31Авг/17

Торговый зал – в порядок

Публикации

Что такое «Единый стандарт»

В декабре 2007 году компания Apple Consulting® и ОАО «Черкасский Дом торговли» завершили работу над крупным комплексным проектом «Совершенствование системы управления». Результатом масштабной и кропотливой работы стал «Единый стандарт торгово-технологических процессов», который не только готов к внедрению в собственной сети ОАО «Черкасский Дом торговли», но является дополнительной ценностью для франчайзи (любая компания, желающая приобрести франшизу «Spar», имеет доступ к «Единому стандарту»). В ходе реализации проекта были созданы соответствующие системы мотивации сотрудников сети, а также – международные стандарты управленческого и прочего учета.

Следует отметить, что за основу были взяты базовые стандарты Spar International. Мы ничего не дорабатывали в закладываемые международными правилами и условиями использования ТМ «SPAR» стандарты, такие как фасадные элементы магазина, оформление зала, полок и ценников, схему расположения отделов и т.д. За аксиому был взят тот факт, что «Spar» имеет хорошо оформленный магазин со своими поставщиками и покупателями, но у него нет работающих механизмов, которые бы обеспечивали правильное движение товара в самой торговой точке: от закупки, до момента продажи конечному потребителю. Грубо говоря, это прописанные ответы на вопросы: как и когда товар должен попадать в зал, какими принципами руководствуется внешняя и внутренняя логистика, кто отвечает за получение товара и как фиксируется движение товарных потоков, как товар должен лежать на полке, кто и как часто это должен контролировать и т. д. Фактически, итоговым результатом соблюдения «Единого стандарта» является 100%-е наличие товара на полке. На уровне формул заказа поставщику разрабатывался алгоритм, позволяющий получить именно тот запас, который обеспечит полное наличие товара. И далее по цепочке: с одной стороны мы должны обеспечить наличие товара на складе, а с другой – быстрое попадание товара со склада в зал и сделать так, чтобы товар в зале хотелось купить.

В ходе разработки «Единого стандарта» нам удалось решить три основные проблемы украинского ритейла, на которых хотелось бы остановиться подробнее.

Проблема №1. Попасть на полку

Первая проблема ритейла (и не только отечественного) – это несвоевременное попадание товара на полку. Зачастую товар есть на складе, но не на полке. Объяснить это можно влиянием нескольких факторов.

Первый фактор – низкая скорость процесса обнаружения отсутствия товара на полке, подачи этой информации в то подразделение, которое должно этот товар передать, а также процедуры непосредственного выставления товара на полку. Зачастую торговые сети не имеют единой системы учета и отчетности, которая бы позволяла оперативно отслеживать наличие товара на полках и получать информацию о состояние товарных запасов на складе.

Каким образом нам удалось решить эту проблему? Изначально продавцы занимались тем, что комплектовали полки и отслеживали, что на них происходит при помощи довольно формального учета, то есть велся совершенно непонятный документооборот. На практике, это имело такую форму: в супермаркете, расположенном в непосредственной близости с главным офисом, сотрудники магазина решали все текущие вопросы непосредственно с менеджерами этажом выше. Решение аналогичных вопросов в отдаленном магазине осуществлялось посредством электронной почты, запросами свободной формы на то или иное количество товара. Фактически это означало невозможность отслеживания истории принятого решения.

Мы разработали специальные формы документов, в которые вносились обнаруженные факты отклонений состояния товара (сроки, товарный вид и т.п.) от нормативов. Данный документ заменял необходимость «бегать и отправлять почту», подавал информацию в понятной форме и структуре. Был определен перечень доступных вариантов решений по выявленным фактам, на основании которых определялись дальнейшие операции с товаром (например, возврат товара, списание и т.д.) и соответствующий документооборот.

Безусловно, отследить историю решения можно было и раньше, но для этого потребовалось бы просмотреть целую стопку документов, поднять электронные сообщения, но даже после этого сложить общую картину события было очень сложно. Предложенное нами решение позволяет проследить операции и их историю с помощью одного документа.

Что касается планограммы, мы создали отчет, который выдавал отклонения между фактическим наличием товара на полке и необходимым. Под планограммой я понимаю план-схему выкладки товара на конкретном торговом оборудовании магазина и комментарии от производителя. Обязательными элементами планограммы зачастую являются ассортиментный ряд, количество каждого представленного артикула, определение конкретных мест продажи, их размеров и площади, на которых расположены товары компании и др.

Какие дополнительные плюсы дало нам внедрение такой системы? Это более детальная система заказов – когда отслеживается наличие на полке товаров по планограмме, а в случае, если остаток составляет, к примеру, менее 50%, система позволяет делать заказ автоматически, как бы говоря: «давайте, поднимайте товар в торговый зал»!

Второй фактор – это неорганизованность распределения и хранения запасов, отсутствие четких логистических цепочек, порядка в расстановке товара на складе. Очень часто это связанно, с тем, что складские помещения не приспособлены под хранение больших объемов запасов. Выход из данной ситуации – создание распределительного центра, который позволит поставлять товар, необходимый магазину именно сейчас, а не хранить его в магазине до следующей поставки. Грубо говоря, в магазин мы везем только то, что потребуется до завтрашнего дня или следующей поставки. Это так называемая Pull-дистрибуция (система «вытягивания»). ОАО «Черкасский Дом торговли» уже сделал шаг в этом направлении: на текущий момент организована работа распределительного центра на базе арендных складских мощностей, а в планах – строительство собственного склада.

Наличие такого центра решает еще одну проблему. Допустим, магазин принимает в день 100 машин. Каждый поставщик – это документы, разгрузка, оформление, все это нагружает и тормозит процесс. А если у нас, допустим, пять магазинов и такая ситуация наблюдается в каждом из них, то в день должно произойти 500 приемок товаров от поставщиков. А при наличии распределительного центра мы получаем своеобразный буфер между торговыми точками и поставщиком. То есть, приходит только 100 машин на все пять магазинов. Для этого требуется гораздо меньший ресурс: в 5 раз мы сокращаем документооборот, время приемки и количество людей, необходимых для обработки этого товара. Соответственно, мы сокращаем нагрузку на этот блок в системе. Следующий этап – это распределение с этого центрального склада. Необходимый конкретному магазину товар везется лишь одной машиной. Она скомплектована под конкретную торговую точку. Машина может осуществлять отгрузку от двух раз в день. Использование этого и других вспомогательных решений позволяет не только сократить затраты ритейлера, но и повысить надежность поставок. Как следствие – гарантированность наличия необходимого товара в распоряжении сети.

Проблема №2. Не потеряться на полке

Еще одна большая проблема – это расположение товара на полке. У многих сетей нет определенной системы отслеживания правильности расположения товара на полке. Здесь необходимы четкие планограммы, то есть конкретные схемы расположение товара в зале, для чего маркируются оборудование, полки, даже само место на полке. Создается такая система, при которой достаточно знать код места, чтобы понять, что оно, к примеру, расположено на первой линии, втором стеллаже, на четвертой полке. Каждое место описывается специальными параметрами, которые указывают сколько «фейсов» (видимых единиц товара) такого-то продукта конкретного производителя, в каком количестве в глубину, должно находится на нем. То есть, по всем товарам устанавливается достаточно подробная схема, согласно которой выставляется товар. Работа в этом направлении велась специалистами «SPAR» еще в ходе реализации нашего проекта. В результате чего, были выявлены те товарные позиции, которые отсутствовали на полках, а их расположение было оптимизировано.

Не будем скрывать, что во многих сетях понятие планограммы не носит единого документального характера – оно представляет собой лишь набор неких схем. Зачастую, если их собрать воедино, то может получиться и 120% заполненности полок в одном отделе, и 50% заполненности – в другом.

В этой ситуации, место на полке отвоевывается в прямом смысле голосом: кто из поставщиков громче всех «возмущается» – тот и получает место для своего товара. А кто ведет себя тихо, того постепенно «подвигают» с полки, что в свою очередь не идет на пользу ни сети, ни поставщику. Здесь выходом является создание автоматизированной планограммы в единой системе, а также внедрение механизма ее фактического выполнения. Мало фиксировать то, что в зале должно находиться 100 единиц товара, необходимо четко знать, где эти 100 единиц товара находятся.

Кроме того, реализация данной схемы дает возможность использовать такой «магический» для ритейла инструмент, как показатель выручки или маржи, получаемой с 1 кв.м. торговой площади. При чем это не средний показатель по залу или группе товаров, а с конкретного торгового места (!).

Проблема №3. Без скидок на человеческий фактор

Если первая проблема отвечает за вопрос попадания товара в зал, то вторая – за его нормальное расположение на полках. В результате получаем эффект устранения утерянных продаж. Но этого мало. Существует еще всякого рода «утери» из-за человеческого фактора. И это проблема, о которой многие ритейлеры задумываются в последнюю очередь. А напрасно.

Тема мотивации персонала весьма актуальна практически для всех украинских сетей. Здесь есть несколько фронтов работы. Первый аспект вопроса – оплата труда. Зачастую применяется сдельная форма оплаты. Во главу показателя работы сотрудника ритейлеры ставят товарооборот в магазине. Но задайте себе вопрос, в одинаковой ли степени все сотрудники супермаркета влияют на эту цифру, которую Вы избрали в качестве показателя оценки их результативности? На лицо использование не совсем тех показателей, которые мотивируют работу сотрудников. Они не корелируют с теми действиями, которые персонал непосредственно выполняет. Для ОАО «Черкасский Дом торговли» нами была предложена система грейдов – оплата в зависимости от того, насколько работники влияют на конечные результаты определенной группы показателей. К примеру, для тех, кто стоит на линии, показателем является следование планограмме: ее выполнение на 100% гарантирует получение премии.

Второй аспект – это высокая текучесть кадров в супермаркете. Она далеко не позитивно сказывается на обслуживании покупателей и на выполнение всех процессов в сети. Есть такой нюанс – что компании выгоднее: выращивать персонал, который четко обеспечивает текущий показатель, или же каждый месяц сталкиваться с тем, что необходимо учить нового сотрудника? Такая текучесть кадров очень негативно влияет на качество выполняемой работы. Мы постоянно имеем не вовремя полученный товар, не вовремя расставленный товар на полке и неправильно выложенный по планограмме товар на месте. А в результате – не проданный товар.

Зарплата сотрудников сети составляет не более 6-8% по сравнению с товарооборотом. Таким образом, можем легко убедиться в том, что значительной экономии для компании здесь достигнуть крайне сложно. А если предположить хотя бы 15%-ный прирост товарооборота за счет того, что постоянные сотрудники будут делать все так, как нужно, потому как будут хорошо обучены и заинтересованы в дальнейшей работе в данной компании?!

Наряду с перечисленными выше мероприятиями, которые обеспечивают снижение утерянных продаж, даже при текущей рентабельности это выливается как минимум в 5%-ный прирост дополнительной маржи. А при повышении гарантированности наличия товара на полке, должна возрасти рентабельность продаж. Это, как правило, связанно с «выпадением» высокооборачиваемых товаров, которые продаются с хорошей наценкой.

Судите сами! Это довольно большие цифры для розничной торговли, которые в состоянии покрыть не только Ваши дополнительные затраты.

Третий аспект, частично являющийся выводом из первых двух, – это воровство. Оно в торговых точках может достигать до 3% от общего товарооборота. Сети просто закладывают эту цифру в свой бюджет, как нормальный уровень, они мирятся с этим, не в силах ничего предпринять. Однако представим, что человек заинтересован работать в сети долго. В таком случае он не будет «рыть себе могилу». По этому, необходимо мотивировать работу сотрудников и проблема решится. Ну, пусть даже все 3% мы не уберем (спишем на менталитет и экономическое состояние страны), но можем снизить этот показатель до 1%, что тоже довольно существенно.

Еще одной, не менее важной проблемой, перекликающейся с описанными выше, являются потери при реализации. Сюда я включаю такие неприятные для ритейлеров моменты, как неправильное хранение, истечение сроков и нарушение условий реализации товара, а также потеря им товарного вида. Все это происходит по таким причинам, как замораживания запасов (товар долго не попадает со склада в реализацию), отсутствие контроля наличие товара на полках, деформирование товара или же содержание его в таких условиях, на которые упаковка просто не рассчитана. Все это приводит к потере товарного вида продукции.

Что в остатке

По большому счету, все остальные проблемы являются уже производными от перечисленных трех базовых. К примеру, потери при реализации возникают из-за того, что товар не вовремя попадает в торговый зал, он неправильно выставлен или простаивает на складе, хотя спрос на него есть. При внедрении «Единых стандартов» мы выстраиваем нормальную работу всех блоков процесса: торговый зал – склад – закупка. Не забываем, что доходность формируется 2 составляющими: маржа и оборачиваемость. С маржой мы отчасти разобрались выше. Если компания обеспечит нормальную работу разработанных блоков процесса, то это повысит оборачиваемость. Повышение оборачиваемости автоматически снижает замороженные запасы. А как часто Вам приходится сталкиваться с замороженными запасами? Хорошо, если это просто запасы, которые мы сможем реализовать в дальнейшем. А если речь идет о скоропортящихся продуктах? В этом случае Вы не сможете их ни продать, ни обменять, ни вернуть поставщику, если только эти условия не были учтены в договоренности с поставщиками. Однако без такой договоренности Вам останется только списать их на собственные затраты.

Еще одна польза от повышения оборачиваемости: не приходится «ротировать» товар на полке – выставлять вперед продукцию с более поздними сроками производства, а свежую – ставить назад. Когда на месте продаж выставлен только свежий товар, это повышает лояльность покупателей. Они начинают больше доверять сети, которая заботится о том, что бы ее покупатели получали только качественный товар.

Все остальные проблемы, по большому счету, являются операционными – это просто внутренняя дисциплина выполнения всех этих предписаний, опций и правил. На совести руководства компании остается доведение их до ведома персонала, обучение сотрудников. Человека необходимо к этому подготовить, ведь нередко сотрудник приходит в ваш магазин из другой сети, значит, имеет собственные (или заимствованные у предыдущего работодателя) представления о том, как должна работать торговая точка. Отсутствие единых формализованных и действующих правил, а также системы мотивации работников сети, приводит к тому, что каждый сотрудник действует исходя из собственного опыта, что приводит к хаосу. И менеджеры из управленцев вынуждены переквалифицироваться в «пожарных».

30Авг/17

Беремо правильний курс: ринок фінансового консалтингу в Україні

Публикации

Що ми знаємо про національний ринок фінансового консалтингу? Яка компанія реально може вважатися тут сильним гравцем? На скільки широкий цей сегмент ринку? Які послуги користуються найбільшим попитом сьогодні, а які будуть популярними, скажімо, че рез кілька років? А чи можна нині вважати вартість послуг фінансового консалтингу справедливою? На жаль, більшість запитань зали шаються риторичними. Заглянути за лаштунки цього специфічного виду бізнесу й отримати деякі пояснення покликана дана стаття.

І представників консалтингового цеху, і покупців таких послуг не може не турбувати сьогоднішній стан справ на ринку фінансового консалтингу. Гроші тут обертаються немалі, а якість послуг… Допомога професійного консультанта – продукт доволі специфічний, визначити його якість на перший погляд практично неможливо. Здавалось би, на допомогу має прийти інформація, але вона у переважній більшості випадків невизначена, суб’єктивна і досить суперечлива. Більш того, інформації, яку компанії можна було б сміливо вважати керівництвом до дії, просто не існує. Через це прийняття рішення про необхідність залучення сторонніх спеціалістів для компанії та обрання безпосереднього виконавця стає неабиякою проблемою.

Зустрічаються огляди-коментарі спеціалістів у друкованих та Інтернетвиданнях, періодично висловлюються прогнози розвитку ринку порівняно з Росією (для найближчої перспективи) і Європою (для більш віддаленого періоду). Ці дані, безумовно, корисні, вони дають благодатний ґрунт для міркувань. Але найчастіше огляди ринку фінансового консалтингу не підкріплені детальним моніторингом і подальшим аналізом, а значить являють собою висновки і припущення аналітиків конкретної компанії, що формуються на підставі сформованої практики і здійснених проектів. Звичайно, проектувати викладені дані на весь ринок – такий багатогранний, суперечливий і мінливий – просто немає сенсу.

Маневри фінансових консалтерів

Ринок фінансового консалтингу внаслідок впливу багатьох факторів важко назвати ринком у класичному розумінні. Його складно розділити на сегменти за ціновими та якісними характеристиками і ще важче визначити для кожного сегмента мінімальний набір аксіом та правил, за якими відбувається коливання попиту та пропозиції, а в остаточному підсумку формування ціни (або хоча б коридору цін).

Сьогодні ринок фінансового консалтингу в Україні розвивається і росте. Щорічно консалтингові компанії, що мають на ринку статус надійних і стабільних, збільшують свої портфелі замовлень і регулярно рапортують про вдало реалізовані проекти. Розширюється список наданих послуг: аудит і податковий консалтинг, консалтинг побудови систем фінансового управління, консалтинг оцінки активів, консалтинг залучення позикових коштів, ІРО, консалтинг з управління структурою капіталу – і це далеко не повний перелік. З’являються нові компанії, у тому числі представництва фірм із країн ближнього і далекого зарубіжжя, що декларують цілі для завоювання провідних позицій у фінансовому консалтингу.

Крім того, ледь не щодня на ринок виходять все нові й нові компанії, що претендують на право вважатися найкращими. Часто цей статус досягається будь-якою ціною: спекулюючи на загальному попиті з боку замовників, деякі консалтингові компанії «торгують» швидкими і дешевими рішеннями. Про наслідки такого «взаємовигідного» партнерства можна лише здогадуватися, адже безкоштовний сир буває тільки у мишоловці, позаяк якісна консалтингова послуга не може бути дешевою.

Про переваги і недоліки

Не практиці часто зустрічаються випадки, коли підприємство вирішує звернутися до консультантів з метою постановки системи управління. Як правило, компанії, що ініціюють подібні внутрішні зміни, являють собою систему з усталеною організацією основних процесів: постачання, виробництво, збут. «Фінанси у таких компаніях є сполучним елементом та індикатором основних процесів. Коли керівництво компанії бачить, що фінансова функція в ній здійснюється не завдяки, а усупереч їхнім діям і очікуванням, воно розуміє, що домогтися підвищення ефективності існуючої структури неможливо без проведення змін. Усвідомлення проблеми стає причиною звернення до фінансового консультанта.

Сьогодні таке звернення можна порівняти з відвіданням дантиста. Процес «лікування» – затяжний і болісний. Спочатку аналізуються внутрішні резерви і ставки у вирішенні проблем робляться на власних спеціалістів. У ролі рятувальників найчастіше є фінансисти та економісти. І без того занадто завантажені роботою, вони не мають достатньо часу, щоб виявити і «вилікувати» проблему. До того ж, будучи працівниками одного з підрозділів підприємства, не завжди можна розраховувати на достатню лояльність колег з інших відділів, без чого скласти цілісну картину існуючих процесів досить проблематично.

Навіть коли проблему знайдено, запропоновані шляхи її вирішення можуть так і залишитися на папері. Адже в них будуть задіяні інтереси тих чи інших менеджерів, що брали участь у прийнятті рішень. У кінцевому результаті менеджери або дають відбій на впровадження змін, або, дотримуючись вольового рішення керівника (власника), залучають консалтингову фірму. На цьому етапі дехто намагається заощадити. Але потрібно чітко розуміти, що вирішити серйозну проблему, на яку вже було витрачено чимало внутрішніх ресурсів, може лише фірма, що володіє висококваліфікованими спеціалістами, а процес знайдення рішень займе якийсь час.

Один раз обравши дешеву пропозицію і отримавши відповідне, переписане шаблонне рішення, підприємство може надовго втратити інтерес до співробітництва з консультантами. На жаль, такі випадки не поодинокі. Негативна інформація у сфері, де найкращою рекламою є задоволений клієнт, погано впливає на розвиток фінансового консалтингу. Це один із факторів неоднозначності оцінки існуючого ринку.

ІТ проти фінансового: хто переможе і чому

Молодість національної економіки – ще один фактор, що впливає на повільний розвиток фінансового консалтингу. Багато підприємств у період свого росту і становлення зайняли порожні ніші. Ринок вимагав продукту з оптимальним рівнем ціни та якості. З розширенням ринку і зростанням конкуренції більшість підприємств виявилися в радикально протилежних умовах. Надлишкові потужності, прихід нових агресивних гравців, мінливість смаків споживача – усе це змушує шукати нові ефективні методи роботи. Для багатьох менеджерів панацеєю здається автоматизація підприємства. Більшість з них навіть згодні на попередню автоматизацію – ІТ-консалтинг. Він являє собою опис (і можливо коригування) процесів, проводиться ІТ-компаніями для забезпечення відповідності процесів, що автоматизуються, нормам впроваджуваних програмних продуктів. ІТ-консалтинг і фінансовий консалтинг нерозривно пов’язані один з одним. Але якщо перший обмежується незначним коригуванням процесів, то завдання другого – комплексний аналіз та оптиміза ція процесів підприємства для якісного поліпшення його роботи.

Частка ІТ-консалтингу в загальному обсязі фінансових послуг в Україні значна і стабільна, оскільки багато підприємств ударними темпами проводять автоматизацію. Компанії, що впроваджують спеціалізоване програмне забезпечення, впливають на розвиток консультування, прищеплюючи споживачам розуміння, що просте перекладання поточних процесів на їхній продукт не принесе значної вигоди – пройде небагато часу, і нова система видасть ті ж цифри, але з іншою оперативністю. Але проблема в тому, що ІТ-компар найчастіше пропонують покупцеві ті зміни і рішення, що будуть сумісні з їхнім продуктом, але не завжди будуть кращими для цілей замовника. Мета незалежного фінансового консалтера – побудова нової системи роботи організації, усунення неефективних і дублюючих функцій. Заключним етапом перетворень може стати автоматизація, здійснена на основі програмного продукту, обраного з урахуванням розроблених вимог нової системи роботи.

Пройде кілька років, і побудова організації відповідно до західних стандартів та автоматизація бізнес-процесів стануть нормою для лідерів економіки. Падіння попиту на ІТ-консалтинг призведе до зниження його обсягу. Замість цього будуть популярними фінансові послуги, що сьогодні пропонуються незначною кількістю консалтингових фірм, але до яких уже починають придивлятися керівники підприємств, що бажають закласти надійний фундамент для процвітання компанії в майбутньому.

Що буде далі?

Фінансовий консалтинг – це рішення у сфері стратегічного планування, інвестиційного розвитку, прогресивних методів фінансування бізнесу. Чим більше буде попит на такі послуги, тим більше уваги консалтерів приділятиметься зазначеним напрямкам роботи.

З розвитком економіки України буде розвиватися і фінансове консультування. «Дорослішатимуть» клієнти, «дорослішатиме» і консалтинг. Встановлюючи одне одному нові планки стандартів роботи, плавно еволюціонуючи, замовники і постачальники фінансових послуг поступово сформують ринок, об’єктом якого буде продукт, що відповідає основній місії консалтингу – сприяти прибутковому веденню і розвитку бізнесу клієнта шляхом розробки і впровадження ефективних інструментів і механізмів.

29Авг/17

Перевоспитание холдинга

Публикации

Для менеджмента любой холдинговой компании основной задачей является не только сохранить управляемость всей системы, но и обеспечить стабильный рост бизнеса. Зачастую пути реализации этих задач конфликтуют друг с другом. Особая роль в достижении необходимых результатов с наименьшими потерями возлагается на финансовых менеджеров, основным оружием которых на сегодняшний день стали управленческий учет и бюджетирование. К сожалению, ожидаемый эффект от их использования достигается не всегда. Неудачи обусловливаются целой плеядой производных причин, которые вы можете услышать в качестве объяснений от менеджеров, и которые чаще оказываются лишь симптомами основной проблемы. Выход из таких ситуаций все чаще и чаще компании находят в сосредоточивании управления в «одних руках» – выстраивании сквозной финансовой функции.

Реструктуризация во имя управляемости

В истории любой компании, у которой хватает сил и желания оставаться на рынке, наступает эра формализации. Как правило, к этому времени менеджмент и/или собственники достаточно устают от возрастающего «ручного управления» и тяготеют к решению стратегических задач, мечтая о возможности оставить всю рутину исполнителям. Оставить без рисков и имея в руках хорошо настроенный инструмент контроля.

Реализация задач такого рода позволяет компаниям увеличить скорость принятия управленческих решений и получить возможность оперативно влиять на бизнес. Особенно это актуально для компаний, работающих в высококонкурентной среде. Компании с нечеткими, неформализированными процессами, в том числе и в финансовой функции, становятся трудноуправляемыми, «неповоротливыми».

Также, с необходимостью реструктуризации бизнеса сталкиваются компании, которые ставят перед собой амбициозные стратегические цели. Как правило, достижение таких целей возможно только при привлечении значительных капиталов с финансового рынка, который, в свою очередь, выдвигает намного более жесткие требования к раскрытию финансовой информации. С кредитованием дела обстоят совсем по-другому: украинские банки готовы закрывать глаза на некоторые аспекты ведения бизнеса, особенно когда речь заходит о крупных клиентах. Но, если компания нацелена на привлечение портфельных инвесторов и эмиссию облигаций, не говоря уже об IPO, то можно утверждать, что никакой потенциальный инвестор не заинтересуется компанией без четкого понимания, как она управляется, и как обеспечивается безопасность и приумножение вложенных капиталов…

Стоит ли говорить, что структурированная система управления играет огромную роль при продаже или разделении бизнеса. Иногда партнеры, проработавшие вместе годами, расходятся. Наступает новый жизненный цикл партнерских взаимоотношений: кто-то вырос и готов развиваться дальше, а кому-то стало интересно новое направления. При этом возникает проблема, как поделить совместный бизнес. Это становится трудным, если не сказать невозможным вопросом без ответа: как тот или иной бизнес управляется, и сколько дохода приносит именно его деятельность. Это, как проводить разделение сиамских близнецов без предварительного обследования и рентгена.

И, наконец, формализация внутренней структуры может потребоваться владельцам бизнеса, решившим постепенно отойти от операционного управления. В данном случае прозрачность бизнес-процессов становится для них особенно актуальной. Ведь они лучше других знают, как в их бизнесе все переплетено и завязано, и понимают, что управлять этим хитросплетением дистанционно невозможно. Чтобы доверить управление бизнесом недостаточно подобрать хороших менеджеров, необходимо понимать, как они будут действовать, выстроить четкую систему и тогда можно не только спать спокойно!

Врожденные пороки холдингов

На первичном этапе становления компании принцип построения взаимоотношений между структурными единицами холдингообразной структуры (до классического холдинга было еще далеко) и центральным офисом можно было описать лишь народной пословицей «кто в лес, кто по дрова». На этом этапе воспитывался характер и вырабатывались привычки будущего ребенка – Холдинга. И как в процессе любого воспитания допускались ошибки, вызывавшие негативные последствия для бизнеса. Это, естественно, нашло отражение и на уровне внедрения управленческих систем.

Проблема 1. Искусственное дробление

Первая характерная черта постсоветских холдингов — это искусственное дробление крупной компании на массу мелких юридических лиц либо изначальное создание холдинга в виде «веера» юридических лиц. Это делается и как с целью оптимизации налогового бремени, и для того, чтобы сделать каждое подразделение зарабатывающим. Возможные плюсы такого подхода – он вроде бы позволяет проще отслеживать финансовые результаты каждого подразделения. Владельцы, расчленив свой бизнес, устанавливают подразделениям определенный уровень рентабельности, закладывая тем самым конфликт интересов, так как бывшие подразделения, составляющие единую цепочку, начинают торговать друг с другом. По сути, это сознательный отказ от синергии.

Проблема 2. Отсутствие единых стандартов управления

Управление компаниями, входящими в Холдинг, осуществляется их непосредственными руководителями, а не централизовано. При этом в каждой компании процессы организовываются с точки зрения ее топ-менеджмента. Как результат – использование не только различных принципов и правил, но и автоматизированных систем, отчетных форм и т.п., что абсолютно не способствует синхронизации Холдинга. При усугублении действия Проблемы 1, описанной ранее, компании все больше принимают форму «отдельных царств».

Проблема 3. Ручное управление финансами

Вследствие большого количества входящих в холдинг юрлиц, в учетных регистрах нередко не отражается фактическое движение информационных и материальных потоков. Переброска средств зачастую происходит в ручном режиме, исходя из текущей ситуации, а значит, трудно определить ответственных за то или иное решение. Часто холдинги имеют несколько новых развивающихся проектов, которые оттягивают на себя значительные финансовые ресурсы. И собственники, самостоятельно расставляя приоритеты, изымают необходимые новому проекту вливания из оборотных средств других юрлиц.

Проблема 4. Неполное владение

Нередко случается, что крупные холдинги, владеющие рядом предприятий, некоторыми владеют частично. У них может быть определенная доля, достаточная для осуществления оперативного управления. В состав акционеров этих предприятиях входят и другие бизнес-группы. Ключевая задача компании, занимающейся управлением – обеспечить прозрачный и понятный для всех собственников учет. Для многих такая задача стоит очень остро. Ряд компаний уже приходят к тому, что если они хотят иметь нормальный диалог со своими партнерами, то им необходимо принимать какие-то единые стандарты управления.

Бюджетные призраки Холдингов

Самая болезненная проблема большинства украинских холдингов, в состав которых входят предприятия с разным уровнем развития (как менеджмента, так и бизнес-процессов) – финансы. Зачастую с управляющими компаниями западного образца соседствуют предприятия постсоветского периода, которые сохранили старую ментальность, в том числе и в финансовом управлении. Как правило, на первых этапах управления специалисты из корпоративного центра пытаются наладить краткосрочное планирование – на месяц, на квартал. При этом главная цель таких планов – налоговая оптимизация и контроль кэша. А более серьезного управления финансовыми средствами не осуществляется.

Функция финансового управления в таких холдингах частично децентрализована и часто дублируется. Это значит, что на входящих в Холдинг предприятиях есть свои финансовые подразделения, чаще всего это традиционные планово-экономические отделы (иногда финансово-аналитические отделы). Но, как правило, последние не планируют на перспективу, так как не знают и не могут учитывать стратегические планы развития. Процесс планирования можно описать следующим образом: что-то закупить для того, чтобы что-то произвести. А дальше – не их проблема. В то же время, в управляющей компании холдинга частично занимаются тем же: планируют те же закупки, продажи, но на другом уровне, с другой аналитикой. И задачи ставятся по-другому: надо продать столько-то, вопросы производства отходят на второй план. Кроме того, очень часто вопросы привлечения денежных средств также децентрализованы, что не может не сказываться на финансовой устойчивости таких структур.

И все эти непонятные процессы, сопровождающиеся невообразимым объемом документооборота, их участники гордо именуют бюджетированием. При этом декларируют, что бюджетирование ведется снизу-вверх: структурные подразделения холдинга подают бюджеты в управляющую компанию, а там их консолидируют, и на выходе получают общий бюджет. Но на практике это выглядит так: управляющая компания спустила сверху какие-то формы, подразделения обязаны их заполнить и вернуть. Причем формы могут возвращаться на повторное заполнение до тех пор, пока наверху не увидят устраивающие их цифры.

Холдинг начинает разрабатывать глобальные формы, курирует массу аналитики, причем она может быть разноплановой для разных предприятий. В итоге составляются огромные отчетные таблицы, заполнение которых отнимает массу времени. Если вспомнить проблемы, которые упоминались выше, насколько можно оценить достоверность и сопоставимость полученной таким образом информации при отсутствии единых стандартов?

А говорить о том, чтобы проанализировать и принять корректное решение на основании такого рода информации практически не приходится. В приказном порядке эти формы снова спускаются «вниз». Снизу начинается сопротивление, потому что персонал не может понять, зачем это все нужно. В итоге – оперативность планирования снижается. Холдинги, начиная планирование в октябре-ноябре, чтобы в новый год войти с бюджетом, зачастую в феврале еще работают без него. А все потому, что процесс бюджетирования развивается без четкого понимания, в каком информационном поле будет происходить учет управленческих данных. Как следствие – данные, собранные с таким трудом, оказываются никому не нужными.

Естественным и общепринятым решением в такой ситуации кажется автоматизация хотя бы чего-то. Но как говорится, автоматизация хаоса приводит лишь к автоматизированному хаосу. К тому, что те же неправильные решения и процессы теперь осуществляются так же, но уже с большей скоростью. Финансовые службы годами накладывали новые технологии на старые приемы работы. А собственники удивлялись, почему постановка управленческого учета или внедрение бюджетирования, на которые истрачены немалые средства и масса времени, не дали ощутимых результатов для бизнеса. Никаких ощутимых, кроме расходов…

Финансы холдингов: прошить насквозь

Начинать наведение порядка в «холдинговых финансах» необходимо с определения целей структуры информации и уровней принятия решений. Определить какая информация, какому уровню управления и в какой период времени необходима: что необходимо для потребностей подразделения, а что – для холдинга. Далее нужно согласовать задачи планирования, определиться с требованиями к системе учета, которая призвана обеспечить наличие необходимой информации в необходимое время. На разных управленческих уровнях требуется согласованная детализация информации различной глубины. Все участники процесса должны понимать свою ценность в данном процессе. Они должны быть мотивированы и осознавать, что это дает лично им, потому что в противном случае вы получите процесс ради процесса и исполнителей, не понимающих, что они делают.

Следующим шагом должно стать принятие решения о формате постановки управленческого учета: или расширять функциональность существующего бухгалтерского учета, или параллельно ставить управленческий учет. И уже в этот управленческий учет закладывать как необходимую аналитику, так и учетные процедуры – порядок внесения и обработки информации. Особое внимание следует уделить оперативности внесения этой информации. Следующий вопрос – учет сквозных операций, которые будут происходить внутри холдинга. Потому что, как правило, для многопрофильных холдингов, с вертикальной структурой управления, очень тяжело отследить внутрихозяйственный оборот.

Таким образом, шаг за шагом выстраивается сквозная финансовая функция по холдингу: единые аналитические данные, единые справочники, планы счетов, и главное – единые принципы управления. Нормально работающая финансовая функция – это та, которая поддерживает и обеспечивает актуальной информацией все главные бизнес-процессы холдинга, как производственные, так и коммерческие.

* * *

Внедрив «сквозные финансы», можно ощутимо повысить уровень управляемости бизнесом. Выйти на новый качественный уровень управления и принятия управленческих решений, что непосредственно скажется на повышении эффективности бизнеса, позволит оптимизировать финансовые потоки, как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Приближает к вам инвесторов, которые готовы вкладывать в структурированный бизнес с понятными и прозрачными финансами.

28Авг/17

Управление оборотными средствами

Публикации,

Тема управления оборотными средствами актуальна для любой компании. Однако говорить об актуальности этой темы и связанных с ней проблемах в целом – не сказать ничего. Такую тему лучше всего обсуждать на конкретном примере. В качестве примера предлагаю рассмотреть металлотрейдерский бизнес. И вот почему. С учетом данных за 1 полугодие 2007 г. и по прогнозам экспертов, потребление металлопродукции внутренним рынком в текущем году может быть в пределах 9-10 млн. т (по сравнению с 6,4 млн. т за 2005 г. и 7,5 млн. т за 2006 г.). Реализация металла через металлотрейдеров растет еще большими темпами, чем емкость внутреннего рынка – свыше 40% в год. Поэтому для сохранения своей доли металлотрейдеры вынуждены расти темпами не меньшими, чем рынок. При этом зачастую для металлотрейдера рост и развитие сопряжено с необходимостью привлечения значительных объемов денежных средств (у некоторых металлотрейдеров доля заемных средств в структуре капитала достигает 80%). С другой стороны, растущий объем реализации продукции неминуемо приводит к созданию еще больших запасов и к росту дебиторской задолженности. Все это в совокупности приводит к одной острой проблеме – хроническая потребность в пополнении оборотных средств.

Как правило, сталкиваясь с такой проблемой, финансисты компании начинают лихорадочно искать новые источники заемных средств, чем в конечном итоге только усугубляют положение. Между тем, зачастую решение проблемы лежит на поверхности и заключается в усовершенствовании системы управления оборотными средствами. Другими словами, речь идет исключительно о мобилизации внутренних ресурсов компании.

Оптимизация процесса управления оборотными средствами для металлотрейдера, впрочем, это характерно и для большинства компаний оптовой торговли, должна базироваться на четырех основных точках опоры: планирование и бюджетирование; управление запасами; управление дебиторской и кредиторской задолженностью; система мотивации сотрудников отделов закупок и продаж.

Далее рассмотрим конкретные проблемы в некоторых из элементов оборотных средств, характерные для металлотрейдера, и отметим несколько простых правил, которые помогут повысить эффективность управления оборотным капиталом.

Планирование и бюджетирование

Правило 1

Бюджетирование не игрушка для финансиста, а инструмент для принятия управленческих решений.

Как известно, украинские металлургические заводы не держат запасов продукции для покупателей и обслуживают внутренний рынок по остаточному принципу. Они отгружают металл на основании поданных предварительных заявок на условиях предварительной оплаты. Для металлотрейдера период оборачиваемости дебиторской задолженности (по выданным авансам) составляет около 10 дней. Это усредненный показатель, который отражает предоплаты за 1-5 дней по закупкам у других трейдеров и предоплаты за 30-45 дней по закупкам у производителей.

Временной разрыв, связанный с цикличностью проката металлопродукции на металлургических заводах, делает для трейдера обязательными процессы планирования на месяц вперед. Планы составляются в целях подачи предварительных заявок производителям.

Кроме осуществления предоплат поставщикам, трейдеру также необходимо вкладывать денежные средства в создание товарных запасов. Среднее время хранения товаров на складах до их реализации составляет 1,5-2 месяца (возьмем около 45 дней).

Учитывая тот факт, что металлотрейдер, в свою очередь, поставляет товар, как на условиях предоплаты (период оборачиваемости кредиторской задолженности за полученные авансы около 4 дней), так и с отсрочкой платежа (период оборачиваемости дебиторской задолженности по реализации товаров около 3 дней), получаем усредненный показатель, отражающий реальную действительность – металлотрейдер получает предоплату от покупателя за 1 день до поставки.

Таким образом, получается, что оборотный капитал металлотрейдера оказывается замороженным почти на 54 дня (10 + 45 — 1).

Предположим, что некий трейдер планирует увеличить годовой оборот на 1 млн. грн. Временной разрыв между собственными платежами и получаемыми деньгами составляет 54 дня и приводит к возникновению необходимости привлечения около 150 тыс. грн. заемных средств! (365 : 54 = около 7 оборотов за год; 150 тыс. грн. х 7 оборотов за год = 1 млн. грн.). Причем такой долгий горизонт планирования не случаен: из-за специфики работы метзаводов металлотрейдер вынужден строить планы и прогнозы на длительный период.

Типичный пример цикла обращения рабочего капитала для некоего условного ООО «Металлотрейд»

Безусловно, реалии украинского рынка таковы, что часть металлотрейдеров имеет эксклюзивные права на закупки у крупных производителей и находится в более выгодном положении, нежели прочие игроки рынка. Возможно, для них данная проблема не стоит столь остро. Однако система рыночных взаимосвязей не настолько прочна, чтобы о потере эксклюзивных условий можно было говорить как о чем-то нереальном. И если при этом у компании не будет разработана грамотная система планирования и бюджетирования, крах неизбежен.

Остановимся только на самых важных моментах практической реализации бюджетного процесса. Прежде всего, при организации бюджетного процесса нужно четко определить ориентиры: зачем компания это делает. При составлении планов и бюджетов для металлотрейдера основными задачами являются: прогнозирование изменения (выручки от реализации, запасов, условно постоянных расходов, дебиторской и кредиторской задолженности); планирование потребности в денежных средствах, кассовых разрывов и планирование привлечения заемных средств.

Четкое формулирование задач бюджетирования важно потому, что иногда финансисты увлекаются бюджетированием ради самого бюджетирования, без последующего контроллинга, без сопоставления плановых и фактических данных.

Кроме того, при постановке бюджетного процесса следует обратить внимание на существенность статей доходов и расходов в их абсолютном значении и удельном весе и проанализировать, сколько времени тратится на планирование несущественных статей, с целью более рационального распределения времени и усилий. Самые важные показатели, которые следует оценивать по результатам составления основных финансовых документов: приемлемый объем и соотношение заемного и собственного капитала; сохранение приемлемой рентабельности активов и собственного капитала; прибыль, выручка от реализации и др.

Помимо этого, процесс бюджетирования будет малоэффективным без разработки следующих базовых документов и реализации таких основных задач: разработка финансовой структуры компании; разработка форм операционных и основных бюджетов, перечень, порядок и методики планирования статей доходов и расходов; разработка и утверждение в компании «Положения о бюджетировании», «Бюджетного регламента», «Положения о бюджетном комитете», «Положения о финансовой структуре компании»; увязка бюджетных целевых показателей с системой мотивации.

Все разработанные регламенты и документы необходимо довести до исполнителей. Наконец, после доработки технологий, методик и регламентирующих документов можно начинать работы по автоматизации бюджетного процесса для обеспечения его гибкости и быстроты формирования бюджетов.

Управление запасами

Правило 2

«Деньги» в запасах. Как уже было сказано в начале статьи, у металлотрейдера до 80% капитала – заемные средства. При этом в среднем все те же 80% капитала так или иначе связаны с товарными запасами. В любой момент времени денежные средства металлотрейдера находятся в одной из стадий: денежная стадия или товарная стадия (предварительные оплаты за товары заказанные у поставщика; товары на складе; товары, отгруженные в кредит). Непосредственно в запасах находится около 50% капитала металлотрейдера.

Кругооборот текущих активов металлотрейдера

Типичный пример неэффективного управления запасами показан в таблице, которая представляет собой отчет некоего условного ООО «Металлотрейд».

Данные ООО «Металлотрейд» по металлопродукции, запасы которой превышают объем 3-х месячных продаж

Как мы видим из таблицы, запаса швеллера 10П хватит на 20 месяцев продаж, а арматуры 14 мера – на 34 месяца! Такие цифры нельзя объяснить никакой целесообразностью. Налицо обычное затоваривание складов низкооборачиваемой продукцией. И хотя этот пример кажется чересчур комичным и даже нереальным, на практике он не так уж и редко встречается. Загляните в свои отчеты: сколько чего на сегодня закуплено вашими сотрудниками? А теперь ответьте на вопрос: создает ли запас металлопродукции в размере 3, 4, 12 и более месяцев продаж дополнительную надежность перед покупателями, если максимальное время пополнения (время на подачу заявки и доставку от поставщика) составляет от 3 дней до 2 месяцев? (конечно, бывают и исключения – металлопрокат, который прокатывается 1 раз в 3-6 месяцев. Но это скорее исключения, а не правило. И таких номенклатурных позиций не так уж и много). Ответ очевиден: такие большие запасы – напрасное замораживание средств и больше ничего.

Рассмотрим причины того, почему сотрудники отдела закупок формируют такие большие запасы. Прежде всего, при закупках выгоднее брать крупную партию у производителя, так как при этом компания экономит на транспортных затратах, а также получает более выгодную цену. К тому же металлургические заводы отгружают вагонными нормами. Кроме того, часто управление закупками и запасами держится на интуиции и опыте сотрудников компании. При этом не используются элементарные возможности современных технологий. И наконец, одна из самых главных причин неэффективного управления запасами лежит в области политик, которые регламентировано или не регламентировано используются персоналом компании при управлении закупками. Рассмотрим один из примеров корректировки этих политик, который заключается в изменении политики закупки вагонных норм (65 т) на политику закупки автомобильных партий (1-10-20 т) в случае с низкооборачиваемыми позициями в ассортименте металлотрейдера. Благодаря такому шагу можно избежать создания избыточных запасов товаров на 10-20 месяцев продаж.

По номенклатурной единице продукции следует рассматривать возможность перехода к закупке автомобильной партии в следующем случае: если максимальное потребление (продажи) товаров (в тоннах) за время пополнения (время на подачу заявки, доставку от поставщика, в днях) значительно меньше (в разы в тоннах) минимальной партии поставки (вагонной нормы – 65 т), то целесообразно пересмотреть размер минимальной партии поставки (в сторону автомобильной партии 1-10-20 т).

Чтобы принять решение об изменении размера партии закупки, необходимо сопоставить прибыльность (рентабельность) продаж по нескольким возможным вариантам направлений закупки/доставки. После чего следует выбрать вариант с большей рентабельностью продаж.

Прибыльность (рентабельность) продаж по номенклатурной единице товара, по направлению закупки/доставки рассчитывается следующим образом (ПП), %:

Цп – цена продажи по номенклатурной единице товара, грн./т. Цена, по которой наша компания реализует продукцию покупателю.

Цз – цена закупки по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн./т. Цена закупки товара у производителя будет ниже, чем цена закупки аналогичного товара у конкурента-металлотрейдера.

Зп – переменные затраты по закупке по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. на 1 т. Переменные затраты будут состоять из транспортных затрат по доставке ж/д (65 т) или автомобильным транспортом (1-10-20 т). Причем доставка автомобилем может проводиться как собственным, так и наемным транспортом.

ФР – финансовые расходы по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. на 1 т. Финансовые расходы рассчитываются, как стоимость заемных денежных средств, которые отвлекаются на проведение предварительных оплат за товары и на «замораживание» товаров в запасах. Закупка у производителя осуществляется на условиях предоплаты, тогда как у конкурента-металлотрейдера – с отсрочкой платежа. По закупке у конкурента-металлотрейдера время пополнения составляет около 4 дней, партия поставки может быть от 1 до 20 т. Поэтому запасы товаров, а следовательно, и финансовые расходы на их содержание будут значительно меньше.

Обычно для изменения ситуации с неэффективным управлением запасами требуется вмешательство свыше, а именно объяснение новых политик и методик и «санкция» руководства на их использование. Оптимизацию процесса управления запасами необходимо начинать с: разработки и утверждения понятной всем и единой для компании методики управления запасами; расчета и определения буферов запасов товаров (периодический пересчет буферов), ответственность отдела закупок при управлении буферами запасов; увязывания размеров запасов с системой мотивации сотрудников отдела закупок.

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

Управление структурой задолженностей компании неразрывно связано с системой мотивации персонала.

Правило 3

Оборачиваемость x Прибыльность = Результат.

Две основные составляющие, которые формируют операционную прибыль торговой организации: прибыльность продаж и оборачиваемость совокупных активов.

Как известно, вопрос прибыльности продаж для металлотрейдера, как и для любой торговой организации, лежит в плоскости максимизации разницы между ценой закупки (с учетом переменных расходов по конкретной закупке) и ценой реализации (с учетом переменных расходов по конкретной продаже).

Что касается оборачиваемости совокупных активов, то вопрос оборачиваемости запасов мы уже рассмотрели. Теперь рассмотрим проблемы характерные для управления взаиморасчетами с клиентами, т.е. управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Причин неэффективного управления взаиморасчетами обычно может быть несколько: элементарное неиспользование возможности организации в автоматизированной системе и организации со стороны финансовой службы кредитного контроллинга (по установленным лимитам отгрузки, по срокам оплаты/поставки, суммам просроченной дебиторской задолженности); недостаток оперативной управленческой информации о состоянии взаиморасчетов. Отсутствие необходимых и удобных для отдела продаж форм отчетов. Дублирование учета в других документах (Excel и пр.); отсутствие у компании кредитной политики, подразумевающей под собой всего лишь ответ на три простых вопроса: кому предоставлять кредит, на каких условиях и как много?; сотрудники отдела продаж, ответственные по контрактам с покупателями, не мотивированы на своевременный возврат дебиторской задолженности.

Последняя причина очень специфична и заслуживает особого внимания. Это связано с особенностями продаж металлопродукции. Наибольший удельный вес в объемах продаж металлотрейдера занимает сектор B2B. Реализация физическим лицам составляет меньше 5-10%. Металлоторговля – это в основном активные продажи. Сотрудники отдела продаж ищут клиентов, общаются и принимают заказы (как правило, по телефону). Все основано на личном контакте с покупателем. Кроме того, металлопродукция является обезличенным товаром и высока вероятность перехода покупателя к другому поставщику. Поэтому ключевой становится проблема мотивации сотрудников отдела продаж – для обеспечения роста продаж и компании в целом.

В действительности, сотрудники отдела продаж в компаниях-металлотрейдерах очень часто мотивируются только от объема продаж (выполнение плана продаж в количественном или денежном выражении). В результате: персонал отдела продаж работает только над увеличением объема продаж или на выполнение плана, после чего останавливается; не принимается во внимание размер просроченной задолженности (отгрузки при наличии «просрочки»); не прилагаются усилия для обеспечения продаж по более высокой цене.

Чтобы подобные проблемы не возникали, систему мотивации этих сотрудников необходимо изменить следующим образом: она должна быть направлена на рост объема продаж с максимизацией маржинальной прибыли и минимизацией размера просроченной задолженности; показатель для расчета бонусной части заработной платы сотрудника отдела продаж рассчитывается по такой формуле:

Бонус = (Пр — Пр’) * N,

где Пр – маржинальная прибыль по продажам сотрудника за период, Пр’ – не полученная маржинальная прибыль по просроченной задолженности по продажам сотрудника, N – процент бонусной части, подбирается опытным путем с учетом рыночной заработной платы персонала по продажам.

Как мы видим, все достаточно несложно. Если компания не будет забывать основные правила и все описанные нами точки опоры, ей будет вполне под силу разработать программу повышения эффективности управления оборотными средствами, реализация которой позволит оптимизировать оборотный капитал и высвободить дополнительные ресурсы для развития и инвестиций.

27Авг/17

Що потрібно знати при впровадженні ERP-систем

Публикации

Всім компаніям для якісного розвитку й зростання потрібні зміни. Варіанти трансформації шляхом впровадження ІТ-систем, що дозволяють автоматизувати різні процеси, пропонуються на кожному кроці. Питання лише в тому, чи дійсно впровадження ІТ-продукту дозволить вирішити всі проблеми організації. А якщо додасть нових?

Для розвитку будь-якого бізнесу важливі три складові: зміни, зміни й… ще раз зміни. Бізнес-гуру, топ-менеджери транснаціональних компаній, вітчизняні й закордонні консультанти говорять про необхідність постійних перетворень. Усі наполягають на трансформації, і вона дійсно важлива. Проте мало хто акцентує увагу на тому, що є й вагоме «але»: зміни заради змін нічого не варті. Однак керівництво багатьох компаній саме на цьому й спотикається. Тому розглянемо принципи правильних перетворень на прикладі автоматизованих систем, застосування яких дуже часто називають конкурентною перевагою, не уточнюючи, у чому саме вона полягає.

У чому сила, брате?

За останні кілька десятиліть дуже багато клієнтів вклали в комп’ютерні системи чималі кошти. Однак, незважаючи на суттєві інвестиції, важко пригадати компанію, яка б гучно заявила, що інвестиції в ІТ-технології значно поліпшили основи її діяльності. Мабуть, виняток становлять лише самі софтверні компанії, які, ґрунтуючись на власних уявленнях про потреби ринку, намагаються просувати різне програмне забезпечення.

ІТ-компанії аж до кінця 90-х демонстрували значну динаміку зростання доходів, до 30-40% на рік. Очікуючи продовження цього процесу, ринок реагував постійним збільшенням курсу їхніх акцій. Щоб зберігати попередні темпи, у боротьбі за клієнтів софтверні компанії розширювали функціонал, випускали нові верей. У результаті автоматизовані системи стали дуже великими й складними. Після 2000 року зростання значно уповільнилося, оскільки на ринку залишилося не так багато крупних клієнтів, які могли собі дозволити систему за кілька мільйонів (і навіть більше) доларів. Софтверні компанії постаралися переорієнтуватися на сегмент середніх замовників, які не завжди були готові платити чималі гроші за величезний, а в деяких випадках навіть зайвий функціонал.

За час процвітання ІТ-ринку багато клієнтських компаній вклали n-у кількість доларів у ERP-системи. Але що в результаті? Більшість компаній вважають вкладення в ІТ-системи «необхідним злом». Причому наголос потрібно робити на слові «необхідним». Суть проблеми: комп’ютерні системи можуть відродити підприємство, піднявши на нову висоту ефективність його діяльності – за умови, що буде отримано відповіді на ряд запитань. І саме ці відповіді й визначають успішність впровадження таких модних останнім часом ERP-систем.

Отже, запитання перше: у чому справжня сила комп’ютерних технологій? Практично кожен відповість, що вона – в їхній здатності зберігати, обробляти й передавати величезні масиви інформації. Уявіть ситуацію, що ви роздрукували всі дані, які зберігаються у вашій автоматизованій системі, й намагаєтеся знайти в цій купі паперів якусь потрібну й терміново необхідну інформацію. Минає п’ять, десять, п’ятнадцять хвилин, а ви так само далекі від відповіді, як і на початку шляху. Пошук може зайняти кілька днів або тижнів, а інколи й місяців. А тепер порівняйте цей процес з пошуком у системі, який ви здійснюєте як користувач: декілька секунд – і звіт сформовано. До речі, ми настільки звикли до такої технології, що більшість користувачів, якщо їм доводиться чекати більше ніж 10-15 секунд, починають скаржитися на те, що система «гальмує».

Однак це лише користувальницький аспект сили технологій. Зазвичай перші особи компаній, що приймають рішення про впровадження тих чи інших інновацій, не вникають в усі комп’ютерні тонкощі, їм не важлива швидкість обробки транзакції й кількість проведених операцій за добу. Більшість з них з повним правом цікавляться лише одним: як ця технологія впливає на ефективність роботи їхньої компанії? Як окупаються інвестиції?

Компанія використовує перевагу автоматизованих систем, коли вони зменшують обмеження. Тому потрібно перестати захоплюватися потенціалом технології й відповісти на непросте запитання: яке саме обмеження вона зменшує? Так, обмеженням необхідність для кожного керівника (незалежно від рівня, функцій або компанії) приймати рішення, причому вчасно, за умови відсутності всієї необхідної інформації.

До появи комп’ютерних систем дані, створені в одному сховищі, практично ніколи не надходили вчасно в інше сховище. Іншими словами, дані (або їх частина), необхідні для прийняття рішень, виникають в іншому місці, тому рішення доводиться приймати без них. Причому мова йде не тільки про глобальні й доленосні питання.

Візьмімо робітника, перед яким верстат і певні заготовки. Спочатку майстрові необхідно вирішити, як інструктувати працівника про те, які деталі необхідно обробляти. Життєво важливою для такого рішення є інформація про наявність або відсутність значних «пробок» у ланцюжку, що відокремлює цей верстат від кінцевого споживача. І такий «затор» може бути як усередині заводу – велика кількість незавершеного виробництва з подібних заготовок, так і поза ним – зайві запаси готового продукту по всьому ланцюжку розподілу: склади заводу, філії, дистрибутори. Якщо «пробка» є, починати обробку заготовок зараз буде помилкою (лише збільшаться й без того великі запаси). Якщо «затор» перебуває за межами дільниці майстра, шанси, що його вчасно сповістять, дорівнюють нулю. От і доводиться приймати рішення, не володіючи всією необхідною інформацією.

Тому керівники на різних рівнях змушені приймати більшість рішень за відсутності всіх необхідних даних. Звичайно, технологія, що зменшує таке величезне обмеження, має значні переваги.

Але чому ж тоді не чутно хору компаній, які заявляють про те, що вони, встановивши ІТ-системи, досягли десятикратного покращання своїх основних показників діяльності? Якщо запровадження автоматизованих системи не приводить до значного поліпшення основних показників, отже, чогось в аналізі бракує.

Проблема таїться в минулому

Повернімося до джерел. Ми почали управляти нашими організаціями до ери ІТ-технологій. До появи комп’ютерів були розроблені моделі поведінки, засоби виміру, які допомагали пристосовуватися до обмеження. Тоді про які переваги можна говорити, якщо компанія, запровадивши технологію, що усуває ці обмеження, «забуває» змінити правила? Поки дотримуються правил, що допомагали пристосовуватися до обмеження, кінцевий результат буде таким самим, як і при існуванні обмеження. Виходить, нам конче потрібно відповісти на наступне (третє) запитання: які правила допомагали нам пристосовуватися до обмеження? У випадку з комп’ютерною технологією обмеження полягає в необхідності приймати рішення за відсутності.

Алгоритм автоматизації на прикладі впровадження ERP-системи

Насамперед потрібно визначитися, які процеси автоматизуватимуться й що очікується у результаті. Як правило, компанії, які замислюються про ERP-системи, мають якийсь базовий рівень автоматизації окремих процесів. Консультанти іноді називають це «клаптевою» автоматизацією.

Перед впровадженням ERP-системи необхідно комплексно проаналізувати й описати існуючі бізнес-процеси, зрозуміти, кому й на яких етапах потрібна та чи інша інформація, з якою періодичністю. Від визначення вимог до функціональності системи залежить кінцева вартість впровадження. Компанії рідко використовують повністю стандартні продукти. Як правило, фірми, що впроваджують технології, здійснюють доопрацювання систем під запити конкретного замовника. Але потрібно розуміти, що будь-яке доопрацювання – це збільшення вартості впровадження системи. Тому, якщо на початковому етапі не визначити, яка функціональність дійсно необхідна, компанії загрожує невиправдане збільшення відповідного бюджету. А якщо «навороти» у системі не використовуватимуться під час щоденної експлуатації, і навпаки – якщо потрібного функціонала в системі не буде, зросте ймовірність того, що інвестиції в автоматизацію окупатимуться дуже довго або не окупляться ніколи.

Щоб об’єктивно вибрати бізнес-процеси, які необхідно автоматизувати, варто створити у компанії робочу групу, що займатиметься питаннями впровадження. Вона має складатися із представників усіх служб і підрозділів, аби в результаті впровадження були задоволені потреби всіх департаментів. Від ступеня залучення учасників робочої групи у процес впровадження багато в чому залежить, чи ефективним буде процес, чи затягається в часі й лише поглинатиме фінансові, часові й людські ресурси. Левова частка невдалих впроваджень пояснюється небажанням працівників глибоко вникати в цей процес. Вдале впровадження – це завжди 50/50 (зусилля компанії -/+ зусилля фірми, що впроваджує).

Після визначення технічних вимог до системи варто замислитися про фінансову складову питання. Початкові витрати на ліцензії й впровадження – лише частина витрат. Після того як система запущена в експлуатацію, додаються витрати на супровід, доопрацювання, елементарне обслуговування й оновлення версій. Всі сумарні витрати необхідно оцінити ще до придбання ІТ-продукту, щоб обчислити сукупну вартість володіння обраною системою і, відповідно, спрогнозувати економічний ефект.

Перед тим як приступити до тендера, потрібно проранжувати всі вимоги до системи, аби надалі коректно оцінювати за погодженими критеріями пропозиції, які надходять від компаній, що впроваджують.

ІТ-консалтинг. Основні блоки вимог до системи:

  • функціональність;
  • оптимальна вартість (ліцензія, впровадження, навчання, супровід, устаткування й засоби зв’язку);
  • наявність досвіду в компанії, що впроваджує систему, і її фахівців, у тому числі в організаціях вашої галузі;
  • грамотні підходи до впровадження, навчання працівників, супроводу системи всіх необхідних даних. Дані, яких не вистачає, – це інформація, отримана не на місцевому рівні.

Чи варто дивуватися створенню правил, які обходили це обмеження, допомагаючи приймати рішення на основі наявних даних – «місцевих оптимальних правил». У випадку з майстром було використане таке «місцеве правило»: обробляти по максимуму всі наявні заготовки, щоб збільшувати продуктивність устаткування й «наганяти» зарплату робітникам-відрядникам. При цьому виробничників не цікавили питання коливання споживчого попиту й затоварення. Головне – «випхати» продукцію із цеху, а далі – не наша турбота. Оскільки обмеження було справедливим для кожного керівника, ці «місцеві оптимальні правила», звичайно, можна виявити в кожній ланці організації.

Проте самого лише виявлення старих правил недостатньо для визначення нових. Отже, ми повинні піти далі й поставити собі четверте запитання: які правила мають застосовуватися тепер? Це запитання, мабуть, найважче. Раніше для того, щоб прорахувати план виробництва й продажу, необхідно було витратити багато часу. Тому застосовувалося правило: формувати місячні (тижневі) плани й на них орієнтуватися. Завдяки ІТ-системам вся процедура перерахування плану може зайняти кілька хвилин. Та чи робить хтось це хоча б раз на день?

Раніше виробничники змушені були використовувати прогноз попиту, щоб визначити асортимент і кількість продукції, яку потрібно виготовити. Адже одержання і зведення інформації про споживання й залишки товарів на регіональних складах (на філіях, у дистрибуторів) могло займати тижні. Сьогодні компанії, що впровадили ERP-системи, мають змогу одержувати інформацію про реальний продаж щодня й навіть частіше. Але чи використовує виробництво ці дані для прийняття рішення про те, що необхідно робити в цей момент, аби задовольнити ринковий попит? Ні! Як правило, воно продовжує «штампувати» й «випихати» за ворота заводу продукцію, яку виготовили за місячними планами, не беручи до уваги дані про реальне поточне споживання.

Зміни в ринковому попиті – це найбільша проблема дистрибутивних систем. Компанії мають інформацію (або можуть її одержувати) про коливання попиту безпосередньо в точках продажу, але не використовують її. У результаті накопичуються запаси продукції, що наразі не користується попитом, – заморожуються оборотні кошти. І в той же час у точках продажу немає того продукту, що сьогодні тут добре продається, – компанія втрачає продаж.

Що ж можна запропонувати натомість? Альтернатива – установлення й відстеження динамічних норм запасів (буферів) на кожну одиницю асортименту по всьому ланцюжку розподілу. І часті поповнення буферів на підставі даних про реальне споживання (коли запас у буфері знижується нижче певної зони).

Подібні правила, засновані на здоровому глузді й, на перший погляд, навіть тривіальні, розроблені для більшості сфер функціонування компанії: виробництва, дистрибуції й продажу, фінансів, управління проектами. І не тільки розроблені, але й давно і успішно використовуються… лише 5% компаній у світі. Причому здебільшого це лідери у своїх галузях. Чому ж зазначених правил не дотримуються всі і скрізь? Справа в тому, що розробники ERP-системи нерідко навіть не підозрювали, що деякі із правил є результатом того обмеження, які й покликана зменшити їхня нова технологія. Тому вони розробляли її за старими правилами, позбавляючи цим ІТ-системи шансу на створення реальних переваг для компанії, що їх впроваджує. Саме це ми й спостерігаємо у галузі ERP-систем. Тому клієнти й говорять про «більшу помітність» результатів після впровадження, замість приголомшливих переваг, які приховані в основі.

Щоб комп’ютерні системи дійсно приносили те, що вони можуть дати (значний стрибок в ефективності діяльності організації), нам варто перейти до відповіді на наступне запитання: які зміни в технології будуть необхідні у результаті зміни правил?

В ERP-системах доведеться замінити близько 1-2% програми, а ще видалити додаткові 30% зайвого функціоналу. Хочеться вірити, що незабаром з’явиться більше програм, заснованих на нових правилах.

І, нарешті, необхідно відповісти на найголовніше запитання, з якого і починалися наші міркування: як забезпечити зміни? Відомо, який непростий перехід від старої технології до нової. Тепер ми розуміємо, що зміна самої технології – лише надводна частина айсберга. Щоб одержати переваги, компанії повинні одночасно змінювати і внутрішні правила, які глибоко проросли в моделі поведінки, й саму культуру управління. ERP-система – це необхідна умова для значного розвитку, але недостатня. Ключ до успіху – в руках самих компаній!

26Авг/17

Всепронизывающие финансы

Публикации

Практически каждый «продвинутый» холдинг стремится использовать системы управленческого учета и бюджетирования. Но далеко не всегда это обеспечивает эффективное финансовое управление. Причин тому масса, начиная с принципов изначального построения холдинга и заканчивая умением внедрить и заставить работать эти самые системы учета и планирования.

Реструктуризация во имя управляемости

Любая компания в своем развитии закономерно проходит этап становления и формализации. В этот момент времени менеджмент и/или собственники задумываются над изменением структуры управления, желая, чтобы все было четко, понятно и прозрачно. Чаще всего это происходит в силу нескольких причин. Во-первых, у компаний, работающих в высококонкурентной среде, появляется потребность в увеличении скорости принятия управленческих решений и получении возможности оперативно влиять на бизнес. Компании с нечеткими, неформализованными процессами, в том числе и в финансовой функции, становятся трудноуправляемыми, неповоротливыми. А в условиях постоянно изменяющейся внешней среды управляемость для компании очень важна.

Во-вторых, с необходимостью реструктуризации бизнеса сталкиваются компании, которые ставят перед собой амбициозные стратегические цели. Как правило, такие цели предполагают необходимость привлечения значительных капиталов с финансового рынка. А это в свою очередь означает намного более жесткие требования к раскрытию финансовой информации. Одно дело – кредитование: на некоторые вещи украинские банки, когда речь заходит о крупных клиентах, могут закрывать глаза. Но если мы говорим о привлечении портфельных инвесторов, эмиссии облигаций, не говоря уже об IРО, то можно утверждать, что никакой потенциальный инвестор не заинтересуется компанией без четкого понимания, как она управляется, и как обеспечивается безопасность и приумножение вложенных капиталов…

В-третьих, структурированная система управления играет огромную роль при продаже или разделении бизнеса. Иногда партнеры, проработавшие вместе годами, расходятся. Наступает новый жизненный цикл партнерских взаимоотношений: кто-то вырос и готов развиваться дальше, а кому-то стало интересно новое направление. При этом возникает проблема, как поделить эти бизнесы. Это становится трудным вопросом без понимания, как тот или иной бизнес управляется, и сколько дохода приносит именно его деятельность.

И, наконец, формализация внутренней структуры может потребоваться владельцам бизнеса, решившим постепенно отойти от операционного управления. В этом случае прозрачность бизнес-процессов становится для собственников очень актуальной. Ведь они лучше других знают, как в их бизнесе все переплетено и завязано, и понимают, что управлять этим хитросплетением дистанционно невозможно. Чтобы доверить управление бизнесом недостаточно подобрать хороших менеджеров, необходимо выстроить четкую систему! А это не всегда возможно в силу определенных проблем, причины возникновения которых иногда закладываются еще в момент рождения холдинга…

Врожденные пороки холдингов

При первичном накоплении активов вопросы структуризации управления мало волновали владельцев. Это, естественно, отражалось и на уровне внедрения управленческих систем. Принцип построения взаимоотношений между структурными единицами холдингообразной структуры (до классического холдинга было еще далеко) и центральным офисом можно было описать лишь народной пословицей «кто в лес, кто по дрова». Фактически, собственники собственноручно закладывали структурные ошибки, впоследствии вызывавшие негативные последствия для бизнеса.

Проблема 1. Искусственное почкование

Первая характерная черта постсоветских холдингов – это искусственное дробление крупной компании на массу мелких юридических лиц, чтобы сделать каждое подразделение зарабатывающим. Возможные плюсы такого подхода – он вроде бы позволяет проще отслеживать финансовые результаты каждого подразделения. Владельцы, расчленив свой бизнес, устанавливают подразделениям определенный уровень рентабельности, закладывая тем самым конфликт интересов, так как бывшие подразделения, составляющие единую цепочку, начинают торговать друг с другом. По сути, это сознательный отказ от синергии.

Проблема 2. Ручное управление финансами

Вследствие большого количества входящих в холдинг юрлиц, в учетных регистрах нередко не отражается фактическое движение информационных и материальных потоков. Переброска средств зачастую происходит в ручном режиме, исходя из текущей ситуации, а значит, трудно определить ответственных за то или иное решение. Часто холдинги имеют несколько новых развивающихся проектов, которые оттягивают на себя большое количество финансовых ресурсов. И собственники, самостоятельно расставляя приоритеты, изымают необходимые новому проекту вливания из оборотных средств других юрлиц.

Проблема 3. Неполное владение

Нередко случается, что крупные холдинги, владеющие рядом предприятий, некоторыми владеют частично. У них может быть определенная доля, достаточная для осуществления оперативного управления. В состав акционеров этих предприятий входят и другие бизнес-группы. Ключевая задача компании, занимающейся управлением, – обеспечить прозрачный и понятный для всех собственников учет. Для многих такая задача стоит очень остро. Ряд компаний уже приходят к тому, что если они хотят иметь нормальный диалог со своими партнерами, то им необходимо принимать какие-то единые стандарты управления.

Проблема 4. Двойной ввод

Очередная проблема – это факт дублирования ввода информации. Этой болезнью страдают большинство крупных холдингов. Разные подразделения управляющей компании поочередно запрашивают одну и ту же информацию у подчиненных предприятий и вносят ее в различные учетные и отчетные формы. А в итоге выясняется, что большая часть введенных сведений оказывается не нужной…

Финансы холдингов: мифы о бюджетировании

Самая болезненная проблема большинства украинских холдингов, в состав которых входят предприятия с разным уровнем развития (как менеджмента, так и бизнес-процессов),– финансы. Зачастую с управляющими компаниями западного образца соседствуют предприятия постсоветского периода, которые сохранили старую ментальность, в том числе и в финансовом управлении. Как правило, на первых этапах управления специалисты из корпоративного центра пытаются наладить краткосрочное планирование – на месяц, три месяца. При этом главная цель таких планов – налоговая оптимизация. А более серьезного управления финансовыми средствами не осуществляется.

Функция финансового управления в таких холдингах частично децентрализована и, как уже говорилось ранее, часто дублируется. Это значит, что на этих предприятиях есть свои финансовые подразделения, чаще всего это традиционные планово-экономические отделы (иногда финансово-аналитические отделы). Но, как правило, последние не планируют на перспективу, так как не знают и не могут учитывать стратегические планы развития. Процесс планирования можно описать следующим образом: что-то закупить для того, чтобы что-то произвести. А дальше – не их проблема. В то же время, в управляющей компании холдинга частично занимаются тем же: планируют те же закупки, продажи, но на другом уровне, с другой аналитикой. И задачи ставятся по-другому: надо продать столько-то, вопросы производства отходят на второй план.

И весь этот непонятный процесс, сопровождающийся огромным документооборотом, его участники гордо именуют бюджетированием. При этом декларируют, что бюджетирование ведется снизу-вверх: структурные подразделения холдинга подают бюджеты в управляющую компанию, а там их консолидируют, и на выходе получают общий бюджет. Но на практике это выглядит так управляющая компания спустила сверху какие-то формы, подразделения обязаны их заполнить и вернуть. Причем формы могут возвращаться на повторное заполнение до тех пор, пока наверху не увидят устраивающие их цифры.

Холдинг начинает разрабатывать глобальные формы, курирует массу аналитики, причем она может быть разноплановой для разных предприятий. В итоге составляются огромные отчетные таблицы, заполнение которых отнимает массу времени. А говорить о том, чтобы проанализировать и принять корректное решение на основании такого рода информации практически не приходится. В приказном порядке эти формы снова спускаются «вниз». Снизу начинается сопротивление, потому что персонал не может понять, зачем это все нужно. В итоге – оперативность планирования снижается. Холдинги, начиная планирование в октябре-ноябре, чтобы в новый год войти с бюджетом, зачастую в феврале еще работают без него. А все потому, что процесс бюджетирования развивается без четкого понимания, в каком информационном поле будет происходить учет управленческих данных. Как следствие – данные, собранные с таким трудом, оказываются никому не нужными.

Владельцы холдингов, естественно, пытались изменить ситуацию, что-то внедрялось, автоматизировалось. Но как говорится, автоматизация хаоса приводит лишь к автоматизированному хаосу. Финансовые службы годами накладывали новые технологии на старые приемы работы. А собственники удивлялись, почему постановка управленческого учета или внедрение бюджетирования, на которые истрачены немалые средства и масса времени, не дали ощутимых результатов для бизнеса. Никаких ощутимых, кроме расходов.

Финансы холдингов: прошить насквозь

Чтобы навести порядок в «холдинговых финансах», нужно начинать с определения целей планирования: какая информация, какому уровню управления и в какой период времени необходима. Далее нужно согласовать задачи планирования: что необходимо для потребностей подразделения, а что для холдинга. На разных управленческих уровнях требуется согласованная детализация информации различной глубины. Все участники процесса должны понимать свою ценность в данном процессе, понимать, что это дает лично им, потому что люди не понимающие, что они делают, не мотивированы на действия.

Следующим шагом должно стать принятие решения о формате постановки управленческого учета: или расширять функциональность существующего бухгалтерского учета, или параллельно ставить управленческий учет. И уже в этот управленческий учет закладывать как необходимую аналитику, так и учетные процедуры – порядок внесения и обработки информации. Особое внимание следует уделить оперативности внесения этой информации. Следующий вопрос – учет сквозных операций, которые будут происходить внутри холдинга. Потому что, как правило, для многопрофильных холдингов, с вертикальной структурой управления очень тяжело отследить внутрихозяйственный оборот.

Таким образом, шаг за шагом выстраивается сквозная финансовая функция по холдингу: единые аналитические данные, единые справочники, планы счетов, и главное – единые принципы управления. Нормально работающая финансовая функция – это та, которая поддерживает и обеспечивает актуальной информацией все главные бизнес-процессы холдинга: как производственные, так и коммерческие.

Внедрив «сквозные финансы», можно существенно повысить уровень управляемости бизнесом, эффективность управления и корректность принятия управленческих решений. Это позволяет оптимизировать финансовые потоки, как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. Ну и, естественно, дает возможность привлечения более дешевых и «длинных» денег от инвесторов, которые готовы вкладывать в структурированный бизнес с понятными и прозрачными финансами.

25Авг/17

Грузовые маршрутные перевозки

Публикации

Путь товара от производителя к конечному потребителю долог и тернист. Он представляет собой сложную многоступенчатую последовательность этапов, начинающуюся с производственного цеха, проходящую ответственные отделы, оценку и взаимодействие с транспортными подразделениями, непосредственно транспортировку, и доставку в конечную точку продажи. И правильная организация транспортной логистики – одна из ключевых целей управления товародвижением, которая решается путем оптимального сочетания действий внутреннего транспортного подразделения компании и специализированных компаний-перевозчиков.

Транспортная оптимизация

Дистрибьюторские и торговые компании – преобладающие клиенты у всех без исключения перевозчиков, что связано со спецификой деятельности таких компаний: скорость и надежность доставки товаров в нужную торговую сеть обеспечивает эффективность бизнеса. Транспортные бизнес-процессы для дистрибьюторов являются основными, что отличает их от производственных компаний, для которых большее значение имеет внутрифирменная организация процесса.

Поскольку транспортировка грузов в деятельности торговых компаний основной бизнес-процесс, то управление и контроль за ним, а часто и само его осуществление остается в компетенции компании. Дмитрий Турло, руководитель практики стратегического консалтинга компании Apple Consulting, считает: «Торговые компании предпочитают самостоятельно контролировать «транспортные» бизнес-процессы. Вследствие этого все ключевые этапы транспортировки (будь то поставки от постоянных поставщиков или поставки продукции в розничные сети) управляются непосредственно торговой компанией (это не относится к компаниям, имеющим холдинговые формы). В таких компаниях вопросы внутренней и внешней транспортной логистики решаются посредством собственных специализированных транспортно-логистических подразделений, которые со временем зачастую превращаются в отдельные бизнесы».

Однако, несмотря на это, торговые компании активно используют потенциал внешних провайдеров транспортных услуг. Александр Троян, генеральный директор компании «Ін-Тайм» (грузоперевозки по Украине, 29 филиалов) считает: «Дистрибьюторские компании составляют весомую часть наших крупных клиентов. Это объясняется тем, что часто таким компаниям необходимо срочно доставить объем груза, который не заполняет полный объем автомобиля большой грузоподъемности. Пользуясь в данном случае нашими услугами, дистрибьюторы экономят свои средства и время на перевозку товара по Украине». Подтверждает явное преобладание операторов торговли в клиентской базе и Дмитрий Чайковский, финансовый директор компании «Евроэкспресс»: «На дистрибьюторские и торговые компании приходится примерно 99% наших клиентов. По направлениям деятельности это очень разнообразные клиенты: львиная доля – автозапчасти, остальные распределяются на разные сферы. В половине случаев доставка осуществляется «до двери», другая половина – это стандартные перевозки со склада на склад».

Основным преимуществом использования специализированных компаний является то, что за счет оборотов, сети покрытия, отлаженной работы с филиалами и, конечно, самого процесса перевозки, специализированные перевозчики могут гарантировать быструю и довольно безопасную перевозку в срок. Большинство крупных украинских транспортных компаний, таких как «Ін-Тайм», «Деливери», «Ночной Экспресс», «CAT», «Евроэкспресс», «Автолюкс» и др. работают по принципу ежедневной перевозки системных, а также сборных консолидированных грузов по определенным маршрутам по всей стране. Товар двигается по схеме «терминал-терминал», а после прихода на склад доставляется в конечный пункт. Маршрутные перевозки позволяют максимально оптимизировать деятельность самих транспортных компаний, а следовательно и обеспечить выгодное ценовое предложение для заказчика и качественное выполнение транспортировки точно в срок. Клиентам не приходятся ждать полной загрузки грузовой машины, или переплачивать за срочность. Независимо от обстоятельств каждый день со складов транспортных компаний отправляется именно столько фур с грузом, чтобы все заказы попали на следующий день по назначению.

Отечественные транспортные компании уже доросли до того, чтобы обеспечивать достойный уровень сервиса своим клиентам, а грузовые маршрутные перевозки -одна из наиболее клиенториентированных услуг. Поэтому хотя чаще всего для дистрибьюторских и торговых компаний «маршрутчики» предлагают стандартные грузоперевозки «терминал-терминал» (заказчики доставляют груз на склад транспортной компании и со склада его забирают), для большего удобства груз доставляется до двери заказчика. По словам Александра Трояна, «Дистрибьюторские заказы – это нередко регулярная отправка грузов довольно большими партиями, с дополнительной услугой доставки «от двери до двери».

Вперед, к аутсорсингу?

На практике использование специализированных автотранспортных перевозчиков в товародвижении вполне обоснованно экономически, учитывая затраты на содержание собственного автопарка (а значит, и СТО, и транспортного отдела), профессиональных водителей, стоимости самой перевозки, горючего и пр. Собственный автопарк большинства компаний-грузоотправителей часто содержится в небольшом количестве. По словам Андрея Працевитого, начальника отдела логистики компании «Premium Tea» (TM «Хейлис», дистрибьюция по Украине), «Соотношение собственных перевозок и перевозок транспортными компаниями у нас составляет 1 к 9. Свой транспорт нам нужен для особых эксклюзивных перевозок, когда нужно доставить товар «лично в руки» и «бережно-бережно». Услуга «от двери до двери» предоставляется и транспортными компаниями, но это довольно сложная и капиталоемкая услуга, и для того чтоб она работала на высшем уровне, необходимы немалые средства и большой опыт работы». В остальных 90% случаев стандартные системные перевозки грузов по разным городам Украины вполне профессионально способны осуществить специализированные операторы». Андрей Працевитый продолжает мысль: «Мы и в дальнейшем будем использовать грузоперевозки профессиональных транспортников, да и содержать парк машин нам не выгодно. Каждый должен делать свое дело: мы продаем, они возят».

Тенденции развития отрасли таковы, что транспортная логистика все чаще «аутсорсится» (аутсорсинг – от англ. Outsourcing – выполнение всех или части функций сторонней организацией). Как утверждает Александр Троян, «Украина медленно, но верно движется к европейским стандартам в предоставлении услуг. Я думаю, что постепенно фирмы-производители откажутся от дистрибьюторских компаний и переложат весь комплекс услуг на логистические компании. Вопрос только в том, за какую цену производители согласятся отдать на аутсорсинг логистические услуги».

Постановка данного вопроса во многом определена в дуалистической природе аутсорсинга как такового. Ведь правильно отмечает Дмитрий Турло, «Аутсорсинг транспортной функции – это открытый вопрос, который является предметом дискуссий на многих профессиональных конференциях. С одной стороны, передавая вопросы управления транспортировкой, компании снимают с себя определенные риски, а с другой – попадают в зависимость от транспортно-логистической компании». Тем не менее, если тандем «грузоотправитель» – «маршруточник» эффективен, то от него грех отказываться. По словам Андрея Працевитого, «главное в работе с транспортными компаниями – это необходимость приработаться, «притереться», чтобы максимально учитывалась специфика бизнеса, и тогда можно работать более-менее слаженно и качественно».

Мнение специалиста

Владислав ШВЫДУН, исполнительный директор компании УВК (Українські Вантажні Кур’єри):
Рынок логистических услуг очень специфичен. Во-первых, большая часть потенциальных клиентов рынка просто не готова к работе с логистическими операторами. Некоторые из них инвестировали значительные суммы в создание собственной системы логистики (транспорт, складские комплексы, обученный персонал и т.д.), когда логистических операторов в Украине еще не существовало. А многие, к сожалению, просто боятся отдать функцию логистики на аутсорсинг (на сегодняшний день только 20% логистики осуществляют логистические компании). Хотя, если раньше логистическими услугами пользовались преимущественно крупные западные компании, то на сегодняшний день этот сегмент привлекает все больше украинских импортеров, а также национальных производителей из разных регионов страны, формирующих запасы в Киеве.

Во-вторых, на рынке существуют мелкие компании, не способные оказать качественную логистическую услугу, поскольку не обладают достаточным опытом, не имеют информационных систем, и, самое главное, не оперируют значительными объемами грузоперевозок. А по этим же причинам, такие компании не могут предложить потенциальным клиентам действительно привлекательные условия для перевозок.

С другой стороны, преимущества работы с крупной и авторитетной логистической компанией (такой как УВК) налицо. Основные плюсы заключаются как в простоте и невысокой стоимости доставки небольших объемов грузов, так и в надежности и четкости управления огромными грузопотоками. Логистический оператор консолидирует грузы нескольких грузоотправителей и доставляет их грузополучателям, за счет чего имеет возможность значительно снизить затраты на перевозку 1 паллеты. Кроме того, логистический оператор располагает профессиональными складами, техникой, персоналом, информационной системой и, самое главное, отработанной четкой системой.

24Авг/17

Свобода по ценам производителя

Публикации,

Очень часто эффективность взаимодействия подразделений компании или холдинга сложно оценить достоверно. Еще сложнее в таких случаях обеспечивать внутреннюю прозрачность транзакций и эффективность компании. Решить проблему может введение механизма трансфертного ценообразования.

Под трансфертными ценами в деловых отношениях (в отличие от бюджетной сферы) понимаются цены, устанавливаемые при передаче ресурсов (товаров и услуг) внутри подразделений компании или холдинговой структуры. Их использование связано с решением ряда традиционных управленческих задач по минимизации налогообложения и ценовому воздействию на различные сегменты рынка компании. При этом цены фиксируются в управленческом учете и могут отличаться от стоимости, отражаемой в финансовом учете, так как трансфертная цена, вероятно, будет включать в себя компоненты, не входящие в себестоимость передаваемой продукции.

Качественный управленческий учет и механизмы трансфертного ценообразования (ТЦ) внутри компании, имеющей сложную структуру, могут стать базисом для последующего расчета эффективности деятельности подразделения. Этот механизм может быть распространен как на подразделения, непосредственно создающие продукт или продающие его другим подразделениям и на сторону, так и на подразделения, несущие затраты. Поскольку трансфертная цена в данном случае является расчетной величиной, ничто не ограничивает менеджмент в ее установлении. На трансфертную цену по желанию менеджмента могут не влиять государство, рынок, клиенты, работники. Ведь справедливой такая цена является исключительно исходя из поставленных управленческих задач. А это может быть и достоверное определение эффективности подразделений, и повышение прозрачности внутренних транзакций, и стимулирование подразделений к снижению затрат, а также к повышению внутренней эффективности, и общий рост эффективности компании.

Ни один из опрошенных «&» экспертов не рискнул раскрывать такую коммерчески ценную информацию, как мотивировка решения о применении трансфертных цен и их практический расчет. Однако можно уверенно вести речь о том, для каких компаний трансфертное ценообразование выгодно и какие методы определения трансфертных цен чаще всего применяются на практике (ТЦ наиболее распространено в банковском секторе и применяется для определения цены передачи финансового ресурса от привлекающего подразделения банка к размещающему, но это тема отдельного материала).

Инструмент игры по-крупному

Необходимость использования трансфертных цен возникает лишь у крупных компаний, где одни подразделения являются поставщиками других. Канонический пример такой компании – холдинговая структура. Дмитрий Макаренко, руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting, объясняет: «Наиболее обоснованно применение ТЦ в вертикально-интегрированных холдингах, предприятия которых формируются по цепочке «закупка сырья – производство полуфабриката – производство продукции – реализация продукции». В данном случае предприятия каждого звена цепи используют трансфертные цены реализации внутри! холдинга. При правильной организации предприятия стимулируются к сокращению затрат, что отвечает общей цели вертикального холдинга – минимизации затрат на производство и реализацию продукции. Если эффективность деятельности хозрасчетных подразделений оценивается разницей между ценой продукции на внешнем рынке и их трансфертной ценой, и это отражается на зарплате менеджеров, тогда они стимулируются к сокращению затрат.

Можно ли позволять подразделениям реализовывать свою продукцию / услуги на сторону или следует привлекать их с внешнего рынка?

Дмитрий Макаренко, руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting: – Это самый сложный вопрос, который актуален только в случае свободного или частично регулируемого ценообразования подразделениями холдинга. Здесь следует руководствоваться главной целью – максимизацией прибыли холдинга. Если трансфертная цена установлена на уровне рыночной, тогда покупателю безразлично, где покупать продукт при одинаковом качестве, условиях расчетов и доставки. Возникающая прибыль производителя (если себестоимость не превышает рыночные цены) включается в общую прибыль холдинга, поэтому покупать продукцию целесообразнее у внутреннего производителя. Если покупателю по причинам лучших цен, обусловленных высокой себестоимостью продукции у внутреннего производителя, условий расчетов, качества, выгоднее покупать продукт на внешним рынке, то создается угроза недозагрузки мощностей производителя и возникает вопрос о целесообразности его содержания в структуре холдинга или оптимизации его затрат.

Если же производителю выгоднее продавать на внешнем рынке, например, по более высоким ценам, должна решаться задача «Продавать полуфабрикаты или перерабатывать дальше? ». Может сложиться ситуация, когда рентабельность продаж полуфабриката выше, чем рентабельность продаж готового продукта. В этом случае при расчете рентабельности полуфабриката нужно учитывать постоянные затраты следующих переделов, которые будут сохраняться при их недозагрузке. Если скорректированная таким образом рентабельность полуфабриката выше рентабельности готового продукта, целесообразно продавать полуфабрикаты.

Роман Якименко, советник председателя наблюдательного совета ЗАО «Украинская энергосервисная компания», также добавляет: «Эффективность применения ТЦ напрямую зависит от того, насколько «массовым» является участие структур предприятия или компании в производстве готового продукта для внешней среды. Как и любая другая подсистема управления, трансфертное ценообразование – достаточно дорогое удовольствие. Поэтому если продукт формируют одна-две структуры предприятия, то, как говорят, игра не стоит свеч. Но если это крупный проект, например, такой как реконструкция ГЭС или ремонт блока на АЭС, в котором участвуют 2-3 предприятия со своими производственными и снабженческими структурами под единым управлением (генеральный подряд), тогда внедрение системы трансфертного ценообразования становится насущным вопросом».

Другими примерами эффективного применения ТЦ эксперты называют цепочку «производственные предприятия – торговые дома», а также большинство случаев, когда нужно решать, оставлять подразделение в составе компании или выделить в отдельное предприятие. Рассказывает Людмила Ткач, начальник управления анализа и развития бизнеса УГМК: «В нашей практике был отдел, находящийся на самофинансировании. Это отдел строительства. Такие отделы, занимающиеся специфическими видами деятельности, находятся на частичном самофинансировании во многих компаниях. Строительство ведется не постоянно. Впоследствии этот отдел вообще был отпущен на вольные хлеба как непрофильный».

Спектр задач, решаемых с помощью трансфертных цен

  • Налоговые задачи, а точнее – минимизация налогового бремени. Пожалуй, ярким примером реализации этой функции трансфертного ценообразования являются соглашения, заключаемые транснациональными корпорациями (ТНК) и правительствами стран, где расположено их производство. В этих договорах о ценообразовании (АРА – Advanced Pricing Agreements) и устанавливаются цены или методы расчета цен, приводящие к приемлемому уровню налогообложения. Внутри ТНК (уже без участия государства, но по тем же причинам) также для целей экономии на налогах формируются заниженные цены на экспортируемую в оффшорные зоны продукцию.
  • Финансовые задачи, которые в общем виде связаны с необходимостью перераспределения прибыли между отдельными подразделениями компании.
  • Коммерческие задачи, то есть связанные с завоеванием рынка или его сегментированием посредством применения нерыночных – трансфертных цен.

Оптимальная цена – уникальная разработка

Внутрифирменные цены обычно устанавливаются двумя способами: на основе себестоимости (Cost – Based Transfer Price) и на основе рыночной цены (Market – Based Transfer Price). Реже используется способ двойной трансфертной цены (Dual Transfer Price, при котором цена для принимающего подразделения отличается от цены, отражаемой в управленческом учете передающего). Специалисты отмечают, что единственно правильного способа расчета ТЦ нет. Каждый имеет свои плюсы и минусы.

В динамично растущем горизонтальном холдинге, в котором различные подразделения находятся на разной стадии развития и различных конкурентных рынках, базовой для определения трансфертной часто является рыночная цена. Здесь трансфертная цена становится стимулятором к развитию относительно новых подразделений, расширению их доли на рынке. Относительно базовой она определяется желанием руководства стимулировать развитие того или иного бизнес-направления.

Например, если оно хочет активизировать потребление определенной услуги внутри компании, то трансфертная цена устанавливается ниже базовой. В этом случае разница в цене может рассматриваться как инвестиция в развитие и финансироваться из прибыли компании (чтобы премия менеджеров подразделения, услуги которого продаются с дисконтом, не уменьшалась). «Продукция в нашем холдинге «движется» вертикально, – говорит Людмила Ткач – Причем ассортимент для каждого региона специфичен, так как, например, «УГМК-Харьков» поставляет специфическую калибровочную сталь, «УГМК-Николаев» – сталь для судостроения. Поставляется продукция в наши супермаркеты металла по ценам ниже рыночных, что стимулирует их брать продукцию в холдинге. Для разных регионов и компаний мы регулируем величину нашей маржи. Для тех компании, которая только становится на ноги и которую необходимо поддержать, снижаем нашу прибыль до минимума с тем, чтобы в своем регионе она могла стать лидером продаж. Для развитых супермаркетов величина ТЦ одинакова (отличается лишь по величине железнодорожного тарифа)».

Трансфертная цена устанавливается выше рыночной, если подразделение обеспечивает сервис высшего качества или предоставляет услуги, которые невозможно получить на рынке. В этом случае реализуется стимулирующая функция ТЦ – подразделениям выгоднее работать лучше. Важный момент: рыночный подход подразумевает постоянное отслеживание текущей ситуации на рынке товаров и услуг с целью точного отражения вклада подразделения в прибыль компании.

В то же время ряд экспертов, например Евгений Марченко, являются категорическими противниками того, чтобы внутренние цены на предприятии каким-то образом коррелировали с рыночными. «Цены должны устанавливаться на основе себестоимости и, возможно, какого-то норматива рентабельности. Потому что предприятие – это целостный организм. Большая свобода его органов может привести к потере эффективности всей системы. Торговые дома при многих компаниях, например «Строймак Кнауф», «Бучанский стеклозавод», сосредотачивают на себе функции продаж, маркетинговых исследований, продвижения товаров.

А производственное предприятие передает свою продукцию этому торговому дому на принципах трансфертного ценообразования с заранее запланированной рентабельностью», – говорит Е. Марченко. Расчет ТЦ методом Cost – Based Transfer Price, как правило, осуществляется для тех подразделений, услуги которых невозможно купить на рынке, либо их рыночная цена завышена. Установление ТЦ на основе себестоимости активно применяется в том случае, если финансовые ресурсы консолидируются на материнской компании с целью дальнейшего инвестирования в те подразделения, развитие которых является приоритетным. Так, порты АСК «Укрречфлот» выделены в дочерние компании и находятся на самофинансировании. Портам планируется квота услуг для материнской компании по согласованным, строго запланированным ценам. Эти цены иногда могут не превышать себестоимость, но со своей стороны материнская компания время от времени осуществляет инвестиционные проекты в интересах порта.

Как отмечает Дмитрий Макаренко, если речь идет о переводе подразделений на хозрасчет, в компании может параллельно использоваться несколько типов ТЦ. «Ведь каждое подразделение производит разноплановые услуги/продукты, состояние их рынков также различно», – уточняет он.

Условия эффективного внедрения

Подразделения, между которыми могут устанавливаться трансфертные цены, должны являться центрами финансовой ответственности (ЦФО). Олег Спиваков, ведущий специалист по финансам ООО «ПО Текстиль-Контакт», дополняет, что результат деятельности таких подразделений должен быть связан с мотивацией их менеджеров. Кроме того, ЦФО обязан иметь централизованное управление материальными потоками – обеспечивать поступление сырья и материалов на одно или несколько предприятий холдинга или распределять продукцию, произведенную предприятиями, входящими в структуру. Именно поэтому отправной точкой для применения ТЦ является четкая финансовая реструктуризация компании по центрам финансовой ответственности. «ЦФО по затратам, в принципе, можно контролировать и оценивать как с применением трансфертных цен, так и без этого, – говорит Евгений Марченко.

Какой тип трансфертного ценообразования более эффективен?

Роман Якименко, советник председателя наблюдательного совета ЗАО «Украинская энергосервисная компания»:
«Украинская энергосервисная компания» работает на энергетическом рынке и по своей форме является холдинговой структурой. Основные услуги, которые мы предоставляем, – производство запасных частей, ремонт и реконструкция объектов электро- и теплогенерации. При формировании продукта для внешней среды движение услуг и товаров происходит как по линии вертикальных связей – между структурами в той или иной мере взаимно подчиненными, так и по горизонтали – между структурами, находящимися в разных «ветвях» управления. В первом случае формирование цен происходит по принципу максимального накопления добавленной стоимости в структуре, выпускающей продукт во внешнюю среду. Получая от подчиненных структур товары и услуги по максимально низкой цене, приближенной к себестоимости настолько, насколько это возможно, структура верхнего управленческого звена формирует на основании полученной добавленной стоимости инвестиционные фонды, финансирует корпоративные программы, наполняет мотивационную модель и т.п. Во втором случае формирование цены про – 5 исходит в соответствии с рыночными принципами. Это обеспечивает справедливое распределение добавленной стоимости между равнозначными с точки зрения иерархии структурами и дает возможность объективно оценивать эффективность деятельности независимых предприятий холдинга. В то же время головная компания отслеживает проекты, в которых происходит движение товаров и услуг по горизонтали, и устанавливает определенные административные преференции для своих структур при выборе поставщика, но только относительно цены (уровень отклонения – 2-5%). На решения относительно других параметров, таких как качество, сроки и прочих, управление холдинга не влияет.

Андрей Колотов, директор по развитию бизнеса компании InnoWare:
Если на формирование трансфертных цен внутри компании рынок не влияет, то в общем случае они определяются по формуле: материалы + прямой труд + накладные затраты + рентабельность. Исключением из этого правила является возможность для любого из центров прибыли выбирать поставщика (внешнего либо внутреннего). Однако данное исключение в большинстве случаев противоречит цепи создания центров прибыли и введения трансфертного ценообразования.

Если посмотреть на формулу, мы можем сделать четкий вывод – у продающего центра в данном случае мотивация работать над улучшениями будет неуправляема. Допустим, более эффективно управлять закупками материалов либо контролировать накладные затраты. Не говоря уже о том, чтобы эти улучшения были улучшениями» и для всей компании в том числе. Сегодня подобные системы часто применяются для того, чтобы связать компенсации персонала с результатами деятельности. Но в итоге можно потерять на прибыли и эффективности компании в целом.

Алгоритм перехода на трансфертные цены

Длительность внедрения системы ТЦ может быть различной. Это зависит от целей использования системы, количества вовлекаемых подразделений, сложности производственного процесса, процедур взаимодействия предприятий холдинга и типа трансфертной цены. Разработка системы, в которой трансфертные цены используются как механизм перераспределения ресурсов или оптимизации налогообложения, занимает немного времени. Для решения других задач необходимо тщательно калькулировать стоимость продукции / услуг, объемы их внутреннего потребления, возможно, дорабатывать систему учета, определять процедуры принятия решений о ценообразовании и объемы внутренних продаж продукции / услуг, учитывающие интересы продавцов и покупателей.

«Обкатать» механизм трансфертного ценообразования можно не на всей компании, а на нескольких подразделениях. Это позволит доработать процедуры, а затем внедрить процесс в других подразделениях холдинга.

И представители бизнеса, и консультанты в основном соглашаются с тем, что расчет трансфертных цен целесообразно проводить централизованно (например финансовой службой), поскольку эти процессы сильно влияют на прибыльность холдинга в целом. Дмитрий Макаренко (указывает: «Децентрализация управления трансфертными ценами может привести к снижению прибыли холдинга и конфликтам между подразделениями. Важно определить степень централизации, поскольку жесткое регулирование цен приведет к исчезновению мотивации руководителей подразделений оптимизировать затраты». Кроме того, управляющая компания должна обеспечить условия приоритетности поставок товара на предприятия холдинга, иначе подразделению-производителю может быть выгоднее продать продукцию на внешнем рынке. Хотя есть и исключения. Например, в «Украинской энергосервисной компании» принципиально придерживаются более либеральных правил, тем более что холдинг был сформирован из изначально независимых, территориально удаленных предприятий. Помимо получения взаимной выгоды, компания решает еще, как минимум, две задачи. Во-первых, существенно облегчается мотивация топ-менеджмента предприятий. Во-вторых, система помогает урегулировать отношения в холдинге, несмотря на отсутствие в Украине специального законодательства. По словам Романа Якименко, в соответствии с законом об акционерных обществах деятельность входящих в холдинг предприятий может регулироваться только общим собранием акционеров, а это было бы крайне неэффективно.

Чтобы применение ТЦ было эффективным, необходимо разработать и внедрить механизм достоверного определения затрат ЦФО. Так, по величине маржинального дохода в компании «ПО Текстиль-Контакт» определяется, что лучше: продать пряжу на рынке или использовать ее в качестве сырья для дальнейшего производства. Однако для решения задачи «Продавать или перерабатывать дальше?», как отмечают специалисты Apple Consulting, обязательным условием является правильная классификация затрат на переменные и постоянные, так как это напрямую влияет на принятие решения о продаже или переработке. Кроме того, при расчете рентабельности полуфабриката нужно учитывать постоянные затраты следующих переделов, которые будут сохраняться при их недозагрузке.

Описанные выше работы естественным образом порождают сигнал: система должна базироваться на автоматизированном учете потребления продукции, работ, услуг и затрат на их производство. Правда, как заметил Дмитрий Макаренко, если трансфертные цены выступают лишь искусственным механизмом перераспределения ресурсов или служат целям оптимизации налогообложения, качество системы учета затрат не является обязательным условием.

Перед полноценным внедрением ТЦ консультанты рекомендуют «обкатать» механизм трансфертного ценообразования не на всей компании, а на нескольких подразделениях. Это позволит доработать процедуры, а затем внедрить процесс и в других подразделениях холдинга. Ведь может оказаться, что повышение эффективности деятельности одной составляющей уменьшает результативность компании в целом. Говорит Олег Спиваков: «Подчас подразделениям для достижения безубыточности своей деятельности и оправдания своего существования в структуре организации необходимо оказывать услуги (реализовывать продукцию) на сторону. Это может быть связано с недостаточным использованием услуг подразделения внутри организации либо с неэффективным использованием ресурсов». Если внедрение ТЦ внутри компании вызвано необходимостью понять, какова реальная картина жизнедеятельности компании, то вполне закономерно возникнет и ряд других практических трудностей. Например, применение рыночных цен в качестве базиса для внутренних цен ограничено рынками с относительно свободным ценообразованием. На это не стоит рассчитывать производителям электроэнергии или хлеба. Существуют и трудности с автоматизацией процесса применения трансфертных цен. Однако выгоды использования трансфертного ценообразования перевешивают недостатки уже на этапе решения налоговых и коммерческих задач. А ведь решаются и более важные задачи – финансовые, столь необходимые для принятия решений топ-менеджментом.

23Авг/17

Урок финансовой уборки

Публикации,

Научиться правильно просчитывать свой бизнес никогда не поздно. Иногда нужно модифицировать управленческий учет и перейти на проектную ориентацию.

Сегодня все больше компаний переходят на использование принципов проектного менеджмента. Для многих бизнесов производство определенной марки коньяка, модели обуви и даже выпуска автомобиля в каждом отдельном случае – это новый проект. И он подчиняется тем же законам управления, которые успешно реализовала в ходе учетной реформы и реформы системы управления традиционная проектная компания – «НПО «Поверхность» (далее – «Поверхность»).

Отстаешь в учете – отстаешь во времени

«Поверхность» зарабатывает деньги на трансляции разноплановых развлекательных телепрограмм и продаже эфирного времени в них рекламодателям. Бизнес нетрадиционный в широком смысле слова. И его специфичность отражается на сложной структуре формирования доходов. Ведь одно продаваемое событие (например матч) – лишь часть комплексного пакета. Такой пакет может размещаться в разных странах, в разное эфирное время и на разных телеканалах. Стоимость размещения рекламы в соответствующей программе рассчитывается по ее рейтингу. При этом рейтинги разные. У проекта в целом и у каждой отдельной трансляции есть свои спонсоры и рекламодатели. «Нюансы работы компании состоят в том, что телевидение само по себе специфично, – разъясняет Ирина Горовая, финансовый директор компании «Поверхность». – У нас нет складских запасов, ведь мы продаем «воздух» – программы, трансляции, рекламное время. Если сегодня они не продались, то завтра станут уже неактуальны и не будут иметь ценности. Вполне естественно, что реагировать на новые проекты и принимать ответственные управленческие решения нужно очень оперативно. Наша компания долго использовала в работе полностью разделенные финансовый и управленческий учеты. Управленческий учет ранее велся в Excel. И это не позволяло полноценно выгружать данные из системы 1С, в которой ведется бухгалтерский учет. Для принятия управленческих решений мы вынуждены были ждать точных данных бухучета, осуществлять их выгрузку и модификацию, в случае необходимости сопоставлять с плановыми показателями. Повышение оперативности поступления данных – вот та насущная задача, решение которой повысило бы наши общие показатели эффективности».

Нет деталей – нет решений

Еще одной проблемой было то, что доходные и затратные аналитические модели финансового учета были настроены слишком укрупненно. Это создавало необходимость их дополнительной обработки и детализации. Например, для целей бухгалтерского учета сведения о расходах на заработную плату персонала производственного, административного отделов и отдела сбыта содержатся в трех различных классах счетов. В целях управленческого учета эти данные необходимо было реорганизовать, отнеся к соответствующим проектам. Иными словами, если для бухгалтера зарплата работника студии производства телепрограмм – это одни расходы, то для финансового аналитика – другие. Вполне естественно, что запаздывающие данные финансового учета (требующие, скажем, детализации по признаку «прямые/косвенные» или «проект1/проект2») становились неактуальными. Поэтому многие аналитические операции сводились к простой консолидации данных для топ-менеджмента. И многие из них терялись при управленческом анализе. Ведь компания «Поверхность», по словам Ирины Горовой, является не посредником в купле-продаже программ и прав на трансляции, а полноценной телекомпанией (пока без лицензии на право вещания).

Блок финансового учета также не учитывал специфику и структуру дебиторской задолженности компании. Причем не только с управленческой точки зрения (например, отсутствие данных для расчета прибыльности), но и сугубо бухгалтерской (данные о задолженности представлялись в виде простых оборотно-сальдовых ведомостей, без «возраста долга», его способности к погашению и т.д.).

Чтобы объединиться – нужно размежеваться

Компания решила обновить систему управления, решив следующие задачи: увеличить детализацию данных учетных регистров настолько, чтобы можно было формировать управленческую отчетность по проектам. В финансовом учете детально отображать задолженность (в первую очередь дебиторскую); точно распределять затраты компании на проекты. Это должно было позволить правильно определять стоимость проектов.

Поскольку продукты, генерируемые компанией, не стандартизированные серийные изделия, а каждый по-своему уникален, внимание в первую очередь было сосредоточено на создании системы проектного управления. Следуя классике финансового управления, затем были выделены и детализированы прямые (относящиеся к данному проекту непосредственно) и косвенные распределяемые по проектам в соответствии с избранной математической моделью) затраты. Административная же структура и до изменений была разделена на центры доходов и затрат, поскольку в модели бизнеса существуют административные и вспомогательные подразделения.

По словам Юлии Плиевой, генерального директора компании Apple Consulting, работавшей над проектом в качестве консультанта, реформа заключалась не только в ликвидации существующих недостатков. Принимая во внимание особенности компании, была осуществлена и настройка комплексной системы управленческого учета. Она ориентирована на оценку прибыльности каждого отдельного проекта, с одной стороны, и зарабатывающего подразделения – с другой. Поскольку «играть» теми или иными продуктами (приобретая права на трансляцию или отказываясь от приобретения) порой все-таки можно.

Увидеть детали – понять целое

Разделение по проектам (т.е. по доходам, получаемым от проекта с детализацией до единичного события) привело к появлению возможности анализа и планирования доходов, а также прибыльности текущих и возможных проектов. Причем такой мощный инструмент, как анализ безубыточности, было решено не применять. «Почему? Давайте вникнем в суть анализа безубыточности.

Точка безубыточности – это то количество продукции, продажа которой позволит покрыть все переменные и постоянные затраты, связанные с ее производством, и выйти на нулевое значение прибыли. Каждая дополнительно проданная единица продукции соответственно принесет нам чистую прибыль в размере маржинального дохода. Но данный метод не всегда целесообразно применить к компании проектного типа в связи с разовостью, уникальностью проектов», – объясняет Юлия Плиева. Действительно, достаточно затруднительно выглядел бы производственный план на месяц, содержащий прогноз по продаже трех рейтинговых боксерских поединков и десяти КВНов, необходимых для покрытия затрат на их приобретение и доводку. В данном случае исходные данные следует разделить на компоненты постоянных и плановых переменных затрат в портфеле проектов, комбинируя которые компания способна выйти на общую безубыточность. Анализируя аналогичным образом, можно отказываться от невыгодных проектов (заранее просчитывая таковые, а не по факту их реализации и оценки экономического результата).

По данным Ирины Горовой, в рамках анализа важное значение имеет и такой нефинансовый показатель, как рейтинг данного проекта (программы, блок событий). «Если мы говорим об экономических показателях, то на верхнем уровне анализа находятся прибыльность проекта и свободный денежный поток. А если речь идет о показателях, важных для принятия управленческих решений, то это рейтинги. Потому что, если мы по данному проекту сегодня получили отрицательный результат, то, зная рейтинговую позицию проекта, можем говорить о нашей некачественной работе, неспособности найти покупателя (рекламодателя, спонсора) на указанный проект. В качестве примера могу привести проект по трансляции «Формулы 1», который, несмотря на высокий рейтинг среди телезрителей (как за рубежом, так и в Украине), был убыточен. Тем не менее мы достаточно долго рассчитывали на появление спонсоров, способных оценить потенциал данного продукта».

Простота – залог понятности

Доходы были разнесены по проектам и детализированы. Следующим шагом необходимо провести распределение косвенных затрат компании. «Отфильтровка прямых затрат на проекты у нас не вызвала трудностей. А вот подбор баз распределения оказался достаточно дискуссионным», – говорит Ирина Горовая.

По информации Юлии Плиевой, в процессе разработки прорабатывались следующие варианты баз распределения:

  • прямые затраты по проекту (стоимость закупленных прав на трансляцию телепрограммы + доставка + технические услуги);
  • прямые доходы (продажа спонсорского пакета рекламного времени, либо продажа права на трансляцию);
  • маржинальный доход.

Помочь непрофессионалам не выйдет

Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting: – Часто похвала партнерам воспринимается как неуместная. Но проект, инициированный руководством «Поверхности», не был бы успешен без их же профессионализма. Когда я говорю об уникальности данной компании, данного бизнеса, то имею в виду, что мы, профессиональные консультанты, попросту не в силах помочь тому, кто сам не является специалистом в своем деле, управлении им. В данном же случае генеральный директор компании сформировал предельно точное объяснение специфики бизнеса. Оно затем было трансформировано в технические задачи нам, консультантам. Сопровождение внедрения было проведено специальным сотрудником компании – финансовым аналитиком, введенным специально в команду по реализации проекта.

Среди рассматриваемых дополнительных баз были предложены: длительность телепрограммы в секундах и время на обработку телепрограммы в студии. И все-таки от сложности решили сознательно уйти. Например, базой по распределению косвенных затрат на проекты стала стоимость прав на соответствующий проект (см. схему). При таком подходе персоналу компании легче воспринимать новую методику. К тому же в дальнейшем компания сможет перейти к использованию более сложного, комплексного механизма распределения.

Беспризорные задолженности – низкая маневренность

Услугами компании «Поверхность» пользуются не только отечественные телеканалы, но и иностранные. «Мы сотрудничаем со многими телеканалами из разных стран. Поэтому излишняя громоздкость финансового учета значительно осложняла компании управление в первую очередь дебиторской задолженностью», – поясняет Ирина Горовая. Проблема также заключалась в недостаточном понимании многими сотрудниками того факта, что данными показателями можно и нужно управлять. Некоторые из них не задумывались над тем, что если грамотно «играть» дебиторской и кредиторской задолженностями, то можно экономить на заемных средства;?. А если обеспечить себе больший приток собственных оборотных средств, то впоследствии разрешается снижать долю краткосрочного заемного капитала. «Мы наладили систему, которая позволяет оперативно отслеживать все эти показатели, и на их основе принимать те или иные решения. Мы рассчитали некоторые коэффициенты и алгоритмы, регулярные расчеты которых позволяют прогнозировать нежелательные тенденции в экономической эффективности компании и оперативно на них реагировать», – рассказывает Юлия Плиева. Сложная идея, как часто бывает, на практике решалась просто. По заданию руководства «Поверхности» технические специалисты внесли в аналитику по задолженностям параметры 90 дней (по валютным задолженностям), параметры «старости» задолженности, показатели оборачиваемости.

Проведенные изменения, настройка на работу по проектам прежде всего скажутся на способности компании более точно прогнозировать эффективность новых проектов. Но, по общему мнению Ирины Горовой и Юлии Плиевой, уже существующие проекты с учетом нового инструментария могут пройти переоценку.

23Авг/17

Amazon по книге «Цель»

Новости

Бизнес-роман Доктора Эли Голдратта «Цель» уже свыше 30 лет вдохновляет менеджеров во всем мире на инновационные решения. Несмотря на то, что книга раскрывает решения ТОС для производственного предприятия, в ней читатель знакомится с логикой и основными инструментами Теории ограничений для управления организациями в целом. Книга переведена на 30 языков мира и входит в списки любимых книг тысяч успешных и не банальных владельцев и ТОП-менеджеров. «Цель» признана одним из мировых бестселлеров в категории книг по менеджменту.

Журналист Businessweek Брэд Стоун опубликовал 12 книг, из которых американский предприниматель, один из богатейших людей планеты, глава и основатель компании Amazon Джефф Безос черпал важные для бизнеса уроки. В этом перечне ключевое место занимает бизнес-роман «Цель», который был ориентиром в работе команды Amazon при конфигурации Supply Chain и оптимизации системы выполнения заказов. Джефф Безос так говорит про книгу «Цель» Доктора Голдратта: «Эта книга поможет определить ошибки и ограничения в деятельности компании, а затем — строить свою компанию так, чтобы получить из этих ограничений максимальную отдачу».

Роман «Цель» повествует о директоре завода, который сражается за будущее своего предприятия, находящегося под угрозой закрытия. В книге очень четко раскрывается мыслительный процесс руководителя и его Наставника, а также то, каким образом он постигает прорывные решения ТОС, как воплощает их и спасает свое предприятие за удивительно короткий срок. Роман великолепен тем, что описываемые проблемы производственного предприятия весьма типичны, соответственно предлагаемые решения достаточно применимы. Легкий стиль и слог бизнес-романа и перекликания с личной сферой жизни героя книги делают чтение увлекательным и простым как для владельцев бизнесов, так и для сотрудников любого уровня управления. Как говорил Доктор Голдратт, это единственный «учебник по менеджменту», который владельцы читают полностью и за одну ночь.

Эта книга сыграла очень важную роль и для Apple Consulting®, предопределив ключевое направление бизнеса. С тех пор команда компании содействует украинскому бизнесу в достижении амбициозных целей именно с помощью подходов Теории ограничений. Безусловно, сейчас это касается не только производственных компаний, как описано в книге, но розничных, дистрибуционных и проектных бизнесов.

Кстати, в этом году вышел первый тираж книги «Цель» в виде комиксов. Идея принадлежит дочери Доктора Голдратта, генеральному директору компании Goldratt 1 Ltd, Доктору по организационной психологии Эфрат Голдратт-Ашлаг. Она ставила перед собой цель донести логику Теории ограничений до молодого поколения в той форме, в которой они привыкли потреблять информацию, тем самым продолжая формировать новую генерацию людей, мыслящих ясно. Кроме новой формы подачи материала, есть еще одна уникальная особенность — завершение бизнес-романа отличается от оригинала и написано самой Эфрат, дочерью Доктора Голдратта. Какими событиями Эфрат завершила роман, можно узнать купив книгу в Amazon по ссылке