Блиц-интервью участников курса «Дело не в везении»

30-31 марта 2015 года прошел очередной модуль 11-ого сезона специализированного курс «Дело не в везении»: «Решения ТОС для производства «на склад» за авторством Андрея Колотова, партнера, руководителя практики ТОС Apple Consulting®. Его участниками нередко становятся владельцы и топ-менеджеры производственных компаний, в которых «Теория ограничений» не является новым понятием. В этот раз участниками модуля преимущественно были руководители, которые частично уже внедрили решения ТОС в своих компаниях и на курс прибыли для получения опыта и ответов на вызовы, с которыми они столкнулись в реальности. Поэтому мы решили узнать о впечатлениях от курса и собственном опыте внедрения ТОС именно у таких участников.

Наши собеседники: Давид Жус, инженер по производству компании «Снекма» (группа Сафран), которая разрабатывает и поставляет двигатели для коммерческих и региональных транспортных самолетов, а также Алла Иванченко, начальник отдела планирования производством компании «New Ton», занимающейся производством аэрозольной краски широкого применения. Мы поинтересовались у них, каким образом ТОС пришел в их компании, какие внедрения уже сделаны и их впечатления о курсе.

Давид: Я свой личный путь знакомства с Теорией ограничений начал с прочтения книги об управлении производством, где одним из инструментов была названа Теория ограничений. Всего одна небольшая глава. Потом я прочел много книг по ТОС автора Эли Голдратта и не только. В работе мы ставили задачи по увеличению объема производства, но препятствовало этому наличие узкого места. Соответственно, для его поиска и правильного «расширения» на производстве нами были применены некоторые идеи из ТОС.

Алла: Я прочла книгу «Цель» по инициативе моего руководителя месяца 4 назад. Книга мне очень понравилась. Когда ее читала, старалась перенести описанные решения сразу же и на наше производство: найти, какой именно участок являются слабым местом на нашем предприятии и решить, как оптимизировать работу на нем.

Д: К примеру, производственный процесс не позволял изготовить больше, чем определенное количество деталей в месяц. С помощью ТОС мы идентифицировали, что было физическим ограничением в ключевом цехе. Ограничением оказалась площадь для сушки полуготовых деталей для двигателей. После процесса приклеивания больших деталей одновременно в цехе могли находиться для сушки всего 2 корпуса. Если их сушить на воздухе – получается долго, примерно по 3 дня. Соответственно этот участок производственного процесса ограничивал количество операций, которые мы могли выполнить. Когда мы еще раз пересмотрели все процессы, нашли возможность ускорить сушку деталей в сушильной камере. Это стало занимать всего несколько часов. Сразу же увеличилась пропускная способность и количество выполненных производством операций.

А: Наш завод, в данный момент находится на этапе анализа производственных процессов. Мы занимаемся описанием алгоритмов производства, создаем схемы бизнес-процессов, разговариваем с рабочими, с целью взглянуть на производство с их стороны. На предприятии создана команда по внедрению проекта улучшения качества управления предприятием. Именно я возглавляю данную команду. Примерно раз в неделю мы собираемся для обсуждения проблемных моментов, внесения идей и предложений, рассматриваем решения ТОС и то, как именно их применить на производстве.

Д: Внедрение ТОС-решений на производстве прошло, скажем так, довольно легко. Потому что мы фактически показали, что хотим облегчить всем работу. Если раньше на складе люди перевозили большие детали/корпуса своими руками, то сегодня мы им спроектировали специальную тележку, которая легко управляема. Она может даже остаться в печи во время сушки детали. Стало проще и быстрее работать. Все были этому рады.

А: Когда мы во время обучения на курсе работали над симулятором, где нужно было управлять простым производство в течение нескольких условных месяцев, исходя из тех политик и правил, которые были изначально заложены в схему симуляции, это было напряженно, возникало много срочных заказов, требовалось постоянное вмешательство, переналаживание – это был полный хаос в планировании. Если бы симуляция длилась дольше, то наверное, наше производство пришло бы к банкротству. Наглядный пример, почему нужно меняться.

Д: Для меня цель курса — получить знания о том, как лучше объяснить операционные решения ТОС для обеспечения лучшего наличия в производстве нашей команде. Чтобы люди лучше поняли принципы работы и мы смогли бы вместе определить, какие правила нам нужно менять и как адаптировать ТОС-решения под нашу компанию. Оба дня были для меня полезными, особенно работа с симулятором, поскольку это тоже один из способов объяснить команде логику новых решений, почувствовать как реагирует система на изменения, какие результаты можно получить.

А: Первым делом после курса я встречусь с командой для обсуждения наших дальнейших шагов внедрения ТОС на производстве. Очень понравилась работа Андрея Колотова. Оценили его глубокое знание материала, информативно и полезно. Рассказывает доступно. Могу смело рекомендовать его как для своих коллег, так и для тех, кто только планирует посетить бизнес-курс «Дело не в везении» под его авторством.

Узнать о дате ближайшего бизнес-курса можно в разделе СОБЫТИЯ