Экспедирование в теории ограничений – это один из элементов стратегии

Если бы меня попросили одной фразой описать цель повышения эффективности бизнеса, то я бы сказал: делать все для сокращения периода между тем, когда ты отдаешь когда получаешь деньги. И в современном, все более ускоряющемся мире и бизнесе выживут самые быстрые компании, умеющие непрерывно совершенствовать свой основной бизнес-процесс. В наших проектах при внедрении в управление компаний подходов теории ограничений (ТОС) экспедирование осуществляется в форме, немного отличающейся от классического понимания. Экспедирование в ТОС – один из элементов стратегии, который включается в работу в случае поступления сигнала от системы приоритетов, позволяя компании значительно ускорить поток (основной бизнес-процесс компании). То есть в обычных условиях основной бизнес-процесс компании проходит со стандартной скоростью. А при возникновении с рынка сигнала: «Срочно!», применяется заранее разработанный и ожидающий этот сигнал механизм экспедирования. Пример из розницы. В фармацевтических сетях очень широк ассортимент продукции. В одной аптеке 3-6 тыс. SKU. При этом, около 50% продуктового портфеля имеет запас 1-2 шт. Например, товары медицинского назначения (тонометры и пр.) продаются очень редко (раз в неделю или реже), но, тем не менее, они должны быть в аптеке. Хранить их в большом количестве нецелесообразно, так как спрос ситуационный, а запас больше 1 шт. заморозит деньги по 50% ассортимента. Таким образом, продав 1 SKU, вы ждете в течение стандартного времени, пока товар будет пополнен. Сегодня пр¬дали один тонометр, на остатке ноль, разместили заявку на пополнение, заявка обработана на складе, доставлена в машине, оприходована в аптеке. Даже если заявки на пополнение и поставки осуществляются каждый день, на этот процесс уйдут день-два (рисунок). И в течение этого времени, перманентно, 50% ассортимента на один-два дня попадает в ноль. Обеспечить постоянное наличие такого ассортимента можно, только внедрив срочное экспедирование (или ускоренное пополнение) «черных» SKU (SKU, попавших в ноль). В течение дня или под открытие аптеки ускоренно, отдельным маршрутом доставляются и выкладываются на полку только «черные» SKU. Основная партия поставки едет в обычном режиме. Выгоды от устранения утерянных продаж по «черным» SKU с лихвой перекрывают затраты на ускоренную поставку. О проблемности исполнения функций экспедирования для всех предприятий говорить не берусь, могу привести примеры по некоторым отраслям, с которыми мы работали. Для систем распределения с большим количеством SKU и большими колебаниями в спросе по большой части ассортиментного портфеля (например, автозапчасти, фармритейл, обувная розница) проблема экспедирования, описанная выше для фармацевтических сетей, является также очень актуальной. Для производства, например, хлеба работа экспедиции заключается в очень четкой, практически по минутам, доставке в розницу свежего хлеба, который вышел из печи и начал остывать, т.е. с каждой минутой терять свою свежесть. Для разных предприятий, в зависимости от фокуса главного бизнес-процесса, разрабатывается соответствующая система мотивации для исполнителей этого процесса (в том числе для водителей-экспедиторов). Например, для хлебного предприятия основной фокус – это 100%-е наличие свежей продукции в розничной точке. Для него мы разрабатывали и внедряли систему мотивации водителей-экспедиторов, направленную на очень четкую и своевременную доставку продукции в розничную точку. График производства и доставки должен соблюдаться по минутам:

• стал на рампу под загрузку – отметка времени в IT-системе;
• загрузился и выехал с завода – отметка времени в IT-системе;
• вернулся с маршрута – отметка времени в IT-системе.

Водитель-экспедитор получает бонус за ходки, которые выполнены с допустимыми минимальными отклонениями по времени доставки на маршруте.