Три правила життя видатних компаній

Як змусити компанію працювати максимально ефективно? Ретельне вивчення даних зразково-показових компаній підводить до неймовірно простих висновків.
Оригінальний текст: 
https://www.corsi.univr.it/documenti/OccorrenzaIns/matdid/matdid734140.pdf 

Те, що рекомендують діловим лідерам зі стратегії та менеджменту, виявляється здебільшого ненадійним і марним. И все тому, що наші наставники недооцінюють силу випадку. Авторитетні спеціалісти аналізують роботу компаній, котрі здобули видатних успіхів, та подають свої висновки як істину в останній інстанції, а тим часом ці результати можуть бути не більше, ніж наслідком вдалого збігу обставин. Управлінці гордо міркують про досягнення своїх підприємств, хоча, можливо, їм просто пощастило. На жаль, майже ніхто не дає науково обґрунтованих відповідей на важливі для будь-якого керівника бізнесу питання щодо того, як досягти досконалості у своїй справі: «Досвід яких компаній варто вивчати? Що їх відрізняє від інших? Як нам зробити так само?»

Розчаровані відсутністю повноцінного дослідження, ми самі дослідили тисячі компаній і врешті-решт виділили з цієї маси декілька сотень фірм, які працювали добре протягом тривалого часу – достатньо довгого, щоб можна було віднести їх до розряду видатних. І тут ми виявили щось таке, що нас вразило. Вся ця багатоваріантність факторів, що визначали ефективність компанії, зводилась до трьох простих на перший погляд правил.

  1. Спочатку краще, потім дешевше; іншими словами, перемагайте конкурентів не ціною, а особливими якостями своєї продукції.
  2. Спочатку доходи, потім витрати, тобто ставте на перше місце не скорочення витрат, а підвищення доходів.
  3. Інших правил немає, тому змініть все, що потрібно, щоб ви могли виконати правила 1 і 2.

Ці правила не диктують конкретних дій і навіть не замінюють собою загальну стратегію. Це – основні ідеї, відштовхнувшись від яких компанії з роками виходили на найвищий рівень. Як до них додумалися керівники цих організацій? Цього ми не знаємо – як не знаємо і того, наскільки взагалі усвідомлено втілювали їхні перші особи компанії. Тим не менш і нинішні, і майбутні управлінці цілком можуть спиратися на ці правила і, слідуючи їм, підвищувати шанси своїх компаній зайняти, причому надовго, місце серед кращих.

ЗА РАМКАМИ ВЕЛИКИХ ІСТИН

Зайнятися цим дослідженням нас змусила та обставина, що останні 30 років дедалі популярнішими стають статті та книги, що «вивчають успіхи» бізнесу. Напевно, найвідоміші з них – «В пошуках досконалості» Томаса Петерса і Роберта Уотермана (1982) і «Від хорошого до величного» Джима Колінза (2001), але є й багато інших. Проте всі ці твори не дозволяють нам судити, чи правда всі ті компанії, які наводяться там як приклади, такі вже й видатні.

НЕБЕЗПЕКИ ТА МОЖЛИВОСТІ НЕЦІНОВОЇ КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ

Наша трійка мереж продовольчих магазинів дуже цікава. По-перше, тому, що компанія-«чудотворець» Weis працювала в сегменті низьких цін і отримувала прибуток за рахунок низьких витрат. А по-друге, Whole Foods, відомий постачальник органічних продуктів, явно дотримується правил «спочатку краще, а потім дешевше» і «спочатку доходи, потім витрати», проте відноситься до категорії «середньостатистичних». За 20 з лишком років, що ця компанія працює як публічна, її рентабельність активів іноді була нижче, ніж у більшості.

Цілком можливо, що Whole Foods знаходиться на шляху в «стаєри» або «чудотворці», але з рівним успіхом вона може і захлинутися в хвилі конкуренції. Її високі витрати – особливий асортимент обходиться дорого в плані постачання, як і високий рівень обслуговування покупців («Пробачте, а як готувати кіноа?») – тримали суперників на допустимій відстані, але вартість поставок знижується, і основні конкуренти вже починають копіювати всі її ноу-хау (сьогодні кіноа вам запропонують практично скрізь).

На цьому прикладі видно, що в нашій роботі є суттєві обмеження: дотримання правил не гарантує потрапляння в «чудотворці». Буває, що нецінова позиція не виправдовує ресурсів, котрі компанії витрачають, щоб утримати її.  Правила можуть лише підказати, яку проблему вам потрібно намагатися вирішити. Але вони не підкажуть, як саме вирішити.

Його величність випадок може раптом – на рік, на два, навіть на десять років – вивести в дамки середню компанію, а потім у неї почнеться смуга невдач. Якщо ми не знаємо напевно, що висока ефективність, описана у книжках компаній, зумовлена чимось ще окрім везіння, то чи нам треба переймати їх досвід?

Ми взялися саме за проблему щасливого випадку. Щоб докопатися до істини, ми мали «перелопатити» тони інформації. І ми розпочали з самої більшої, яку тільки нам вдалося роздобути, бази даних: у ній відомості про 25 тисяч компаній, акцій котрі торгувались на американських біржах з 1966 по 2010 рік. Ефективність компаній ми оцінювали за рентабельністю активів (ROA),  показником, який відображає хороші, стабільні результати, на відміну, скажімо, від сукупного доходу акціонерів, який може свідчити не так про роботу компанії в цілому, як про примхи фондового ринку та зміну очікувань інвесторів. Компанії з найкращими результатами (вони були з дев'яти галузей) ми поділили на дві категорії. Перша – «чудотворці»: за ROA вони так часто потрапляли у перші 10% цих 25 тисяч, що їхня висока ефективність навряд чи пояснюється просто щасливим випадком. Друга категорія – «стаєри»: вони потрапляли в перші 20—40% і знову ж таки надто часто, щоби це списати на чисте везіння. Компанії обох категорій ми вважаємо видатними. Щоб було з чим їх порівнювати, ми вибрали ще кілька компаній із категорії «середньостатистичних» (див. врізку «про дослідження»). До «чудотворців» ми віднесли загалом 174 компанії, а до «стаєрів» – 170. Всі вони далеко відірвалися від конкурентів за показником ROA (зауважимо, що ми проштудували 19 найвідоміших робіт, у яких аналізувався успіх нібито видатних компаній, і з них нашим вимогам відповідали від сили 12%, навіть із категорії «стаєрів»).

Як з'ясувалось, видатні компанії бувають різних типів і розмірів. До нашого списку увійшла багатогалузева інноваційно-виробнича 3М з її найширшим асортиментом, але в нього ж ми включили і WD-40, що випускає один-єдиний незапатентований продукт: він призначався для запобігання корозії на ядерних ракетах, але потім виявилося, що ним добре змащувати петлі, очищати поверхні від різних забруднень тощо. Звичайно, ми вибрали всюдисущий McDonald's – але також і мережу кафе-закусочних Luby's, яка мала лише 43 заклади (тепер майже 100). Нашим критеріям відповідає IBM – але так само й Syntel, хоча на той час вона була в 200 разів меншою за IBM.

Щоб зрозуміти, на чому тримається найвища ефективність, ми розбили компанії кожної з дев'яти галузей на трійки: у кожну трійку увійшло по одній компанії з трьох категорій («чудотворців», «стаєрів» та «середньостатистичних»). Ми ретельно підбирали ці тріо за порівняльною величиною компаній та періодом часткового збігу важливої ​​для нас ефективності. Нас цікавили відмінності у методах роботи, які могли б пояснити виявлені нами відмінності в ефективності. Наприклад, якщо більш висока рентабельність активів «чудотворців» пояснювалася головним чином вищим валовим прибутком, ми намагалися з'ясувати, що для цього робилося. Якщо компанія вирізнялася особливо вмілим використанням основних фондів, ми намагалися зрозуміти, як вона опанувала цю науку. Якщо дані дозволяли, ми вибудовували фінансові моделі, щоб оцінити вплив цих відмінностей на ефективність роботи. Для прикладу: Heartland Express, «чудотворець» із галузі вантажних автомобільних перевезень, вирвалася вперед за показником ROA винятково за рахунок високого валового прибутку, отриманого завдяки вищим цінам на свої послуги. Ми перерахували фінансові показники Heartland без цієї надбавки і з задоволенням побачили, що саме ціноутворення компанії переконливо пояснювало її вищий валовий прибуток і, як наслідок, кращу рентабельність активів.

«ПЕРЕМАГАЙТЕ КОНКУРЕНТІВ НЕ ЦІНОЮ, А ОСОБЛИВИМИ ЯКОСТЯМИ СВОЄЇ ПРОДУКЦІЇ»

Далі почалася плутанина. Ми знову і знову безуспішно намагалися виділити помітні та стабільно релевантні особливості бізнес-методів. Припустимо, спочатку здавалося, що у галузі вантажних автомобільних перевезень найкращі фінансові показники пояснювалися відмовою від злиття та поглинання. Але в історії найбільш фінансово благополучної Heartland був 15-річний період, коли вона випередила решту і за кількістю таких угод. Проте не можна сказати, що в інших галузях пристрасть до придбань стабільно була позитивним фактором, оскільки в харчовій промисловості, наприклад, Wrigley («чудотворець») та Rocky Mountain Chocolate Factory («середньостатистична» компанія) зростали органічно, а Tootsie Roll («стайєр») своє зростання в основному «купувала».

То в чому ж секрет? Орієнтація на споживача? Ні. Інновації? Готовність ризикувати? Ні і ні. Всі ці фактори більш-менш рівною мірою характерні для компаній і з чудовими, і з хорошими, і середніми результатами.

У якийсь момент ми вивели умову всього з двох слів – умову капітуляції: «Буває по-різному».

А може, думали ми, вся справа в тому, що компанії процвітають, тільки якщо вони укладають вдалі угоди, розробляють потрібні інновації і ретельно зважують ризики, на які йдуть? Але це все – прописні істини, такі ж марні, як і стандартні поради бізнесменам від школи менеджменту, яка вчить їх «робити правильно». Підбирайте відповідних людей (ніби комусь потрібні невідповідні!), дотримуйтесь чіткої стратегії (Що, хтось спеціально розробляє нечітку стратегію?), давайте покупцям те, що їм потрібно (можна, подумати, хтось навмисне дає їм непотрібне!) – усі ці поради ми запозичили в проштудованих нами книжках, що мальовничо описують історію успіху. І ми стали рити далі.

Тлумачна концепція стала вимальовуватися у нас тільки після того, як ми у своїй гіпотезі різко змістили акценти: переключилися з того, що робили компанії, на те, як вони думали. І тільки після цього нам вдалося відволіктися від нескінченного різноманіття методів роботи компаній, що збиває з пантелику, і уявити, як вони міркують про те, що їм робити. І ми виявили явну закономірність. Наприклад, розглядаючи питання про поглинання, «чудотворці» наче дотримувалися наших правил: укладали угоди, які зміцнювали їхні нецінові конкурентні позиції та відкривали їм можливість отримувати неймовірно високі доходи. Це стосувалося і інших факторів – від диверсифікації до вибору вузької спеціалізації, від глобалізації до орієнтації тільки на свій внутрішній ринок. Складалося враження, що важлива лише одна умова: дотримуватися правил.

Ці правила, поза всяким сумнівом, – не прописні істини. Цілком могло виявитися, що боротьба з конкурентами за допомогою низьких цін систематично приносить більше прибутку або що значні фінансові результати визначаються насамперед низькими витратами. Могло, але не виявилося.

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ

Не обманюйтеся простотою правил. У будь-якій галузі тривалий успіх – явище рідкісне, досягти такого важко. А пошук надійної стратегії, яка б не відступала від правил, — це творче завдання, вирішення якого потребує неординарної винахідливості.

Наприклад: Merck і Eli Lilly. Обидві компанії існують давно, обидві добре відомі, обидві розробляють і виробляють лікарські препарати. Але Merck вирвалася у «чудотворці», а Eli Lilly залишилася «стаєром». Чому? За словами колишніх керівників Merck, її видатні фінансові результати були наслідком, в першу чергу, наукових досліджень, які гарантували високу ефективність препаратів. Merck однією з перших серед компаній галузі перейшла у своїй науковій роботі від хімічного скринінгу (виділення складу та тестування його in vivo з метою оцінки впливу) до біологічного «раціонального дослідження». Але й у Eli Lilly є великі наукові досягнення. І в будь-якому випадку більш високі ціни були не головним фактором вищої рентабельності Merck: її відрив за показником рентабельності активів залежить від вищого валового прибутку всього на третину.

Як ми з'ясували, прибутковість Merck заснована більш ефективному використанні активів, але це було внаслідок зростання доходів. Збільшення доходів, своєю чергою, стало можливим завдяки ширшому асортименту. Хороше знання механізмів дії різних складів, накопичене Merck, дозволяло науковим співробітникам розробляти «варіації на тему» ​​вже створених даних ліків, щоб пом'якшувати побічні ефекти або підвищувати сумісність з іншими препаратами, а значить, робити основний терапевтичний ефект того чи іншого препарату доступним ширшому колу пацієнтів.

Виходило, що Merck випускала втричі більше препаратів, охоплюючи вдвічі більше областей медицини, і при цьому отримувала і у виробництві, і в розробках економію за рахунок оптимізації асортименту, який виникав завдяки схожості основних складів.

Крім того, компанія лідирувала в частині освоєння зарубіжних ринків, що сприяло подальшому збільшенню обсягу виробництва та ефективності використання активів. І глобальна експансія, і більш рішуча диверсифікація асортименту були викликані попитом на унікальні препарати Merck. До 2010 року її фармацевтичне підприємство було вдвічі більшим, ніж у Eli Lilly (у 1985 році різниця в масштабі становила всього 8%).

Як показує історія Merck, можна по-різному дотримуватись правил «спочатку краще, потім дешевше» і «спочатку доходи, потім витрати», але про них треба пам'ятати завжди.

Правило 1

СПОЧАТКУ КРАЩЕ, ПОТІМ – ДЕШЕВШЕ

Кожній компанії доводиться обирати. Або вона існує за рахунок факторів, що не мають відношення до ціни продукції – прославленого бренду, неповторного стилю, унікальних технічних характеристик продуктів, їх довговічності та зручності у використанні, – або у всьому цьому вона задовольняється більш-менш прийнятним рівнем і намагається залучити споживачів нижчими цінами. Компанії-«чудотворці» у переважній більшості випадків обирають перше. «Середньостатистичні» компанії зазвичай роблять ставку на ціну, а «стаєри» щодо цього не мають явних вподобань.

Наприклад, у 1980 році, коли на ринку вантажних автоперевезень скасували держрегулювання і компаніям, які на ньому працювали, треба було якось виділитися на тлі суперників, перед ними відкрилося безліч нових можливостей для зростання. Проте Heartland, з наших «чудотворців», не стала активно освоювати нові регіони та розширювати свою споживчу базу; вона вирішила, що для неї набагато важливіше гарантувати надійність та своєчасність обслуговування незалежно від ступеня складності чи непередбачуваності запитів своїх замовників. Ця «нецінова» стратегія принесла Heartland ту 10-відсоткову цінову надбавку, яка забезпечувала їй стабільно високий прибуток.

На противагу їй Werner Enterprises, «стаєр» у нашому вантажно-перевізному тріо, розширювалася і за рахунок масштабу (вона, по суті, обслуговує всю континентальну частину США), і за рахунок широкого асортименту послуг. На цьому шляху не обійтися без втрат. По-перше, масштаб і диверсифікація завадили Werner вигідно відрізнятися від конкурентів якістю своїх послуг, як це вдалося Heartland, і встановлювати на них такі самі високі ціни. По-друге, заради ефекту масштабу вона часом бралася за менш прибуткові справи, щоб не простоювали її автомобілі, тобто активи використовувалися на належному рівні. Завдяки високій якості своїх послуг Werner досягала дуже пристойних фінансових результатів (зрештою, вона – «стайєр»), але так і не стала «чудотворцем».

На роль «середньостатистичної» компанії у цій трійці ми обрали P.A.M. Transportation Services (PAM). Вона має вужче коло споживачів і менший асортимент послуг, ніж Werner, а надійний потік замовлень вона забезпечувала собі за рахунок нижчих цін. Як не дивно, але коли попит у галузі перевищив пропозицію, виявилося, що PAM не вистачає водіїв, а активи, що не використовуються, у неї, навпаки, у надлишку. Задля потрібної рентабельності вона освоїла контрактну систему, зосередившись на автомобільних перевезеннях. Коли у автомобілебудівників настали важкі часи, це вдарило і по PAM. Сама по собі вузька спеціалізація ні хороша, ні погана – адже Heartland це не завадило досягти успіху. Але PAM вирішила триматися на плаву за рахунок низьких цін. Вона не дотримувалася правил.

Коли найкращі компанії в конкурентній боротьбі відмовляються від ставки на винятковість своїх послуг та якості, їхні фінансові результати зазвичай стають гіршими. Наприклад, ми включили до числа «чудотворців» виробника побутової техніки Maytag, але лише за конкретний відрізок часу. З 1966 по середину 1980-х рентабельність активів Maytag незмінно була на рівні самих сильних 10% – завдяки найкращій у галузі продукції, віртуозній рекламі (її головний герой «Оl‘ Lonely», майстер, що ремонтував пральні машини, через високу якість новинки Maytag виявився не при ділі і від нудьги назавжди впав у зневіру) і розгалуженій системі продажів, що складалася з десятків тисяч незалежних дилерів.

Проте з появою гіпермаркетів стан справ у роздробі різко змінилося. Maytag, щоб встояти, розширила асортимент та цінові позиції, що поставило під загрозу її репутацію виробника товарів класу преміум. Фінансові результати стали значно гіршими, і в 2006 році компанію придбала Whirlpool. Знов-таки, у диверсифікації лінійки продуктів при зміні галузі нічого страшного немає, але Maytag втратила свої нецінові переваги і, незважаючи на негативні наслідки нової стратегії, не стала за них боротися.

Ми зовсім не вважаємо, що компанія має право ігнорувати свою відносну цінову позицію – так само, як компанія, яка працює в секторі низьких цін, може дозволити собі ігнорувати якість своєї продукції. Ми лише хочемо сказати, що найчастіше видатні фінансові результати пояснюються не нижчими, ніж в інших, цінами, а визначними споживчими властивостями їх товарів. Компанії, які мріють про стабільно високий прибуток, повинні дотримуватися стратегій, що відповідають цьому правилу, і уникати невідповідних.

Зверніть увагу на слово «спочатку» у формулі «спочатку краще, потім дешевше». Якщо змінюється ситуація на ринку, як сталося у випадку Maytag, ви можете знижувати свої ціни, не відступаючи від правила. Важливо не те, що ваші нові ціни нижчі за колишні, а те, що вони, як і раніше, вищі, ніж у конкурентів. Коли Maytag диверсифікувалася, їй треба було йти тільки в ті сегменти, де вона могла гарантувати найвищу якість, навіть якщо в них довелося б встановлювати ціни, нижчі в порівнянні з тими, за якими вона завжди продавала свою продукцію.

«СПОЧАТКУ ДОХОДИ, ПОТІМ ВИТРАТИ, СТАВТЕ НА ПЕРШЕ МІСЦЕ НЕ СКОРОЧЕННЯ ВИТРАТ, А ПІДВИЩЕННЯ ДОХОДІВ»

Утримувати на ринку найкращі позиції за рахунок унікальності та якості за всіх плюсів такої стратегії не зовсім безпечно – компанії доводиться невпинно боротися із суперниками, яким вдалося розкусити секрет її успіху. Як мінімум, конкуренти-наслідувачі можуть заплутати споживачів і «змастити» високою ціною її неповторність, що дісталася компанії. У гіршому разі вони можуть навіть придумати «формулу успіху» краще (див. врізку «Небезпеки та можливості нецінової конкурентної позиції»).

До того ж, не можна забувати про загрозу підриву. Коли заради більш високого валового прибутку ви встановлюєте більш високі ціни, ви відкриваєте дорогу майбутнім «підривникам», які пропонують дешевші та цілком якісні товари, на сегменти ринку з менш вимогливими споживачами. Але зараз феномен підриву вже добре вивчений, і можна визначити, чи має нове рішення підривний потенціал і чи треба захищати тили. Ще хочемо звернутися до майбутніх «підривників»: найщасливіші та найрентабельніші з вас, здійснюючи підрив, теж дотримуються викладених нами правил.

ПРО ДОСЛІДЖЕННЯ

Поставивши перед собою завдання виявити видатні компанії і зрозуміти, чому вони увійшли до кращих, ми майже два роки розробляли і доводили до розуму придатні для цієї мети статистичні методики і ще три роки виявляли загальні для кращих компаній фактори ефективності.

Насамперед ми перелопатили базу даних Compustat: у ній понад 25 тисяч компаній, акції яких продавалися на американських біржах у 1966-2010 роках. За підтримки Ендрю Хендерсона з Техаського університету (Остін) ми застосували метод квантильної регресії, який дозволив нам відокремити зовнішні перешкоди (такі як «систематична помилка вцілілого», поправки на розмір компанії та фінансові вливання), щоб класифікувати компанії з погляду їх порівняльного рівня рентабельності активів (RoA) цей показник відображає ефективність управління більш надійно, ніж показник доходу акціонерів, який відображає в основному зміни в очікуваннях інвесторів.

Далі за допомогою сучасних методів моделювання ми визначили, які компанії вийшли на високий рівень ефективності досить давно, щоб ймовірність простого везіння була б меншою за 10%. Тривалість цього періоду залежить від діапазону існування: наприклад, щоб потрапити до категорії «чудотворців», компанія, про яку є дані за 10 років, мала всі ці роки входити до 10% кращих; а фірмі, про яку є дані за 45 років, достатньо було протриматися на цьому рівні лише 16 років.

Щоб з'ясувати, чим пояснюється винятковість цих компаній, ми у кожній із дев'яти галузей обрали «чудотворця», «стаєра» та «середньостатистичну» компанію, після чого у кожній з цих трійок провели парні порівняння. Нас цікавило, якою мірою різниця у показнику RoA пояснювалася кожним із компонентів цього показника: нормою прибутку (RoS) та оборотом сумарних активів (TAT), який відомий також як використання активів. Потім ми з'ясували, наскільки RoS залежала від різниці в показниках валового прибутку і кількості статей витрат, у тому числі на дослідження та розробки, а також на організацію продажів, загальні та адміністративні цілі та кілька інших (знос, непередбачені витрати тощо). Подібним чином ми з'ясували, якою мірою відмінності в TAT визначалися поточним обігом активів і оборотністю основних засобів. Нас цікавили фактори, які б переконливо пояснювали видатну ефективність компаній, і там, де було можливо, ми оцінювали вплив цих факторів, створюючи фінансові моделі.

 

Правило 2

СПОЧАТКУ ДОХОДИ, ПОТІМ ВИТРАТИ

Компанії мають не лише виробляти продукцію, а й отримувати прибуток. Дуже високий прибуток видатних компаній пояснюється їх вищими, ніж у конкурентів, доходами, а такі доходи – або вищими цінами, або більшим обсягом виробництва та продажів. Низькі витрати дуже рідко виявляються першопричиною високого прибутку.

У тому, що вищі ціни сприяють вищому прибутку, нічого дивного немає. але нас вразило, в яких різних умовах компанії будували свій бізнес на цій ідеї. Ось, наприклад, «чудотворець» Family Dollar Stores – американська роздрібна мережа магазинів-дискаунтерів. З середини 1970-х вона перегнала всіх, кого тільки можна, навіть корифеїв торгівлі за низькими цінами. Якщо врахувати, що багато її покупців – люди зовсім небагаті, то здається дивним, що свого фінансового успіху Family Dollar досягла завдяки саме більш високим цінам: вони «дозволені» їй тому, що вона гарантує комфортність і великий вибір. Невеликі магазини мережі розташовані так, що легко туди дістатися, і відвідувачі потроху купують щось із найширшого асортименту. Тримати такі магазини дорого, як не крути; між іншим, витрати Family Dollar вищі, а ефективність нижча, ніж у багатьох більших її конкурентів. Однак високі ціни дозволяють компанії десятиліттями випереджати їх за валовим прибутком і, як наслідок, за ROA. Для восьми з дев'яти компаній-«чудотворців» нашої вибірки головним чинником найвищих фінансових результатів був дохід (дев'ята фірма – мережа продовольчих магазинів Weis Markets; далі ми розповімо про неї докладніше). Шість із цих восьми отримували свої доходи в основному завдяки вищим цінам, ще дві – повністю або переважно – завдяки великому обсягу продажів.

Одна з цих двох компаній – Merck; вона стала набувати глобального розмаху раніше, ніж «стаєр» з того ж фармацевтичного тріо – Eli Lilly, і робила це вдало і рішуче. Merck слідувала правилу «спочатку краще, потім дешевше»: не стала розкидати конкурентів на світових ринках, встановлюючи нижчі ціни, ніж у них. Але на цих ринках нижча стеля цін, і валовий прибуток не міг стати основним джерелом переваги компанії. Тому Merck зробила ставку на якість своїх запатентованих ліків, усвідомивши, що саме це забезпечить їй великий обсяг продажів. Хороші продажі дозволили Merck ефективніше, ніж Eli Lilly, експлуатувати свої активи та отримувати вищі доходи; цим, головним чином, пояснюється більш висока рентабельність її активів (див. врізку «Шляхи вдосконалення»). Так само, як можна знижувати ціни, не відступаючи від правила «спочатку краще, потім дешевше», можна боротися з неефективністю і скорочувати витрати не на шкоду правилу «спочатку доходи, потім витрати». Але не думайте, що ви забезпечите собі високий прибуток за рахунок низьких витрат.

Правило 3

ІНШИХ ПРАВИЛ НЕМАЄ

Це правило висвічує ту не дуже приємну істину (а для когось, мабуть, таку, що розв'яже руки), що коли вам не вижити без високого прибутку, вам підійдуть всі засоби і перші два правила тільки заважають. Розглядаючи решту факторів ефективності стандарти ведення бізнесу, підготовку кадрів, методи управління, корпоративну культуру, системи стимулювання тощо ми виявили, що тут у всіх по-різному незалежно від типу компанії. Звісно, ​​ці та інші фактори впливають на фінансові результати а як інакше? але ми не виявили чітких закономірностей у тому, як саме вони впливають.

Ми скажемо більше: деякі компанії стали проводити іншу політику щодо цих найважливіших факторів і все одно досягали видатних результатів. Чому? Тому що, здійснюючи зміни, вони, як і раніше, дотримувалися двох перших правил. Інакше кажучи, найкращі компанії з фантастичною постійністю тримаються за якість, а не за низькі ціни і діють згідно з формулою прибутковості, яка залежить від доходу, а решта як вийде.

Відсутність інших правил не привід припинити роботу думки. Ви, як і раніше, повинні багато і винахідливо думати, як дотримуватися правил ситуації, коли змінюється і, ймовірно, небезболісно конкурентне середовище. Треба бути страшенно креативним, щоб не відступити від перших двох правил.

Наприклад, Abercrombie & Fitch тримається у верхньому ешелоні бурхливого ринку спортивного та повсякденного одягу завдяки готовності постійно вигадувати нове: бренд Abercrombie Kids призначений для дітей молодшого шкільного віку, Hollister для підлітків, Gilly Hicks для молодих жінок. І компанія ні на йоту не відступає від початкової стратегії бренду та формули прибутковості, що базується на високих цінах. A&F завжди уникала рекламних акцій і великих знижок як правило, вони не перевищували 30% повної ціни, тобто вона продавала свої товари дорожче за інших рітейлерів, що торгують одягом. 2008 року, коли спалахнула економічна криза, A&F не стала слідом за більшістю різко уцінювати товар, за що аналітики чимало її критикували, оскільки за обсягом продажів у період знижок вона поступалася іншим мережам. Але, наполігши на своєму, A&F зміцнила престиж бренду і тепер, з початком економічного підйому, повертається на той рівень прибутковості, до якого суперникам далеко, бо вони вже довели покупцям, що футболки необов'язково мають коштувати $30.

У фармацевтичній промисловості компанії, найкращі у створенні інновацій, якими спочатку займалися самостійно, успішно переходили до партнерства з іншими підприємствами, а потім до співпраці зі спільнотами незалежних професіоналів; у напівпровідниковій галузі ми відзначили зростання капіталовкладень та розширення клієнтської бази і все згідно з правилом «спочатку краще, потім дешевше». У кондитерському виробництві найкращі компанії, перш за все націлені на внутрішній ринок, освоїлися на глобальному, а в секторі медичного обладнання основою зростання стали злиття та поглинання. Кожен раз, коли ці зміни вели до підвищення прибутковості, це відбувалося не завдяки скороченню витрат, а збільшенню обсягу продажів.

Ми хочемо особливо відзначити, що те, як ви створюєте вартість, зовсім не обов'язково пов'язане з тим, як отримуєте прибуток. Зрозуміло, що компанії, що пропонують низькі ціни, не можуть заробляти за рахунок більш високих, але будь-яка інша комбінація конкурентної позиції (ціни чи якість) та формули прибутковості можливі хоча б теоретично. Як ми вже говорили, у компаній, націлених на якість та унікальність своєї продукції, зазвичай більш високі ціни чи більший обсяг продажу, ніж в інших. За ідеєю, вони можуть, однак, підвищувати прибуток, знижуючи витрати, але нам такий випадок жодного разу не трапився. З арифметичної точки зору вибір низькоцінової позиції (спочатку дешевше, потім краще) може забезпечити такий обсяг виробництва і продажів, при якому компанія повною мірою використовуватиме активи і отримуватиме високий прибуток («спочатку доходи, потім витрати»). Але й такого ми не бачили. Як показало наше дослідження, компанії, що дотримуються стратегії низької ціни, найчастіше забезпечують собі прибутковість за рахунок низьких витрат.

Як поєднується низькоцінова позиція з формулою прибутковості, що базується на низьких витратах, показує приклад мережі продуктових магазинів Weis. Ця компанія-«чудотворець» кілька десятиліть обганяла конкурентів за обсягом продукції, яку продавала під власною маркою та за нижчими цінами, а оскільки виробництво такої продукції обходиться порівняно дешево, вона забезпечувала високий валовий прибуток. Те, що в результаті компанія 28 років поспіль за рентабельністю активів входила до 10% найкращих, робить її явним винятком із наших двох правил – 1 і 2.

Але якщо в якості головної зброї ви обираєте низьку ціну, будьте готові до того, що переможе той, хто виявиться спритнішим. У 1980-х справи у Weis пішли на спад, тому що інші продуктові мережі теж стали випускати фірмову продукцію, а крім того, у секторі з'явилися дискаунтери. Weis так і не пристосувалася до нових умов і з 1996 року жодного разу не увійшла до кращих 10%. На відміну від «стаєра» Publix, прибутковість якого зростала і зростала, Weis не стала активно шукати способи утримати свої попередні позиції за рахунок власної системи доставки, аптечних пунктів, екологічно чистих продуктів чи магазинів, орієнтованих на національні кухні. Мораль цієї байки така: якщо ви хочете, незважаючи ні на що, досягти успіху, працюйте, дотримуючись правила «спочатку краще, потім дешевше», і отримуйте прибуток за принципом «спочатку доходи, потім витрати».

Якщо ви хочете потрапити до кола видатних...

Щоб з користю дотримуватися наших правил, треба дуже добре розуміти, яке місце ваша компанія займає на ринку, і чітко уявляти її формулу прибутковості. Наш досвід показує, що багато керівників такої ясності немає. Це пояснюється насамперед тим, що компанії занадто старанно порівнюють себе нинішніх із собою ж у минулому і за найменших ознак поліпшення сурмлять перемогу. Адже конкурувати можна тільки з суперниками, причому тими, які є саме зараз. Порівняльний аналіз, напевно, корисний, але надто часто він зводиться до порівняння за окремими параметрами чи довговічніша наша продукція? чи краще наші розробки? хоча, в ідеалі, потрібно аналізувати всю їхню взаємозалежність та їх зв'язок із не завжди очевидним «пулом» багатьох факторів прибутковості.

Як і коли переходити на наші правила? Коли вам вкотре доведеться вирішувати, як розподілити дефіцитні ресурси між декількома ініціативами, подумайте, які з них швидше допоможуть вам посилити вашу нецінову конкурентну позицію і які дозволять вам встановити на вашу продукцію більш високу ціну або виробляти більше товарів. Цим ініціативам і давайте зелене світло.

«ТЕ, ЯК ВИ СТВОРЮЄТЕ ВАРТІСТЬ, ЗОВСІМ НЕ ОБОВ'ЯЗКОВО ПОВ'ЯЗАНО З ТИМ, ЯК ОТРИМУЄТЕ ПРИБУТОК»

Якщо ваша програма підвищення ефективності полягає головним чином у скороченні витрат, тоді як ваші інноваційні розробки дозволили б виділитися із загальної маси, робіть вибір на користь інновацій. Якщо ж програма підвищення ефективності виведе вас на такий рівень обслуговування клієнтів, який і не снився конкурентам, а інновації спрямовані в основному на здешевлення попередньої продукції, тоді на особливу увагу і підтримку заслуговує ваша основна діяльність.

Як ваші топ-менеджери обґрунтовують купівлю інших компаній? Ефектом масштабу? Чи вони говорять про можливість розширення, а отже, посилення нецінової конкурентної позиції, яку ваша компанія вже займає на її нинішньому ринку, та подальше зростання бізнесу? У першому випадку поглинання цілком може виявитися правильним заходом. Ймовірно, воно навіть і необхідне вам, щоб утриматися на плаву, але навряд чи ви досягнете успіху, якщо відпаде другий аргумент.

Розуміння правил убереже вас від інтуїтивних здогадів, хоч би яким чином вони виявлялися у концепції одного керівника чи у прозріннях всього колективу ваших управлінців (такі рішення зазвичай логічно обґрунтовуються заднім числом). Якщо ситуація складна, а дані неоднозначні, як нерідко і буває, то, дотримуючись правил, ви так проінтерпретуєте дані, що приведете компанію до бажаних результатів.

Особливо правила корисні, коли доводиться мати справу з фінансовими показниками, від яких залежить так багато життів і які часто призводять до непоправних наслідків. У чисельнику показників на кшталт рентабельності активів, прибутковості інвестицій на основі грошового потоку та чистої доданої вартості деяка частина доходів, а у знаменнику деяка частина активів. Якщо споживачі не хочуть платити більше за вашу останню інновацію і доходи починають падати, велика спокуса спробувати підняти їх, скоротивши знаменник. Багато управлінців давно вже розуміють, що так робити неправильно, але продовжують робити, введені в оману не менш привабливою ідеєю, згідно з якою скорочення витрат обіцяє більш швидкі, вагомі та передбачувані результати.

Якщо вас силоміць штовхають на цей шлях, дані нашого дослідження допоможуть вам довести, що за великим рахунком компанії не досягають особливих висот, скорочуючи витрати або активи; велич треба заслужити. Зазвичай і навіть як правило, видатні компанії платять за свою високу ефективність великими витратами.

Багато хто навіть добирає смаку до витрат та інвестицій. Такі підприємства протягом тривалого часу виділяють значні ресурси на створення вартості, що дає змогу посилювати їх нецінові позиції та отримувати високі доходи. Зауважте: коли успішні компанії спокушаються уявноюнадійністю короткострокового скорочення витрат або капіталовкладень, вони ризикують зруйнувати саме те, що хотіли б зміцнити.

Майкл Рейнор (Michael E. Raynor) – директор Deloitte Services LP. Мумтаз Ахмед (Mumtaz Ahmed) – партнер Deloitte Consulting LLP та директор зі стратегії Deloitte LLP. Вони разомнаписали книгу The Three Rules: How Exceptional Companies Think.

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01024, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2024. Всі права захищені
Партнер ЕВА