Зачем сети РЦ?

Если сеть и поставщики декларируют взаимовыгодное сотрудничество для стабильного роста маржи обоих, то необходимо, чтобы одновременно было обеспечено постоянное наличие товара на полке, и поставщик не имел возвратов и/или штрафов. Казалось бы, цель у обеих сторон одна, ведь чем больше будет продано товара, тем больше они заработают. Но зачастую стремление к этой цели приводит к конфликту (Рис. 1). Ритейлер, имея опыт отсутствия товара на полке, пытается защитить продажи путем повышения заявки на поставку товара, а поставщики, имея опыт возвратов и штрафов за невыполнение поставок, предпочитают скорректировать ее в меньшую сторону, чтобы не рисковать и не нести дополнительных затрат. И чем меньше срок хранения товара, тем сильнее желание поставщика вести себя таким образом.

Каждая сторона имеет определенные предпосылки для своих действий, и итогом «перетягивания каната» обычно становится компромисс: сеть начинает держать подстраховку по хорошо продаваемым позициям и идти на уступки поставщику по другим. Понятно, что такое решение не удовлетворяет на 100% ни одно из условий, необходимых для достижения цели «Увеличение маржи». А вот наличие распределительного центра позволяет достичь этой цели без потерь для обеих сторон, т.е. обеспечить максимальное наличие товаров в каждой торговой точке сети без возвратов и штрафов.

Рис. 1 Конфликт сети и поставщика

О том, каким образом работа через распределительный центр способствует сглаживанию колебаний рыночного спроса и помогает ритейлеру защитить продажи как от колебаний спроса, так и от ненадежности поставщиков, сказано и написано немало. Поэтому возникает вопрос: почему же при всей простоте решения ТОС и той выгоде, которую оно может принести в довольно короткие сроки, сети все еще не реализуют в полной мере потенциал РЦ? Они акцентируют внимание на повышении надежности поставок в торговые точки, оставляя вне поля зрения такие проблемы, как длительное время пополнения запасов в торговые точки и ненадежность прогнозов, ведь периодичность подачи заявок и методика их формирования магазинами остается прежней.

Что же следует сделать, чтобы извлечь максимум выгод из наличия распределительного центра?

Прежде всего, необходимо полностью сфокусироваться на том, чтобы каждый покупатель в торговом зале мог купить именно то, что собирался. И первый шаг на пути к реализации этой цели – расчет целевого уровня запаса каждой позиции в каждой торговой точке как максимального объема продаж за время пополнения. Чтобы исключить возможные ошибки, лучше брать недавнюю историю продаж (последний месяц).

Далее все запасы магазинов, которые выше двойного целевого уровня, необходимо свезти на РЦ, что позволит корректно перераспределить товары в сети. В дальнейшем пополнение запасов в торговых точках производится с РЦ до целевого уровня (буфера) согласно фактическому потреблению. В таком случае распредцентр перестанет выполнять функции кросс-докинга (что по сути происходит на данном этапе в большинстве сетей, имеющих РЦ) и сможет обеспечивать постоянное наличие нужных товаров на полке. Сократив время пополнения торговых точек, можно также снизить общие объемы запасов в системе. А время пополнения торговых точек при правильно управляемом РЦ можно сократить до двух дней, что означает наличие в торговой точке необходимого запаса не более чем на 2-3 дня (сейчас в среднем торговые точки продуктового ритейла имеют запас свыше 25 дней).

Ключевая идея состоит в том, что надежный РЦ полностью «отрезает» всю ненадежность поставщиков от торговых точек и сводит риски только до колебаний в транспортной поставке с РЦ на торговые точки. Если распределительный центр используется именно для обеспечения наличия товаров на полке, то соотношение уровня его запасов к уровню запасов во всех магазинах сети должно быть прямо пропорционально отношению времени, с которым поставщики пополняют РЦ, ко времени пополнения торговых точек с РЦ:

запас РЦ/? запасов ТТ = t пополнения РЦ/ t пополнения ТТ с РЦ.

Насколько распредцентр надежен по отношению к торговым точкам, можно оценить, используя показатель TVD (Throughput Value Days – Проход Ценность Дни), который рассчитывается по каждой позиции для каждой торговой точки по формуле:

TVD = S ? T ? D, где:

S – среднедневные продажи за прошлый месяц, шт.;
T – проход, грн.;
D – количество дней, в течение которого отсутствовала конкретная позиция в торговой точке.

Проход (Т) – это фактически скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж. Он рассчитывается по формуле:

Т = Р – TVC, где:

Р – цена реализации, грн.,
TVC – Totally Variable Cost (полностью переменные затраты). В большинстве случаев это цена, по которой поставщик поставляет товар.

Надежность РЦ оценивается по сумме TVD, сгенерированного в торговых точках, а надежность поставщиков – по TVD распределительного центра.

В то же время обеспечить, наличие товара в магазине без РЦ достаточно легко – нужно всего лишь завезти его достаточное или больше чем достаточное количество. А это чревато замораживанием денег, устареванием товаров и потерей сроков годности, потерей их качества и внешнего вида, не говоря уже о сопротивлении поставщиков. Чтобы избежать улучшения показателя TVD только за счет сверхзапасов, в ТОС используется показатель Overstocking, который рассчитывается количество товара, находящегося свыше зеленой зоны установленного размера буфера (в шт.) помножить на цену закупки товара (полностью переменные затраты TVC) и умножить на количество дней, в течение которых товар находился выше буфера. Если суммарное значение Overstocking за месяц разделить на количество платежных дней, получим среднее ежедневное количество изъятых из оборота денег.

Можно сказать, что TVD – денежное отображение того, что должно было быть сделано, но не сделано, а Overstocking – того, что сделано, но делать этого не стоило. Соответственно, нужно стремиться, чтобы показатель TVD был равен нулю, а Overstocking находился на минимально допустимом уровне. Хотя следует обратить внимание, что корректное использование этих двух показателей возможно лишь в случаях, когда имеет место обязательное пополнение запасов до целевого уровня (буфера) и динамическое управление буфером.

Благодаря этим показателям можно оценивать и работу всех сотрудников сети, влияющих на их изменение, что поможет устранить многие существующие конфликты в системах мотивации.
Также с помощью показателя TVD распредцентра можно оценивать надежность поставщиков. Это поможет разделить их на надежных и ненадежных, и для каждой группы поставщиков разработать предложение, которое снизить количество нулей на РЦ.

Эти же показатели используются и для принятия управленческих решений. В практике ритейла рентабельность инвестированного капитала (ROI) – это возврат на деньги, вложенные в запасы. Он рассчитывается по формуле:

ROI = T/I, где:

T – проход,
I – общая стоимость всех запасов в сети.

Не секрет, что сегодня большинство компаний борются за сокращение затрат. Не вдаваясь в психологию таких действий, стоит напомнить, что снижение операционных затрат (ОЕ) имеет предел – затраты не могут быть меньше нуля, в то время как для роста T предела теоретически не существует. Так, может, лучше думать не об экономии, а посмотреть, какие решения могут привести к росту прохода? Одним из таковых и является правильное использование торговыми сетями распределительных центров, т.е. расчет целевого уровня запасов (буфера) товара в торговых точках, динамическое управление им и своевременное (желательно ежедневное) пополнение торговых точек по фактическому потреблению.

Что это даст сети, можно рассмотреть на небольшом примере (Табл. 1). Абсолютные показатели выбраны в нем условно. Уровень упущенных продаж из-за ненадежности поставок считается равным 20%, что достаточно консервативно, а рост продаж за счет расширения ассортимента (которое станет возможным благодаря сокращению запасов в точках) – равным 8%. Рост операционных затрат сети при работе через РЦ предполагается на уровне 10%.

Табл. 1 Изменение затрат и прибылей при правильном использовании РЦ

Расчеты показывают, что рост прибыли в таком случае составит более 50% при росте продаж 30%. И это несмотря на то, что операционные затраты вырастут за счет обслуживания РЦ. Ведь не будет утерянных продаж, уменьшится объем запасов в торговых точках, что позволит расширить ассортимент товаров в них.

Таким образом, если все внимание руководства сети будет направлено на рост прохода, выбор однозначно будет сделан в пользу правильной организации работы через РЦ, а не использования его в качестве инструмента для оптимизации затрат и получения больших скидок от поставщиков.

Когда компания становится на путь улучшений, ей потребуется простой и надежный инструмент, позволяющий видеть, где должно быть приложено следующее усилие по улучшению. Таким инструментом является Статистика Ожиданий в потоке. В нее попадают все случаи, когда следующая партия пополнения тех СКЮ, которые находятся в красной (черной) зоне буфера, простаивает в потоке. Список ожиданий должен отвечать на вопрос «Чего ожидает?» и никоим образом на вопрос «Почему ожидает?». Это позволит избежать обвинений и накапливать надежную статистику для последующих улучшений в потоке.

Продолжение следует.