически фиксируются заявки на пополнение того, что вчера было продано. Затем система по заранее определенным алгоритмам распределяет весь товарный ассортимент по цветовым зонам (зеленая, желтая, красная, черная) в зависимости от объема запаса на остатке в торговой точке или на РЦ.

В зеленую зону попадают товары, которые в аптеке есть в достаточном количестве. Если товар остается в зеленой зоне слишком долго, то снижается размер буфера (целевого запаса) аптеки по SKU на 33%. Товар продастся до нового, сниженного буфера и следующие поставки пойдут до нового, меньшего буфера. Запасы выше буфера, которые долго не продаются, вывозятся на РЦ. С РЦ они «вытягиваются» фактическим спросом других аптек, в которых продаются лучше.

В желтой зоне оказываются товары, запасы которых находятся на оптимальном уровне. Размер буфера по SKU менять не нужно.

Красная зона – запасы товара близки к исчерпанию, и пополнить их нужно немедленно. Если такая ситуация случилась, то размер буфера по SKU будет увеличен на 33%. Ну, и черная зона означает, что товара нет на остатке, и его необходимо срочно доставить с распределительного склада.

– На распределительном центре работает аналогичная система, – говорит С. ЗВЕРЯКА. – Только здесь форма заказа попадает на рассмотрение к соответствующему специалисту, и уже он принимает решение, нужно ли организовывать срочную закупку у поставщика. С дистрибьюторами и производителями мы также работаем по системе приоритетов: ежедневно с самого утра в первую очередь сбрасываем им заказы на те товары, которые у нас выходят в ноль («черные позиции»), а уже после этого отправляем основной заказ. Наши поставщики формируют отправки, исходя из данных запросов. Они отправляют машины на РЦ раз в день, однако товар по «черным» накладным пакуется отдельно. Поэтому на нашем складе он особо не задерживается – сразу отправляется по адресам хранения на складе. Это позволяет его собирать из ячеек и в течение дня отправить в аптеку. По другим цветовым группам ассортимент собирается в течение дня и доставляется в аптеки на следующее утро. Получив «черную» накладную, заведующий аптекой также знает, что это приоритетная поставка, которую нужно немедленно оприходовать и выставить на полки, не ожидая, пока разберутся с другими товарами.

При этом эксперт подчеркивает, что система приоритетов в поставках будет работать эффективно лишь при условии, что в компании проводится постоянный мониторинг отклонений в товарном потоке. Без понимания реальных причин возникновения проблем с поставками невозможно их устранить, и тогда мы рано или поздно придем к тому, с чего начали – к необходимости увеличивать запасы в рознице и мириться с большими объемами упущенных продаж. Не скажет же провизор клиенту: мол, подождите часика полтора-два – сейчас подвезут ваши таблетки!

– Больше всего мы заботимся о том, чтобы товары на РЦ не попадали в красную, а тем более в черную зону, – продолжает С. ЗВЕРЯКА. – Потому что в этом случае мы реально рискуем не только недополучить прибыль, но и потерять клиента, который будет разочарован отсутствием в продаже тех или иных наименований. Внедренная у нас система мониторинга нарушений в товарном потоке позволяет ежедневно анализировать по 20 позиций, попадающих в черный или красный список на складе. Специалисты анализируют причину, вызывающую большинство возникновений такой ситуации и предлагают пути ее устранения. После устранения берутся за следующую причину, вызывающую большинство нарушений в потоке и устраняют ее, и т.д.

Такой мониторинг позволяет сфокусироваться на нарушениях в товарном потоке и, соответственно, принимать правильные решения для устранения проблем. В последнее время в сети пришли к выводу, что большинство случаев, когда товар оказывается в дефиците, объясняются факторами, которые можно устранить силами самой компании. Обычно товара не хватает в продаже, если:

  • поставщик опаздывает с доставкой;
  • поставщик не привозит значительную часть заказа;
  • партия долго приходуется на складе;
  • приходится долго ожидать размещения заказа, т.к. поставщик редко возит на РЦ, не каждый день;
  • закупщик решает подождать, когда у поставщика появится товар с лучшими сроками годности;
  • возникают задержки с оформлением, переоформлением договоров по «НДС поставщикам».

Первые результаты

Простые, казалось бы, действия команды аптечной сети «Космо» позволили за короткое время достичь довольно впечатляющих результатов – хотя в отрасли в целом наблюдается явный переизбыток аптек и стагнация трафика на одну аптеку, компания получает неплохую прибыль!

Новая система поставок внедрена в конце 2011 г. По результатам 2012 г., когда работа через распределительный склад только налаживалась, уровень «аутофстока» снизился с 10-15% до 5-6%. С. ЗВЕРЯКА считает, что это еще не предел – этот показатель планируют довести до 2-3%.

Валовая прибыль после внедрения системы увеличилась на 20%, а операционные расходы после запуска собственного РЦ увеличились на- 2,8% от оборота. Рост валовой прибыли покрыл рост операционных расходов. Созданная надежная и быстрая логистика становится фундаментом для работы в категорийном менеджменте и дальнейшем наращивании валовой прибыли уже без роста операционных расходов. После чего последует активное расширение сети, которая умеет зарабатывать максимум с метра квадратного с минимальным объемом инвестиций в запасы аптек. Средняя оборачиваемость товара на складе по всему ассортименту сейчас составляет 12 дней. При этом следует учитывать, что достигнутые позитивные результаты никак не связаны ни с повышением спроса, ни с ростом цен, которое часто приводит к формальному росту прибылей, ни с расширением сети, которого также не было. Общий объем продаж за прошлый год вырос только на 2%, а прибыль, как видим – на порядок больше.

Опубликовано в журнале «Дистрибуция и Логистика».

01Сен/17

Человек, который спас мою компанию

Публикации, ,

Иногда, спасение приходит с самой неожиданной стороны.

В конце 90-х я купил завод по производству стальных корзин для хранения в них хлеба. Несколько лет спустя наш бизнес оказался на грани исчезновения, а причиной тому было преобладание на рынке низкокачественной дешевой продукции из Китая и падение объемов продаж булочной продукции у наших клиентов из-за популярной на то время диеты с низким содержанием углеводов (диета Аткинса). Я искал выход, который бы помог нам избежать закрытия. Тогда, благодаря своей интуиции и прозорливости, один из инженеров компании «Boeing» предложил нам сделать проволочную корзину для хранения мелких деталей для самолета. Нам это показалось дополнительной работой и на тот момент мы приняли его идею во внимание. Безусловно, этот заказ требовал от нас гораздо большей точности, чем изготовление корзины для бубликов, но это помогло бы нам вывести бизнес из «пустыни», в которой мы оказались.

Вскоре после этого, я столкнулся с бизнес-консультантом на одной конференции. Мы были единственными представителями штата Maryland, и поэтому стали активно общаться. Я спросил его о полезных книгах об управлении бизнесом и тех авторах, которые он мог бы мне порекомендовать. И он упомянул Элияху Голдратта.

Элияху Голдратт был физиком и гуру менеджмента, чья легендарная книга об управлении предприятием под названием «Цель» к тому моменту была распределена по всему миру в количестве 3 миллионов копий. Беллетризированный рассказ Доктора Э. Голдратта о том, как «осажденный» со всех сторон директор завода успешно вышел из ситуации благодаря применению подхода ТОС, является обязательным к прочтению не только в заводских цехах, но и в больницах, школах, государственных и корпоративных залах заседаний. Эта книга – и сам Доктор Э.Голдратт – имела просто-таки преобразующий эффект для моей компании.

Осознавая «Цель»

Человек из Boeing просто сказал: «Мне нужна корзина для деталей», но уроки, усвоенные мною из книги «Цель», помогли мне понять, что это был новый рынок, которым я просто-таки обязан заняться. В книге рассказана история директора завода, который обращается за помощью к бывшему профессору из колледжа – этот человек является прототипом самого Элияху Голдратта. Совет профессора о том, что необходимо сосредоточить все внимание на узком месте (бутылочном горлышке) в производстве, в результате помогает главному герою романа прийти к выводу, что «цель» – это деньги, и всегда были деньги. Если вкратце, все что помогает заводу делать деньги, является положительным, все, что не помогает – является лишним. Именно этот здравый смысл и дисциплина, описанная в книге Э.Голдратта, привели нас к решению «завязать» с расточительной практикой. Мы сосредоточили свое внимание на том, чтобы распознать и решить наибольшую проблему клиента – даже в том случае, если сам клиент пока еще не определил ее. Это буквально перевернуло наш бизнес.

Мне казалось, что это большое и важное открытие, и я хотел поделиться своей историей с Доктором Голдраттом во время его выступления перед бизнес-группой в Балтиморе. Я притащил почти треть своей компании, чтобы персонал послушал его лекцию. Он говорил о том, что слишком многие производители плавают в «багровом океане», где буквально каждый умирает от желания быть хотя бы на копейку дешевле конкурента, прибыль невысока, а их образ жизни похож на ад. «Стремитесь вместо этого попасть в «голубой океан», – сказал он. – «Где у вас еще нет настоящей конкуренции, потому что ваше предложение превосходное/отличается от существующего на рынке. Вы должны реинвестировать прибыль в развитие компании и тогда вы сможете давать сотрудникам хорошие условия труда».

То, что мне удалось взять от Э.Голдратта:

Я записал и другие мудрости бизнес-гуру тем утром:

  • Люди не сопротивляются изменениям на уровне инстинктов. Они анализируют изменения, а затем реагируют.
  • Если у вас есть избыточные мощности, это означает, что они должны быть использованы для развития бизнеса, а не то, что вы должны уволить людей. Лояльность – это улица с двусторонним движением.
  • Определить главный/корневой конфликт, который является корнем любой другой проблемы в системе – это потребует от вас немало мужества.
  • Важные показатели в области управления проектами – это не «время и дедлайн», а количество взаимного доверия между руководителями и подчиненными. Успех компании определяется гармонией в их отношениях.

После выступления, ассистент Эли спросил меня, хочу ли я проехать с ним в его авто до отеля, в котором он остановился. Я ухватился за это приглашение. Эли Голдратт сказал, что он был тронут тем, что я захотел поделиться с группой теми уроками, которые мы вынесли из собственного опыта работы с ТОС. Его труды, вероятно, более известны в Японии, чем в Америке, но он горячо желал, чтобы промышленность в США вновь процветала. В машине мы обсуждали возможности нашего с ним сотрудничества. Когда мы добрались до отеля, Эли Голдратт протянул мне руку и увлек в крепкие рукопожатия.

Легенда, которая ушла

Через восемь недель после этого события – 11 июня 2011 – по внутренней почте нашей компании с большой печалью я послал электронное сообщение следующего содержания:

«Легенда ушла – Элияху М. Голдратта не стало. Он помог нашей компании. Нам крупно повезло встретить его».

Он умер в возрасте 64 лет в своем доме в Израиле. Я отправил своим сотрудникам несколько цитат Эли Голдратта:

«Все люди по своей природе – хорошие… Каждый конфликт может быть решен… Каждая ситуация, какой бы сложной она изначально не выглядела, на самом деле чрезвычайно проста… Каждая ситуация может быть существенно улучшена, и даже небо не предел…. Каждый человек может достичь счастливой жизни, наполненной смыслом… Всегда существует win-win решение».

Покойся с миром, мой наставник и друг.

Об авторе: Дрю Гринблатт является президентом Marlin Steel, американского производителя стальной проволоки и листового металлического материала для создания контейнеров. Компания Marlin показывает рост прибыли 7 лет подряд, отработала более 1600 дней без аварий, а персонал страстно верит в возрождение американского производства. http://marlinsteel.com Первоисточник статьи по ССЫЛКЕ (Inc. – Business Recourse for Entrepreneur)

01Сен/17

Эффективность «Три в одном»

Публикации, ,

Как использовать комбинацию подходов ТОС, Lean и 6Sigma для совершенствования операционной деятельности

«Управление компанией»: Чем, собственно, отличаются друг от друга Теория ограничений, Lean и 6Sigma? Каковы области применения каждой из этих концепций?

Джон Томпсон: У этих трех концепций разные отправные точки. Lean фокусируется на борьбе с неэффективной деятельностью, с затратами, не добавляющими продукту ценности с точки зрения клиента, и направляет усилия на сокращение продолжительности производственного цикла. 6Sigma заставляет концентрироваться на снижении вариабельности производственного процесса и минимизации дефектов. А первый и главный вопрос, который задает ТОС: что мешает всей системе генерировать большую прибыль? (рис. 1)

Различие этих подходов к одной и той же проблеме можно продемонстрировать на таком простом примере. Предположим, в некой кофейне клиенты все чаще стали жаловаться на то, что температура подаваемого кофе все время разная, в общем – «не та». Сторонники 6Sigma взялись бы здесь исследовать процесс, чтобы определить лучшую среднюю температуру напитка, а заодно и причину проблемы – почему ее не удавалось обеспечить (возможно, есть неисправности в термостате). Решения касались бы сокращения статистической вариабельности температуры до очень узкого и предсказуемого диапазона обеспечиваемой «наилучшей» температуры кофе.

Используя Lean, мы бы старались упростить процесс: сократить время обработки заказа, количество занятых в процессе сотрудников и выполняемых ими действий – все для того, чтобы подать чашку кофе быстрее и с меньшими усилиями.

А если бы мы применяли теорию ограничений, то рассмотрели бы вопрос с точки зрения предоставляемой ценности и оспорили бы то обстоятельство, что у всех потребителей одинаковый вкус и одинаковые требования к температуре подаваемого кофе. Возможно, мы пришли бы к выводу, что в итоге наилучший результат можно получить, разделив клиентов на несколько различных сегментов в зависимости от предпочитаемой температуры напитка: кто-то любит холодный кофе (со льдом), кто-то – негорячий, кто-то – средней температуры, а кому-то нравится супергорячий кофе. С помощью ТОС было бы разработано новое рыночное предложение, потом компания наладила бы процессы (это можно сделать, кстати, используя те же Lean и 6Sigma) и привлекала бы больше клиентов, удовлетворенных тем, что они получили именно то, чего хотели. То есть здесь у нас сначала идет определение возможности, несущей максимальную ценность, а затем – повышение производительности и улучшение процессов.

Джон Томпсон

Джон Томпсон

– Председатель совета директоров международной сертификационной организации по теории ограничений TOCICO.

– Владелец и руководитель консалтинговой компании Global Fo cus LLC.

– Эксперт в области мыслительных процессов ТОС.

– Имеет 20-летний опыт внедрения теории ограничений в различных странах и отраслях – от космической до продаж электроники.

«УК»: Стоит ли компании выбирать какой-то один из этих подходов для повышения операционной эффективности?

Дж.Т.: Я считаю, что лучше всего – комбинировать их. Я занимаюсь внедрением трех подходов постоянно в разных компаниях. И по опыту знаю, что именно вместе они дают наилучший результат. К примеру, в компании Bedford Plastics, которая выпускает изделия из стекловолокна, нам удалось за полтора года удвоить продажи. Мы решили, что существенное сокращение срока доставки может стать хорошим конкурентным преимуществом. С помощью инструментария ТОС выявляли, что мешает сокращать время доставки заказов. Lean и 6Sigma использовали для того, чтобы сделать поток материалов в производстве более эффективным, сократить задержки между отдельными стадиями производственного процесса, выявить и устранить неоправданные затраты – на складирование полуфабрикатов между производственными участками, на остановки и переналадку оборудования и т.п.

На самом деле таких примеров – масса. Эффективность комбинирования этих концепций доказывает и статистика.

«УК»: Но есть мнение, что, например, теория ограничений и Lean – в некотором смысле конкурирующие подходы… Не могут ли возникать противоречия или конфликты из-за параллельного их внедрения?

Дж.Т.: В целом, эти две концепции с течением времени все больше сближаются. Любые конфликты в ходе их параллельного внедрения вызваны скорее непониманием их сути, неготовностью руководства создать стратегию, которая позволит органично объединить теорию ограничений и Lean (или 6Sigma).

Гораздо хуже случается, когда наверху принимается решение и спускается директива: «Теперь у нас – культура Lean/6Sigma», и теперь все обязаны изучать эти подходы. И все изучают, но не все могут применять эти знания на практике – просто потому, что их негде применять (нет смысла применять их повсюду). В итоге это сильно демотивирует сотрудников. В лучшем случае в компании есть фанаты этих подходов, которые стараются найти им конкретное применение. В худшем – не происходит вообще ничего.

Хотите правду? Я вообще думаю, что в тех компаниях, где за основу всего берется исключительно Lean или 6Sigma, топ-менеджмент таким образом просто хочет переложить ответственность с себя на исполнителей, операционщиков. По сути, они винят нижние уровни в невысоких результатах, низкой эффективности организации в целом: «Нам нужны результаты? Так это ваша задача. И ваша вина, если их нет…» Тратится очень много усилий на внедрение операционных инструментов, которые не смогут помочь, если наверху люди не понимают, куда двигаться.

А когда сотрудники знают, на каких участках им концентрировать усилия, чтобы довольно быстро получить ощутимый эффект (определить это направление – как раз задача топов) – тогда даже небольшие усовершенствования могут стать большими возможностями для организации.

«УК»: Как именно надо объединять на практике ТОС, Lean и 6Sigma?

Дж.Т.: В целом, комбинация этих подходов работает примерно так: ТОС в большей степени фокусируется на стратегии – как мы ведем себя на рынке, какие цели ставим перед собой, как улучшить работу всей системы. А дальше мы подключаем также инструменты Lean и 6Sigma – но скорее точечно, только на тех участках, где они в данное время нужны.

Если представить это пошагово, то последовательность примерно такая. Сначала проанализируйте систему в целом и определите, как получить решающее конкурентное преимущество, поставьте значимую амбициозную цель.

Затем продумайте, как обеспечить достижение этой цели, какой должна быть «архитектура» системы, и установите показатели для оценки прогресса в достижении цели.

Следующий шаг – выяснить, что ограничивает систему, что больше всего может препятствовать достижению цели (в этом помогут инструменты ТОС).

Максимально используйте ваше ограничение, то есть работайте над повышением эффективности именно на этом участке (ТОС, Lean, 6Sigma).

Работу остальных элементов системы подчините задаче эффективного использования ограничения (ТОС, Lean, 6Sigma).

Если этого окажется недостаточно – устраните ограничение, расширьте «бутылочное горлышко» (скажем, приобретите новые мощности для данного участка).

Проделав все это, посмотрите, что теперь ограничивает систему – и с помощью тех же инструментов и по такой же схеме работайте над устранением выявленного ограничения.

«УК»: Как максимизировать успех внедрения?

Дж.Т.: Руководитель должен показать сотрудникам, насколько значимыми могут быть мелкие усовершенствования в одной небольшой части компании, к каким огромным результатам они могут привести, если выбрать правильное направление движения и правильные инструменты.

Еще я не советовал бы в одиночку внедрять ТОС, Lean и 6Sigma. По-моему, это все равно что делать самому себе операцию на сердце. В сущности, внедрить отдельно, например, Lean или 6Sigma относительно просто – ведь это можно сделать на операционном уровне компании, да и в случаях каких-то просчетов организация в целом серьезно не пострадает. Но когда речь идет о серьезных изменениях, о значительном росте, которого хочет добиться компания за счет применения трех подходов, то риск и цена ошибки существенно увеличиваются.

«УК»: Какие ловушки подстерегают того, кто захочет внедрить эти три подхода?

Дж.Т.: Первая опасность – когда у руководителя нет большой цели и стратегии, он тогда может легко потеряться в деталях, за деревьями не увидеть леса. А для меня, если человек теряется в деталях, означает, что он потерян, он фактически некомпетентен, не в состоянии принимать решения, эффективные с точки зрения системы в целом.

Другая опасность – стремление к локальным оптимумам. Очень многие компании оценивают работу сотрудников и подразделений по показателям их локальной эффективности. Вспомните, как часто вам доводилось наблюдать, что процесс на некоем участке улучшен, но общий результат остается таким же. Это означает одно: мы улучшаем не то, что является нашим главным ограничением сегодня. Но очевидно, что эффективность всей цепочки в итоге, как и раньше, будет определяться эффективностью самого узкого звена. Если вы на операционном уровне улучшаете не то, что является самым слабым звеном, результаты системы в целом могут не только не повыситься, а даже ухудшиться. Более того, непродуманные улучшения на отдельных участках «разрывают» систему: в то время как каждый сосредоточен на себе и на своей локальной эффективности, система в целом становится несбалансированной, а значит, ею становится сложнее управлять. Именно поэтому очень важно применять и ТОС, и Lean, и 6Sigma в «правильном месте».

ВНЕДРЕНИЕ РАЗНЫХ ПОДХОДОВ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА: РЕЗУЛЬТАТЫ ЭКСПЕРИМЕНТА

В одной американской компании, производящей электронику поставили эксперимент: на 11 ее фабриках (всего у компании 21 предприятие) применили методику 6Sigma, на четырех – Lean и на шести – комбинированный подход, объединяющий ТОС, Lean и 6Sigma. Затем подсчитали суммарную экономию затрат, которой удалось добиться благодаря внедрениям, и вклад в нее каждого из применяемых подходов. Результаты говорят сами за себя: 89% сэкономленных ресурсов – это заслуга комбинации ТОС, Lean и 6Sigma*.

*Continuous Improvement Trio, APICS Magazine, May 2006.

Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting.