Управління оборотними коштами
Александр Соколенко
Старший консультант, менеджер проектов Apple Consulting®
Тема управления оборотными средствами актуальна для любой компании. Однако говорить об актуальности этой темы и связанных с ней проблемах в целом – не сказать ничего. Такую тему лучше всего обсуждать на конкретном примере. В качестве примера предлагаю рассмотреть металлотрейдерский бизнес. И вот почему. С учетом данных за 1 полугодие 2007 г. и по прогнозам экспертов, потребление металлопродукции внутренним рынком в текущем году может быть в пределах 9-10 млн. т (по сравнению с 6,4 млн. т за 2005 г. и 7,5 млн. т за 2006 г.). Реализация металла через металлотрейдеров растет еще большими темпами, чем емкость внутреннего рынка – свыше 40% в год. Поэтому для сохранения своей доли металлотрейдеры вынуждены расти темпами не меньшими, чем рынок. При этом зачастую для металлотрейдера рост и развитие сопряжено с необходимостью привлечения значительных объемов денежных средств (у некоторых металлотрейдеров доля заемных средств в структуре капитала достигает 80%). С другой стороны, растущий объем реализации продукции неминуемо приводит к созданию еще больших запасов и к росту дебиторской задолженности. Все это в совокупности приводит к одной острой проблеме – хроническая потребность в пополнении оборотных средств. Как правило, сталкиваясь с такой проблемой, финансисты компании начинают лихорадочно искать новые источники заемных средств, чем в конечном итоге только усугубляют положение. Между тем, зачастую решение проблемы лежит на поверхности и заключается в усовершенствовании системы управления оборотными средствами. Другими словами, речь идет исключительно о мобилизации внутренних ресурсов компании. Оптимизация процесса управления оборотными средствами для металлотрейдера, впрочем, это характерно и для большинства компаний оптовой торговли, должна базироваться на четырех основных точках опоры: планирование и бюджетирование; управление запасами; управление дебиторской и кредиторской задолженностью; система мотивации сотрудников отделов закупок и продаж. Далее рассмотрим конкретные проблемы в некоторых из элементов оборотных средств, характерные для металлотрейдера, и отметим несколько простых правил, которые помогут повысить эффективность управления оборотным капиталом.

Планирование и бюджетирование

Правило 1

Бюджетирование не игрушка для финансиста, а инструмент для принятия управленческих решений. Как известно, украинские металлургические заводы не держат запасов продукции для покупателей и обслуживают внутренний рынок по остаточному принципу. Они отгружают металл на основании поданных предварительных заявок на условиях предварительной оплаты. Для металлотрейдера период оборачиваемости дебиторской задолженности (по выданным авансам) составляет около 10 дней. Это усредненный показатель, который отражает предоплаты за 1-5 дней по закупкам у других трейдеров и предоплаты за 30-45 дней по закупкам у производителей. Временной разрыв, связанный с цикличностью проката металлопродукции на металлургических заводах, делает для трейдера обязательными процессы планирования на месяц вперед. Планы составляются в целях подачи предварительных заявок производителям. Кроме осуществления предоплат поставщикам, трейдеру также необходимо вкладывать денежные средства в создание товарных запасов. Среднее время хранения товаров на складах до их реализации составляет 1,5-2 месяца (возьмем около 45 дней). Учитывая тот факт, что металлотрейдер, в свою очередь, поставляет товар, как на условиях предоплаты (период оборачиваемости кредиторской задолженности за полученные авансы около 4 дней), так и с отсрочкой платежа (период оборачиваемости дебиторской задолженности по реализации товаров около 3 дней), получаем усредненный показатель, отражающий реальную действительность – металлотрейдер получает предоплату от покупателя за 1 день до поставки. Таким образом, получается, что оборотный капитал металлотрейдера оказывается замороженным почти на 54 дня (10 + 45 - 1). Предположим, что некий трейдер планирует увеличить годовой оборот на 1 млн. грн. Временной разрыв между собственными платежами и получаемыми деньгами составляет 54 дня и приводит к возникновению необходимости привлечения около 150 тыс. грн. заемных средств! (365 : 54 = около 7 оборотов за год; 150 тыс. грн. х 7 оборотов за год = 1 млн. грн.). Причем такой долгий горизонт планирования не случаен: из-за специфики работы метзаводов металлотрейдер вынужден строить планы и прогнозы на длительный период.

Типичный пример цикла обращения рабочего капитала для некоего условного ООО «Металлотрейд»

Безусловно, реалии украинского рынка таковы, что часть металлотрейдеров имеет эксклюзивные права на закупки у крупных производителей и находится в более выгодном положении, нежели прочие игроки рынка. Возможно, для них данная проблема не стоит столь остро. Однако система рыночных взаимосвязей не настолько прочна, чтобы о потере эксклюзивных условий можно было говорить как о чем-то нереальном. И если при этом у компании не будет разработана грамотная система планирования и бюджетирования, крах неизбежен. Остановимся только на самых важных моментах практической реализации бюджетного процесса. Прежде всего, при организации бюджетного процесса нужно четко определить ориентиры: зачем компания это делает. При составлении планов и бюджетов для металлотрейдера основными задачами являются: прогнозирование изменения (выручки от реализации, запасов, условно постоянных расходов, дебиторской и кредиторской задолженности); планирование потребности в денежных средствах, кассовых разрывов и планирование привлечения заемных средств. Четкое формулирование задач бюджетирования важно потому, что иногда финансисты увлекаются бюджетированием ради самого бюджетирования, без последующего контроллинга, без сопоставления плановых и фактических данных. Кроме того, при постановке бюджетного процесса следует обратить внимание на существенность статей доходов и расходов в их абсолютном значении и удельном весе и проанализировать, сколько времени тратится на планирование несущественных статей, с целью более рационального распределения времени и усилий. Самые важные показатели, которые следует оценивать по результатам составления основных финансовых документов: приемлемый объем и соотношение заемного и собственного капитала; сохранение приемлемой рентабельности активов и собственного капитала; прибыль, выручка от реализации и др. Помимо этого, процесс бюджетирования будет малоэффективным без разработки следующих базовых документов и реализации таких основных задач: разработка финансовой структуры компании; разработка форм операционных и основных бюджетов, перечень, порядок и методики планирования статей доходов и расходов; разработка и утверждение в компании "Положения о бюджетировании", "Бюджетного регламента", "Положения о бюджетном комитете", "Положения о финансовой структуре компании"; увязка бюджетных целевых показателей с системой мотивации. Все разработанные регламенты и документы необходимо довести до исполнителей. Наконец, после доработки технологий, методик и регламентирующих документов можно начинать работы по автоматизации бюджетного процесса для обеспечения его гибкости и быстроты формирования бюджетов.

Управление запасами

Правило 2

«Деньги» в запасах. Как уже было сказано в начале статьи, у металлотрейдера до 80% капитала – заемные средства. При этом в среднем все те же 80% капитала так или иначе связаны с товарными запасами. В любой момент времени денежные средства металлотрейдера находятся в одной из стадий: денежная стадия или товарная стадия (предварительные оплаты за товары заказанные у поставщика; товары на складе; товары, отгруженные в кредит). Непосредственно в запасах находится около 50% капитала металлотрейдера.

Кругооборот текущих активов металлотрейдера

Типичный пример неэффективного управления запасами показан в таблице, которая представляет собой отчет некоего условного ООО "Металлотрейд".

Данные ООО «Металлотрейд» по металлопродукции, запасы которой превышают объем 3-х месячных продаж

Как мы видим из таблицы, запаса швеллера 10П хватит на 20 месяцев продаж, а арматуры 14 мера – на 34 месяца! Такие цифры нельзя объяснить никакой целесообразностью. Налицо обычное затоваривание складов низкооборачиваемой продукцией. И хотя этот пример кажется чересчур комичным и даже нереальным, на практике он не так уж и редко встречается. Загляните в свои отчеты: сколько чего на сегодня закуплено вашими сотрудниками? А теперь ответьте на вопрос: создает ли запас металлопродукции в размере 3, 4, 12 и более месяцев продаж дополнительную надежность перед покупателями, если максимальное время пополнения (время на подачу заявки и доставку от поставщика) составляет от 3 дней до 2 месяцев? (конечно, бывают и исключения – металлопрокат, который прокатывается 1 раз в 3-6 месяцев. Но это скорее исключения, а не правило. И таких номенклатурных позиций не так уж и много). Ответ очевиден: такие большие запасы – напрасное замораживание средств и больше ничего. Рассмотрим причины того, почему сотрудники отдела закупок формируют такие большие запасы. Прежде всего, при закупках выгоднее брать крупную партию у производителя, так как при этом компания экономит на транспортных затратах, а также получает более выгодную цену. К тому же металлургические заводы отгружают вагонными нормами. Кроме того, часто управление закупками и запасами держится на интуиции и опыте сотрудников компании. При этом не используются элементарные возможности современных технологий. И наконец, одна из самых главных причин неэффективного управления запасами лежит в области политик, которые регламентировано или не регламентировано используются персоналом компании при управлении закупками. Рассмотрим один из примеров корректировки этих политик, который заключается в изменении политики закупки вагонных норм (65 т) на политику закупки автомобильных партий (1-10-20 т) в случае с низкооборачиваемыми позициями в ассортименте металлотрейдера. Благодаря такому шагу можно избежать создания избыточных запасов товаров на 10-20 месяцев продаж. По номенклатурной единице продукции следует рассматривать возможность перехода к закупке автомобильной партии в следующем случае: если максимальное потребление (продажи) товаров (в тоннах) за время пополнения (время на подачу заявки, доставку от поставщика, в днях) значительно меньше (в разы в тоннах) минимальной партии поставки (вагонной нормы – 65 т), то целесообразно пересмотреть размер минимальной партии поставки (в сторону автомобильной партии 1-10-20 т). Чтобы принять решение об изменении размера партии закупки, необходимо сопоставить прибыльность (рентабельность) продаж по нескольким возможным вариантам направлений закупки/доставки. После чего следует выбрать вариант с большей рентабельностью продаж. Прибыльность (рентабельность) продаж по номенклатурной единице товара, по направлению закупки/доставки рассчитывается следующим образом (ПП), %:

Цп – цена продажи по номенклатурной единице товара, грн./т. Цена, по которой наша компания реализует продукцию покупателю. Цз – цена закупки по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн./т. Цена закупки товара у производителя будет ниже, чем цена закупки аналогичного товара у конкурента-металлотрейдера. Зп – переменные затраты по закупке по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. на 1 т. Переменные затраты будут состоять из транспортных затрат по доставке ж/д (65 т) или автомобильным транспортом (1-10-20 т). Причем доставка автомобилем может проводиться как собственным, так и наемным транспортом. ФР – финансовые расходы по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. на 1 т. Финансовые расходы рассчитываются, как стоимость заемных денежных средств, которые отвлекаются на проведение предварительных оплат за товары и на "замораживание" товаров в запасах. Закупка у производителя осуществляется на условиях предоплаты, тогда как у конкурента-металлотрейдера – с отсрочкой платежа. По закупке у конкурента-металлотрейдера время пополнения составляет около 4 дней, партия поставки может быть от 1 до 20 т. Поэтому запасы товаров, а следовательно, и финансовые расходы на их содержание будут значительно меньше. Обычно для изменения ситуации с неэффективным управлением запасами требуется вмешательство свыше, а именно объяснение новых политик и методик и "санкция" руководства на их использование. Оптимизацию процесса управления запасами необходимо начинать с: разработки и утверждения понятной всем и единой для компании методики управления запасами; расчета и определения буферов запасов товаров (периодический пересчет буферов), ответственность отдела закупок при управлении буферами запасов; увязывания размеров запасов с системой мотивации сотрудников отдела закупок.

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

Управление структурой задолженностей компании неразрывно связано с системой мотивации персонала.

Правило 3

Оборачиваемость x Прибыльность = Результат. Две основные составляющие, которые формируют операционную прибыль торговой организации: прибыльность продаж и оборачиваемость совокупных активов. Как известно, вопрос прибыльности продаж для металлотрейдера, как и для любой торговой организации, лежит в плоскости максимизации разницы между ценой закупки (с учетом переменных расходов по конкретной закупке) и ценой реализации (с учетом переменных расходов по конкретной продаже). Что касается оборачиваемости совокупных активов, то вопрос оборачиваемости запасов мы уже рассмотрели. Теперь рассмотрим проблемы характерные для управления взаиморасчетами с клиентами, т.е. управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Причин неэффективного управления взаиморасчетами обычно может быть несколько: элементарное неиспользование возможности организации в автоматизированной системе и организации со стороны финансовой службы кредитного контроллинга (по установленным лимитам отгрузки, по срокам оплаты/поставки, суммам просроченной дебиторской задолженности); недостаток оперативной управленческой информации о состоянии взаиморасчетов. Отсутствие необходимых и удобных для отдела продаж форм отчетов. Дублирование учета в других документах (Excel и пр.); отсутствие у компании кредитной политики, подразумевающей под собой всего лишь ответ на три простых вопроса: кому предоставлять кредит, на каких условиях и как много?; сотрудники отдела продаж, ответственные по контрактам с покупателями, не мотивированы на своевременный возврат дебиторской задолженности. Последняя причина очень специфична и заслуживает особого внимания. Это связано с особенностями продаж металлопродукции. Наибольший удельный вес в объемах продаж металлотрейдера занимает сектор B2B. Реализация физическим лицам составляет меньше 5-10%. Металлоторговля – это в основном активные продажи. Сотрудники отдела продаж ищут клиентов, общаются и принимают заказы (как правило, по телефону). Все основано на личном контакте с покупателем. Кроме того, металлопродукция является обезличенным товаром и высока вероятность перехода покупателя к другому поставщику. Поэтому ключевой становится проблема мотивации сотрудников отдела продаж – для обеспечения роста продаж и компании в целом. В действительности, сотрудники отдела продаж в компаниях-металлотрейдерах очень часто мотивируются только от объема продаж (выполнение плана продаж в количественном или денежном выражении). В результате: персонал отдела продаж работает только над увеличением объема продаж или на выполнение плана, после чего останавливается; не принимается во внимание размер просроченной задолженности (отгрузки при наличии "просрочки"); не прилагаются усилия для обеспечения продаж по более высокой цене. Чтобы подобные проблемы не возникали, систему мотивации этих сотрудников необходимо изменить следующим образом: она должна быть направлена на рост объема продаж с максимизацией маржинальной прибыли и минимизацией размера просроченной задолженности; показатель для расчета бонусной части заработной платы сотрудника отдела продаж рассчитывается по такой формуле: Бонус = (Пр - Пр') * N, где Пр – маржинальная прибыль по продажам сотрудника за период, Пр' – не полученная маржинальная прибыль по просроченной задолженности по продажам сотрудника, N – процент бонусной части, подбирается опытным путем с учетом рыночной заработной платы персонала по продажам. Как мы видим, все достаточно несложно. Если компания не будет забывать основные правила и все описанные нами точки опоры, ей будет вполне под силу разработать программу повышения эффективности управления оборотными средствами, реализация которой позволит оптимизировать оборотный капитал и высвободить дополнительные ресурсы для развития и инвестиций.
 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика