Що потрібно знати при впровадженні ERP-систем

Всім компаніям для якісного розвитку й зростання потрібні зміни. Варіанти трансформації шляхом впровадження ІТ-систем, що дозволяють автоматизувати різні процеси, пропонуються на кожному кроці. Питання лише в тому, чи дійсно впровадження ІТ-продукту дозволить вирішити всі проблеми організації. А якщо додасть нових?

Для розвитку будь-якого бізнесу важливі три складові: зміни, зміни й... ще раз зміни. Бізнес-гуру, топ-менеджери транснаціональних компаній, вітчизняні й закордонні консультанти говорять про необхідність постійних перетворень. Усі наполягають на трансформації, і вона дійсно важлива. Проте мало хто акцентує увагу на тому, що є й вагоме «але»: зміни заради змін нічого не варті. Однак керівництво багатьох компаній саме на цьому й спотикається. Тому розглянемо принципи правильних перетворень на прикладі автоматизованих систем, застосування яких дуже часто називають конкурентною перевагою, не уточнюючи, у чому саме вона полягає.

У чому сила, брате?

За останні кілька десятиліть дуже багато клієнтів вклали в комп'ютерні системи чималі кошти. Однак, незважаючи на суттєві інвестиції, важко пригадати компанію, яка б гучно заявила, що інвестиції в ІТ-технології значно поліпшили основи її діяльності. Мабуть, виняток становлять лише самі софтверні компанії, які, ґрунтуючись на власних уявленнях про потреби ринку, намагаються просувати різне програмне забезпечення.

ІТ-компанії аж до кінця 90-х демонстрували значну динаміку зростання доходів, до 30-40% на рік. Очікуючи продовження цього процесу, ринок реагував постійним збільшенням курсу їхніх акцій. Щоб зберігати попередні темпи, у боротьбі за клієнтів софтверні компанії розширювали функціонал, випускали нові верей. У результаті автоматизовані системи стали дуже великими й складними. Після 2000 року зростання значно уповільнилося, оскільки на ринку залишилося не так багато крупних клієнтів, які могли собі дозволити систему за кілька мільйонів (і навіть більше) доларів. Софтверні компанії постаралися переорієнтуватися на сегмент середніх замовників, які не завжди були готові платити чималі гроші за величезний, а в деяких випадках навіть зайвий функціонал.

За час процвітання ІТ-ринку багато клієнтських компаній вклали n-у кількість доларів у ERP-системи. Але що в результаті? Більшість компаній вважають вкладення в ІТ-системи «необхідним злом». Причому наголос потрібно робити на слові «необхідним». Суть проблеми: комп'ютерні системи можуть відродити підприємство, піднявши на нову висоту ефективність його діяльності – за умови, що буде отримано відповіді на ряд запитань. І саме ці відповіді й визначають успішність впровадження таких модних останнім часом ERP-систем.

Отже, запитання перше: у чому справжня сила комп'ютерних технологій? Практично кожен відповість, що вона – в їхній здатності зберігати, обробляти й передавати величезні масиви інформації. Уявіть ситуацію, що ви роздрукували всі дані, які зберігаються у вашій автоматизованій системі, й намагаєтеся знайти в цій купі паперів якусь потрібну й терміново необхідну інформацію. Минає п'ять, десять, п'ятнадцять хвилин, а ви так само далекі від відповіді, як і на початку шляху. Пошук може зайняти кілька днів або тижнів, а інколи й місяців. А тепер порівняйте цей процес з пошуком у системі, який ви здійснюєте як користувач: декілька секунд – і звіт сформовано. До речі, ми настільки звикли до такої технології, що більшість користувачів, якщо їм доводиться чекати більше ніж 10-15 секунд, починають скаржитися на те, що система «гальмує».

Однак це лише користувальницький аспект сили технологій. Зазвичай перші особи компаній, що приймають рішення про впровадження тих чи інших інновацій, не вникають в усі комп'ютерні тонкощі, їм не важлива швидкість обробки транзакції й кількість проведених операцій за добу. Більшість з них з повним правом цікавляться лише одним: як ця технологія впливає на ефективність роботи їхньої компанії? Як окупаються інвестиції?

Компанія використовує перевагу автоматизованих систем, коли вони зменшують обмеження. Тому потрібно перестати захоплюватися потенціалом технології й відповісти на непросте запитання: яке саме обмеження вона зменшує? Так, обмеженням необхідність для кожного керівника (незалежно від рівня, функцій або компанії) приймати рішення, причому вчасно, за умови відсутності всієї необхідної інформації.

До появи комп'ютерних систем дані, створені в одному сховищі, практично ніколи не надходили вчасно в інше сховище. Іншими словами, дані (або їх частина), необхідні для прийняття рішень, виникають в іншому місці, тому рішення доводиться приймати без них. Причому мова йде не тільки про глобальні й доленосні питання.

Візьмімо робітника, перед яким верстат і певні заготовки. Спочатку майстрові необхідно вирішити, як інструктувати працівника про те, які деталі необхідно обробляти. Життєво важливою для такого рішення є інформація про наявність або відсутність значних «пробок» у ланцюжку, що відокремлює цей верстат від кінцевого споживача. І такий «затор» може бути як усередині заводу – велика кількість незавершеного виробництва з подібних заготовок, так і поза ним – зайві запаси готового продукту по всьому ланцюжку розподілу: склади заводу, філії, дистрибутори. Якщо «пробка» є, починати обробку заготовок зараз буде помилкою (лише збільшаться й без того великі запаси). Якщо «затор» перебуває за межами дільниці майстра, шанси, що його вчасно сповістять, дорівнюють нулю. От і доводиться приймати рішення, не володіючи всією необхідною інформацією.

Тому керівники на різних рівнях змушені приймати більшість рішень за відсутності всіх необхідних даних. Звичайно, технологія, що зменшує таке величезне обмеження, має значні переваги.

Але чому ж тоді не чутно хору компаній, які заявляють про те, що вони, встановивши ІТ-системи, досягли десятикратного покращання своїх основних показників діяльності? Якщо запровадження автоматизованих системи не приводить до значного поліпшення основних показників, отже, чогось в аналізі бракує.

Проблема таїться в минулому

Повернімося до джерел. Ми почали управляти нашими організаціями до ери ІТ-технологій. До появи комп'ютерів були розроблені моделі поведінки, засоби виміру, які допомагали пристосовуватися до обмеження. Тоді про які переваги можна говорити, якщо компанія, запровадивши технологію, що усуває ці обмеження, «забуває» змінити правила? Поки дотримуються правил, що допомагали пристосовуватися до обмеження, кінцевий результат буде таким самим, як і при існуванні обмеження. Виходить, нам конче потрібно відповісти на наступне (третє) запитання: які правила допомагали нам пристосовуватися до обмеження? У випадку з комп'ютерною технологією обмеження полягає в необхідності приймати рішення за відсутності.

Алгоритм автоматизації на прикладі впровадження ERP-системи

Насамперед потрібно визначитися, які процеси автоматизуватимуться й що очікується у результаті. Як правило, компанії, які замислюються про ERP-системи, мають якийсь базовий рівень автоматизації окремих процесів. Консультанти іноді називають це «клаптевою» автоматизацією.

Перед впровадженням ERP-системи необхідно комплексно проаналізувати й описати існуючі бізнес-процеси, зрозуміти, кому й на яких етапах потрібна та чи інша інформація, з якою періодичністю. Від визначення вимог до функціональності системи залежить кінцева вартість впровадження. Компанії рідко використовують повністю стандартні продукти. Як правило, фірми, що впроваджують технології, здійснюють доопрацювання систем під запити конкретного замовника. Але потрібно розуміти, що будь-яке доопрацювання – це збільшення вартості впровадження системи. Тому, якщо на початковому етапі не визначити, яка функціональність дійсно необхідна, компанії загрожує невиправдане збільшення відповідного бюджету. А якщо «навороти» у системі не використовуватимуться під час щоденної експлуатації, і навпаки – якщо потрібного функціонала в системі не буде, зросте ймовірність того, що інвестиції в автоматизацію окупатимуться дуже довго або не окупляться ніколи.

Щоб об'єктивно вибрати бізнес-процеси, які необхідно автоматизувати, варто створити у компанії робочу групу, що займатиметься питаннями впровадження. Вона має складатися із представників усіх служб і підрозділів, аби в результаті впровадження були задоволені потреби всіх департаментів. Від ступеня залучення учасників робочої групи у процес впровадження багато в чому залежить, чи ефективним буде процес, чи затягається в часі й лише поглинатиме фінансові, часові й людські ресурси. Левова частка невдалих впроваджень пояснюється небажанням працівників глибоко вникати в цей процес. Вдале впровадження – це завжди 50/50 (зусилля компанії -/+ зусилля фірми, що впроваджує).

Після визначення технічних вимог до системи варто замислитися про фінансову складову питання. Початкові витрати на ліцензії й впровадження – лише частина витрат. Після того як система запущена в експлуатацію, додаються витрати на супровід, доопрацювання, елементарне обслуговування й оновлення версій. Всі сумарні витрати необхідно оцінити ще до придбання ІТ-продукту, щоб обчислити сукупну вартість володіння обраною системою і, відповідно, спрогнозувати економічний ефект.

Перед тим як приступити до тендера, потрібно проранжувати всі вимоги до системи, аби надалі коректно оцінювати за погодженими критеріями пропозиції, які надходять від компаній, що впроваджують.

ІТ-консалтинг. Основні блоки вимог до системи:

• функціональність;
• оптимальна вартість (ліцензія, впровадження, навчання, супровід, устаткування й засоби зв'язку);
• наявність досвіду в компанії, що впроваджує систему, і її фахівців, у тому числі в організаціях вашої галузі;
• грамотні підходи до впровадження, навчання працівників, супроводу системи всіх необхідних даних. Дані, яких не вистачає, – це інформація, отримана не на місцевому рівні.

Чи варто дивуватися створенню правил, які обходили це обмеження, допомагаючи приймати рішення на основі наявних даних – «місцевих оптимальних правил». У випадку з майстром було використане таке «місцеве правило»: обробляти по максимуму всі наявні заготовки, щоб збільшувати продуктивність устаткування й «наганяти» зарплату робітникам-відрядникам. При цьому виробничників не цікавили питання коливання споживчого попиту й затоварення. Головне – «випхати» продукцію із цеху, а далі – не наша турбота. Оскільки обмеження було справедливим для кожного керівника, ці «місцеві оптимальні правила», звичайно, можна виявити в кожній ланці організації.

Проте самого лише виявлення старих правил недостатньо для визначення нових. Отже, ми повинні піти далі й поставити собі четверте запитання: які правила мають застосовуватися тепер? Це запитання, мабуть, найважче. Раніше для того, щоб прорахувати план виробництва й продажу, необхідно було витратити багато часу. Тому застосовувалося правило: формувати місячні (тижневі) плани й на них орієнтуватися. Завдяки ІТ-системам вся процедура перерахування плану може зайняти кілька хвилин. Та чи робить хтось це хоча б раз на день?

Раніше виробничники змушені були використовувати прогноз попиту, щоб визначити асортимент і кількість продукції, яку потрібно виготовити. Адже одержання і зведення інформації про споживання й залишки товарів на регіональних складах (на філіях, у дистрибуторів) могло займати тижні. Сьогодні компанії, що впровадили ERP-системи, мають змогу одержувати інформацію про реальний продаж щодня й навіть частіше. Але чи використовує виробництво ці дані для прийняття рішення про те, що необхідно робити в цей момент, аби задовольнити ринковий попит? Ні! Як правило, воно продовжує «штампувати» й «випихати» за ворота заводу продукцію, яку виготовили за місячними планами, не беручи до уваги дані про реальне поточне споживання.

Зміни в ринковому попиті – це найбільша проблема дистрибутивних систем. Компанії мають інформацію (або можуть її одержувати) про коливання попиту безпосередньо в точках продажу, але не використовують її. У результаті накопичуються запаси продукції, що наразі не користується попитом, – заморожуються оборотні кошти. І в той же час у точках продажу немає того продукту, що сьогодні тут добре продається, – компанія втрачає продаж.

Що ж можна запропонувати натомість? Альтернатива – установлення й відстеження динамічних норм запасів (буферів) на кожну одиницю асортименту по всьому ланцюжку розподілу. І часті поповнення буферів на підставі даних про реальне споживання (коли запас у буфері знижується нижче певної зони).

Подібні правила, засновані на здоровому глузді й, на перший погляд, навіть тривіальні, розроблені для більшості сфер функціонування компанії: виробництва, дистрибуції й продажу, фінансів, управління проектами. І не тільки розроблені, але й давно і успішно використовуються... лише 5% компаній у світі. Причому здебільшого це лідери у своїх галузях. Чому ж зазначених правил не дотримуються всі і скрізь? Справа в тому, що розробники ERP-системи нерідко навіть не підозрювали, що деякі із правил є результатом того обмеження, які й покликана зменшити їхня нова технологія. Тому вони розробляли її за старими правилами, позбавляючи цим ІТ-системи шансу на створення реальних переваг для компанії, що їх впроваджує. Саме це ми й спостерігаємо у галузі ERP-систем. Тому клієнти й говорять про «більшу помітність» результатів після впровадження, замість приголомшливих переваг, які приховані в основі.

Щоб комп'ютерні системи дійсно приносили те, що вони можуть дати (значний стрибок в ефективності діяльності організації), нам варто перейти до відповіді на наступне запитання: які зміни в технології будуть необхідні у результаті зміни правил?

В ERP-системах доведеться замінити близько 1-2% програми, а ще видалити додаткові 30% зайвого функціоналу. Хочеться вірити, що незабаром з'явиться більше програм, заснованих на нових правилах.

І, нарешті, необхідно відповісти на найголовніше запитання, з якого і починалися наші міркування: як забезпечити зміни? Відомо, який непростий перехід від старої технології до нової. Тепер ми розуміємо, що зміна самої технології – лише надводна частина айсберга. Щоб одержати переваги, компанії повинні одночасно змінювати і внутрішні правила, які глибоко проросли в моделі поведінки, й саму культуру управління. ERP-система – це необхідна умова для значного розвитку, але недостатня. Ключ до успіху – в руках самих компаній!