СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ 
Полную версию статьи смотрите на сайте Стратегии (открыта для подписчиков издания).
Изменение системы работы с дистрибьюторами в логике ТОС компании «Чумак»
Мы продолжаем серию публикаций докладов компаний рынка FMCG при содействии консалтинговой компании Apple consulting®. Внедрение системы складов ответственного хранения дало компании «Чумак» возможность увеличить продажи на 4%. Более подробно – в докладе руководителя по анализу и развитию бизнеса компании Натальи Поддубной.
Наталья Поддубная
В Украине АО «Чумак» работает с девятью дистрибьюторами, у каждого из которых есть свои филиалы в областях, а также эксклюзивные представители. С большими сетями, такими как Metro, Fozzy, компания работает напрямую через их распределительные центры. Объем таких отгрузок – порядка 20% от оборота компании в Украине. В Беларуси ТМ «Чумак» – №1 в категории кетчупы, в Прибалтике – №2. Недавно продукция компании вошла в некоторые российские сети. Производитель развивает рынки Армении, Казахстана, Грузии.
Почему компания пришла к изменениям именно в работе с дистрибьюторами? В Украине 80% оборота продукции АО «Чумак» приходится на дистрибьюторов, это ставит бизнес компании в серьезную зависимость от качества работы партнеров. Поэтому компания выделила те нежелательные явления (НЖЯ), с которыми ей приходится сталкиваться в работе с дистрибьюторами:
- очень часто возникает необходимость в срочных перевозках;
- постоянно меняются приоритеты;
- часто возникает дефицит;
- очень высокий уровень запасов по многим товарам;
- устаревание продукции;
- очень высокий уровень возвратов;
- очень высокий уровень кросс-перевозок;
- стоимость транспортировки очень высокая.
Данные НЖЯ влияют на работу таких функций компании:
- потеря продаж;
- задержки с вводом новых продуктов;
- падение прибыли;
- низкий доход на вложенные инвестиции;
- потеря клиентов;
- смена приоритетов.
В компании «Чумак» уверены, что описанные выше НЖЯ хорошо знакомы и другим производителям, работающим с дистрибьюторами. Из всего списка НЖЯ АО «Чумак» выделил для себя ключевую проблему – неравномерный отток с центрального склада (ЦС). Причиной этого оказалась следующая политика в компании: система продаж бонусировалась за отгрузки. Как это выглядело на практике: каждый раз при наступлении III декады месяца склад, производство и продажи начинают работать в авральном режиме, отгружаются 60% всего объема продукции. Все стараются выполнить план и получить свой бонус. Месяц закончился, бонусы получены – и все «вздохнули с облегчением». Затем наступает I декада месяца: все отдыхают, ждут пока дистрибьюторы хоть немного «растарят» свои склады и отправят товар в конечные точки продаж. Во II декаде проверяются остатки во избежание оверстока (overstocking – сверхзапас) или стокаут (stock-out – нулевой запас). Затем все повторяется по кругу.
Наталья, какие шаги были предприняты компанией, чтобы это изменить?
– Первое – мы стали бонусировать наш отдел продаж не за отгрузки, а за сами продажи, то есть за то, что уехало в торговые точки, а не за тот товар, который просто переложили с центрального склада на склады дистрибьюторов. Заинтересованность в отгрузках осталась на стороне дистрибьютора.
Перед нами стояла еще одна задача: нужно было заинтересовать дистрибьютора поддерживать требуемый сбалансированный запас на своих складах. Поэтому мы пришли ко второму шагу – стали бонусировать дистрибьюторов за сбалансированные остатки, чтобы отсутствовал оверсток и стокаут. Но вначале мы обратились лишь к одному из этих показателей.
Почему так?
– Стокаут – это упущенные прямые продажи, этот показатель для нас был более важен. Оверсток – это сверхзапасы, которые все же больше характеризуют риски дистрибьюторов, поэтому на первоначальном этапе мы договорились, что будем мониторить только первый показатель – стокаут.
Как показал наш опыт, дистрибьюторы были знакомы с этими показателями, но не все их отслеживали на регулярной основе. Часто были ситуации, когда на складах у них были оверстоки и нашу продукцию могли долго не заказывать. Мы поняли: чтобы эту ситуацию выровнять окончательно, нужно пополнять их склады самостоятельно. Логично, что если работать через схему дебиторской задолженности, то это сделать довольно сложно. Мало кто из дистрибьюторов даст управлять своими деньгами и нести такие финансовые риски. Поэтому было принято решение перейти на такой механизм, как склады ответственного хранения (СОХ).
Почему именно СОХ?
– Потому что при этой схеме остатки находятся в собственности компании «Чумак» и все финансовые риски тоже несет она. Дистрибьютор только предоставляет свои складские помещения. Это решение было принято в рабочей группе, но осталось не менее важное действие – «продать» его руководству компании «Чумак» и самой системе продаж (отделу продаж «Чумак» и дистрибьюторам). Для этого нами было построено ДСД (дерево существующей действительности – инструмент ТОС). ДСД также показывает нежелательные явления текущей работы. Это позволило нам наглядно продемонстрировать выгоды от внедрения ключевого изменения – пополнения складов через СОХ. (слайд. 15) Хочу подчеркнуть, что целью ДСД не была демонстрация того, как в компании работает система дистрибьюции или весь бизнес в целом, главная цель – продать решение. Именно для этого нами были выделены основные моменты, которые были близки и понятны как дистрибьюторам, так и компании. Могу сказать, что это ДСД при переговорных процессах и при принятии решения сыграло ключевую роль. Когда дистрибьюторы увидели ДСД со всеми причинно-следственными связями, которые демонстрировали нашу логику, они сразу были готовы внедрять СОХ. Нас это одновременно и удивило, и очень порадовало.
После прочтения ДСД были озвучены нежелательные явления и даты перехода на СОХ. НЖЯ для дистрибьютора и производителя в принципе одинаковые (слайд. 16). Например, если у производителя нежелательное явление звучит как «потери продаж из-за стокаута на центральном складе», то для дистрибьютора все аналогично.
Каковы были ключевые изменения после внедрения СОХ?
– Главное изменение – контролировать остатки, пополнять склады и формировать заказы товара стали исключительно мы, то есть компания «Чумак».
Как это происходит в деталях?
– Ежедневно нами мониторятся остатки на складах дистрибьюторов, сравниваются с фактическим оттоком с этого склада, и на этом основании формируется заказ. Отгрузка заказа осуществляется по принципу «ежедневный заказ – периодическое пополнение». Если раньше остатками управляли с помощью такого сложного и не всегда релевантного показателя, как «остаток на конец недели по отношению к продажам этой недели», то теперь это два понятных простых показателя: стокаут и оверсток. И эти показатели считаются не «всего по складу», а отдельно по каждому SKU. Кроме того, для каждого SKU, для каждого склада есть возможность задавать свои параметры пополнения.
Дистрибьюторы были знакомы с этими показателями?
– Большинство дистрибьюторов, к счастью для нас, да. Поэтому какого-то «сопротивления» в этом вопросе мы не встретили. Еще мы обратили их внимание на то, что АО «Чумак» не заинтересовано в создании оверстока на их складах, так как нам тоже не интересно замораживать или рассредоточивать свои средства. Это было весомым аргументом в переговорном процессе. Мы договорились, что не будем использовать их складские помещения больше, чем это было раньше.
К каким результатам пришли АО «Чумак» и дистрибьюторы?
– Это видно на следующем слайде (сл. 22). Мы сравнили показатель стокаут до и после внедрения СОХ: с 5% показатель снизился до 1%. То есть мы получили 4% дополнительных продаж. Еще мы ощутили улучшение оборачиваемости. Отсрочка платежа до внедрения в компании СОХ составляла 28 дней. Мы говорили, что на 14 дней дистрибьюторы кладут себе товар на склад, и еще за 14 дней деньги возвращаются из розницы. Так как остатки перешли в собственность АО «Чумак», мы оставили для дистрибьютора только 14 дней отсрочки. Выгоду компании «Чумак» на первый взгляд не видно, но, с другой стороны, теперь нам нет необходимости держать на складах дистрибьютора остатки на 14 дней продаж. Мы можем пополнять большие объемообразующие филиалы хоть каждый день! Для этого достаточно отсрочки в 7–10 дней. Поэтому мы выиграли в среднем четыре дня в оборачиваемости. Также мы получили более равномерные отгрузки с центрального склада.
Какие улучшения были у дистрибьюторов?
– Главное изменение у дистрибьюторов – уменьшение показателя стокаут на складах дистрибьюторов. (сл. 27) Если раньше показатель был 5%, то после внедрения СОХ он стал 1%. Дистрибьютор также получает свои 4% дополнительных продаж. Этот показатель еще раз подтвердил, что компании «Чумак» не выгодно, когда склады дистрибьютора затарены нашей продукцией. Если раньше дистрибьюторы больше перестраховывались и могли заказывать запас на месяц и более, то сейчас остатки снизились в среднем до 14 дней. Дистрибьютор высвободил семь дней у замороженных ресурсов.
Также для дистрибьютора выгодно, что он стал оплачивать только ту продукцию, которая реально продана в розницу (товар, на который есть заявки из торговых точек). За те остатки, что лежат на складе, он нам ничего не должен. К каким результатам мы пришли в итоге: компания АО «Чумак» за девять месяцев 2010 года по сравнению с 2011 годом получила прирост на 32%. Из них 4% дало внедрение СОХ. Думаю, это совсем не плохой результат.
Наталья, на каком уровне менеджмента Вы презентовали ДСД для дистрибьюторов?
– Это были собственники, также присутствовали руководители логистических служб.
Из Вашего доклада видно, что дистрибьюторы достаточно охотно перешли на СОХ. Так ли это? И что было решающим фактором: сильная неоспоримая логика выгоды этого решения для них или сила бренда «Чумак»?
– Свою роль в переговорах сыграло все: и убедительность выгоды, и солидная история взаимоотношений с нашей компанией, и хорошие отношения с «Чумаком». У них есть к компании доверие, они знаю, что ЗАО «Чумак» не будет предлагать то, что приведет к плохим результатам. Но доверие доверием, а каждый собственник считает свои деньги, поэтому решающим фактором было логическое обоснование нашего предложения.
Поясните, пожалуйста, как документально оформлен склад ответственного хранения (СОХ).
– Это выглядит так: мы с дистрибьютором оформляем договор, где сказано, что дистрибьютор нам предоставляет свои складские помещения, то есть мы их арендуем. На складах дистрибьютора мы храним свой товар. На этом этапе товар находится в собственности АО «Чумак». Право собственности на товар переходит дистрибьютору не тогда, когда товар уехал в розницу, а в момент, когда торговый представитель принес заявку.
Как СОХ регулирует работу с ключевой розницей? Там же другие отсрочки. И работаете ли вы с ключевой розницей через дистрибьюторов или напрямую? И как СОХ регулирует продажи перед поднятием цены либо в конце месяца, когда хочешь не хочешь, есть всплеск продаж?
– Ключевой рознице, как я говорила, мы отгружаем напрямую на их распределительный центр (РЦ). Там мы пока работаем по заказам сетей. Это характерно только в работе с большими сетами, такими как Fozzy, «Ашан» и Metro. Все остальные сети работают через дистрибьюторов, которые их пополняют. Отсрочка мелким сетям ложится на дистрибьютора в данном случае. Поднятие цены контролируется посредством ежедневного мониторинга остатков на складах ответственного хранения и в дебиторской задолженности. Если они берут товар и не переводят в дебиторскую задолженность, мы видим минусы. Перед поднятием цены на продукцию дистрибьюторы, конечно, могут взять больше продукции по старым ценам, но они этого не делают, потому что им невыгодно увеличивать дебиторскую задолженность. Какие заявки принесли торговые представители сегодня – то вечером перевели на склад дебиторской задолженности. Поэтому наши дистрибьюторы не манипулируют остатками, такой практики мы не наблюдаем.
Вы показали 32% роста объема продаж компании «Чумак» к девяти месяцам 2011 года по сравнению с 2010 годом. А какой был рост продаж до внедрения СОХ?
– Сложно сказать, так как было другое руководство, другая система управления компанией и был кризис, как мы все помним. Но роста там не было.
А почему в показателе стокаут Вы не вышли на ноль, остался 1%? Вы не справляетесь с производством?
– Дело не в производстве. Потому что спрос непредсказуем. Всегда бывают особые клиенты, сети, акции, которые мы не можем предвидеть. Мы пополняем в среднем на 14 дней продаж, а большие объемообразующие филиалы можем пополнять ежедневно.
На сколько выросли затраты на транспортное обеспечение и, соответственно, цена доставки на СОХ?
– У нас идет ежедневный мониторинг пополнения, поэтому транспортные затраты не выросли особо. Машина может пополнять сразу несколько точек. Изменились не расходы на транспорт, а структура формирования заказа. Нет больше такого: пришел крупный заказ и срочно нужна машина, срочно нужно везти. Мы теперь сами можем планировать график. Мы смотрим на таблицу и примерно понимаем, сколько нам на завтра нужно отгрузок и в какие филиалы.
Можете ли вы использовать продукцию, которая хранится на складах ответственного хранения для себя?
– Да, безусловно. Она ведь наша вплоть до момента отгрузки.
Между целью и результатом
«Управление компанией»: Чем деревья стратегии и тактики (S&T) отличаются от традиционной методики стратегического планирования?
Умберто Баптиста
Умберто Баптиста: При обычном подходе стратегию высокого уровня в компании определяет, как правило, владелец или топ-менеджер и доносит её на уровень исполнителей. А те, в свою очередь, разрабатывают тактику для достижения поставленной цели каждый в своём функционале. Но связь между этими двумя уровнями бывает туманной: не всегда понятно, как мы придём от тактики к стратегии и что конкретно нужно для этого сделать.
Ситуация напоминает сюжет из любимого моими детьми мультфильма «Южный парк». В одной из серий у горожан исчезает всё нижнее бельё, и главные герои отправляются на поиски причин случившегося. Расследование приводит их к пещере с гномами, которые к тому моменту успели насобирать целую гору белья. На вопрос, зачем они это сделали, гномы ответили: «У нас есть грандиозный план: выкрасть всё нижнее бельё, чтобы получить огромную прибыль». После вопроса, как они собираются на этом заработать, возникло замешательство. Получить прибыль – это стратегия, украсть нижнее бельё – тактика, а вот связи между ними нет. Именно этого зачастую недостаёт традиционному стратегическому планированию.
В случае с деревьями стратегии и тактики этой проблемы нет, здесь тактика нижнего уровня нужна для того, чтобы реализовать стратегию уровня более высокого. Затем эта стратегия становится тактикой для реализации стратегии ещё более высокого уровня. Мы спрашиваем себя, для чего разработан каждый элемент, какой цели мы хотим достичь с его помощью. Мы всегда должны спрашивать себя: «Для чего?»
Например, я чищу зубы – для чего я это делаю? Моя стратегия – гигиена ротовой полости, моя тактика – не просто чистить зубы, а делать это так, как мне рекомендует мой дантист. Но если посмотреть дальше, то гигиена ротовой полости становится тактикой для более высокого уровня, на котором стратегия наивысшего порядка может звучать так: вести полноценную счастливую жизнь.
Во всех компаниях можно делать то же самое: разделять стратегию и тактику более высокого уровня на элементы и постепенно спускаться вниз – к самым простым вещам.
«УК»: Каковы сферы применения этого инструмента?
У.Б.: Деревья S&T оптимально подходят для планирования и реализации изменений разного масштаба. Мы делим их на две категории: трансформационные (они нужны, когда компанию ждут крупные перемены, затрагивающие каждое подразделение) и ситуационные. Деревья второго типа гораздо проще в применении – с их помощью можно описать локальные изменения, например, отдельно взятый проект. Но, если вы видите, что реализовать изменение несложно, тогда нет необходимости документировать его посредством S&T.
Структура дерева S&T наилучшим образом подходит для проектного планирования, и особенно – для очень сложных проектов. Этот инструмент помогает расставить приоритеты и сократить время на достижение целей. Здесь надо чётко описать причины выбора той или иной тактики и тем самым разобраться, что должно быть реализовано в первую очередь, а что во вторую, что можно сделать дешевле, быстрее и т.д. Правильно составленное дерево оградит от проектов с заведомо нереальными показателями.
«УК»: Насколько стоит детализировать S&T-деревья?
У.Б.:Спросите у своих подчинённых, понятны ли им формулировки тактик, смогут ли они это реализовать. Если ответ положительный, не детализируйте больше. Но, если люди чего-то не понимают, получите от них обратную связь и нарисуйте ещё один уровень дерева, опишите тактики ещё подробнее.
Иногда стоит предоставить немного больше информации, чтобы облегчить понимание. Но, как правило, в деревьях S&T и без того много текста. Поэтому лучше дополнять их иллюстрациями, графиками, другими наглядными деталями, а не создавать новые уровни.
«УК»: Как проверить, что главная цель является верной? Что если она ошибочна?
У.Б.: Это один из самых спорных вопросов. Эли Голдратт очень долго сопротивлялся добавлению предпосылки необходимости в самый верхний элемент дерева. Он считал, что стратегия компании не нуждается в допущениях. Лично я считаю по-другому: всегда должны существовать предпосылки, которые стоят за стратегией. Например, это может быть вера в то, что компания никогда не умрет, что она будет существовать вечно. Сегодня мы знаем, что существуют компании, которые создаются под конкретные цели, и они не стремятся к долговременному росту или стабильности. Таким образом, первый элемент для их дерева S&T может быть совершенно другим.
Я предпочитаю делать верхушку дерева более ясной посредством внесения туда предпосылки необходимости. И тогда, проверив ее, станет понятно – верна ли главная цель. Если нет, нужно изменить стратегию и построить новое дерево S&T.
«УК»: Одна тактика может приводить к достижению сразу нескольких целей – как это учитывается в дереве S&T?
У.Б.: Да, такое бывает достаточно часто. Когда мы разрабатываем и внедряем дерево S&T, то в первую очередь следим за тем, чтобы тактика, относящаяся к каждому шагу, позволяла достичь соответствующую стратегию. Однако нужно помнить и о том, что предыдущий уровень должен становиться фундаментом для последующего. Нам не нужна локальная оптимизация – мы стремимся к повышению эффективности всей системы. Поэтому при выстраивании дерева всегда стоит помнить об этих двух целях: локальной стратегии и закладывании фундамента для реализации стратегий более высоких уровней. И в результате может оказаться, что тактика нижнего уровня приводит к достижению нескольких стратегий высшего уровня. Для тех, кто будет читать ваше дерево, это может быть не очевидным. Это как в комедийном шоу: шутка, сказанная в самом начале, может стать понятной зрителям и вызвать у них смех лишь на последних минутах. Похожее происходит и здесь: тактики нижнего уровня работают так же, как зерно, посеянное в землю, – понемногу прорастают и в конечном итоге приносят плоды в виде достижения стратегии высшего уровня.
«УК»: Как учитывать в деревьях стратегии и тактики временную взаимозависимость между его элементами?
У.Б.: У инструмента S&T для этого существуют предпосылки, которые связывают между собой все элементы дерева. Если какие-то действия могут быть реализованы лишь в определенной последовательности или только в конкретное время, это нужно указать в предпосылках. Тогда те, кто будет пользоваться деревом, смогут понять – когда и насколько быстро им нужно действовать.
«УК»: Стоит ли использовать или адаптировать уже созданные чужие деревья S&T под цели своей компании?
У.Б.: Если сможете найти дерево под проект, похожий на ваш, составленное компанией, работающей в вашей сфере бизнеса, тогда да. К примеру, на сайте международной сертификационной организации по теории ограничений (TOCICO) представлены стандартные S&T для внедрения решений ТОС в различных отраслях (розничная торговля, позаказное производство и др.). Так как многие бизнесы в рамках одной и той же области схожи по своей сути, эти деревья можно использовать в качестве фундамента для собственного S&T-дерева, если вы захотите реализовать такие же изменения.
Однако при этом нужно в любом случае обратить внимание, подходит ли данное дерево для ваших условий. То есть проверить, соответствуют ли вашей реальности указанные в нем предпосылки достаточности (спросите об этом себя самого и своих сотрудников). Если нет – это дерево может оказаться бесполезным для вас. Иногда бывает, что предпосылки необходимости S&T-дерева соответствуют реальности компании, а параллельные предпосылки – нет. Это логично означает, что для достижения стратегии мы должны выполнить какие-то другие действия (изменить тактику).
Если же вы работаете в отрасли, где S&T-деревья до вас еще никто не строил, тогда нужно пройти полный алгоритм анализа существующей реальности. При этом мы советуем использовать мыслительные процессы ТОС (набор логических инструментов в теории ограничений, цель которых – выстроить причинно-следственные связи и выявить корневую проблему). Без понимания логики S&T-деревьев и знания мыслительных процессов едва ли что-то получится.
«УК»: Какие ошибки чаще всего допускают менеджеры при выстраивании деревьев стратегии и тактики?
У.Б.: Первая ошибка – не проверять предпосылки. Они существуют не просто так! Если их не обдумывать и не формулировать, то нельзя гарантировать, что наши действия будут правильными. Посылки используют логику, а не являются ее заложниками.
У S&T есть правило, которое звучит так: «Проверьте свою логику, проверьте ее еще раз!». Например, я делаю что-то для того, чтобы наступил какой-то результат, потому что есть какая-то связь. Я это сделал, но желаемый результат не наступил, значит нужно проверить логику. Даже в ситуации, когда результат сильно отличается от наших ожиданий, в любую сторону, даже в лучшую, все равно это сигнал к тому, чтобы проверить свою логику.
Вторая ошибка – это использование деревьев S&T в качестве инструмента традиционного стратегического планирования (скажем, раз в год). Дерево стратегии и тактики – это инструмент, который нужно использовать на ежедневной основе. Это не очередная премудрая схема, которую нужно распечатать на бумаге и больше к ней не возвращаться. S&T – это процесс, он содержит в себе логику существующей и будущей реальности, а также логику пошагового перехода от первой ко второй.
«УК»: Можно ли использовать дерево S&T вне бизнеса – например, для планирования жизни?
У.Б.: Конечно! Алгоритм создания S&T-деревьев для личных целей такой же, как и для бизнеса. И когда я говорю, что это логический инструмент, это не означает, что он подходит только для рациональных целей. Просто его суть – в установлении причинно-следственных связей. А ведь эмоции тоже им подчинены. Даже если реакция на какое-то событие кажется сугубо эмоциональной, в ее основе всегда лежит четкая причина.
В 2008 году Эли Голдратт проводил тренинг по построению личностных деревьев с теми, кто практикует ТОС. Я был там одним из участников. Каждый их нас построил несколько деревьев. Это было очень тяжело, но результаты, которых мы добились, стали нашим вознаграждением.
Упражнение, которое может помочь в построении деревьев стратегии и тактики для личной жизни, – это четкое определение наших эмоций. Посредством такого анализа вы понимаете причину своих реакций на те или иные ситуации в жизни. Это позволяет понять истоки своего поведения и самосовершенствоваться.
Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.
Сила отчаяния: невероятные результаты команды, которой нечего терять
На мой взгляд книга Э. Голдрата «Цель» до сих пор остается лучшим учебником по теории ограничений. И дело даже не в революционных бизнес-идеях, которые в ней изложены. Вся книга очень светлая и позитивная. Она буквально дышит энергией, она настолько заразительна, что после прочтения сразу хочется вскочить, начать менять традиционные подходы в бизнесе, внедрять новые решения, которые дадут немедленный результат. Думаю, я такой не один. Многие загорались энтузиазмом, многие пробовали, бились лбом о стену, набивали шишки и… сдавались. Постепенно приходили к выводу, что книжки книжками, теория теорией, а реальная жизнь – совсем другая. Именно так было в моем случае. Попробовал, повертел в руках и отложил до лучших времен, как занятную игрушку, с виду красивую, а по сути – бесполезную. Да только «лучшие» времена настали неожиданно быстро.
Эта история о том, как вдруг всё получилось. Как книжная теория стала действительностью и более того превратила убыточную фирму в процветающую.
Правда, для этого пришлось оказаться на самом краю пропасти, заглянуть в бездну, точь-в-точь, как Алекс Рого в книге «Цель». Но давайте обо всем по порядку.
О складах и запчастях
Я работаю в группе компаний ЭЛИТ, которые занимаются оптовой продажей запасных частей на рынках Восточной Европы: Чехии, Словакии, Венгрии, Румынии и Украины. В сегодняшнем рассказе речь пойдет о румынской компании. А для начала пару слов о самом бизнесе.
Чтобы лучше понять его масштабы, представьте трехмерную матрицу или, проще говоря, куб, где по одной оси отложены все модели автомобилей, выпускавшиеся за последние сорок лет. Таких моделей наберется около тридцати тысяч. На другой оси расположим несколько тысяч деталей, из которых состоит каждый автомобиль. Ну а на третьей – разных производителей каждой запчасти, ведь на один и тот же Мерседес тормозные колодки делают сотни заводов по всему миру. Понятно, что цена и качество колодок, произведенных в Германии или, скажем, в Индии, могут отличаться в десятки раз. Чтобы ощутить объем товарных позиций у крупного дистрибьютора нужно перемножить три числа друг на друга. Получим миллионы, десятки и даже сотни миллионов запчастей. Понятно, что нет ни одного дистрибьютора, который способен предложить любую запчасть на любой автомобиль. Но даже для того, чтобы покрывать 93%-95% потребностей рынка приходится держать на складах сотни тысяч различных деталей.
Кроме того крупные дистрибьюторы работают со станциями техобслуживания через сеть собственных филиалов – чтобы быть ближе к конечному потребителю. И если на центральный склад можно положить и 100,000 наименований, то на филиал, как ни крути, больше 10,000-15,000 никак не поместится. Поэтому вопрос оптимизации складских запасов или, другими словами, какие запчасти имеет смысл иметь на филиалах, а какие только на центральном складе, является ключевым для каждого дистрибьютора.
Всё, больше ну буду утомлять читателя скучными цифрами, вернемся к нашей драматической истории.
На краю
Кризис фирма ЭЛИТ Румыния проживала плохо. Продажи упали на 40%, половину филиалов пришлось переоткрывать заново, за полтора года сменился уже третий генеральный директор. К счастью, новый менеджер – Андраш Лоринц, молодой целеустремленный парень, хорошо разбирался в бизнесе. Он принялся наводить порядок, но на продажах это сказывалось слабо.
Не удивительно, что к концу 2010 года фирма ЭЛИТ Румыния была в очень тяжелом положении. Учредители, начали подумывать, не выгоднее ли закрыть фирму, чем продолжать и дальше нести убытки. Финансовому руководителю группы поручили подготовить все расчеты. У руководства компании оставалось несколько недель, чтобы что-то изменить.
К тому времени были более-менее понятны причины неудач. Как это обычно происходит, мы слишком долго не замечали изменений на рынке, пытаясь старыми методами удержать компанию на плаву. А поведение и ожидание потребителей, менялись во время кризиса очень быстро. Еще в 2008 году СТО работали с большим количеством клиентов. Автомобили ремонтировались по записи, очередь в два-три дня была нормой. На хорошие сервисы было не попасть и за месяц. Зато когда пришел кризис, автомобилисты на некоторое время прекратили ремонтировать свои машины. Это не продолжалось вечно, автомобиль без регулярного обслуживания долго не протянет. Но даже нескольких месяцев оказалось достаточно, чтобы привычный уклад остался в далеком прошлом. Сервисы, оказавшиеся в одночасье без клиентов, были рады любой работе. Очереди исчезли, наоборот, станции принялись соревноваться, кто быстрее обслужит клиента.
На работе компании ЭЛИТ, как дистрибьютора, это сказалось кардинальным образом. Еще вчера нам было достаточно иметь хорошие запасы на центральном складе и быструю логистику. За ночь мы доставляли товар в любую точку страны. При очереди на СТО в два-три дня, мы обеспечивали любой сервис запчастями еще до начала ремонта. Но когда запчасти стали нужны клиентам не на завтра, а на сейчас, когда критическим стало наличие на филиалах, мы отреагировали далеко не сразу. По правде говоря, в Румынии мы на это вообще никак не отреагировали. Вместо того, чтобы смотреть на рынок, мы пристально следили за производителями запчастей, которые вовсю сокращали объёмы производства в преддверии грядущего кризиса.
Два дня, которые решили все
Узнав о сомнениях учредителей, я бросил все дела в центральном офисе в Праге и полетел в Бухарест. Ноябрь 2010 года был традиционно дождливо-тоскливым. Ни погода, ни ситуация особой радости не вызывали. Два следующих дня должны были показать, остались у нас еще шансы или нет.
Итак – проблема ясна. Фирма не имеет достаточного запаса товара на филиалах, нужно усилить моментальную доступность для клиентов, которые вместо двух дней готовы ждать максимум два часа. Но как это сделать?
Перед нами стояли два вопроса: технический и финансовый. Как узнать, какие запчасти нужны на конкретном филиале, и где взять деньги на расширение складов. Ни один из них не был тривиальным.
Во-первых, у нас работала система мини-максов. Складские запасы рассчитывались исходя из статистик продаж филиала. К сожалению, при таком подходе срабатывал известный парадокс яйца или курицы. Почему нет продаж? Потому что нет в наличии на складе. Почему нет на складе? Потому что нет продаж. Проблему пытались решить, обойти, обхитрить, но она вылезала снова и снова.
Во-вторых, я хорошо понимал, что в компанию, стоящую на грани закрытия, никто денег вкладывать не будет. Значит, придется обходиться собственным оборотным капиталом.
Итак, требовалось разбить парадокс продаж и наличия, при этом не вкладывая ни цента. На первый взгляд задача казалась нерешаемой.
К счастью, в наличии имелись амбиции молодой команды, опыт международной группы и огромное желание сохранить компанию, причем сделать это так, чтобы вопрос о закрытии снялся раз и навсегда.
Чтобы решить технический вопрос, мы принялись рассматривать имеющиеся варианты.
Нужно расширить наличие, нужно положить на склады именно то, что необходимо СТО каждый день. Статистика наших продаж – ограничена, вручную пройти сотни тысяч позиций – нереально. Где взять достоверную информацию о запчастях, необходимых на рынке данного конкретного города?
Для начала мы попытались воспользоваться официальной статистикой по парку автомобилей. Такая статистика имелась по Чехии, по Словакии, по Венгрии и даже по Украине. Только по Румынии не было ничего. Ничего. Никаких данных на тот момент просто не существовало. Этот способ отпадал.
Потом мы обратили взор к конкурентам. В свободном доступе находилось достаточно много информации, правда выцеживать ее приходилось по крохам. Отработав несколько товарных групп, мы поняли, что и этот подход много не даст. Мы не могли отличить быстро оборачиваемый товар от медленного, классы АВС были смешаны в кучу, и ничего, кроме хаоса, выявить не удавалось.
Сработала только третья попытка. В определенный момент мы поняли очевидную вещь: если компания ЭЛИТ Румыния не является эксклюзивным дистрибьютором какого-либо бренда, то у поставщика имеется в наличии гораздо более точная статистика продаж!
По классическому правилу теории вероятностей точность прогноза на более высоком уровне в ? n раз точнее более низкого, где n – количество элементов на нижнем уровне. В нашем случае фирма ЭЛИТ Румыния имела по три-четыре прямых конкурента по каждому из брендов. А если учесть, что количество филиалов конкурентов было в 2-2,5 раза больше, чем у нас, то выходило, что точность прогноза увеличивалась не в 2, а в 3-4 раза! Складывалась парадоксальная ситуация: более сильные конкуренты, которых мы долгое время считали причиной всех бед, вдруг оказывались тем самым ключом, который открывал дорогу к спасению.
Как расширить склад в два раза, не увеличивая его суммы
Хорошо, технический выход был найден. Теперь мы знали, как получить более точные статистики и прогнозы, позволявшие построить то наличие, которое привело бы к увеличению продаж на десятки процентов.
Склады филиалов нужно расширять. Вместо ста фильтров класть триста, вместо пятидесяти амортизаторов – сто пятьдесят. Денег ни на дополнительные двести фильтров, ни на сто амортизаторов нет. Что делать?
Озарение пришло внезапно. После полутора дней поисков вдруг вспомнилось известное выступление Э. Голдрата, где он сводил все открытия, все наработки теории ограничений к одному единственному слову. Слову «Фокус».
Фокус! Вот оно! Нам нужно сфокусироваться!
Выбрать те запчасти, которые никто из клиентов не будет долго ждать ни при каких условиях. Все остальные забрать с филиалов и сосредоточить на центральном складе.
Это было настолько просто и очевидно! Как всё элементарное, решение лежало все эти годы на виду, на поверхности, прямо перед носом.
Быстрые подсчеты показали – да, всё получится. Убрав все неважные группы на центральный склад, мы освобождали простор, как складской, так и финансовый для необходимых инвестиций.
Несмотря на противный моросящий дождь, я возвращался в Прагу очень довольным.
Ещё бы, путь к спасению был открыт. Оставалось всего ничего – пройти по этому пути.
Дело за малым – воплотить решение в жизнь
Каждый менеджер-практик наверняка заметил иронию, заложенную в название раздела. Знать решение ещё ровным счетом ничего не значит. Только когда бумажные расчеты превратятся в реальные продажи, только тогда проект будет успешно завершён.
Здесь была неоценима роль генерального директора. Андраш засучил рукава и взялся за работу.
Убедить персонал фирмы в необходимости запуска проекта было проще простого. Отдел продаж хорошо чувствует, что на самом деле нужно клиентам. Расширение наличия по ключевым группам они просили давно и новый подход восприняли с энтузиазмом.
Гораздо сложнее оказалось с руководителями подразделений. Из-за специфики расчетов новый подход коренным образом ухудшал некоторые внутрифирменные параметры, например, показатель доступности.
– Да, новый подход хорош, да, возможно он поможет бизнесу, но что станет с параметром доступности? Ведь он катастрофически уменьшится! А это обязательно приведет к падению продаж! – Подождите, товара-то на филиалах станет больше! Продажи обязательно вырастут! – Нет, когда падает коэффициент доступности, продажи всегда идут вниз…
Камень преткновения в виде привычных взглядов и стереотипных подходов сдвигали с мертвой точки, используя все доступные рычаги. Андраш с позиции генерального директора, я с позиции вице-президента Группы. Желание спасти фирму оказалось выше сопротивления инновациям. Правдами и неправдами в январе 2011 года проект стартовал.
Две недели ушло на детальные расчеты, месяц на перемещения товара. Пилотный проект был запущен на двух филиалах в марте 2011 года.
Результаты не пришли. Вернее не просто пришли. Нет, они свалились на голову, неожиданно, почти необъяснимо. Предполагалось, что после трех месяцев тестирования мы увидим рост продаж на 30%. Но уже к середине апреля два стартовых филиала вышли на первое и второе места в стране по уровню продаж. В мае были подключены остальные филиалы. Рост продаж ЭЛИТ Румыния перевалил летом 2011 года за пятьдесят процентов.
В третьем квартале никто не вспоминал, что ещё несколько месяцев назад компания едва дышала. Осенью 2011 года учредители рассматривали планы открытия новых филиалов и серьёзного расширения бизнеса в Румынии.
Вопросы, которые не дают спать или почему 80% внедрений не приносят результатов. Казалось бы – заслуженный хеппи-энд. Компания спасена, учредители получают прибыль, планируют серьезные инвестиции в румынский бизнес.
Но многие вопросы остались.
Почему мы решились на какие-то действия только в тот момент, когда до пропасти оставалось полшага? Ведь изменения на рынке были очевидны, почему мы начали искать решение только тогда, когда ситуация стала по-настоящему критической? Откуда взялись креативность найти, а позже сила внедрить такое решение, о каком раньше просто боялись подумать? Ответы лежат в области психологии.
Обычно мы, менеджеры, действуем, оглядываясь на других: принимаем во внимание их мнение, просим разрешения, пытаемся договориться и ищем компромиссы. Это особенно ощутимо в больших корпорациях, когда мнение вышестоящего руководителя становится ключевым для всех. Мы так долго играем в эти игры, что по-настоящему начинаем верить, что другие умнее и опытнее, а их решения – самые лучшие. Мы теряем уверенность в себе, собственную интуицию, собственную силу. Мы перестаем вести себя естественно, подменяя свое подлинное Я социальными ролями и масками.
В бизнесе мы больше не действуем наилучшим для достижения результата способом, а пытаемся произвести хорошее впечатление на своих руководителей и других значимых для нас людей (заказчиков, поставщиков, подчиненных, налоговиков, таможенников и т.д.). Мы становимся заложниками социальных ролей и добрых отношений, удерживаемых любой ценой. Мы полностью зависим от мнения других людей о нас.
МЫБОЛЬШЕ НЕ СВОБОДНЫ.
И это становится главным ограничением для компании на всех уровнях.
Кризис – как возвращение Свободы
Настоящий Кризис приносит новые аспекты в работу меня, как менеджера. Вдруг случается так, что мне больше нечего терять, ведь всё уже потеряно. У других больше нет ожиданий в отношении меня. Внешние оценки падают так низко, что перестают что-либо значить.
В новой ситуации я могу рассчитывать только на себя. Но в то же время я свободен, чтобы пробовать изменить ситуацию.
Если Я решу проблему, то выиграю: вырасту, стану сильнее, заработаю. Если Я провалюсь, то не будет ничего: ни результатов, ни оправданий, ни будущего. Я лично либо выиграю, либо проиграю.
Я ВОЗВРАЩАЮ НАЗАД СВОЮ СВОБОДУ.
Расхожая и порядком поднадоевшая фраза о том, что Кризис – это Возможность, вдруг обретает подлинный смысл. Ведь кризис дает независимость от внешних мнений и оценок, свободу применять новые подходы, а также мудрость следовать себе и своей интуиции. Кризис позволяет сконцентрироваться на действиях вместо оправданий, сотрудничестве вместо закулисной политики и результатах вместо отношений. Кризис заставляет думать быстро, говорить коротко, а действовать еще скорее.
Зато когда топ-менеджмент и вся команда становятся независимыми от чужих мнений и разрешений, когда остается только результат, только он определяет жизнь или смерть всей фирмы, именно тогда компания достигает фантастических высот. Мы лично достигаем фантастических высот. Мы, наконец, становимся свободны.
ЭЛИТ Румыния в 2011 году – отличный пример, как работает такой подход.
И все же один вопрос по-прежнему остается: Нужен ли на самом деле Кризис, чтобы стать свободным?
Фокус внимания
Внимание руководителя ежедневно поглощено множеством задач, которые касаются различных уровней компании, разных подразделений, десятков стратегических и тактических вопросов. При этом выстроить чёткую систему приоритетов и придерживаться её бывает крайне сложно. На самом деле главным ограничением любой системы оказывается именно внимание менеджмента. Какие факторы запускают этот механизм и что можно сделать для решения проблемы, читайте в интервью с Рами Голдраттом, генеральным директором Goldratt Consulting.
«Управление компанией»: Всегда ли внимание менеджмента – главное ограничение в компании? Почему так происходит?
Рами Голдратт: В большинстве случаев это так. Конечно, могут быть и другие ограничения, но начинать мы всегда должны с внимания менеджмента. В любой компании число руководителей ограничено, и время, которое они могут потратить на решение её задач, тоже ограничено. Поэтому так важно правильно сделать выбор – на что направить своё внимание. Это связано с первым вопросом, который задаёт себе каждый руководитель: «Что менять? » Перед ним встаёт множество дилемм и вариантов их решения. Что выбрать? С чего начать? Делать или не делать? На чём сконцентрировать усилия? Внимание менеджмента постоянно поглощено вызовами, касающимися всех функций, всех стратегических уровней. Запускать новые продукты или улучшать старые? Снизить цены или сберечь маржу? Расширить ассортимент или сузить? Сокращать расходы или вкладывать деньги в развитие персонала? Наращивать мощности или сократить инвестиции? Внести изменения в проект или придерживаться принятого бюджета? Эти дилеммы есть в каждой организации. Но что интересно: в их основе – один корневой конфликт. Между ростом и стабильностью. Рост необходим, чтобы обеспечить процветание компании в будущем, и предполагает фокусирование внимания на долгосрочной перспективе. А стабильность нужна, чтобы получать результаты сегодня, и для этого надо сосредоточиться на текущей деятельности. Если пойти дальше, то мы увидим, что рост – это условие для стабильности, и точно так же стабильность важна для роста. Получается, что рост и стабильность – обязательные условия друг для друга, но на практике действия, необходимые для достижения одного находятся в противостоянии с действиями, необходимыми для достижения другого.
«УК»: Почему в компаниях создаются такие ситуации, почему фокус внимания менеджмента находится как бы в плену этого, по факту, надуманного конфликта?
Р.Г.: Мы определили для себя, что главным ограничением является внимание менеджмента. Теперь, отталкиваясь от этого, можно ответить на ваш вопрос. Есть три основных механизма, которые искажают и расходуют внимание менеджмента и, соответственно, заставляют компании и их руководителей вести себя подобным парадоксальным образом. Первый – это боязнь сложности. Второй – страх перед неопределённостью. Третий – опасение конфликтов. Давайте рассмотрим каждый из них подробнее. (см. рис. 1)
Боязнь сложных систем заставляет нас раскладывать их на более простые подсистемы. А это, в свою очередь, практически всегда заканчивается поисками локальных оптимумов. В каждой из выделенных подсистем мы пытаемся достичь своих целей, которые могут не соответствовать, а то и противоречить целям повышения эффективности всей системы. Отсюда же вытекают и конфликты между подразделениями. Что касается второго страха – он возникает из общепринятого мнения, что всякую неопределенность нужно в любом случае сделать определенной, надо углубляться и разбирать её по деталям до тех пор, пока абсолютно всё не станет ясно. Зачастую это приводит к тому, что внимание менеджмента отвлекается на «посторонний шум», теряется целостное видение и масса усилий уходит на внедрение правил, детализированных инструкций там, где это не нужно или не даст ощутимого эффекта.
Мы также боимся конфликтов, считаем, что они приводят к перетягиванию каната, и лучшим способом их решения видим компромисс. То есть воспринимаем конфликт как данность, и, вместо того чтобы выйти за его рамки, постоянно в нём «варимся», колеблемся между конфликтующими сторонами и работаем скорее с симптомами, а не с сутью вопроса.
«УК»: На какие компании эти три механизма, препятствующие фокусировке внимания менеджмента, оказывают наибольшее влияние?
Р.Г.:Они влияют на каждую систему без исключений. Я не видел ни одной, которая не зависела бы от локальных оптимумов.
Я не встречал людей, которые постоянно не пытались бы внести больше определённости в неопределённость. И точно так же большинство людей склонно зацикливаться на конфликтах и искать в них компромиссы…
Можно вспомнить даже древнюю историю. Что привело к развалу таких империй, как Персидская, Греческая, Римская? Если хорошенько проанализировать, то окажется, что дело было в этих трёх механизмах. Во-первых, локальная эффективность стала важнее глобальной, отдельные регионы стали соревноваться друг с другом. Во-вторых – инерция. Они были очень успешны в том, что сделало их империями (например, военные возможности), и после этого начали искать стабильность, то есть работать над определённостью, усовершенствованием процедур и улучшением того, что было, но они не заметили появления новых технологий или нового оружия – именно так персы проиграли грекам. В-третьих, компромисс между развитием собственной армии и привлечением наёмников, например – варваров в Римской империи, привёл к тому, что со временем варвары смогли создать боеспособную армию и разбили римлян. Так что одни и те же механизмы работают в любой системе.
«УК»: Так в чём основная проблема – в привычной структуре организации или в головах людей?
Р.Г.: Дело в психологии. Если коротко, то это индивидуальные личностные факторы, которые порождаются в социальных системах. Теория ограничений (в этом и её сила, и её слабость) меняет парадигму мышления людей, ломает устоявшиеся убеждения – то, что мы принимаем на веру, не оценивая критически. И в этом вся сложность! Например, в проектном менеджменте есть убеждение: чем раньше начнёшь работу, тем раньше её закончишь. Звучит настолько убедительно, что люди воспринимают это как данность. Но мы считаем, что это не так. Мы говорим: если хочешь закончить работу раньше, начни ее позже. Кто-то может назвать нас сумасшедшими…
«УК»: Как использовать пять фокусирующих шагов ТОС, если мы поняли, что наше главное ограничение – внимание менеджмента?
Р.Г.: Пять фокусирующих шагов – одна из фундаментальных вещей в теории ограничений. Всегда в первую очередь надо определить, что является ограничением системы. Предположим, что мы уже знаем, что это – внимание менеджмента. Это первый шаг.
Следующий шаг – надо решить, как наилучшим образом использовать ограничение, то есть как выжать из него максимум.
В нашем случае это возможно только за счёт правильной фокусировки внимания управленцев: сосредоточиться на правильных вещах и не тратить время на то, что менее важно или не нужно вовсе. Для компаний сфокусироваться на правильных вещах – означает сосредоточиться на конфликте между ростом и стабильностью, о котором мы говорили в начале. И сделать так, чтобы стабильность и рост не противоречили друг другу, а стали взаимозависимыми. Как этого добиться? Единственный способ достичь обеих целей – непрерывного роста и стабильности – создать конкурентное преимущество, капитализировать и поддерживать его. Именно на этом должны фокусироваться управленцы.
Шаг три – подчинение всего принятому решению. Нужно устранить все механизмы, которые отвлекают внимание менеджмента от создания, капитализации и поддержки конкурентного преимущества.
А именно:
- подчинить как можно больше локальных оптимумов глобальной эффективности;
- управлять буферами, а не стремиться к чрезмерной определённости – ненужной точности прогнозов или правил (управление буферами в производстве, управлении запасами, проектном менеджменте – подход, разработанный в теории ограничений);
- решать корневые конфликты без компромисса (здесь помогут инструменты мыслительных процессов, тоже применяемые в ТОС).
Четвёртый шаг – устранение ограничения системы. И наконец, пятый шаг – ни в коем случае нельзя расслабляться, а нужно вернуться к первому шагу. Здесь наибольший риск – инерция. Ведь конкурентное преимущество не может быть вечным, оно всегда временное, и если мы остановимся, то новое ограничение может привести систему к краху.
Главное – запомнить, что использовать ограничение – означает создавать устойчивое конкурентное преимущество. Во всех других случаях, когда внимание менеджмента направлено на другие вопросы, вы просто тратите время впустую.
«УК»: Что делать, когда проблема кажется неразрешимой?
Р.Г.: Любая проблема означает, что здесь есть конфликт. Первым делом вы должны его определить и сформулировать. Ведь зачастую мы просто не понимаем до конца проблему, чётко её не вербализируем. Когда вы определите конфликт, вам, возможно, понадобится поговорить с другими людьми и начать исследовать предпосылки.
«УК»: Можно ли сказать, что теория ограничений как управленческая система нашла для себя особую нишу – свой «голубой океан»?
Р.Г.: Я бы разделил ответ на две части. С одной стороны, теория ограничений – это целостная концепция, философия, методика со своим набором инструментов для решения управленческих задач. И здесь мы занимаем свою отдельную нишу, свой «голубой океан». С другой стороны, консультанты, которые помогают внедрять теорию ограничений, – игроки на рынке, где у нас много конкурентов, – и это хорошо. Мы не хотим быть одинокими в этом пространстве. Мы не теряем бизнес из-за других концепций или консалтинговых компаний – они не предлагают тех же решений и ценностей, которые предлагаем мы. В этом случае ТОС как концепция и есть наше конкурентное преимущество.
Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.
Черт с ними, с этими продажами
TOC успешно работает и развивается на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода в своем бизнесе. Об опыте внедрения на отечественных предприятиях пищевой промышленности на примере своей компании рассказал генеральный директор молочной компании ЧАО «Галичина» Владимир Петрина.
TOC (Theory of Constraints, англ. – теория ограничений) – простой и практичный подход к управлению и улучшению системы через ее ограничения. Ограничение – это то, что ограничивает возможность системы в ее существующей действительности резко улучшить результаты деятельности. ТОС основана на жесткой причинно-следственной логике и объединяет в себе как логические инструменты, так и конкретные решения для цепи поставок, различных типов производства, для проектной среды, для стратегии, маркетинга и продаж. Существует несколько типов ограничений: мощности, время исполнения заказов и рынок (клиентские заказы). Опыт украинских компаний по внедрению ТОС также успешен. Примером тому ЧАО «Галичина», один из лидеров рынка кисломолочной продукции. Рост ее доли рынка в 2004 году составил 2,5%, а в 2010 году – 11%. Компания развивалась в два этапа. Первый – 40% ежегодного роста – до 2009 года, второй – удержание позиции и небольшой рост – с 2009 по сегодня. У компании две производственные площадки, на которых производится совершенно разный ассортимент и которые находятся в 150 км друг от друга. ЧАО «Галичина» производит 300 тонн продукции ежедневно, насчитывает 41 торговое представительство в регионах и обладает собственным логистическим подразделением.
Владимир Богданович, расскажите, как компания начала внедрять ТОС?
– Знакомство ЧАО «Галичина» с ТОС состоялось в 2009 году и проходило в два этапа. Вначале мы определили, что ключевое ограничение компании находится во внутренней цепи поставок. Внедренные на протяжении двух лет изменения позволили нам повысить скорость реагирования на уровень рыночного спроса и существенно улучшить в глазах клиентов надежность компании и свежесть продукции.
Второй этап внедрения ТОС ознаменовался слиянием в 2010 году ЗАО «Галичина» с другой компанией – производителем кисломолочной продукции («Западная молочная группа», – FOOD UA), после чего количество SKU увеличилось с 63 до 106. В 2011 году мы осуществили новую масштабную имплементацию инструментов ТОС, направленную на устранение ограничений во внешней цепи поставок – взаимоотношения с сетевой розницей.
На сегодняшний день у нас в компании работают такие инструменты ТОС, как:
- пополнение склада материалов (ТМЦ);
- заказ по фактическому потреблению с центрального склада;
- пополнение филиалов по фактическому потреблению;
- динамическое управление буфером для склада материалов, центрального склада и складов торговых представительств;
- система непрерывных улучшений на производстве.
Вы сказали, что благодаря ТОС компания научилась быстрее реагировать на смену потребительского спроса и повысила надежность. Каким образом у вас это получилось?
– По «классической схеме» заказы на производство осуществляются следующим образом: торговые представители прогнозируют определенный уровень продаж и размещают заявку на продукт в диспетчерском центре. Оттуда заявки попадают на производство, но изготовление продукции начинается лишь в случае, если уровень запаса данной позиции на центральном складе компании опускается до минимального. Что получается? От момента формирования заявки до ее производства и доставки зачастую проходит очень много времени, а потребительский спрос, как известно, не отличается стабильностью. Запасы продукции размещены неравномерно, поэтому часто в одних магазинах возникает дефицит, в то время как в других продукция в избытке. Да и сами прогнозы часто бывают субъективными. Заказы из филиалов нередко поступают в зависимости от настроения руководителя, от того, как он считает рынок, как смотрит на него, от того, что произошло в том или другом регионе (возможны частые всплески в зависимости от региона, например, летом в Крыму), от тех или иных праздников (например, Пасха) и т.д. Часто руководители филиалов стараются заказать побольше, чтобы избежать ситуации out-of-stock. С другой стороны, в случае со скоропортящимся продуктом, таким как йогурт, например, при низком уровне спроса мы рискуем превратить запасы в бесполезный склад продукции с плохим сроком годности. Выходит формула: время выполнения заказа/пополнения склада = время подачи заявки + время производства + время поставки.
Решение ТОС в этой области предполагает использование механизма пополнения по фактическому потреблению. Первым делом мы проанализировали ежедневные продажи продукции в филиалах и на основании этих данные установили начальный целевой уровень остатков по каждому SKU. Затем в тестовом режиме начали ежедневное пополнение некоторых филиалов по фактическому потреблению (получая ежедневно информацию о фактических продажах из филиала и анализируя статус проникновения в буфер). Этим процессом мы управляем с помощью механизма динамического управления буферами.
Уже первыми результатами стало ускорение времени поставок, вырос уровень обеспечения филиалов запасами и улучшилась своевременность поставок. Например, если раньше время пополнения было три-четыре дня, сегодня – от одного до трех дней. Руководители региональных подразделений попросту стали забывать о слове «заказы». Все расчеты проводятся в автоматическом режиме на основании фактического потребления в том или ном магазине.
Важным элементом данной цепи поставок является центральный склад. Он агрегирует основную часть запасов, определяя приоритетность производства продукции по системе «светофора». Суть этого механизма заключается в следующем: по каждому SKU определяется целевой размер буфера, который в свою очередь делится на три равные части – красная, желтая и зеленая зоны. Попадание продукции в красную зону означает недостаточное ее количество на складе и необходимость дозаказа на производстве в ближайшее время. Если же продукция находится «в нуле», ее цвет в системе – черный.
Накопленная за некоторое время статистика помогла нам определить и некоторые «узкие места» на производстве. Так, выяснилось, что фасовочное оборудование имело мощность порядка 10 тысяч бутылок в час, в то время как этикировщик – порядка 4 тысяч в час. Это создавало «затаривание» полуфабриката перед одним из звеньев. Когда работники установили мощность фасовочного оборудования на уровне 4 тысяч, пропускная способность тут же выровнялась. Со временем к системе динамического пополнения были подключены поставщики сырья и материалов для производства. Проводить все расчеты в автоматическом режиме помогает специальный программный продукт Symphony, который мы установили на первом этапе проекта. С его помощью всего один буфер-менеджер может управлять запасами в 30 магазинах. Также мы используем Symphony для выставления KPI-показателей, на которые замотивированы те подразделения, которые участвуют в работе цепи поставок (снабжение, логистика, торговые представительства).
Какие изменения претерпевают отношения между вашей компанией и ритейлом в связи с внедрением ТОС? Возникают ли проблемы и как вы их решаете?
– Устранение возникающих между нами конфликтов, или так называемых нежелательных явлений (НЖЯ) – это фокус нашего внимания на данном этапе проекта по внедрению ТОС. Внешние ограничения являются главной причиной нестабильности, поэтому руководство компании стремится выработать и предложить ритейлу такие условия сотрудничества, которые позволят сделать совместную работу более эффективной и прибыльной.
Проблемы поставщика сетевой розницы – большие возвраты, недостаточно места на полке, жесткое требование к свежести продукта, просрочка платежей, большая оплата за ввод позиций на полку и маркетинг, штрафы за невыполнение заказов, плохая чистота данных. Практически ни одна сеть в Украине на конец дня не имеет достоверных данных по остаткам как на складе, так и на полке. Расхождение составляет порядка 30%. Думаю, что большинство этих НЖЯ знакомы многим поставщикам.
С другой стороны, «гора» НЖЯ розницы, которая считает, что надежных поставщиков практически нет. В прошлом году мы проводили корпоративную встречу, на которой собрали высшее и среднее звено менеджеров наших сетей. По их общему мнению, поставщики не хотят работать, чтобы стать надежными. Почему они так считают? Ритейл говорит: поставщик не выполняет заявку согласно заказу, не приво-зит продукцию требуемой свежести, не хочет забирать возвраты, требует больше места на полке, часто изменяет ассортимент и цены.
В большинстве случаев поставщик и розница пытаются прийти к какому-то общему знаменателю. Например, поставщик принимает возвраты не больше оговоренного процента. Однако это компромиссный вариант с розницей, который более-менее подходит обоим, но не удовлетворяет в полной мере ни одного из них. Параллельно поставщик мотивирует соответствующих работников на уменьшение возвратов. На чем фокусируется торговый персонал в таком случае? На том, что нужны наличные деньги: «Это самое дорогое, поэтому с утра до вечера давайте бомбите их, чтоб сегодня заплатили просроченные платежи». Когда же им работать над улучшением системы? В лучшем случае 20% от их времени остается для улучшений, а ведь еще нужно выставлять штрафы за просрочку платежей.
А как реагирует розница на несвоевременные поставки? Розница говорит: «Я лучше смогу обеспечить наличие продукции, он (поставщик) не умеет работать, я построю распределительный центр. Во-первых, это обезопасит меня от ненадежности поставщика, во-вторых, я заработаю. Но управлять РЦ я буду по той системе, которая существует, например мин-макс». На самом деле, чем больше систем управления запасами, тем сложнее механизм пополнения и тем хуже нам удается предвидеть все нестабильности.
Еще розница пытается оштрафовать поставщика: не принимает продукцию с критическими сроками, консервативно относится к заказам, фиксирует процент возврата и т. д. Как по-вашему, что сделает руководитель магазина, которому поставили фиксированные 2-3% возврата, а все остальное – за его счет? Его привязали к локальному показателю эффективности, стимулирующему делать заказ в два раза меньше, чтобы избежать штрафов. Он думает: «Черт с ними, с этими продажами! Я местным поставщиком закроюсь». А что отвечает розница поставщику, который просит большую полку? У нее есть свое предложение: можно вывести половину ассортимента и будет достаточно одной полки! Кроме того, сети устанавливают оплату за дополнительное место. А это огромный конфликт, серьезно мешающий зарабатывать не только поставщику, но и рознице.
Вот на таких ежедневных действиях фокусируются сотрудники как поставщика, так и розницы. Спрашивается, устраняют ли эти реакции, описанные выше, проблемы, на борьбу с которыми они были направлены? В этих условиях поставщик просто не может изменить существующую систему, а розничная сеть не может удовлетворить ту потребность, которая существует у поставщика. Вывод: проблемы как у поставщика, так и у розницы остаются прежними. Локальная активность менеджмента, направленная на устранение локальных конфликтов, не приносит улучшение прохода и других глобальных показателей.
Но существует ли решение проблем, которые вы обозначили?
– Решение ТОС для элемента цепи поставок «поставщик–розница» заключается в следующем: увеличивать доступность товара на полке, при этом не увеличивая запасов и возвратов. Это решение удовлетворит как поставщика, так и сеть, так как увеличивается маржа с единицы полочного пространства. Вы видите, что практически во всех магазинах полочное пространство занято сразу после открытия торговой точки. Поэтому его ограничение – полка. Физически полку расширить нет возможности, поэтому объективным показателем эффективности использования полочного пространства является валовая маржа, или доход с единицы полочного пространства. Это именно то, на чем сегодня необходимо сфокусировать внимание поставщика и розницы.
Решение ТОС предполагает несколько шагов: установить целевые уровни запасов, динамически управлять буферами, пополнять часто по фактическому потреблению, оценивать поставщика по глобальному и наиболее объективному показателю – TVD (Throughput Value Days – расчетный показатель, алгоритм расчета которого следующий: маржа конкретного SKU умножается на количество дней, в течение которых данное SKU находилось «в нуле» в конaкретном месте хранения (в РЦ, в филиале или в конкретном магазине), и умножается на среднедневные продажи этого SKU. Таким образом по сути определяется примерная утерянная маржа вследствие out-of-stock, но главное назначение данного показателя – отслеживание тренда. Он должен постоянно уменьшаться).
Реализовать это на практике действительно тяжело. Но у нас уже есть опыт – несколько пилотных проектов с региональными сетями показывают эффективную работу такой схемы.
Что достигается? Показатель отношения маржи сети к средним запасам этой сети: начинали мы в феврале – 1,38, данные за сентябрь – 2,27. Поставщик, мысля именно так, вместе с розницей изменяет те процедуры и нежелательные явления которые существуют. Вместе с розницей мы зарабатываем больше.
Вы работаете со всей розницей с доставкой напрямую или с кем-то через РЦ? Если да, то как вы оцениваете стоимость логистики, которую сети берут при работе через РЦ? Дорого ли это в сравнении с доставкой, которую вы осуществляете напрямую?
– Работаем и через РЦ с теми сетями, которые их организовали. Однозначно, что процент, который сеть забирает сегодня на логистику, больше, чем себестоимость собственной логистики. Разница порядка 2%.
В вашем докладе, как один из вариантов сотрудничества поставщика и розницы указано формирование целевых уровней запаса. Но розница при этом хочет сделать минимальный заказ, потому что им невыгодно держать в магазине большой запас, а поставщик хочет поставить как можно больше продукции для того, чтобы реже пополнять. Как ТОС решает эту ситуацию?
– Вы описали ситуацию, при которой одни хотят меньше запасов, а другие – больше. Но поставщик не хочет больше, ему нужен оптимальный буфер, который будет реагировать на фактическое потребление, подниматься или снижаться динамически в зависимости от спроса. Вначале он рассчитывается по истории продаж в этой сети и дальше изменяется в зависимости от потребления. Это реальная история, мы уже работаем с одной из западно-украинских региональных сетей на таких принципах. Нам отдали полку в этих магазинах под управление на условии, что возвраты мы берем на себя. Если сравнивать показатели эффективности полочного пространства по другим магазинам, где просто выставлен нормативный показатель возвратов, и те, где полка находится в нашем управлении, разница очевидна в пользу последнего.
Как вы оцениваете степень развития украинского ритейла на сегодняшний день? На чьей стороне мяч и каковы перспективы нашего производителя по присутствию в своей категории в украинских сетях?
– Вы сами знаете, на чьей стороне мяч, и он будет там еще долго. Сети развиваются очень динамично. Прошла первая волна структуризации сетей в 2008–2009 годах, и сегодня идет небольшая «подчистка». Развиваются и национальные сети – очень неплохо чувствуют себя региональные на востоке, юге и западе Украины. С сетевой розницей работать будет все сложнее. Очень часто сети ориентируются на западную модель развития розницы. Мы знаем, что в некоторых европейских странах сетевая розница занимает 80%, а Private Label в этих сетях занимает 80%. Я думаю, что и наши сети будут двигаться в сторону развития собственных торговых марок. Производителю будет все сложнее.
Интервью организовано при поддержке компании Apple Consulting®.
Медаль за отвагу
В интервью Контрактам Анатолий Балюк, председатель правления группы компаний «DiaWest – Комп’ютерний свiт», рассказал о том, что: в 2011 году дистрибьюторы и вендоры подняли цены на ноутбуки, потому что хотели компенсировать убытки; теория ограничения системы Голдратта помогла компании пережить кризис; украинцы не покупают планшеты, потому что они им пока не нужны.
Загадки истории
DiaWest основана в 1994 году. Как выживали среди сотен других украинских сборщиков, ведь конкуренция была сумасшедшей?
— Тогда рынок был другим. Все были дилетантами – никто не знал, как делать правильно. Мы давали рекламу, что у нас есть всевозможные конфигурации ПК. Клиент звонил и говорил, какой компьютер хочет приобрести. Пока покупатель ехал к нам, мы успевали собрать необходимый ему десктоп. В итоге клиент был доволен выбором и рекомендовал нас друзьям и знакомым.
Правда ли, что стартовый капитал DiaWest всего $2 тыс.?
— Это были огромные деньги. В 1994 году минимальная ежемесячная зарплата составляла менее $1 тыс. А мы $2 тыс. потратили на закупку комплектующих для ПК.
Полноценное развитие сети началось с 2001 года, когда количество магазинов стало стремительно расти?
— С момента создания компании в 1994 году семь лет ушло на то, чтобы накопить опыт и необходимые на развитие средства. Кредитов мы не брали, а расширялись за собственные деньги.
Почему именно в 2006 году количество торговых точек DiaWest резко выросло – с 38 до 62?
— Компьютерный рынок был на пике роста – ежегодно продажи увеличивались едва ли не вдвое. К тому же именно в 2006-м мы начали пользоваться банковскими кредитами.
Испытанием на прочность стал кризисный 2008 год?
— Скорее 2009-й, когда наши продажи в пересчете на доллары упали в четыре раза. В сентябре 2008-го количество наших магазинов едва не достигло ста, но в октябре начались проблемы. Решение, которое позволило нам выжить, мы приняли в конце 2008 года. Многие уверяли, что кризис закончится уже в феврале 2009 года, поэтому надо просто подождать. Мы не поверили и решили закрыть все убыточные магазины. В ноябре ликвидировали 30 торговых точек. Думаю, это спасло нашу компанию.
Как пострадало самолюбие после закрытия трети магазинов сети?
— Решение далось сложно, но было не до амбиций. Я понял: если не скинуть лишний балласт, который тянул нас ко дну, компанию сохранить не удастся. Была еще одна проблема – кредитная нагрузка. На развитие сети мы брали займы под залог собственной недвижимости, причем недвижимость стоила больше, чем цена денег. Было очевидно, что во время кризиса при сокращении продаж вчетверо мы не потянем выплату процентов. В результате мы погасили кредитную задолженность, отдав банкам залоговую недвижимость. Убытки были колоссальными: в тот год капитал компании сократился в 5-10 раз. Но это были единоразовые потери. Мы сохранили специалистов, лучшие магазины, сборочные линии и уже в 2010 году снова начали развиваться.
Почему многие ретейлеры, торгующие техникой, после кризиса не смогли выжить? Вспомним хотя бы уход с рынка вашего конкурента – компанию «МКС», а также банкротство City.com?
— Не знаю специфики этих бизнесов, но предполагаю, что многие из них не смогли принять такие кардинальные решения, как мы: закрыть треть магазинов, отдать недвижимость банкам.
Но вы еще и экспериментировали. Правда ли то, что на собственной компании вы применили теорию ограничений системы израильского физика Элияху Голдратта и это якобы повысило эффективность бизнеса без дополнительных инвестиций и расширения штата?
— Нам импонировало, что при ограниченном финансовом ресурсе теория ограничений системы (ТОС) позволяет увеличить эффективность компании. Это улучшило наши показатели, хотя, конечно, они были не такими, как обещали нам нанятые консультанты. Но за два года оборот увеличился на 50%, из которых 20%-ный рост был достигнут только за счет внедрения ТОС. Теория ограничения позволила нам, с одной стороны, сузить ассортимент, а с другой – сделать его индивидуальным в каждом магазине.
Голдратт уверяет, что при использовании ТОС прибыль компании через четыре года будет равна нынешнему обороту.
— Все зависит от компании. Для высокоэффективного бизнеса, каким является DiaWest, – это недостижимые показатели. Низкоэффективная компания таких результатов вполне может достичь.
Согласно теории ограничения, освобождение переполненных нераспроданной техникой складов происходит за счет закупки товаров небольшими партиями и роста оборачиваемости.
— Да, это так.
Эффективность компании растет и за счет автоматизации и централизации закупок. Что делать с высвободившимися ресурсами, в том числе человеческими?
— Мы не сокращали менеджеров и сотрудников на закупке. Директоров магазинов избавили от рутинной работы, сейчас они работают с персоналом и клиентами, вместо того чтобы выбирать, какой товар надо закупать. Теперь решение о закупке принимается сверху.
То есть вы никого не сокращали?
— Из директоров – никого. В 2009-м упразднили транспортный отдел. В докризисный период региональную доставку осуществляли собственные автомобили компании грузоподъемностью 12 тонн. Сейчас мы пользуемся услугами сторонних транспортных компаний. Частота поставок выросла, но доставляется самый ходовой товар небольшими партиями. В планах DiaWest – оптимизировать количество сотрудников на закупке.
После кризиса бизнес стал прагматичнее. В 2008 году DiaWest заявил о развитии направления недвижимости – строительстве коттеджного городка, сдаче офисных площадей в аренду. Теперь понимаете, что это было лишним? В середине 2012-го в рознице появятся ноутбуки до 3 тыс. грн.
— До 2008 года все непрофильные проекты компании были созданы для диверсификации бизнеса, чтобы, как нам казалось, сделать его стабильным и независимым. Но кризис показал, что надо заниматься тем, что ты умеешь. Мы, например, хорошо умеем продавать и собирать компьютеры. Безусловно, тогда я понял, что это не диверсификация, а распыление ресурсов и внимания. Вместо того чтобы сосредоточиться на основном бизнесе, мы занимались… не знаю чем (смеется).
Действительно, свое основное направление – производство десктопов – вы не сворачивали. В следующем году планируете собрать 30 тыс. настольных компьютеров, что фактически равно показателям 2007-го. Откуда оптимизм?
— Продажи стационарных компьютеров не падают. Производство десктопов – наше конкурентное преимущество. DiaWest больше знают как сборщика ПК, чем как торговую компанию. У нас есть своя фабрика, где производится 70-80% десктопов. Остальные 20-30% собираются на местах продаж. В каждом магазине есть сертифицированные специалисты, которые на протяжении дня могут собрать на месте любую конфигурацию ПК по желанию покупателя.
Почему вы ожидаете, что в 2012-м годовой оборот DiaWest вырастет всего на 5 млн грн – с 320 млн грн до 325 млн грн?
— Это пессимистичный прогноз. Он основывается на том, что следующий год будет похожим на этот и роста продаж не будет.
И вы снова планируете закрыть несколько магазинов?
— Это входит в программу повышения эффективности компании. В 2012-м планируем открыть десять новых магазинов и закрыть пять самых неэффективных. Похожий сценарий хотим применять всегда. Наша цель – стать самым высокоэффективным IТ-ретейлером.
Техника дошла
Почему десктопы как класс ПК не исчезают с рынка, несмотря на давление ноутбуков?
— Стационарный компьютер дешевле, мощнее и удобнее для пользователя, его можно модернизировать. У ноутбука один главный плюс – мобильность. Поэтому дома и на работе лучше использовать десктоп.
Но в этом году впервые в Украине средний ноутбук (4500 грн) стал дешевле комплекта «системный блок плюс монитор» (5000 грн).
— Десктоп может быть дороже на 10%, но его функциональность вдвое выше, чем у ноутбука. Здесь есть за что переплачивать. Уверен, спрос на десктопы в Украине и Европе не будет снижаться еще много лет. Продажи ПК будут расти за счет ноутбуков, которые сейчас составляют 70% рынка. Доля системных блоков будет уменьшаться, но не в абсолютном значении, во всяком случае в ближайшие десять лет.
В 2011 году продажи ПК из квартала в квартал то росли, то падали. Год был непростым?
— Из-за отсутствия стабильности у населения не было уверенности в завтрашнем дне, и мы наблюдали скачки спроса на компьютеры. К примеру, сезон back-to-school в этом году был очень хорошим. Да, все боятся кризиса, но в 2012 году продажи ПК будут не меньше, чем в нынешнем. Компьютерная техника нужна людям.
В украинском офисе IDC прогнозируют, что в 2011 году на отечественный рынок будет поставлено 1,5 млн ноутбуков и 960 тыс. десктопов. Розница и дистрибьюторы смогут столько продать?
— Все зависит от двух последних недель декабря, на которые традиционно приходится 10% всего годового объема продаж. Конечный результат по году зависит от предновогоднего периода. Пока не вижу, чтобы было затишье. Есть уверенность, что главный сезон года пройдет нормально.
Но IDC предостерегает, что даже в случае успешных рождественских продаж количество непроданных ноутбуков может составить 480 тыс. ед.
— Значительный показатель, но это меньше, чем год назад за тот же период. В 2011-м дистрибьюторы были очень осторожными и закупали товар небольшими партиями. Поэтому риски появления большого количества нераспроданного товара минимальны.
Почему к концу года в рознице практически не осталось дешевых ноутбуков до 3 тыс. грн – меньше закупали или повлияло удорожание комплектующих?
— И то и другое. Большие остатки нераспроданной техники были в конце 2010 года, из-за чего в мае-июне ноутбуки продавались ниже себестоимости. Производители и поставщики понесли серьезные убытки. Им надо было как-то компенсировать потери.
Мне кажется, здесь сыграла роль и спекулятивная составляющая, ведь, по данным IDC, в третьем квартале в Украину завезли на 120% больше лэптопов, чем во втором?
— Дистрибьюторы и вендоры хотят компенсировать свои убытки, а вы называете это спекулятивными действиями. На самом деле, речь идет об одном и том же. Это бизнес: если есть спрос, то на нем зарабатывают.
Поэтому, когда убытки будут компенсированы, в 2012 году ноутбуки снова подешевеют?
— Да, в середине следующего года снова появятся в рознице ноутбуки до 3 тыс. грн.
Почему в Украине продажи планшетов ниже ожидаемых?
— Планшет – дополнительный гаджет к компьютеру. Для тех стран, где насыщенность рынка ПК высокая, появление «таблеток» – удачный маркетинговый ход. Роста продаж компьютеров и ноутбуков в Европе и Америке практически нет, поэтому выпускают новый гаджет, который их дополняет. А если у вас нет ПК, то вам планшет ни к чему, ведь работать на нем нельзя. В Украине же компьютеров пока не так много, чтобы люди покупали планшеты.
Появление в Украине планшета Kindle Fire от Amazon за 2 тыс. грн в конце этого года как-то оживит спрос?
— Дело не в цене. Как я говорил, это дополнительный гаджет к ПК. Его приобретут те, кто не может позволить себе iPad2 за 8 тыс. грн.
Intel продвигает ультрабуки – супертонкие и легкие лэптопы. Пользователи благоприятно встретят новый класс ноутбуков?
— Надеюсь, эта идея Intel сработает. Если будут достигнуты заявленные показатели – тонкость, легкость и цена в $1 тыс., то будущее у ультрабуков есть.
Экспедирование в теории ограничений – это один из элементов стратегии
Если бы меня попросили одной фразой описать цель повышения эффективности бизнеса, то я бы сказал: делать все для сокращения периода между тем, когда ты отдаешь когда получаешь деньги.
И в современном, все более ускоряющемся мире и бизнесе выживут самые быстрые компании, умеющие непрерывно совершенствовать свой основной бизнес-процесс.
В наших проектах при внедрении в управление компаний подходов теории ограничений (ТОС) экспедирование осуществляется в форме, немного отличающейся от классического понимания.
Экспедирование в ТОС – один из элементов стратегии, который включается в работу в случае поступления сигнала от системы приоритетов, позволяя компании значительно ускорить поток (основной бизнес-процесс компании). То есть в обычных условиях основной бизнес-процесс компании проходит со стандартной скоростью. А при возникновении с рынка сигнала: «Срочно!», применяется заранее разработанный и ожидающий этот сигнал механизм экспедирования.
Пример из розницы. В фармацевтических сетях очень широк ассортимент продукции. В одной аптеке 3-6 тыс. SKU. При этом, около 50% продуктового портфеля имеет запас 1-2 шт. Например, товары медицинского назначения (тонометры и пр.) продаются очень редко (раз в неделю или реже), но, тем не менее, они должны быть в аптеке. Хранить их в большом количестве нецелесообразно, так как спрос ситуационный, а запас больше 1 шт. заморозит деньги по 50% ассортимента.
Таким образом, продав 1 SKU, вы ждете в течение стандартного времени, пока товар будет пополнен. Сегодня пр¬дали один тонометр, на остатке ноль, разместили заявку на пополнение, заявка обработана на складе, доставлена в машине, оприходована в аптеке. Даже если заявки на пополнение и поставки осуществляются каждый день, на этот процесс уйдут день-два (рисунок). И в течение этого времени, перманентно, 50% ассортимента на один-два дня попадает в ноль.
Обеспечить постоянное наличие такого ассортимента можно, только внедрив срочное экспедирование (или ускоренное пополнение) «черных» SKU (SKU, попавших в ноль).
В течение дня или под открытие аптеки ускоренно, отдельным маршрутом доставляются и выкладываются на полку только «черные» SKU. Основная партия поставки едет в обычном режиме. Выгоды от устранения утерянных продаж по «черным» SKU с лихвой перекрывают затраты на ускоренную поставку.
О проблемности исполнения функций экспедирования для всех предприятий говорить не берусь, могу привести примеры по некоторым отраслям, с которыми мы работали.
Для систем распределения с большим количеством SKU и большими колебаниями в спросе по большой части ассортиментного портфеля (например, автозапчасти, фармритейл, обувная розница) проблема экспедирования, описанная выше для фармацевтических сетей, является также очень актуальной.
Для производства, например, хлеба работа экспедиции заключается в очень четкой, практически по минутам, доставке в розницу свежего хлеба, который вышел из печи и начал остывать, т.е. с каждой минутой терять свою свежесть.
Для разных предприятий, в зависимости от фокуса главного бизнес-процесса, разрабатывается соответствующая система мотивации для исполнителей этого процесса (в том числе для водителей-экспедиторов).
Например, для хлебного предприятия основной фокус – это 100%-е наличие свежей продукции в розничной точке. Для него мы разрабатывали и внедряли систему мотивации водителей-экспедиторов, направленную на очень четкую и своевременную доставку продукции в розничную точку. График производства и доставки должен соблюдаться по минутам:
- стал на рампу под загрузку – отметка времени в IT-системе;
- загрузился и выехал с завода – отметка времени в IT-системе;
- вернулся с маршрута – отметка времени в IT-системе.
Водитель-экспедитор получает бонус за ходки, которые выполнены с допустимыми минимальными отклонениями по времени доставки на маршруте.
Ничто не слишком!
Устойчивый, прибыльный и развивающийся бизнес – так предельно коротко можно описать мечту любого предпринимателя. Другое дело – предпочтения и методы по ее реализации. В каждом сегменте рынка непременно присутствуют как компании, движущиеся по уже протоптанным дорожкам, так и предприятия, генерирующие новаторские идеи и прокладывающие пути для себя и недремлющих конкурентов самостоятельно. Кто из них в итоге достигает большего успеха – вопрос дискуссионный, однако факт пользы нетривиальных подходов к управлению неоспорим. Один из них – распространенная на Западе Теория ограничений.
То ли дань моде, то ли желание найти по-настоящему эффективный способ повышения продуктивности работы организации привносят в размеренную жизнь отечественных предприятий небезызвестные и давно не новые пути решения данной проблемы. Теория ограничений хоть и была разработана в середине 70-х, неподдельный интерес на постсоветском пространстве вызвала не более пяти лет назад. И это не удивительно, ведь пока мировая общественность во главе с Элияху Голдраттом решала проблемы существования организации в условиях рыночной экономики, наше государство трудилось в ритме «соцреализма», плоды чего нынче всячески искореняются из голов украинских предпринимателей. А все потому, что предсказуемость и шаблонность мышления – главный враг эффективного управления.
«Концепцию ТОС мы привезли в Украину в 2005 г. – рассказывает Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting®. – Последующие три-четыре года это зерно прорастало, и сейчас теория находится в фазе растущей популярности. Практику успешного внедрения демонстрируют крупные торговые и производственные предприятия, а также сервисные организации. Увеличить объемы продаж на 11% смог «Концерн Хлебпром» (при сокращении рынка в регионе), существенно улучшить результаты своей работы удалось аграрному центру «Шувар» (г. Львов), а также мебельной компании «Снайт» (г. Киев), нарастить объемы производимой продукции всего за 3 месяца без дополнительных инвестиций смогло фармацевтическое предприятие «Артериум» и т.д. Такой всплеск удивил мировое ТОС-сообщество: никто не ожидал, что в Украине эта философия бизнеса будет настолько востребована, потому как по опыту других стран этот процесс длился 8-10 лет. В 2011 году Киев уже в третий раз станет местом проведения Европейской конференции TOCICO, объединяющей ТОС-последователей из разных стран. Мы ожидаем, что мероприятие посетит более 200 предпринимателей».
Что такое ТОС?
В основе концепции – системный подход к оцениванию работы компании, основанный на точных причинно-следственных связях, логических инструментах и логистических решениях. Суть теории отражена в ее названии: ограничение – это то, что ограничивает предприятия от резкого улучшения результатов его деятельности. ТОС утверждает, что любая система обладает небольшим количеством подобных ограничений, и именно они являются ключом к управлению организацией. Таким образом, системно обнаруживая такие ограничения, эффективно управляя ими и в итоге, воздействуя на малое количество аспектов, компания достигает эффекта, значительно превышающего результаты воздействия на все проблемные области одновременно.
«Правила по управлению системой через ее ограничения просты и практичны, – рассказывает Юлия Плиева. – А состоят они из пяти направляющих шагов. Первые три известны как «наведение порядка в доме». Согласно ним, в первую очередь, следует определить ограничения системы, затем найти способ его максимального использования и подчинить все прочие элементы системы принятому решению. Таким образом, обеспечивается контроль над предприятием, повышается надежность и предсказуемость его работы. Задача четвертого шага – снятие напряжения, вызванного ограничениями (дословно он звучит как «устранение ограничения»). Зависимо от сферы, необходимо выполнить одно из действий: добавить мощность (в случае ограничения мощности), получить дополнительные заказы (в случае ограничения рынка) или сократить время на их выполнение (в случае ограничения времени)».
Внедрение ТОС
Внедрения принципов работы системы на предприятии осуществляется в два этапа: первый – проведение процесса 4х4, второй – непосредственная адаптация решений ТОС под специфику конкретной компании. «За время существования Apple Consulting® такой подход отлично себя зарекомендовал, – комментирует Юлия Плиева. – Первоочередно мы проводим «экспресс-диагностику», при помощи которой определяем истинный потенциал компании – финансовые результаты, которые могут быть достигнуты при использовании ТОС. Далее – переходим к процессу 4х4 – глубокой детальной проработке проектной группой всех нюансов ТОС. В процессе 4х4 задействуются как консультанты, так и топ-менеджеры совместно с владельцами клиентской компании (обязательно все ключевые топ-менеджеры – директор по производству, продажам, дистрибуции, маркетингу, по закупкам, финансовый директор, ИТ-директорв) и длится на протяжении 8 дней (4+4 дня), отсюда и происходит название данного этапа внедрения ТОС. Сам процесс можно сравнить со строительством дома: логично, что перед началом работ необходимо создать эскизный проект и конструктивную часть дома, определить, из каких материалов он будет построен и т.д. Благодаря 4х4 еще до непосредственного внедрения у наших клиентов есть четкое понимание, как будут достигнуты финансовые результаты и что для этого необходимо предпринять. В этом же этапе прорабатываются все возможные риски внедрения и преграды, препятствующие внедрению. Разрабатываются дополнительные решения, устраняющие преграды и минимизирующие риски.
Для того, чтобы адаптация ТОС прошла успешно, на начальном этапе необходимо заложить соответствующую систему мотивации сотрудников (в т.ч. и финансовое поощрение, об успешном примере такой системы мотивации в молочной компании «Галичина» можно детально прочесть в статье «Больше чем мотивация», журнал «Управление компанией», №5, 30.05.2011), которые будут участвовать в реализации проекта. Почему это необходимо? С одной стороны, ментально все понимают, зачем компании нужны те или иные изменения, и поэтому люди готовы системно их реализовывать. Но с другой стороны, на сотрудников возлагаются дополнительные обязанности, несмотря на то, что привычный круг задач временно никуда не уходит».
ТОС на производстве
Отношение к популярным сегодня системам управления со стороны производственных компаний вдвойне подозрительно, ведь риски потерпеть серьезные убытки здесь слишком велики. Однако удача улыбается смелым. О специфике использования Теории ограничений в таких компаниях рассказывает Юлия Плиева: «Внедрение ТОС на производственных предприятиях подзаказного типа, как правило, начинается с определения ресурса с ограниченной мощностью (в случае, если он есть). Этот процесс часто требует заморозки отдельных заказов с целью сокращения «незавершенки». Снижение загруженности производства позволяет найти «подводные камни», препятствующие улучшению. Параллельно этому осуществляется внедрение системы «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (система управления производством по ТОС, основанная на поиске и управлении ограничением в производстве – т.н. «Барабан», – это непосредственно ограничение, задающее ритм работы других функций и участков предприятия; такое ограничение «защищается» временным или физическим запасом – т.н. «Буфером»; а чтобы система работала в точной синхронизации с работой ограничения для всего прочего оборудования, не являющегося ограничением, разрабатывается специальный график – т.н. «Канат»), которая меняет приоритеты работы над теми или иными заказами в определенный период времени и трансформирует логику запуска материалов в производство. Цель этих изменений – увеличение количества заказов, выполненных в срок, а также сокращение времени исполнения заказа. Результат – повышение пропускной способности производства и счастливые клиенты, которые всегда получают свой заказ в обещанное время, а впоследствии – и гораздо быстрее.
Если говорить непосредственно о типографиях, то владельцам этого бизнеса, на мой взгляд, стоит серьезно покопаться в устоявшихся принципах работы отрасли. Полиграфические компании пребывают в непрерывном поиске крупных клиентов. С мелкими, как правило, возиться никто не желает, мотивируя это невыгодностью. Однако, отсекая такие заказы, типографии вступают в противоречие с ТОС, ведь концепция гласит: если ограничением является рынок, предприятие должно браться за любой заказ, покрывающий переменные издержки и приносящие хотя бы небольшую дополнительную маржу. Здесь, на мой взгляд, кроется значительный потенциал для увеличения прибыльности.
Сетовать на нехватку клиентов полиграфисты начали еще три года назад – с приходом кризиса, и уже тогда стало понятно: рынок заказов для типографий – это ограничение. Однако тезис «упал рынок – и мы вместе с ним» – пустое оправдание. Многим предприятиям даже в таких условиях удается получать фантастический прирост объемов продаж за счет отвоевывания доли у конкурентов. Эффективный помощник в этом направлении – технология «mafia offer» (предложение от которого невозможно отказаться, потому как оно построено по принципу «выигрыш-выигрыш» и решает ключевой конфликт того, для кого данное предложение разработано, используемый преимущественно в адрес партнеров, поставщиков и клиентов компании в сегменте b2b). Оно позволяет уяснить простое правило: невзирая на то, что каждый клиент индивидуален, всех заказчиков по кластеру проблем можно сгруппировать не более, чем в 3-4 группы. Для каждой из них необходимо разработать конкурентное предложение – и заказы потекут рекой».
Время и другие препятствия
При наличии опытной команды «техническая» реализация изменений происходит на протяжении трех-четырех месяцев, и примерно через такой же период ощутимы первые результаты в виде повышения оборачиваемости запасов и увеличения объемов продаж. «За годы практики мы выработали более широкое понимание процесса внедрения: ТОС – это способ изменить корпоративную культуру компании, – акцентирует Юлия Плиева. – И в данном смысле внедрение происходит гораздо дольше: для того, чтобы команда целиком перестроилась и начала мыслить согласно данной бизнес-философии, в среднем требуется полтора-два года. Если «внедрение» в корпоративную культуру компании, в ее бизнес-менталитет не происходит, то существует большая вероятность, что «технические» изменения рано или поздно скатятся в привычное русло.
Основным препятствием при внедрении ТОС является отсутствие в компании человека, который понимает логику теории, видит ее преимущества и верит в достижимость поставленных целей и является лидером для команды.
Многие компании пытаются внедрить ТОС самостоятельно, основываясь лишь на теоретических знаниях. Замечу, что эффект от такого самоуправства может наступить через более длительный срок или же не наступить вовсе. В итоге складывается впечатление, что ТОС не работает или работает не так, как декларировалось. Однако все зависит от внедренца и его готовности идти до конца».
Лучше ТОС только ТОС?
Изобилие различных систем управления ставит перед руководителем компании нелегкий вопрос: какая концепция подходит конкретно его предприятию. «Команда Apple Consulting® знакома со множеством различных управленческих технологий, поэтому я могу уверенно сказать, что в виде отдельно взятых функциональных приложений альтернатив ТОС довольно много, – соглашается Плиева. – Однако с точки зрения комплексности подхода достойных концепций пока не существует. На первый взгляд, кажется, что для производственных компаний заменить ТОС могут системы Lean Production (система бережливого производства), just-in-time (точно в срок), 6Sigma и др. Однако более глубокое их изучение покажет, что эти методы прекрасно дополняют друг друга и ни в коем случае не исключают. В управлении запасами и процессами логистики есть также масса интересных подходов. Многие из их числа основываются на прогнозах продаж, предлагая сделать его еще более точным.
Однако все эти попытки обречены на поражение, т.к. ежедневный прогноз продаж на продуктово-региональном уровне точным быть не может по определению. Именно поэтому решения ТОС в управлении цепями поставок предлагает совершенно другие решения и в этом контексте мы еще не встречали достойной альтернативы Теории ограничений.
Многие предприниматели сейчас увлечены методом управления жизненным циклом корпорации Ицхака Адизеса – одного из наиболее влиятельных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса, автора пособия «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим делать?», признанного классическим в теории управления. Данный подход, безусловно, достоин уважения, и я вижу, как он во многом перекликается с ТОС. Согласно Адизесу, компанией необходимо управлять исходя из ее жизненного цикла: дабы предприятие было успешным, на каждом этапе развития должен присутствовать конкретный набор «витаминов» – типажей, персоналий, управленцев. Однако данная система управляет только людьми и жизненным циклом организации, в то время как ТОС дает конкретный прикладной набор операционных, стратегических и тактических решений, которые отвечают на вопрос «А что делать, когда эти «витамины» уже набраны в штат?». То же самое можно сказать и о «Стратегии глубокого океана», подразумевающей уход от привычных факторов конкуренции (кровавого океана) в голубые воды, где можно создать совершенно новое уникальное предложение на рынке. Его аналогией в ТОС является уже упомянутый инструмент «mafia offer».
Таким образом, на данном этапе полноценной альтернативы ТОС я не вижу. Все методики управления бизнесом красиво дополняют друг друга, но каждая из них ориентирована на свой объект воздействия. ТОС, в свою очередь, является комплексным подходом, парадигмой управления всей компанией».
Комментарий полиграфиста:
Игорь Бурко, директор типографии «Пресс Корпорейшн Лимитед» (г. Винница)
«С Теорией ограничений я познакомился более 4 лет назад – именно тога впервые мне на глаза попалась книга Элияху Голдратта «Цель». Изложенные в ней постулаты управления меня настолько заинтересовали, что я прочитал и все последующие издания этого автора. Из личного опыта могу сказать, что Теория ограничений очень эффективна при порске причин нежелательных явлений, она действительно помогает выстроить бизнес-процессы. На мой взгляд, автор теории изложил свои мысли настолько доступно, что любой читатель сможет без труда в них разобраться и без посторонней помощи. Я рекомендовал бы всем без исключения ознакомиться с ТОС, т.к. она чрезвычайно полена не только при принятии решений, но и в повседневной жизни.»
Александр Величко, директор типографии «Сегодня Мультимедиа» (г. Киев)
«Теорию ограничений для анализа процессов и принятия управленческих решений мы применяем с тех. Пор, как наши сотрудники стали обучаться в Киево-Могилянской бизнес-школе и Международном институте менеджмента, где больше 10 из них и получили степень MBA. На мой взгляд, ТОС – это отличный инструмент по управлению логическим мышлением. Его эффективность обусловлена глубоким анализом ситуации на предприятии, что позволяет установить все причинно-следственные связи между явлениями. Решения, принятые в соответствии с принципами Теории ограничений, более комфортны по сравнению с интуитивными, т.к. под собой они содержат строгую логическую базу и обоснование. Однако ТОС не является оторванной от других методик, как и не является управленческой панацеей. Для повышения эффективности работы компании следует использовать целый комплекс методик и бизнес-философий, таких как TQM, Lean Production, 6 Sigma, Кайдзен. Большим преимуществом ТОС является то, что теория заставляет сконцентрироваться на нежелательных явлениях. Это подразумевает активный командный поиск идей для разрешения конфликтов. В результате система управления становится саморазвивающейся, более адаптивной, а между ее звеньями возникает дополнительная синергия».
Cash&Carry не обеспечат того ассортимента, который будет на рынке «Столичный»
15 июля в Киеве по улице Большая Кольцевая открылся огромный торговый комплекс под названием «Рынок Столичный». Данное событие получило большой ажиотаж, поскольку имеет и существенный политический подтекст. Проект рынка «Столичный» с положительной точки зрения характеризует работу украинских властей: в кои-то веки чиновники продемонстрировали возможность воплощать в жизнь задуманные идеи. Таким образом, был дан старт масштабной государственной программы по развитию оптовых рынков и поддержке отечественных сельхозпроизводителей.
All Retail решил пообщаться с представительницей компании, которая приняла непосредственное участие в разработке концепции Столичного рынка. Знакомьтесь – Юлия Плиева, партнер и генеральный директор компании Apple Consulting®.
Здравствуйте, Юлия. Расскажите, чем, кроме своей громадной площади, рынок «Столичный» отличается от обычных городских базаров?
Прежде всего надо отметить, что рынок «Столичный» – это формат бизнеса “b2b” (business-to-business) – основными покупателями на таком рынке выступают представители бизнеса (дистрибуция, розница, HoReCa), посему даже с такой точки зрения нельзя сравнивать данный рынок с городскими базарами.
Главное же отличие «Столичного» заключается в ином подходе к самой сути бизнеса. Это совершенно другая бизнес-модель рынка, ориентированная не просто на сдачу в аренду правильно оборудованных торговых площадей. Роль менеджмента данного рынка заключается в обеспечении корректного соотношения представленных товарных категорий и постоянной балансировки спроса и предложения. Своего рода, это модель чистых рыночных отношений, только в миниатюре, где превышение спроса над предложением порождает рост цен, и наоборот. Также по скорости реакции ее можно сравнить с торгами на бирже: рынок «Столичный» – это живой организм, где в течение дня могут происходить значительные изменения. Такая организация работы рынка позволяет по многим товарным категориям предлагать стоимость продукции гораздо ниже, чем на городских рынках. Этому способствует и огромная площадь рынка, объемы продукции, которые ежедневно «пропускает» через себя «Столичный».
На обычных городских базарах такого просто нет! Вспомните свой опыт, как потребителя свежих овощей и фруктов. Возьмем, например, Владимирский рынок: за многие годы цены на нем менялись только в сторону повышения. И это не удивительно, ведь там стоят одни и те же люди, изо дня в день у них покупаются примерно одни и те же объемы продукции. Это же «замороженное» состояние торговли, ориентированной на одну и ту же клиентуру. Такой рынок практически не реагирует на изменения спроса.
Стоит отметить также отношение, которое выстраивает рынок «Столичный» со своими арендаторами. Они существенно отличаются от общепринятых схем взаимоотношений (об этом я расскажу немного позже). Финансовая модель партнерства основана на глубоком понимании потребностей и ожидаемых выгод для арендаторов.
Огромное внимание уделяется менеджментом рынка выстраиванию прямых отношений с непосредственными заготовителями с/х продукции. Дело в том, что для многих фермеров не представляется возможным приехать на рынок и выстоять там целый день для продажи своей продукции, им всегда нужно быть «в полях», в прямом и переносном смысле. Многие фермеры, собрав урожай, ждут, когда его выкупят, а в это время либо цены падают, либо товар портится. Поэтому рынок «Столичный» впервые предложил новый сервис в виде удаленного продавца. Отныне фермеру не нужно приезжать на рынок и тратить время на торговлю, его торговый агент за небольшую плату представит его интересы на «Столичном» и обеспечит продажу товара по наиболее выгодным ценам. Эту услугу можно заказать даже через Интернет.
Конкурентные преимущества рынка «Столичный» базируются на так называемой теории ограничений. В чем она заключается и каковы конкурентные преимущества рынка?
О конкурентном преимуществе рынка я ответила в первом вопросе. В свое время благодаря ТОС мы вместе с командой компании «Шувар» (прототипа создания рынка «Столичный») прошли путь глубокого анализа существующих процессов и нашли корневую проблему этого бизнеса. Мало того, благодаря ТОС были переосмыслены те убеждения и предпосылки, которые стояли в основе бизнеса. Разработанный нами план изменений был успешно реализован на рынке «Шувар», а также лег в основу бизнес-модели «Столичного», поскольку над его проектом работала та же команда. ТОС помог осознать реальное предназначение менеджмента и роль рынка во взаимоотношениях между заготовителями сх продукции, посредниками, закупщиками и импортерами.
Ранее 90% времени менеджеры рынка занимались администрированием территории и сбором арендной платы. Сейчас у команды «Столичного» совершенно другой характер деятельности: они сфокусированы на обеспечении скорости потока товаров на рынке (оборачиваемость), усиление потока покупателей и продавцов. Для этого была предусмотрена совершенно другая эргономика и логистика рынка, а также, новые правила для основных игроков рынка.
Чем отличается рынок «Столичный» от «Шувара»?
С точки зрения бизнес-модели, «Столичный» – это более продвинутая, развитая модель «Шувара», ее Upgrade-версия по всем параметрам. Он изначально затевался как очень масштабный проект, соответственно и площади под него подбирались большие. А «Шувар» развивался эволюционным путем: начиная с маленького рынка районного масштаба он вырос в крупнейший торговый центр Львова, но в силу физических ограничений (по земле, площадям и т.д.) все понимали, что далее развитие рынка ограничено.
Какова роль Apple Consulting® в проекте рынка «Столичный»?
Проект рынок «Столичный» – это исключительно труд и заслуга его команды. Тем не менее, важно отметить, что сотрудничество Apple Consulting® и команды «Шувар» катализировало определенные процессы в компании. В свое время с нашей помощью были сделаны серьезные изменения в стратегии рынка «Шувар», именно эти новые, более глубокие, основанные на четком понимании проблематики игроков рынка управленческие решения легли в основу «Столичного». Благодаря нашим совместным наработкам у команду «Шувар» появилось больше уверенности в том, что нужно делать для расширения представленности в Украине и, самое главное, как нужно это делать.
Кто будет составлять целевую аудиторию «Столичного»?
Прежде всего, рынок «Столичный» ориентирован на сегмент В2В: оптовые покупатели, HoReCa, мелкий опт. Физлица тоже могут осуществлять там покупки, но изначально он все же адресован В2В сегменту. Туда едут закупаться рестораны, отели, дистрибьюторы, розница и продукция продается большими объемами, в то время как на обычном городском базаре практически 100% покупателей берут не более 1-2 кг для собственного потребления.
Как будет формироваться арендная плата на рынке «Столичном»?
На рынке «Столичный» предусмотрена очень грамотная и перспективная модель партнерства с арендодателями: любой торговец, купив в долгосрочную аренду площадь на рынке за вполне разумную сумму денег, получает право собственности на это место сроком на 10 лет. Такая процедура закрепляется облигациями с правом последующей перепродажи третьим лицам. Через 2-3 года эти ценные бумаги могут вырасти в цене в 2-3 раза. Таким образом, арендатор может зарабатывать и на этом.
Как Вы считаете, станет ли рынок «Столичный» прямым конкурентом оптовым торговым сетям – так называемым cash & carry? В частности, почувствуют ли на себе влияние рынка магазины METRO Cash&Carry?
Однозначно станет! Действительно, некоторые Cash&Carry позиционируют себя как торговые точки для В2В сегмента, значит они прямо конкурируют со «Столичным» по ЦА. Они тоже пытаются давать хорошие цены, но я полагаю, что на Столичном цены будут все же конкурентнее. Но здесь интересен и другой момент: на Столичном будет обеспечен такой огромный выбор всевозможных видов и сортов продукции, который ни один Cash&Carry обеспечить пока не в состоянии. Если в супермаркете мы видим максимум 2-3 вида помидоров, 1 сорт лука, 1-2 сорта картошки, то на «Столичном» их количество может достигать десятков сортов. Наличие такого огромного ассортимента очень важно для ресторанного сегмента. Единственное, в чем рынок пока уступает Cash&Carry, это отсутствие предложения по сопутствующим товаром в ресторанном бизнесе: скатерки, тарелки, салфетки и пр. Но со временем не исключено, что и эти категории могут появиться на «Столичном».
Видите ли Вы глобальные выгоды для экономики Украины и благосостояния наших граждан от реализации проектов по строительству аграрных рынков?
Безусловно да. Если таких рынков будет хотя бы 5 по Украине, как не крути, это переформатирует соотношение каналов продаж. Незамеченным на рынке торговли продуктами питания это событие не останется. Любая дополнительная конкуренция всегда результируется улучшением качества/цены продукции/сервиса для конечного потребителя. Это крайне позитивно отразится и на экономике Украины. Чем быстрее и больше на разных рынках Украины придет настоящая жесткая конкуренция, тем лучше и экономике в целом, и потребителю в частности. Приведу еще один пример – гостиничный бизнес. В Киеве сейчас всего три 5-звездочных отелей, спрос на их услуги ввиду роста числа бизнес-мероприятий в столице и увеличения потока туристов растет с каждым годом. Поэтому игроки гостиничного рынка заняли выгодное для себя монопольное положение и диктуют рынку собственные условия. Я не понимаю, почему в Европе и Америке пребывание в 5-звездочном отеле стоит в 2-3 раза дешевле, чем в Украине. В Париже порядка 500 отелей, в Нью-Йорке – порядка 700, в Лиссабоне – порядка 600, где пятизвездочных не менее 100 в каждом из перечисленных городов. Там за клиента борются, а у нас носом крутят. Пускай сегодня они «шикуют» от избытка спроса, но с приходом на рынок ряда международных отельных сетей, ситуация может кардинально измениться. Та же ситуация и на аграрном рынке. Появление «Столичного» — это первый сигнал к тому, что перестановка сил и игроков рынка не за горами.