Система без ограничений

Корневой конфликт

У любой аптеки при детальном анализе найдется не один десяток нежелательных явлений, мешающих ей достичь цели бизнеса – роста прибыли сегодня и в будущем. Например, низкие продажи, высокий уровень товарных запасов, долгий период окупаемости инвестиций и др. Общепринятая практика аптечного бизнеса – борьба с каждым таким явлением. Категорийные менеджеры направляют усилия на расширение ассортимента, получение скидок от производителей. Отдел развития подбирает хорошие места для новых аптек. Финансовая служба пытается обеспечить всех ресурсами, требуя при этом роста прибыли и снижения «связанного» в товарных запасах капитала. Как видно, уже на уровне действий между подразделениями аптечной сети могут возникать противоречия. Там, где общий язык найти не удается, ситуация напоминает басню Крылова про лебедя, рака и щуку.

Согласно одной из исходных посылок ТОС, все нежелательные явления, стоящие на пути достижения цели компании, взаимосвязаны, а в их основе лежит один корневой конфликт (ограничение системы), который необходимо выявить и устранить. Не эффективно работать с каждым таким явлением отдельно. По опыту специалистов Apple Consulting®, для большинства аптек на рынке Украины есть один корневой конфликт: чтобы обеспечить рост прибыли, менеджерам приходится «балансировать» между снижением цен и увеличением товарного запаса и… повышением цен и сокращением товарного запаса (см. схему). Это приводит не к решению конфликта, а лишь к временным компромиссам. Например, по ТОП-препаратам поддерживаем низкие цены, по остальным – увеличиваем наценку; при отсутствии товаров пытаемся предложить аналоги; не держим в ассортименте дорогие препараты и предлагаем до ставить их под заказ. Компромиссы не устраняют корневой конфликт, а значит, не позволяют сделать существенный прорыв, но менеджеры аптечных сетей вынуждены к ним прибегать, поскольку у компании нет конкурентного преимущества. Она ничем не отличается от других сетей, вот и приходится снижать цены вслед за рынком, в то время как операционная прибыль сети стремится к нулю. На чем же строить конкурентное преимущество? На важной для клиента потребности, которую не могут удовлетворить конкуренты! Таких потребностей немного: расположение аптеки, сервис, цена, широкий ассортимент и его наличие в аптеке. ТОС предлагает не бороться с отдельными «симптомами» корневого конфликта, а сфокусировать менеджмент на удовлетворении потребности клиентов так, как не сможет сделать ни один конкурент. Для этого необходимо откорректировать операционные процессы.

Как построить конкурентное преимущество

Шаг №1. Следует научиться пополнять ассортимент, востребованный рынком, с очень высокой надежностью и достичь дефектуры на уровне 4-5%. Это возможно при соблюдении трех условий: наличие центрального склада; пополнение на основе фактических продаж; очень быстрые операционные процессы, чувствительные к спросу в течение дня. Проданное вчера уже утром должно быть доставлено в аптеку (включая товары, облагаемые НДС). Товары, попавшие «в ноль», приходуются в аптеке в первую очередь. Все, что отгружено с центрального склада в аптеки, ежедневно заказывается поставщикам лекарственных средств и 1-2 раза в неделю дистрибьюторам товаров, облагаемых НДС. У кого-то может возникнуть вопрос – а зачем сети аптек центральный склад? Во-первых, он защищает ее от ненадежности поставщиков, которые могут не привезти несколько препаратов, привезти их мало, не с тем сроком годности, не вовремя и т.д. Во-вторых, наличие центрального склада позволяет ежедневно отгружать в аптеки весь ассортимент товаров (включая облагаемые НДС, которые дистрибьюторы ежедневно не доставляют). В-третьих, склад позволяет уменьшить дефектуру. Спрос на конкретный препарат не стабилен. Сегодня он продан в одной аптеке, завтра – в другой, сегодня – одна упаковка, завтра – три. Если вы хотите в каждой из аптек иметь дефектуру не выше 5%, то нужны либо значительные инвестиции в товарные запасы, либо накопление прогнозного запаса на центральном складе. Это позволит ежедневно отгружать товары в те точки, где они были проданы. Таким образом, вы достигните исключительной надежности в каждой из аптек. Действия, описанные в шаге №1, позволяют аптеке увеличить продажи (если не падает трафик, т.е. не снижается количество посетителей) и подготовить фундамент для дальнейших операционных улучшений. Шаг № 2. Необходимо повысить оборачиваемость товарного запаса, а для этого – создать механизм динамического его регулирования, чтобы ежедневно (а не раз в неделю или месяц) реагировать на спрос и автоматически корректировать размер запасов по всем товарам в каждой из аптек сети. ТОС для этого использует динамическое управление буфером. Далее следует внедрить ускоренное пополнение товаров, чтобы препарат с запасом 1–2 штуки попадал на полку в день продажи, а не через 2-3 дня. И наконец, от поставщиков важно требовать не скидок, а скорости, полноты и своевременности выполнения заказов. Шаг № 3. «Ручной» анализ показателей по 5-7 тыс. товарных позиций в нескольких аптеках неэффективен. Следует создать механизм введения новинок в ассортимент и выведения из него товаров, который будет «сам себя тестировать и регулировать под рыночный спрос» – простой, быстрый и автоматический. При этом важно придерживаться ряда правил.

• Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте аптеки, но он есть на центральном складе и в других аптеках сети, то он добавляется в ассортимент аптеки.
• Периодически проверяем наличие ТОП-списка товаров в ассортиментах всех аптек.
• Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте сети два раза за 10 дней, то он добавляется в ассортимент аптеки.
• Все новинки, в том числе введенные под влиянием рекламы брендов, в течение трех месяцев находятся в тестовой группе и не удаляются из ассортимента.
• Товар, который не продавался в сети 30 дней, выводится из ассортимента всех аптек.
• Если товар без движения в аптеке 60 дней (90 дней для облагаемых НДС), то он удаляется из ассортимента аптеки.
• При удалении товаров из ассортимента проверяют, не осталась ли пустой категория, и, если нужно, вводят замену из ТОП аналогичных товаров по данным других аптек сети.
• Для товаров, имеющих маржу выше 50%, можно использовать дополнительный показатель ROI (возврат на инвестиции, вложенные в запасы). Если такой товар без движения 30-60 дней, но сгенерировал ROI 60 коп. на 1 грн. в запасах, то он может остаться в ассортименте.

Шаг № 4. Теперь можно переходить к развитию, открывать новые торговые точки. Ваша сеть создала конкурентное преимущество, основанное на высокой надежности широкого ассортимента товаров и его быстрой оборачиваемости.

Сложность простоты

В сотрудничестве с нашей компанией сеть «Аптека гормональных препаратов» (АГП) внедрила шаги 1 и 2, поэтому воспринимается конечными потребителями как надежный партнер, в аптеках которого всегда все есть. Показатель оборачиваемости в АПГ составляет 20-25 дней, и это вместе с центральным складом (для сравнения: среднерыночный – 30-50 дней). Сейчас АГП внедряет шаг 3 – вводит новинки, тестирует их и жестко удаляет из ассортимента, если целевые показатели не достигаются. Создав с помощью ТОС конкурентное преимущество, другая аптечная сеть ПАО «Фармация» третий год демонстрирует стабильный рост продаж на высококонкурентном рынке Одессы. Теория ограничений Голдратта на самом деле очень проста. Но начать ее использовать бывает сложно. Для этого необходимы желание и готовность менеджмента принять принципы ТОС, а также поддержка департамента программного обеспечения (ІТ-отдела).