Урок «консультантознавства»

Сегодня мало кто сомневается в том, что управленческий консалтинг нужен и важен. Другой вопрос, как правильно выстроить взаимодействие со своим бизнес – консультантом, чтобы добиться желаемых результатов. Нужно хорошо понимать глубинные мотивы поведения консалтеров и особенности их бизнеса, чтобы сотрудничество было беспроблемным и эффективным. Поэтому провести практикум по «консультантоведению» мы попросили управляющего партнера и генерального директора компании Apple Consulting – Юлию Плиеву.

Г D: Какую информацию потенциальный клиент должен потребовать от консультанта в момент знакомства?

Юлия Плиева: Прежде всего клиент должен получить описание услуг консультанта, чтобы четко понимать, что делает, а чего не делает его потенциальный партнер. Пока в Украине нет консалтинговых компаний «полного цикла» (по крайней мере, среди отечественных). Поэтому если консультант говорит, что делает все или почти все, нужно сразу спросить, кто именно будет выполнять конкретную работу. По характеру ответа всегда можно определить, обладает ли компания собственным штатом консультантов или поддерживает дружеские отношения с вольнонаемными консультантами (фрилансерами), которых готова привлечь при появлении клиентов. «Сборная солянка» из консультантов чревата для клиента головной болью в будущем. Одно дело «сыгранный оркестр», привыкший к командной работе и определенному распределению ролей, другое – наспех сформированная группа, даже если она состоит из квалифицированных специалистов. Полезно будет поинтересоваться историей компании: когда она образовалась, чем занималась вначале, как и почему пришла к текущему ассортименту консалтинговых услуг. Обязательно следует уточнить численность постоянного персонала на данный момент, уровень его квалификации. Лучше всего о профессионализме потенциального партнера свидетельствует пакет реализованных им проектов и круг клиентов.

Г D: Консультанты не охотно рассказывают о своих проектах, ссылаясь на политику конфиденциальности. Насколько это оправданно?

Ю. П.: Безусловно, для клиента очень важно получить конкретную информацию о проекте, а не просто услышать громкие названия известных компаний. Бывает, недобросовестные консультанты включают в свой «послужной список» и те компании, которые единожды позвонили и поинтересовались, чем занимается компания. Относительно ссылок на конфиденциальность. Почти не встречаются клиенты, настаивающие чтобы их не включали в «портфолио». Обычно клиенты охотно разрешают консультантам рассказывать результатах совместной работы (конечно, без озвучивания конкретных показателей или ноу-хау, разработанных специально для клиента, и только в том случае, если результаты были хороши для обеих сторон и компании расстались «полюбовно»). Так что если консультант не соглашается предоставить информацию о проекте, это может свидетельствовать о том, что на самом деле он не делал этот проект; не смог достичь взаимопонимания с клиентом, и проект оказался неуспешным, либо не сумел договориться о возможности разглашения комплексных результатов проекта, что говорит не в его пользу.

Если консультант никак не соглашается предоставить информацию о проектах, это может свидетельствовать о том, что на самом деле он не делал этот проект; не смог достичь взаимопонимания с клиентом либо не сумел договориться о возможности разглашения комплексных результатов проекта

Г D: Какие особенности поведения консультанта при проведении презентации и при дальнейшем сотрудничестве должны насторожить клиента как симптомы потенциальной недобросовестности?

Ю. П.: В первую очередь понаблюдайте, насколько открыто консультант говорит о проблемах своих клиентов и предложенных им решениях. Если он рассказывает все, а еще хуже – делает это с осуждением и унижением клиента (дескать, посмотрите, какие они глупцы, и если бы не мы, они разорились бы, или что-то подобное), – налицо симптом еще одной не менее неприятной ситуации. Вряд ли вас порадует аналогичный рассказ о «слабых местах» вашей компании после реализации проекта.

Во-вторых, обоснованное недоверие следует проявить к тому визави, который на первой же встрече скажет, сколько денег нужно вложить в реализацию проекта (если, конечно, речь идет об управленческом консалтинге, а не о типовых услугах вроде маркетинговых исследований или абонентского обслуживания). Дело в том, что стоимостные параметры проекта по постановке, к примеру, систем стратегического или финансового управления могут быть определены только после предварительной диагностики. И лишь тогда консультант может аргументировано говорить о проблеме, путях ее решения, задействованных ресурсах с обеих сторон, примерных сроках и бюджетах.

И в-третьих, очень важно не пойти на поводу «красивой одежки». Если после презентации вы просто остались покоренными и восхищенными, знайте, что к вам применили «технику эффективных продаж», возможно, даже использовались приемы психологической манипуляции. Очень часто на первую встречу с клиентом приходят представительные коммуникабельные особы с высокой эрудицией, знанием понятийного аппарата и пониманием основных аспектов. А ведь неопытному клиенту на первой и даже второй встрече сложно охватить всю проблематику и проверить уровень профессионализма оппонента. И даже если презентовать консалтинговую компанию придет признанный суперпрофессионал, нужно суметь не потерять бдительность. Нередко за «эффективными продавцами» и даже «брендовыми особами» стоят неопытные студенты или посредственные специалисты.

Г D: Что клиент обязательно должен предусмотреть в договоре с консалтинговой компанией, чтобы обезопасить себя?

Ю. П.: Договор на оказание консалтинговых услуг обязательно должен содержать детализированное техническое задание на проект: клиент должен четко понимать, что он получит за свои деньги. В последнее время практикуется прописывание конкретного результата каждого промежуточного этапа и проекта в целом. Так клиенту намного спокойнее: он четко понимает, за что платит, знает, чего ожидать в итоге, и имеет полное право требовать сатисфакции в случае неудовлетворительного результата.

Кроме того, бывают ситуации, когда консультанты «продают» проект за некую условную сумму и указывают в контракте, что все остальное – за дополнительную плату. И если четко не очерчен круг таких дополнительных работ, не определены методы оценки их целесообразности и сроки выполнения, клиент рискует стать «дойной коровой» для хитроумного консультанта. Поэтому в договоре желательно прописывать возможный спектр дополнительных работ, соответствующие им трудозатраты и ставки оплаты в расчете на единицу времени.

И наконец, обязательно удостоверьтесь, что в договоре указаны пункты, не позволяющие консультанту разглашать полученную у вас информацию. Следует четко определить, что в компании является коммерческой тайной и конфиденциальной информацией. Хотя здесь есть опасность переусердствовать, проигнорировав действующее законодательство. Так, например, некоторые клиенты относят к конфиденциальной информации данные, предусмотренные законодателем для обязательного обнародования.

Г D: Как правильно составить техническое задание для консультанта?

Ю. П.: К сожалению, клиенты, умеющие грамотно составить техническое задание, которое защищало бы их интересы, встречаются крайне редко. Поэтому задание, как правило, составляется консалтинговой компанией, а затем детально обсуждается с клиентом. Это неплохой вариант, поскольку он экономит время клиента. Те технические задания, которые предоставляют клиенты, нередко не только ошибочно обозначают проблемы, но и не содержат их решения, поскольку клиенту оно неизвестно (иначе консультанта не нанимали бы). Следуя этим заданиям, консультант может испортить репутацию и себе, и клиенту. Поэтому целесообразно разрабатывать техническое задание в тандеме после предварительной диагностики. Безусловно, проблемы обозначает клиент, но техническое задание – это фактически план решения проблемы, и над ним нужно тщательно работать.

Бывают случаи, правда, довольно редко, когда клиент четко знает, что делать, зачем и как, и пытается нанять консалтеров только как исполнителей из-за нехватки собственных ресурсов. Но даже в таком случае не стоит слепо следовать желаниям клиента – необходимо взглянуть на его систему со стороны и удостовериться, что указанная им проблема и путь ее решения являются верными. Нередко существует более чем одно возможное решение и лучше, чем внешний консультант, это никто не может увидеть.

Г D: Как клиент должен вести себя в ходе реализации проекта, чтобы добиться желаемого эффекта?

Ю. П.: Реализация консалтингового проекта – это всегда совместный труд клиента и консультанта. Если клиент заинтересован в результате, а не в трате денег, то он обязан принимать активное участие в ходе реализации проекта. Опытный консультант всегда знает, на какой стадии и какого специалиста к какому вопросу подключить. И, как правило, круг таких лиц и встреч можно спрогнозировать заранее, еще на этапе подготовки технического задания. Задача клиента – создать организационные условия для того, чтобы силы и ресурсы были использованы наиболее эффективно. В первую очередь нужно правильно выбрать руководителя проекта от компании, который стал бы своего рода «локомотивом изменений». Желательно, чтобы это был генеральный или финансовый директор либо владелец собственной персоной, который понимал бы важность изменений, поддерживал и «продвигал» их в компании. И ко всему прочему этот человек должен обладать не только административным влиянием, но и быть неформальным лидером, к которому прислушиваются, иначе ничего не получится.

Г D: Как оценивать эффективность консалтинговых проектов?

Ю. П.: Самым сложным вопросом для руководителей проектов по совершенствованию управленческих механизмов всегда была, есть и будет количественная оценка их работы. Ведь на эффективность работы компании прямо или опосредованно влияет множество факторов, не всегда подвластных консультанту. Поэтому еще на этапе формирования технического задания и заключения контракта разумно будет сформулировать критерии успеха проекта. Если этого не сделать сразу, впоследствии возникают недоразумения: клиент надеялся, что работа консультанта повысит в пять раз объемы продаж, а консультант старался внедрить систему управленческого учета, чтобы дать аналитическую базу для принятия управленческих решений. Чем четче будет определен конечный результат в начале совместного пути (в процессе его акценты могут смещаться – это нормально, но стержень все равно останется), тем успешнее будет сам путь и приятнее прибытие в пункт назначения.