Тенденції модернізації фінансового управління

За последние пять лет ужесточение конкуренции, приход на украинский рынок западных игроков, рост потребностей клиентов, желание выйти на внешние рынки стимулировали ускоренное организационное развитие и расширение географических масштабов деятельности многих отечественных компаний, особенно в секторах металлургии, пищевой, легкой промышленности, торговли. Сегодня финансистов уже не удивишь такими системами, как управленческий учет, бюджетирование, управление издержками. Большинство компаний уже выстроили их должным образом и используют в повседневной деятельности.

Поэтому в современных условиях меняются и требования, предъявляемые к конфигурации и функциональности системы финансового управления (СФУ). На первый план выходят вопросы оценки слияний и поглощений, размещения акций на внешних рынках (IPO), выпуска облигаций. Однако далеко не все финансисты учитывают тот факт, что система финансового управления должна соответствовать требованиям инвесторов (часто иностранных) и быть конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Система финансового управления (СФУ) включает следующие подсистемы:

• система показателей и процедур оценки финансовой выгодности решений во всех функциях компании;
• процессы учета, планирования ресурсов, анализа и контроля их использования;
• организационная структура финансовой функции, обеспечивающая выполнение этих процессов.

Гримасы постановки

Прежде чем рассматривать финансы на уровне интеграционных процессов и управления капиталом, следует добиться эффективной работы уже внедренных механизмов финансового управления

Наличие в компании упоминавшихся систем управления издержками, управленческого учета и бюджетирования отнюдь не всегда означает наличие эффективной целостной СФУ. Можно идентифицировать ряд типичных ошибок, которые допускают компании в этой сфере. Во-первых, из практики можно сказать, что часто при постановке систем финансового управления много внимания уделяется деталям управленческого учета и бюджетирования, например, ответам на вопросы такого характера: «Как мы будем планировать статью «МБП» для центра ответственности «Бухгалтерия?». Учет строится на базе нескольких сотен статей затрат, вопросам правильного распре деления накладных затрат по видам товаров уделяется огромное количество времени. Руководству нужно предоставлять разнообразную отчетность ручного формирования без четких требований к структуре и содержанию, которая зачастую содержит одну и ту же информацию, оформленную по-разному. В результате большая часть рабочего времени подразделений, ответственных за управленческий учет и бюджетирование уходит на механическую обработку поступающей первичной информации, контроль правильности внесения первичных данных.

Во-вторых, географическое расширение и увеличение портфеля товаров приводят к созданию новых организационных подразделений разной отраслевой принадлежности, информационные потоки которых не регламентированы, а цели не скоординированы. В результате финансовые менеджеры одного направления уделяют больше внимания управлению одними ресурсами, в других направлениях ставятся иные акценты. Например, финансисты и экономисты производственных предприятий больше внимания, как правило, уделяют производственной себестоимости, контролю цен закупок. При этом контроль величины запасов продукции и ТМЦ недостаточен, а сама эта функция лежит на плечах снабженцев и производственников, у которых главная задача не допустить срыв планов производства, и которые склонны закупать избыточное количество материалов. Для финансистов же торговых направлений контроль запасов товаров, наоборот, является важной составляющей работы, т.к. напрямую влияет на величину финансового цикла. В то же время, подобный контроль ведется по сумме запасов в целом, а ответственность за запасы по конкретным позициям ассортимента и складам лежит на функции логистики. Кроме того, между производственными и торговыми подразделениями холдинга часто возникают конфликты по поводу трансфертных цен на товары, которые часто формируются на основе полной себестоимости производства. И в результате, трансфертная цена завода на ходовые позиции может оказаться выше цен конкурентов. Так, с подобной ситуацией, при которой продажи соответствующих товаров оказались под угрозой, мы недавно столкнулись в одном из холдингов легкой промышленности. Если в качестве критерия ценообразования использовался бы маржинальный доход на этот вид продукции, то цену можно было бы снизить, увеличив объем продаж. Такая политика позволяет покрывать гораздо больше накладных расходов производственного подразделения холдинга вместо того, чтобы помогать конкурентам завоевывать долю рынка.

В-третьих, зачастую бюджетирование превращается в игрушку для финансистов. Реальной ответственности за бюджет руководители подразделений не несут, большая часть затрат планируется финансово-экономической службой. Нельзя сказать, что план получается неправильный или неточный, учитывая фактические расходы. Но практически неизбежным следствием такого подхода становится несогласованность между реальной потребностью подразделений в ресурсах и данными бюджета, т.к. опираясь на факт, экономисты могут не учитывать будущие потребности подразделений. А главное – пропадает ответственность менеджеров, контролирующих затраты, за их планирование и расход. К сожалению, в отечественных компаниях можно редко встретить отлаженную процедуру принятия бюджета с его защитой каждым руководителем центра ответственности на бюджетном комитете. То же можно сказать и о системе мотивации подразделений, базирующейся на системе бюджетирования. Поэтому перед запуском этой системы должны быть разработаны инструкции каждому руководителю центра бюджетной ответственности, из которых он должен четко понимать, за какие статьи затрат он отвечает, как он должен их планировать, какими критериями должен руководствоваться при обосновании статей.

Безусловно, крут проблем, связанных с организацией финансового управления, не исчерпывается приведенным перечнем, но, опыт показывает, что, сконцентрировавшись на устранении именно этих болевых точек, можно добиться реальных результатов.

Изменения во имя результата

Однако прежде чем менять что-то в системе финансового управления, нужно задать вопрос: «Как предлагаемые изменения помогут компании достичь главной цели?». Целью компании является увеличение прибыли и денежного потока. Исходя из этого, нужно определить, управление какими показателями позволит приблизиться к данной цели, какие процессы СФУ являются ключевыми с этой точки зрения, какие решения финансовой функции оказывают наиболее сильное влияние.

Как известно, на прибыль и денежный поток компании напрямую влияют: объем продаж, величина переменных издержек, маржинальный доход как результирующий показатель, накладные расходы, инвестиции в основные средства, величина оборотных средств.

Система финансового управления должна создать правильное измерение и оценку влияния управленческих решений в других функциях на цель компании. Разработка такой системы измерения является первым шагом усовершенствования СФУ. На данном этапе нужно определить следующие критерии, влияющие на принятие решений по направлениям:

• системы скидок, которая будет стимулировать клиентов, какая кредитная политика для клиентов должна использоваться;
• оценки приема в производство заказа от дистрибуционного подразделения или внешнего клиента;
• определения транспортировки заказа дистрибьютора сейчас, или ждать накопления более крупной партии доставки;
• оценки незавершенного производства, что нужно изменить в системе оценки принятия решений для его сокращения;
• определения трансфертных цен;
• определения, производить полуфабрикат или покупать его на стороне;
• обоснования бюджетов накладных расходов, используемых руководителями подразделений.

На первый взгляд, может показаться, что часть приведенных вопросов лежит вне сферы СФУ, это действительно так, но система финансовых критериев, по которым оценивают деятельность подразделений, напрямую влияет на решения по указанным вопросам.

Финансовая оценка деятельности подразделений базируется на сокращении затрат на единицу продукции, эффективном использовании производственных мощностей, сокращении запасов, увеличении оборачиваемости запасов, увеличении объемов продаж, к этим показателям зачастую привязывается система мотивации. Однако такая оценка эффективна только в случае включения в нее всех ключевых факторов, влияющих на прибыль: продаж, маржинального дохода, операционных затрат, инвестиций. В случае концентрации на одном из них система может противодействовать достижению главной цели компании.

Пример № 1: Продажи

Политика компании:

Торгово-производственный холдинг, работающий в пищевой промышленности, предоставляет оптовым покупателям скидку за объем закупок. Торговые менеджеры получают комбинированный процент зарплаты, базирующийся на объеме продаж и поступлении денежных средств. Отсрочка платежа существенная, около месяца.

Последствия:

1. Оптовые покупатели заказывают больший объем, чтобы получить большую скидку.
2. Заказы не соответствуют реальному спросу розницы, поэтому оптовик не может быстро продать заказ, и в следующий раз заказывает гораздо меньший объем.
3. Торговые менеджеры заинтересованы «проталкивать» товары, поскольку это влияет на их доход. «Проталкивание» и поведение клиентов дестабилизируют работу всего холдинга, поскольку на планы продаж завязана система производства и закупок.
4. Политика холдинга по скидкам и мотивации не приводит к стимулированию продаж, поскольку происходит перемещение товара из одного звена дистрибуции в другое, а реальные продажи конечному потребителю не растут.

Пример № 2: Логистика

Факторы влияния:

Логистические службы, как правило, оцениваются по величине затрат на доставку единицы продукции и своевременности доставки. Управленческие решения принимаются по критерию экономии затрат на доставку.

Последствия:

1. Логистические службы должны:
• с одной стороны, транспортировать крупные партии, увеличивая время доставки, чтобы сократить затраты на единицу;
• с другой стороны, осуществлять доставку чаще, чтобы сократить потерянные продажи из-за несвоевременных поставок.

Налицо конфликт.

2. Дистрибуция вынуждена наращивать запасы для обеспечения продаж на период производства и доставки.
3. Когда решения принимают по критерию экономии затрат на доставку, не учитывается, что дополнительный маржинальный доход от сокращения потерянных продаж гораздо выше роста затрат на доставку более мелкими партиями.

Пример № 3: Трансфертные цены

Фактор влияния:

Трансфертные цены формируются на основе полной себестоимости.

Последствия:

1. Между подразделениями холдинга возникают конфликты.
2. Не стимулируется увеличение продаж: трансфертная цена востребованных рынком продуктов может оказаться выше цены конкурентов.
3. Теряется маржинальный доход, прибыль.

Пример № 4: Сдельная заработная плат

Фактор влияния:

1. Политика сокращения затрат на единицу продукции и система сдельной заработной платы приводят к стимулированию производственных подразделений загружать мощности по максимуму и производить на склад. Особенно это касается сборочных производств с большим количеством полуфабрикатов.
2. Сдельная зарплата на украинских предприятиях в реальности таковой не является, поскольку руководители подразделений стараются стабилизировать доход своих рабочих вне зависимости от колебаний объемов производства. Это делается за счет внутренних заказов между цехами, производства на склад.

Последствия:

1. Создаются большие объемы незавершенного производства, которые не обязательно будут проданы.
2. Замораживаются значительные оборотные средства.

Описанные примеры наглядно свидетельствуют, что первоочередной элемент СФУ – это система критериев оценки решений, которая реализуется в виде инструкций руководителям подразделений. Инструкции должны являться корпоративной политикой. Они могут отличаться для разных подразделений холдинга с учетом специфики их бизнеса.

Оптимизация процессов СФУ

Вторым шагом после формирования системы критериев оценки решений должно стать совершенствование процессов СФУ, а именно:

• долгосрочное планирование денежного потока и прибыли;
• текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами;
• оперативное управление денежными потоками;
• управленческий оперативный учет;
• калькулирование себестоимости, управление затратами, контроллинг;
• обеспечение финансирования операционной деятельности, инвестиционных проектов, работа с кредиторами и инвесторами;
• анализ хозяйственной деятельности.

При постановке процессов управленческого учета и планирования следует в первую очередь уделять внимание тем из них, которые обеспечивают информацией процедуры управления ключевыми ресурсами и показателями:

• оперативный (ежедневный) учет продаж в количественном выражении в разрезе наименований товаров, мест хранения, контрагентов и каналов сбыта;
• оперативный учет и планирование запасов товаров в количественном выражении в разрезе наименований и мест хранения;
• количественно-суммовой оперативный учет полуфабрикатов по всем переделам и готовой продукции в производстве;
• оперативный учет и планирование запасов, расхода прямых технологических ТМЦ и материалов для содержания, а также ремонта ключевых единиц оборудования;
• учет и планирование загрузки мощностей;
• учет и планирование маржинального дохода по видам продукции;
• учет и планирование затрат в разрезе мест возникновения, центров ответственности, проектов в унифицированной структуре.

Часто финансисты, являясь инициаторами изменений в системе учета и планирования, придают этим процессам минимальное значение, поскольку они лежат в сфере ответственности других функций, но без них невозможно управлять затратами и оборотными средствами, оценивать экономическую эффективность принимаемых решений. Нет оперативных данных – нет управления, выводы делаются «постфактум».

Например, внедрение в систему учета и планирования производственного подразделения холдинга, работающего в легкой промышленности, процедур попередельного планирования и учета незавершенного производства (НЗП) в пересчете на сырье (см. рисунок) позволило на оперативном уровне не допускать создания лишних запасов НЗП по переделам путем контроля выдачи сырья со склада в соответствии с плановой потребностью и нормативами НЗП.

Схема планирования и учета незавершенного производства в пересчете на сырье

Аналогично можно проанализировать и другие процедуры, выявляя их значимость для финансистов и направления совершенствования. Оперативный учет запасов ТМЦ и их расхода в производстве, как правило, затруднителен. В такой ситуации следует сконцентрироваться на учете основных технологических ТМЦ и материалов на ремонты ключевых единиц оборудования, поломка которого приведет к остановке производственного процесса – оперативный учет можно вести по нескольким сотням ТМЦ, вместо нескольких тысяч. Учет запасов и расхода остальных ТМЦ можно вести на месячном базисе.

Требует определенного изменения методологического подхода и анализ маржинального дохода видов продукции, при наборе заказов его необходимо выполнять вместе с анализом загрузки основного технологического оборудования. Если производство имеет избыточные мощности, то любой заказ, имеющий положительный маржинальный доход может быть произведен. Если плановая загрузка какого-либо производственного ресурса превышает 100%, то маржинальный доход вида продукции необходимо оценивать на единицу времени производства данной продукции этим ресурсом. Поскольку мощность ограничена, выгоднее производить продукцию с большим доходом на единицу мощности.

И третий шаг на пути совершенствования СФУ касается организационного оформления финансовой функции. После формирования основных процессов СФУ формируется структура и функции финансового департамента или службы. Важно чтобы процессы и функции сотрудников финансовой службы предусматривали не менее 50% времени на анализ факторов, влияющих на прибыль при планировании и по факту.

Совершенствование СФУ на практике редко проходит системно и последовательно. Но если оно не базируется на построении системы управления ключевыми факторами «образующими прибыль» и не предполагает разработку критериев оценки управленческих решений, то в результате получается статистическая система, которая не добавляет стоимости бизнесу.