Своевременная инъекция

Владельцы многих холдингов для повышения эффективности бизнеса и увеличения прибыли внедряют своевременные управленческие технологии. Однако этот шаг не достигнет поставленных целей, если ту или иную технология применили несвоевременно... Наши российские коллеги уже много публикаций посвятили тому, как необдуманно в свое время приобретались предприятия. Именно из-за этого теперь многим российским и, вероятно, украинским холдингам приходится решать массу проблем, думать об избавлении от непрофильных активов, пытаться заставить эффективно работать по одной стратегии разные бизнесы. Именно этим вызвано желание владельцев холдингов в Украине применять все лучшие современные управленческие технологии и все большее их количество, С одной стороны, отечественные холдинги уже достаточно богаты, чтобы позволить себе их купить, с другой – они считают их панацеей снижающейся рентабельности бизнеса, а также реализацией желания повысить стоимость бизнеса. Однако остается незыблемым тот факт, что та или иная управленческая технология не будет работать на повышение эффективности бизнеса, если ее применение для компании явилось несвоевременным. Как определить, какую управленческую технологию и когда целесообразно инъецировать в бизнес? В этой статье будет предложен подход, позволяющий самостоятельно определить, какую из управленческих технологий целесообразно применять для бизнеса именно сегодня, и какая скорее будет работать на увеличение прибыли, а не отдавать дань моде и увеличивать затраты. Для начала определимся, о каких основных управленческих технологиях для холдингов идет речь. Существуют такие основные управленческие технологии:

• Стратегия холдинга и отдельных бизнес-подразделений как план мероприятий по достижению стратегических целей холдинга.
• Система сбалансированных показателей как количественное выражение стратегии и контроль за ее исполнением.
• Тип управления холдингом как способ контроля и достижения финансовых целей бизнеса.
• Организационная структура как способ распределения функций, обязанностей и ответственности между управляющей компанией как корпоративным или финансовым центром и предприятиями холдинга.
• Система бюджетирования как инструмент планирования, отслеживания и контроля исполнения стратегических и операционных показателей деятельности холдинга.
• Управленческий учет на основе общекорпоративных стандартов как способ обеспечения прозрачности, оперативности, достоверности информации и аналитики.
• Система трансфертного ценообразования как инструмент справедливого распределения добавленной стоимости и оценки эффективности подразделений, а также мотивации их руководителей.

Необходимость применения той или иной управленческой технологии в компании будет зависеть от комплекса факторов неэкономического характера, влияющих на прибыль холдинга. Ниже предлагаем рассмотреть основные.

Амбиции собственника

Любое нововведение в компании, усовершенствование или реструктуризация управленческих процессов рассматриваются ее владельцами сквозь призму повышения прибыльности бизнеса. Или как модно сегодня говорить – увеличения стоимости бизнеса. Мы поддерживаем данный подход и ниже предлагаем рассмотреть комплекс факторов неэкономического характера, которые оказывают влияние на прибыль. Остановимся более подробно на самых важных. Амбиции собственника – данному фактору мы отводим особую роль. В своей работе наша компания сталкивается с различными личностями. Однако есть ряд характерных черт, присущих всем им, – это незаурядные яркие личности. Спустя 7 лет наблюдений и взаимодействия мы уже смело можем выделить такие основные черты украинского собственника: амбиции, предпринимательский талант, склонность к высокому риску, отличная интуиция, операционная вовлеченность в дела. В этом списке отсутствует одна очень важная черта – знание основных управленческих технологий и умение применить их вовремя. И, к сожалению, все те же амбиции порой не позволяют признать, что времена изменились, уже далеко не все можно решить только работая по 20 часов в сутки и руководствуясь все той же бизнес-интуицией либо купив определенную управленческую технологию, потому, что так сделал партнер или таковы тенденции рынка. Видимо, именно подобным образом размышлял один наш клиент, который считал себя достаточно грамотным и открытым к привлечению внешнего консультанта. Apple Consulting была приглашена к реализации проекта обоснования бизнес-идеи открытия крупного ресторана в Киеве, особенностью которого должна была стать пивоварня, производящая там же свежее пиво. Наш клиент видел реализацию подобных проектов (пивных ресторанов) на Западе, и у него в сознании были заложены уже некоторые параметры данного бизнеса. Мы настояли на проведении комплексных маркетинговых исследований для опроса конечных потребителей и понимания их мотивов потребления пива в барах и ресторанах, определения профиля нашего потребителя, желания «оставить» определенную сумму за один приход в ресторан, и главное – за свежесваренное пиво. К большому удивлению клиента исследование показало, что потребитель готов попробовать пиво неизвестной марки и отказаться от своего любимого пива, если оно будет стоить столько же. Если же пиво будет стоить на 50% дороже, то количество желающих попробовать новое пиво сократится практически вдвое. Не будем говорить, сколько потребителей попробует новое пиво, если оно будет стоить в два раза дороже. А ведь клиент требовал от нас обосновать открытие элитного ресторана в Киеве со стоимостью бокала пива 0,5 л в 17-22 грн., и ресторан должен был иметь 350 посадочных мест. Впоследствии плохим оказался консультант, поскольку не были даны желаемые результаты. Спустя 2 года эту идею в Киеве реализовали уже другие лица с совершенно отличными от видения нашего клиента ценами, количеством посадочных мест и прочими аспектами.

Тип холдинга

Принимая участие в одном из круглых столов, посвященном вопросам развития холдингов в Украине, мы участвовали в дискуссии с представителями бизнеса. Для нас был поразителен тот факт, что представители реального сектора напрочь забыли об экономической сути холдинга. Их размышления сводились к тому, что объединяться в холдинг необходимо для понимания того, скольким имуществом владеет собственник либо для привлечения внимания потенциального инвестора и пр. Но ведь, чем грамотнее организован холдинг, тем выше вероятность достижения эффекта синергии и соответственно более прибыльной деятельности. Кроме того, понимание того, к какому типу холдинга сегодня относится ваш бизнес или какой холдинг собственник будет выстраивать, даст четкую картину, на чем можно заработать больше, и как можно достичь эффекта синергии. Если такого понимания нет, создание интегрированной структуры лишь повлечет за собой трудности, связанные с системой налогообложения, системой управления и контроля, системой перераспределения финансовых ресурсов и т.д.

Пример вертикально-интегрированного холдингового образования в Украине

Напомним, что согласно основной типологии холдингов, эти структуры делятся на вертикально-интегрированные, горизонтально-интегрированные, а также смешанные типы. Под термином смешанный холдинг» предлагаем понимать не структуру, состоящую из ряда диверсифицированных бизнесов (такой холдинг назовем многопрофильным), а тот, который сочетает в себе несколько типов холдинговых образований: к примеру, есть ряд бизнесов, выстроенных однозначно по принципу вертикальной интеграции, но в то же время есть и ряд бизнесов, абсолютно несвязанных с предыдущим. К смешанным холдинговым образованиям можно смело отнести основные финансово-промышленные группы Украины. Пример горизонтально-интегрированного холдинга в Украине – сеть ресторанов «Козырная карта», который действительно олицетворяет собой, на наш взгляд, пример блестящего эффекта синергии за счет горизонтальной интеграции ряда управленческих функций. В частности, за счет централизации основных функций (снабжение, финансы, подготовка управленческого и ресторанного персонала и пр.) достигается оптимизация затрат и повышение общей эффективности ведения бизнеса, недоступные ресторанам-одиночкам». Если говорить о вертикально-интегрированном холдинге в классическом понимании, то показательным примером может служить концерн «Основа» – группа компаний, на сегодня замкнувшая полную цепочку ценности – начиная с заготовки леса и вторсырья, продолжая мощной производственной базой целлюлозно-бумажной промышленности и заканчивая сетью торговых домов, реализующих продукцию конечному потребителю.

Что влияет на прибыль холдинга? Комплекс факторов неэкономического характера

В качестве примера многопрофильных холдингов, которых в Украине, по нашим оценкам, сегодня большинство, выделим торгово-промышленную группу Rainford. В ее состав входят производственные структуры, изготовляющие в Украине продовольственные товары (водку под торговой маркой «Карат», шоколад Millenium, молочные изделия «Браво», безалкогольные напитки Bon Boisson), обувь, телевизоры и бытовую технику под торговой маркой Rainford. Торговая сеть Rainford – это сеть собственных складов-магазинов (С&С) в Днепропетровске, Киеве, Запорожье, Кривом Роге. Днепродзержинске. Мелитополе, Симферополе: розничных супермаркетов в Днепропетровске и других городах.

Тип управления холдингом

Если рассматривать тип управления холдингом, то в оценке влияния этого фактора многое уже зависит от личности, стоящей во главе бизнеса, от его идеолога и непосредственного управляющего. Однако можно выделить ряд особенностей, которые помогут избежать применения излишних усилий в контроле там, где они априори работать не будут.

Сравнительные характеристики типов управления холдингом по ключевым параметрам

В практике управления холдингами выделяют 3 основных типа управления: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Набор функций управляющей компании при том или ином типе управления холдингом будет сильно отличаться. Соответственно будет отличаться штат управляющей компании по численности, а также степень вовлеченности управляющей компании в дата предприятий, входящих в холдинг. В таблице приведена сравнительная характеристика трех типов управления по наиболее, на наш взгляд, важному комплексу параметров, однако приведенные сравнения обобщены и отнюдь не являются исчерпывающими. На практике в чистом виде они встречаются редко, поскольку практикуются некие комбинированные подходы либо «особые рецепты».

Пример реализации подхода: холдинг легкой промышленности

Середина 90-х годов: организация системы оптовых продаж тканей

Конец 90-х годов: организация системы розничных продаж тканей

Середина 2000-х годов: покупка собственного производства

2003 год: определение конечной стратегии

Для многопрофильных бизнесов в некоторых случаях наиболее приемлемым был бы тип управления «финансовый контроль», т.к. вникнуть в особенности каждого бизнеса, которые строились по принципу диверсификации, крайне сложно, и попытки контроля могут стать просто неэффективными. Если же в управляющей компании создавать проектные группы, отвечающие за каждый отдельный бизнес компании, то такая «надстройка» в ряде случаев может просто съесть» экономический эффект от синергии. Однако, как уже отмечалось, многопрофильных холдингов в Украине – доминирующее большинство. Их владельцы вовлечены в операционные дела, и все наши клиенты наотрез пока и думать отказываются о таком типе управления. Все поначалу склоняются к тому, что они практикуют, судя по классификации. тип управления «стратегическое планирование» и впоследствии видят свой холдинг с типом управления стратегический контроль». Запомнился нам один наш клиент своим отношением к бизнесу. Его привлекало приобретение предприятий, доведение до определенного качественного уровня отдельных управленческих процессов, что, по его словам, делало из предприятия «конфетку», и затем – продажа. Вести годами один и тот же бизнес ему было просто неинтересно. Подобная стратегия тоже имеет право на жизнь.

Преимущества и недостатки типов управления холдингом

К сожалению, многие собственники холдингов очень часто забывают, что их цели и цели наемного персонала всегда будут сильно отличаться. В чем основная проблема? В зоне ответственности конкретного участника. Чего хочет собственник? В конечном итоге тратить меньше времени на осуществление элементарных хозяйственных операций в своем бизнесе, получать максимальную отдачу на вложенный капитал, максимально снижать затраты бизнеса, а также усиливать собственную деловую репутацию. Чем рискует собственник? Всем своим состоянием и фактически делом своей жизни. Чего же хочет наемный руководитель бизнеса? Безусловно, того, чтобы этот бизнес эффективно работал, и в глазах владельцев и деловой общественности он сохранил «лицо» эффективного управляющего. Ему для этого необходимо использовать передовые управленческие технологии, которые стоят денег и порой немалых. Первый конфликт налицо: владелец до последнего будет сопротивляться таким затратам, мотивируя тем, что руководитель данного бизнеса и привлечен для исполнения всех этих функций. Чем же в конечном счете рискует наемный управляющий? Своей зарплатой. Зоны риска и ответственности несопоставимы. На формирование прибыли в холдинге непременно будет оказывать влияние также уровень предприятия на момент вхождения в холдинг (если речь идет о приобретении готового бизнеса). Избежать различий в:

• стадиях развития между предприятиями в составе холдинга;
• управленческой и организационной структуре;
• уровне квалификации персонала и восприимчивости изменений;
• стиле и качестве менеджмента, а также уровне корпоративной культуры;
• стандартах ведения учета и осуществления комплексной системы финансового управления;
• возрасте парка производственного и технологического оборудования – просто не удастся. Это надо понимать и к этому необходимо готовиться.

И напоследок предлагаем не воспринимать скептически фактор жизненного цикла компании. От уровня жизненного цикла каждой компании в составе холдинга зависит и объем дополнительных инвестиций, и необходимость «вливания свежей крови» в виде нового менеджмента, и необходимость усиления отделов технологических разработок, а также маркетинга и пр. Выделяют 3 тривиальные стадии жизненного цикла компании: рост, зрелость и старение. Фаза «роста» компании включает: зарождение, младенчество, «вперед и больше» и юность, Фаза «зрелости» компании включает расцвет и стабилизацию. И наконец, в фазе «старения» она переживает аристократизацию, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и умирание. Все три фазы отличаются друг от друга по соотношению динамизма и контроля, степени формализации, доминирующим ценностям и основным рискам. На фазе «рост» – больше динамики, меньше контроля. На фазе «зрелости» наступает баланс динамики и контроля. На фазе «старение» – мало динамики, много контроля. На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй – функции формализованы. На третьей – люди подбираются под функции. И соответственно на фазе «роста» у компаний существует культ прибыли, в «зрелости» – культ клиента, а при «старении» – культ стабильности. Но следует помнить, что в отличие от человека, стадию зрелости компании можно продлить до бесконечности, не падая «до конца». Благодаря чему? Инновации. Постоянное обновление – вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентами, продукцией и пр.