Свобода за цінами виробника
Денис Охрименко, Виктор Прудковских

Очень часто эффективность взаимодействия подразделений компании или холдинга сложно оценить достоверно. Еще сложнее в таких случаях обеспечивать внутреннюю прозрачность транзакций и эффективность компании. Решить проблему может введение механизма трансфертного ценообразования.

Под трансфертными ценами в деловых отношениях (в отличие от бюджетной сферы) понимаются цены, устанавливаемые при передаче ресурсов (товаров и услуг) внутри подразделений компании или холдинговой структуры. Их использование связано с решением ряда традиционных управленческих задач по минимизации налогообложения и ценовому воздействию на различные сегменты рынка компании. При этом цены фиксируются в управленческом учете и могут отличаться от стоимости, отражаемой в финансовом учете, так как трансфертная цена, вероятно, будет включать в себя компоненты, не входящие в себестоимость передаваемой продукции.

Качественный управленческий учет и механизмы трансфертного ценообразования (ТЦ) внутри компании, имеющей сложную структуру, могут стать базисом для последующего расчета эффективности деятельности подразделения. Этот механизм может быть распространен как на подразделения, непосредственно создающие продукт или продающие его другим подразделениям и на сторону, так и на подразделения, несущие затраты. Поскольку трансфертная цена в данном случае является расчетной величиной, ничто не ограничивает менеджмент в ее установлении. На трансфертную цену по желанию менеджмента могут не влиять государство, рынок, клиенты, работники. Ведь справедливой такая цена является исключительно исходя из поставленных управленческих задач. А это может быть и достоверное определение эффективности подразделений, и повышение прозрачности внутренних транзакций, и стимулирование подразделений к снижению затрат, а также к повышению внутренней эффективности, и общий рост эффективности компании.

Ни один из опрошенных «&» экспертов не рискнул раскрывать такую коммерчески ценную информацию, как мотивировка решения о применении трансфертных цен и их практический расчет. Однако можно уверенно вести речь о том, для каких компаний трансфертное ценообразование выгодно и какие методы определения трансфертных цен чаще всего применяются на практике (ТЦ наиболее распространено в банковском секторе и применяется для определения цены передачи финансового ресурса от привлекающего подразделения банка к размещающему, но это тема отдельного материала).

Инструмент игры по-крупному

Необходимость использования трансфертных цен возникает лишь у крупных компаний, где одни подразделения являются поставщиками других. Канонический пример такой компании – холдинговая структура. Дмитрий Макаренко, руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting, объясняет: «Наиболее обоснованно применение ТЦ в вертикально-интегрированных холдингах, предприятия которых формируются по цепочке «закупка сырья – производство полуфабриката – производство продукции – реализация продукции». В данном случае предприятия каждого звена цепи используют трансфертные цены реализации внутри! холдинга. При правильной организации предприятия стимулируются к сокращению затрат, что отвечает общей цели вертикального холдинга – минимизации затрат на производство и реализацию продукции. Если эффективность деятельности хозрасчетных подразделений оценивается разницей между ценой продукции на внешнем рынке и их трансфертной ценой, и это отражается на зарплате менеджеров, тогда они стимулируются к сокращению затрат.

Можно ли позволять подразделениям реализовывать свою продукцию / услуги на сторону или следует привлекать их с внешнего рынка?

Дмитрий Макаренко, руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting: – Это самый сложный вопрос, который актуален только в случае свободного или частично регулируемого ценообразования подразделениями холдинга. Здесь следует руководствоваться главной целью – максимизацией прибыли холдинга. Если трансфертная цена установлена на уровне рыночной, тогда покупателю безразлично, где покупать продукт при одинаковом качестве, условиях расчетов и доставки. Возникающая прибыль производителя (если себестоимость не превышает рыночные цены) включается в общую прибыль холдинга, поэтому покупать продукцию целесообразнее у внутреннего производителя. Если покупателю по причинам лучших цен, обусловленных высокой себестоимостью продукции у внутреннего производителя, условий расчетов, качества, выгоднее покупать продукт на внешним рынке, то создается угроза недозагрузки мощностей производителя и возникает вопрос о целесообразности его содержания в структуре холдинга или оптимизации его затрат.

Если же производителю выгоднее продавать на внешнем рынке, например, по более высоким ценам, должна решаться задача «Продавать полуфабрикаты или перерабатывать дальше? ». Может сложиться ситуация, когда рентабельность продаж полуфабриката выше, чем рентабельность продаж готового продукта. В этом случае при расчете рентабельности полуфабриката нужно учитывать постоянные затраты следующих переделов, которые будут сохраняться при их недозагрузке. Если скорректированная таким образом рентабельность полуфабриката выше рентабельности готового продукта, целесообразно продавать полуфабрикаты.

Роман Якименко, советник председателя наблюдательного совета ЗАО «Украинская энергосервисная компания», также добавляет: «Эффективность применения ТЦ напрямую зависит от того, насколько «массовым» является участие структур предприятия или компании в производстве готового продукта для внешней среды. Как и любая другая подсистема управления, трансфертное ценообразование – достаточно дорогое удовольствие. Поэтому если продукт формируют одна-две структуры предприятия, то, как говорят, игра не стоит свеч. Но если это крупный проект, например, такой как реконструкция ГЭС или ремонт блока на АЭС, в котором участвуют 2-3 предприятия со своими производственными и снабженческими структурами под единым управлением (генеральный подряд), тогда внедрение системы трансфертного ценообразования становится насущным вопросом».

Другими примерами эффективного применения ТЦ эксперты называют цепочку «производственные предприятия – торговые дома», а также большинство случаев, когда нужно решать, оставлять подразделение в составе компании или выделить в отдельное предприятие. Рассказывает Людмила Ткач, начальник управления анализа и развития бизнеса УГМК: «В нашей практике был отдел, находящийся на самофинансировании. Это отдел строительства. Такие отделы, занимающиеся специфическими видами деятельности, находятся на частичном самофинансировании во многих компаниях. Строительство ведется не постоянно. Впоследствии этот отдел вообще был отпущен на вольные хлеба как непрофильный».

Спектр задач, решаемых с помощью трансфертных цен

  • Налоговые задачи, а точнее – минимизация налогового бремени. Пожалуй, ярким примером реализации этой функции трансфертного ценообразования являются соглашения, заключаемые транснациональными корпорациями (ТНК) и правительствами стран, где расположено их производство. В этих договорах о ценообразовании (АРА – Advanced Pricing Agreements) и устанавливаются цены или методы расчета цен, приводящие к приемлемому уровню налогообложения. Внутри ТНК (уже без участия государства, но по тем же причинам) также для целей экономии на налогах формируются заниженные цены на экспортируемую в оффшорные зоны продукцию.
  • Финансовые задачи, которые в общем виде связаны с необходимостью перераспределения прибыли между отдельными подразделениями компании.
  • Коммерческие задачи, то есть связанные с завоеванием рынка или его сегментированием посредством применения нерыночных – трансфертных цен.

Оптимальная цена – уникальная разработка

Внутрифирменные цены обычно устанавливаются двумя способами: на основе себестоимости (Cost – Based Transfer Price) и на основе рыночной цены (Market – Based Transfer Price). Реже используется способ двойной трансфертной цены (Dual Transfer Price, при котором цена для принимающего подразделения отличается от цены, отражаемой в управленческом учете передающего). Специалисты отмечают, что единственно правильного способа расчета ТЦ нет. Каждый имеет свои плюсы и минусы.

В динамично растущем горизонтальном холдинге, в котором различные подразделения находятся на разной стадии развития и различных конкурентных рынках, базовой для определения трансфертной часто является рыночная цена. Здесь трансфертная цена становится стимулятором к развитию относительно новых подразделений, расширению их доли на рынке. Относительно базовой она определяется желанием руководства стимулировать развитие того или иного бизнес-направления.

Например, если оно хочет активизировать потребление определенной услуги внутри компании, то трансфертная цена устанавливается ниже базовой. В этом случае разница в цене может рассматриваться как инвестиция в развитие и финансироваться из прибыли компании (чтобы премия менеджеров подразделения, услуги которого продаются с дисконтом, не уменьшалась). «Продукция в нашем холдинге «движется» вертикально, – говорит Людмила Ткач – Причем ассортимент для каждого региона специфичен, так как, например, «УГМК-Харьков» поставляет специфическую калибровочную сталь, «УГМК-Николаев» – сталь для судостроения. Поставляется продукция в наши супермаркеты металла по ценам ниже рыночных, что стимулирует их брать продукцию в холдинге. Для разных регионов и компаний мы регулируем величину нашей маржи. Для тех компании, которая только становится на ноги и которую необходимо поддержать, снижаем нашу прибыль до минимума с тем, чтобы в своем регионе она могла стать лидером продаж. Для развитых супермаркетов величина ТЦ одинакова (отличается лишь по величине железнодорожного тарифа)».

Трансфертная цена устанавливается выше рыночной, если подразделение обеспечивает сервис высшего качества или предоставляет услуги, которые невозможно получить на рынке. В этом случае реализуется стимулирующая функция ТЦ – подразделениям выгоднее работать лучше. Важный момент: рыночный подход подразумевает постоянное отслеживание текущей ситуации на рынке товаров и услуг с целью точного отражения вклада подразделения в прибыль компании.

В то же время ряд экспертов, например Евгений Марченко, являются категорическими противниками того, чтобы внутренние цены на предприятии каким-то образом коррелировали с рыночными. «Цены должны устанавливаться на основе себестоимости и, возможно, какого-то норматива рентабельности. Потому что предприятие – это целостный организм. Большая свобода его органов может привести к потере эффективности всей системы. Торговые дома при многих компаниях, например «Строймак Кнауф», «Бучанский стеклозавод», сосредотачивают на себе функции продаж, маркетинговых исследований, продвижения товаров.

А производственное предприятие передает свою продукцию этому торговому дому на принципах трансфертного ценообразования с заранее запланированной рентабельностью», – говорит Е. Марченко. Расчет ТЦ методом Cost – Based Transfer Price, как правило, осуществляется для тех подразделений, услуги которых невозможно купить на рынке, либо их рыночная цена завышена. Установление ТЦ на основе себестоимости активно применяется в том случае, если финансовые ресурсы консолидируются на материнской компании с целью дальнейшего инвестирования в те подразделения, развитие которых является приоритетным. Так, порты АСК «Укрречфлот» выделены в дочерние компании и находятся на самофинансировании. Портам планируется квота услуг для материнской компании по согласованным, строго запланированным ценам. Эти цены иногда могут не превышать себестоимость, но со своей стороны материнская компания время от времени осуществляет инвестиционные проекты в интересах порта.

Как отмечает Дмитрий Макаренко, если речь идет о переводе подразделений на хозрасчет, в компании может параллельно использоваться несколько типов ТЦ. «Ведь каждое подразделение производит разноплановые услуги/продукты, состояние их рынков также различно», – уточняет он.

Условия эффективного внедрения

Подразделения, между которыми могут устанавливаться трансфертные цены, должны являться центрами финансовой ответственности (ЦФО). Олег Спиваков, ведущий специалист по финансам ООО «ПО Текстиль-Контакт», дополняет, что результат деятельности таких подразделений должен быть связан с мотивацией их менеджеров. Кроме того, ЦФО обязан иметь централизованное управление материальными потоками – обеспечивать поступление сырья и материалов на одно или несколько предприятий холдинга или распределять продукцию, произведенную предприятиями, входящими в структуру. Именно поэтому отправной точкой для применения ТЦ является четкая финансовая реструктуризация компании по центрам финансовой ответственности. «ЦФО по затратам, в принципе, можно контролировать и оценивать как с применением трансфертных цен, так и без этого, – говорит Евгений Марченко.

Какой тип трансфертного ценообразования более эффективен?

Роман Якименко, советник председателя наблюдательного совета ЗАО «Украинская энергосервисная компания»:
«Украинская энергосервисная компания» работает на энергетическом рынке и по своей форме является холдинговой структурой. Основные услуги, которые мы предоставляем, – производство запасных частей, ремонт и реконструкция объектов электро- и теплогенерации. При формировании продукта для внешней среды движение услуг и товаров происходит как по линии вертикальных связей – между структурами в той или иной мере взаимно подчиненными, так и по горизонтали – между структурами, находящимися в разных «ветвях» управления. В первом случае формирование цен происходит по принципу максимального накопления добавленной стоимости в структуре, выпускающей продукт во внешнюю среду. Получая от подчиненных структур товары и услуги по максимально низкой цене, приближенной к себестоимости настолько, насколько это возможно, структура верхнего управленческого звена формирует на основании полученной добавленной стоимости инвестиционные фонды, финансирует корпоративные программы, наполняет мотивационную модель и т.п. Во втором случае формирование цены про – 5 исходит в соответствии с рыночными принципами. Это обеспечивает справедливое распределение добавленной стоимости между равнозначными с точки зрения иерархии структурами и дает возможность объективно оценивать эффективность деятельности независимых предприятий холдинга. В то же время головная компания отслеживает проекты, в которых происходит движение товаров и услуг по горизонтали, и устанавливает определенные административные преференции для своих структур при выборе поставщика, но только относительно цены (уровень отклонения – 2-5%). На решения относительно других параметров, таких как качество, сроки и прочих, управление холдинга не влияет.

Андрей Колотов, директор по развитию бизнеса компании InnoWare:
Если на формирование трансфертных цен внутри компании рынок не влияет, то в общем случае они определяются по формуле: материалы + прямой труд + накладные затраты + рентабельность. Исключением из этого правила является возможность для любого из центров прибыли выбирать поставщика (внешнего либо внутреннего). Однако данное исключение в большинстве случаев противоречит цепи создания центров прибыли и введения трансфертного ценообразования.

Если посмотреть на формулу, мы можем сделать четкий вывод – у продающего центра в данном случае мотивация работать над улучшениями будет неуправляема. Допустим, более эффективно управлять закупками материалов либо контролировать накладные затраты. Не говоря уже о том, чтобы эти улучшения были улучшениями» и для всей компании в том числе. Сегодня подобные системы часто применяются для того, чтобы связать компенсации персонала с результатами деятельности. Но в итоге можно потерять на прибыли и эффективности компании в целом.

Алгоритм перехода на трансфертные цены

Длительность внедрения системы ТЦ может быть различной. Это зависит от целей использования системы, количества вовлекаемых подразделений, сложности производственного процесса, процедур взаимодействия предприятий холдинга и типа трансфертной цены. Разработка системы, в которой трансфертные цены используются как механизм перераспределения ресурсов или оптимизации налогообложения, занимает немного времени. Для решения других задач необходимо тщательно калькулировать стоимость продукции / услуг, объемы их внутреннего потребления, возможно, дорабатывать систему учета, определять процедуры принятия решений о ценообразовании и объемы внутренних продаж продукции / услуг, учитывающие интересы продавцов и покупателей.

«Обкатать» механизм трансфертного ценообразования можно не на всей компании, а на нескольких подразделениях. Это позволит доработать процедуры, а затем внедрить процесс в других подразделениях холдинга.

И представители бизнеса, и консультанты в основном соглашаются с тем, что расчет трансфертных цен целесообразно проводить централизованно (например финансовой службой), поскольку эти процессы сильно влияют на прибыльность холдинга в целом. Дмитрий Макаренко (указывает: «Децентрализация управления трансфертными ценами может привести к снижению прибыли холдинга и конфликтам между подразделениями. Важно определить степень централизации, поскольку жесткое регулирование цен приведет к исчезновению мотивации руководителей подразделений оптимизировать затраты». Кроме того, управляющая компания должна обеспечить условия приоритетности поставок товара на предприятия холдинга, иначе подразделению-производителю может быть выгоднее продать продукцию на внешнем рынке. Хотя есть и исключения. Например, в «Украинской энергосервисной компании» принципиально придерживаются более либеральных правил, тем более что холдинг был сформирован из изначально независимых, территориально удаленных предприятий. Помимо получения взаимной выгоды, компания решает еще, как минимум, две задачи. Во-первых, существенно облегчается мотивация топ-менеджмента предприятий. Во-вторых, система помогает урегулировать отношения в холдинге, несмотря на отсутствие в Украине специального законодательства. По словам Романа Якименко, в соответствии с законом об акционерных обществах деятельность входящих в холдинг предприятий может регулироваться только общим собранием акционеров, а это было бы крайне неэффективно.

Чтобы применение ТЦ было эффективным, необходимо разработать и внедрить механизм достоверного определения затрат ЦФО. Так, по величине маржинального дохода в компании «ПО Текстиль-Контакт» определяется, что лучше: продать пряжу на рынке или использовать ее в качестве сырья для дальнейшего производства. Однако для решения задачи «Продавать или перерабатывать дальше?», как отмечают специалисты Apple Consulting, обязательным условием является правильная классификация затрат на переменные и постоянные, так как это напрямую влияет на принятие решения о продаже или переработке. Кроме того, при расчете рентабельности полуфабриката нужно учитывать постоянные затраты следующих переделов, которые будут сохраняться при их недозагрузке.

Описанные выше работы естественным образом порождают сигнал: система должна базироваться на автоматизированном учете потребления продукции, работ, услуг и затрат на их производство. Правда, как заметил Дмитрий Макаренко, если трансфертные цены выступают лишь искусственным механизмом перераспределения ресурсов или служат целям оптимизации налогообложения, качество системы учета затрат не является обязательным условием.

Перед полноценным внедрением ТЦ консультанты рекомендуют «обкатать» механизм трансфертного ценообразования не на всей компании, а на нескольких подразделениях. Это позволит доработать процедуры, а затем внедрить процесс и в других подразделениях холдинга. Ведь может оказаться, что повышение эффективности деятельности одной составляющей уменьшает результативность компании в целом. Говорит Олег Спиваков: «Подчас подразделениям для достижения безубыточности своей деятельности и оправдания своего существования в структуре организации необходимо оказывать услуги (реализовывать продукцию) на сторону. Это может быть связано с недостаточным использованием услуг подразделения внутри организации либо с неэффективным использованием ресурсов». Если внедрение ТЦ внутри компании вызвано необходимостью понять, какова реальная картина жизнедеятельности компании, то вполне закономерно возникнет и ряд других практических трудностей. Например, применение рыночных цен в качестве базиса для внутренних цен ограничено рынками с относительно свободным ценообразованием. На это не стоит рассчитывать производителям электроэнергии или хлеба. Существуют и трудности с автоматизацией процесса применения трансфертных цен. Однако выгоды использования трансфертного ценообразования перевешивают недостатки уже на этапе решения налоговых и коммерческих задач. А ведь решаются и более важные задачи – финансовые, столь необходимые для принятия решений топ-менеджментом.

 
ТОВ «Епл Консалтинг»
вул. Велика Васильківська, 9/2,
бізнес-центр "Макулан", оф. 8,
01004, Україна, м. Київ
info@applecons.com.ua
Підписатися на розсилку

© ТОВ «Епл Консалтинг» -
2002-2018. Всі права захищені
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика