20Sep/17

Чи потрібний аптечній мережі центральний склад

27 февраля по инициативе компании Apple Consulting© и Киево-Могилянской бизнес-школы состоялся бизнес-ринг, на котором эксперты аптечного ретейла обсудили необходимость открытия центрального склада и его влияние на всю цепь поставок.

20Sep/17

Робіть більше

Что такое эффективный бизнес/компания? Как построить эффективное партнерство? В этом номере „Контрактов” опубликован рейтинг наиболее эффективных, по мнению редакции рейтингов „ГVардия”, украинских компаний, однако если спросить каждую из них, считают ли они свой бизнес достаточно эффективным, скорее всего, они ответят, что есть много процессов, которые стоит усовершенствовать. Многие также подчеркнут, что демонстрировать более высокую эффективность бизнеса им мешают хронические проблемы в отрасли/на рынке.

Мы часто слышим об операционных конфликтах интересов как внутри компаний, так и между звеньями цепи поставок или между партнерами, что давно многими воспринимается как данность, например, традиционные постоянные конфликты между продажами и производством, между финансовой службой и маркетингом. В цепи поставок это извечный конфликт между поставщиками и дистрибьюторами, поставщиками и ретейлом и так далее. Как выживают подразделения / компании в таких конфликтах? Чаще они решаются на пользу тех, кто обладает большей силой бренда, возможностью диктовать/продавить свои интересы в противовес интересам своего партнера. И очень редко мы являемся свидетелями ситуации, когда оба партнера стараются прислушаться друг другу, найти решения, позволяющие в полной мере удовлетворить интересы обеих сторон – так называемое win-win решение. Причем, можно с уверенностью сказать, что в последние годы такая тенденция скорее усугубляется.

В 2012 году компания Apple Consulting® инициировала совместно с Киево-Могилянской бизнес-школой (kmbs) серию провокационных бизнес-рингов, которые затрагивают наиболее хронические, болезненные конфликты, беспокоящие многие бизнесы, но, тем не менее, остающиеся нерешенными до сих пор. На такие события мы приглашаем экспертов – игроков рынка, представляющих полярные точки зрения. И в их горячих дискуссиях были рождены 3 вывода, которые характеризуют текущие методы ведения бизнеса и которые не приближают бизнес-сообщество к продуктивному решению данных конфликтов.

Ритейл VS поставщик

На первом бизнес-ринге, где собрались украинские производители, дистрибьюторы и управляющие ретейловыми сетями, был вскрыт один из наиболее тривиальных, но, тем не менее, хронических конфликтов между поставщиками и розницей. Несмотря на то, что и ретейлеры и поставщики имеют единую цель – заработать денег на продукции, методы ее достижения находятся в явном противоречии друг с другом, постоянной хронической конфронтации. Главным путем достижения цели, который видит ретейл, является получение от поставщика лучших финансовых условий: максимальная отсрочка платежей, чтобы бесплатно пользоваться чужими деньгами, «отжатие» у поставщиков побольше маркетинговых платежей и получение лучших закупочных цен, чтобы потом поставить желаемую наценку и побольше на этом заработать. Казалось бы, абсолютно корректные способы достичь целей своего бизнеса. Тем временем, поставщику же для достижения целей своего бизнеса нужно ровно противоположное. Соответственно, раз в год, осенью, происходят горячие договорные кампании, полные подготовленных контраргументов, манипуляций, соревнований в лучших сейлз-техниках и, таким образом, установление новых «правил игры» на следующий период, в которых одни выходят полупобедителями, другие – полупроигравшими.

Игроки рынка все еще очень медленно меняют привычный уклад работы и, даже осознавая блестящие результаты, не торопятся закрепить их за собой

На бизнес-ринге эксперты и участники сделали довольно успешную попытку разработать другой путь, состоящий из иных моделей заработка для обеих сторон, и все же объединенных одной целью. Ретейлеры и поставщики могут зарабатывать не только на наценке и за счет внереализационных доходов, а благодаря обеспечению высокой степени наличия продукции, востребованной рынком. Вывод, с одной стороны, банальный, однако его реализация требует изменения текущей системы работы поставщиков и ретейла, что продемонстрировали такие игроки рынка как Молочная компания «Галичина» и концерн «Европродукт».

Эти компании постепенно проделали следующие шаги:

  • полностью изменили логику работы внутренней цепи поставок – от закупки до отгрузки готовой продукции на различные типы каналов продажи;
  • внедрили систему пополнения по фактическому потреблению на производстве и динамического управление запасами на складе сырья и материалов;
  • склад готовой продукции теперь пополняется производством исключительно согласно статусу запасов, а не по прогнозам продаж от филиалов, как это было раньше.

Аналогично пополняют запасы каждый филиал и торговое представительство по всей Украине. Такая система существенно улучшила время пополнения (с 4 дней до 1,3 дня), увеличила надежность компании в глазах клиентов и уменьшила уровень потерянных продаж за счет устранения out-of-stock.

Многие предприятия все еще склонны действовать по накатанным методам, им очень сложно «выпрыгнуть» из общепринятых устоев: значит, «запас безопасности» еще есть…

Аргументы и результаты компаний, сделавших такие изменения, были расценены ретейлом и поставщиками как перспективные, однако по-прежнему каждый пожелал в большей степени остаться в привычной «парадигме»: «отжать у партнера более выгодные условия и продавить свои интересы», – это ведь привычный и понятный путь, и ничего тут менять не требуется.

Таким образом, можно сделать вывод №1: игроки рынка все еще очень медленно меняют привычный уклад работы и взаимодействия со своими партнерами и, даже осознавая блестящие результаты, не торопятся закрепить их за собой.

Подзаказное производство: сроки VS цена

Подтверждением вышесказанного можно отнести еще одно открытие, возникшее на втором ринге. Обсуждалась хроническая проблема другой отрасли – производства под заказ (машиностроение, мебельная промышленность и др.), где каждый исполнитель старается выполнить заказ клиента в обещанный срок, так как для некоторых заказчиков даже 1 день опоздания может вылиться в огромные денежные потери (утерянные продажи, недополученная прибыль). Осознавая это и принимая во внимание тот факт, что большинство производителей хронически задерживают сроки выполнения заказа, многие заказчики страхуются от этого (либо дополнительным запасом продукции, либо временем, запуская свой заказ заблаговременно и финансируя его).

Невзирая на это, критичным фактором выбора поставщика по-прежнему является… цена, получаемая в ответ на проводимые бесконечные тендеры. Компании готовы рисковать качеством и своевременностью выполнения заказа ради более выгодной цены заказа. Аргументами тех, кто считает фактор «низкая цена» наиболее весомым является нестабильность экономической ситуации в стране и колоссальное падение спроса на многих рынках в результате кризиса. Их логика следующая: если я должен конкурировать с другими компаниями на существующих условиях, значит, я должен выигрывать за счет более низкой цены; если я должен давать низкую цену, я должен серьезно оптимизировать затраты на производство продукции и экономить повсеместно. Такая стратегия вовлекает компанию в бесконечную череду компромиссов между экономией и качеством, что в конечном итоге не приведет компанию к лучшим позициям на рынке в долгосрочной перспективе; это стратегия «ниспадающей спирали».

Радует тот факт, что на бизнес-ринге было несколько предприятий, которые в свое время приняли решение во главе угла поставить фактор «надежность» и любыми способами стараются его обеспечивать, даже если это будет стоить дополнительных затрат. Они это делают и уже заслужили репутацию не дешевых, но супернадежных компаний, к которым обращаются и в первую очередь, и тогда, когда «регулярные» поставщики нещадно подвели.

Когда проблема очень болезненная, концентрируясь на ней долгое время, люди склонны к приобретению некоего «иммунитета»: они привыкают жить с ней и считают это нормальным.

Речь идет о том, хочешь ли ты болтаться в «красном океане», или твоя цель – создать «голубой океан». Под красным океаном подразумевается любой из существующих рынков, где большое количество конкурентов пытаются превзойти друг друга в рамках давно установленных правил конкурентной борьбы. По мере насыщения рынка перспективы роста и получения прибыли у компаний становятся все более сомнительными, а растущая конкуренция окрашивает «воды» этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет. Под «голубым океаном» подразумевается совершенно новое, неизведанное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос только начинает создаваться, а компании-новаторы имеют хорошие шансы для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Сегодня наступает эра «голубых океанов» и тем, кто быстрее это поймет, выйдет из «порочного круга» гонки за лучшей ценой, будут открыты колоссальные возможности для роста и генерации большей прибыли.

Вывод №2: многие предприятия все еще склонны действовать по накатанным методам, им очень сложно «выпрыгнуть» из общепринятых устоев. Значит, «запас безопасности» еще есть, но когда он закончится, сложно уже будет создавать и реализовывать «стратегии голубых океанов».

Конфликт ERP: результаты VS ожидания

Еще один вывод, который сформировался по итогам третьего бизнес-ринга, посвященного обсуждению хронической проблемы в IT-сфере. Конфликт ERP: c одной стороны, по сей день существует множество примеров, когда ERP внедряется существенно дольше и дороже, чем запланировано, и внедренный функционал впоследствии не используется, а тот, который нужен, – не доступен. Еще хуже – когда после внедрения компании возвращаются на старые системы, либо внедряют более простые. Тем не менее, и сегодня ожидания от внедрения ERP сродни эффекту от «волшебной кнопки» для бизнеса, и компании, принявшие решение о внедрении, планируют получить даже определенные экономические «дивиденды».

Ключевая рекомендация – ставить под сомнение те условия, которые не устраивают, но кажутся неоспоримым и сложно изменяемыми, и всегда искать новые решения.

Когда данная проблема только планировалась к обсуждению, многие отговаривали нас и со скепсисом парировали: ожидания и результативность внедрения ERP – это избитая тема, давно существующая на рынке, ничего нового вам сказать не удастся. Однако для нас это послужило еще большей мотивацией к проведению ринга, ведь если проблема существует вот уже 15 лет, а решение не найдено, значит это та самая хроническая для рынка проблема. Ведь за все это время после всех горячих дискуссий никто ничего принципиально другого в этом контексте не делает, значит, кому-то по какой-то причине интересно платить за эти ошибки… Многие игроки рынка готовы обсуждать только общие фразы «ответственность должна быть коллегиальной», «эффективность от ERP трудно измерить» и проч. Действительно, когда проблема очень болезненная, где-то даже раздражающая, концентрируясь на ней долгое время, люди склонны к приобретению некоего «иммунитета»: они привыкают жить с ней, считают это нормальным или тем, что случается с кем угодно, но только не с ними. Это вывод №3. А наши рекомендации – иметь смелость многое ставить под сомнение.

Если мы в бизнесе сталкиваемся с хронической проблемой, но считаем, что по-другому быть не может, именно этот факт и нужно ставить под сомнение, вырабатывая совершенно новые, нестандартные решения. Полагая, что проблема не имеет решения, мы тем самым закрываем свой мозг от поиска других путей, обрекая себя и свой бизнес жить с этой проблемой всегда.

Ставить под сомнение те условия, которые не устраивают, но кажутся неоспоримым и сложно изменяемыми, и всегда искать новые решения – вот ключевая рекомендация. Выход всегда есть.

Конечно, в стране, где многие прецеденты толкают людей к взаимному недоверию, защите собственных интересов за счет другого и проч., очень сложно соблюдать принципы взаимовыгодного партнерства, – это даже кажется некой наивностью и «лирикой», но все же поиск и реализация взаимовыиграшных решений – это обеспечение долгосрочного будущего как для компании в целом, так и благоприятной репутации тех, кто во главе нее.

20Sep/17

Як збільшити оборот аптечної мережі

Игроки розничного фармацевтического рынка давно обратили внимание на некоторые аптечные сети, чьи результаты значительно опережают среднерыночные. Например, показатель оборачиваемости у киевской «Аптеки гормональных препаратов» (АГП) по последним данным равен 20-25 дней, в то время как среднерыночный – 30-50 дней запасов в аптеке. Кроме того, не секрет, что данная сеть воспринимается конечными потребителями и страховыми компаниями как надежный партнер, в аптеках которого всегда все есть и не будет необходимости перезаказа в другом месте. Еще один пример – одесская аптечная сеть ПАО «Фармация». Третий год подряд она демонстрирует стабильный рост продаж и EBITDA, и все это на высоко конкурентном южном аптечном рынке, где количество аптек на душу населения является одним из наиболее высоких в стране (1 торговая точка на 2050 человек). Как же им удалось добиться таких позиций на рынке, благодаря каким изменениям? Начнем по порядку…

У всех проблем – всего один корень

При детальном анализе у каждой аптечной сети всегда найдется не один десяток проблемных вопросов (или т.н. «нежелательных явлений» – НЖЯ), мешающих ей достичь цели бизнеса – увеличение прибыли. Вот лишь некоторые из низ (уверен, что многие узнают себя):

  • низкие продажи;
  • падение трафика;
  • низкий средний чек;
  • высокий уровень товарных запасов;
  • не выполненные поставщиком заказов;
  • дефектура по некоторым препаратам;
  • отсутствие востребованных покупателем позиций в ассортименте аптеки;
  • жалобы клиентов на сервис;
  • долгий период окупаемости инвестиций в новые аптеки;
  • падение наценки;
  • низкая операционная прибыль и др.

Общепринятая практика аптечного бизнеса – это борьба с каждым отдельным НЖЯ, при чем каждое функциональное направление сети «сражается» с собственными нежелательными явлениями, не обращая внимания на то, как эти действия влияют на компанию в целом. Аптека пытается снизить цены, увеличить продажи и при этом нарастить запасы. Категорийные менеджеры направляют усилия в расширение ассортимента, получение больших скидок и бонусов от производителей в обмен на объемы закупок и при этом стараются увеличить прибыль категории. Финансовая служба пытается обеспечить всех ресурсами, требуя при этом рост продаж, прибыли и снижения, связанного в запасах капитала. Отдел развития – подобрать хорошее место и открыть новые аптеки, не сорвав при этом сроки их запуска.

На самом же деле, все НЖЯ, стоящие на пути достижения цели компании, взаимосвязаны и в их основе лежит один корневой конфликт (т.н. ограничение системы), который и необходимо выявить и устранить. Об этом нам говорит и медицинская практика: не эффективно работать с каждым из симптомов отдельно, нужно лечить причину заболевания. По опыту нашей компании, для большинства аптек на рынке Украины корневым конфликтом является следующий: чтобы обеспечить рост прибыли, менеджерам приходится «балансировать» между 1) снижением цен и увеличением товарного запаса и 2) повышением цен и сокращением товарного запаса. Компромисс в данном случае, не приводит к решению конфликта, а лишь к временному «затиханию заболевания».

Несколько компромиссных «сценариев» для аптек:

  • по ТОР-препаратам поддерживаем низкие цены, по остальным – увеличиваем наценку;
  • при отсутствии товаров пытаемся предложить аналоги или заменители;
  • не держим в ассортименте дорогие препараты и предлагаем доставить их под заказ;
  • товары с низкими продажами/маржой выводим из ассортимента, даже если потребители их иногда покупают, хотя при этом по дорогой косметике на полке может стоять несколько кремов с продажами 1 шт. в 2-3 месяца, но от производителя получаем бонусы.

Если компромиссы – это так плохо, они не решают корневой конфликт, а значит и не делают существенного прорыва, тогда почему же менеджеры аптечных сетей вынуждены это делать? Ответ прост. У компании отсутствует конкурентное преимущество, она ничем не отличается от других сетей, вот и приходится снижать цены вслед за рынком, в то время как операционная прибыль сети стремится к нулю.

Мы предлагаем не бороться с отдельными симптомами корневого конфликта, а сфокусировать менеджмент на удовлетворении одной из потребностей клиентов в такой мере, в какой этого не сможет сделать ни один конкурент. На чем же строить конкурентное преимущество аптечной сети? Ответ: на существенной для клиента потребности, которую не могут удовлетворить конкуренты! Таких потребностей не так уж много:

  • расположение аптеки;
  • сервис;
  • цена;
  • широкий ассортимент и его наличие в аптеке.

Но это не означает, что мы призываем аптеки конкурировать по ценам или открывать аптеки в хорошей локации – это тупиковый вариант. Если вы будете открывать аптеки с не эффективными операционными процессами в местах с самой лучшей проходимостью в городе – это не спасет ваши инвестиции. Кроме того, хорошо известно, что на рынке Украины переизбыток аптек и большинство отличных мест уже занято. Что же тогда мы предлагаем? Создайте операционные процессы, которые обеспечат 100% наличие самого широкого ассортимента товаров, и привлекайте на эту потребность тех клиентов, для которых это важно. Забудьте про давление рынка по ценам, но остальные параметры (сервис, расположение) поддерживайте на среднерыночном уровне.

Какова реальная дефектура рынка?

Большинство аптечных сетей считают, что их текущий уровень дефектуры равен «средней температуре по больнице» и не превышает рыночные 5-10%. Опыт наших проектов с крупными аптечными сетями показывает, что это далеко не так. Реальная дефектура аптек может достигать 15-30% от SKU. Почему так? Добавьте к дефектуре рынка следующие цифры: процент товаров, которые находятся с запасом в 1 шт. и после их продажи как минимум (в лучшем случае) 1-2 дня отсутствуют в аптеке; несвоевременное/не полное выполнение заявки поставщиком (особенно НДС товаров, которые аптеки не могут заказывать каждый день); резкие колебания спроса на товары с запасом 2-4 шт. (а это еще 30-40% ассортимента). Суммировав эти данные вы получите не 5-10%, а 15-30% дефектуры. При этом аптеки, научившиеся работать с 15% дефектуры, серьезно урезают ассортимент «не надежных» товаров и поставщиков. Как при этом объяснить потребителю, что поставщик или товар «не надежен» и препарат, который ему нужен, сейчас отсутствует? Выходит, что 15-30% дефектуры, это только в рамках того ассортимента, который вы держите (4-7 тыс. товарных позиций в аптеке). Добавить к нему еще что-то из 20 тыс. товарных позиций лекарственных средств, присутствующих на рынке, вы просто не можете, т.к. денежные средства, связанные в запасах, ограничены. Вот и учатся заведующие аптекой и первостольники создавать такой «сервис», при котором они вынуждены предлагать клиенту замену, продавая ему то, что он не спрашивал.

Пошаговое руководство: как построить конкурентное преимущество для аптечной сети

Первый шаг – научиться пополнять текущий ассортимент, востребованный рынком, с очень высокой надежностью и достичь дефектуры в аптеке на уровне 3-5% (у большинства аптек этот показатель держится на уровне 15-20%).

Это станет возможным при наличии 3 необходимых условий:

  1. наличие центрального склада;
  2. пополнение на основе фактических продаж;
  3. очень быстрые операционные процессы, чувствительные к спросу в течение дня.

Все, что продано вчера, уже утром должно быть доставлено в аптеку (включая НДС товары). Товары, попавшие “в ноль” (их запас на складе аптеки равна нулю) приходуются в аптеке в первую очередь. Все, что отгружено с центрального склада в аптеки, ежедневно заказывается поставщикам лекарственных средств и 1-2 раза в неделю поставщикам НДС товаров.

Зачем нужен центральный склад (ЦС) для сети аптек:

  • Во-первых, он защищает аптечные сети от ненадежности поставщиков. Например, поставщик не привез несколько препаратов, привез не полное количество, приехал вовремя, привез не тот срок годности или не по той цене. Представьте, что Вам необходимо контролировать 5000 SKU в 50 аптеках по 50 поставщикам = 250 000 точек контроля. Если у вас есть ЦС, он защитит ваши запасы, а ненадежности поставщика не отразится на работе аптек. Если ЦС нет, то вам придется заставить 50 поставщиков своевременно и в полном объеме привозить все товары во все 50 аптек в разных городах. НЕ простая задача, не так ли?
  • Во-вторых, центральный склад позволяет ежедневно отгружать в аптеки весь ассортимент товаров (включая «НДС товары», которые поставщики ежедневно не доставляют). Таким образом, вы не допускаете отсутствии товаров с запасом 1-4 шт. по тем поставщикам, которые не ездят каждый день.
  • В-третьих, состав позволяет более точно прогнозировать спрос. Спрос на конкретный препарат в конкретной аптеке очень не стабилен. Сегодня товар продан в одной аптеке, завтра – в другой, сегодня продана 1 штука, завтра – 3. Если вы захотите создать действительно надежный запас в каждой из аптек с дефектуры не выше 5%, то вам потребуются значительные инвестиции в запасы. Этого можно избежать, если накапливать прогнозный запас не в аптеках, а на складе, и каждый отгружать товары в те точки, где по этим позициям были продажи. Таким образом, вы добьетесь исключительной надежности в каждой из аптек.

Действия, описанные в шаге 1, позволяют аптеке увеличить продажи (если не падает трафик) и подготовить фундамент для дальнейших операционных улучшений.

Второй шаг– повышение оборачиваемости товарного запаса.

Как повысить оборачиваемость? Необходимо создать механизм динамического регулирования уровня запасов, который бы ежедневно (а не раз в неделю или месяц) реагировал на спрос и автоматически корректировал размер запасов по всем товарам в каждой из аптек сети. Мы для этого используем инструмент «Динамическое управление буфером» (описан в Шаге 1). Далее создаем ускоренное пополнение товаров, чтобы препарат с запасом 1-2 шт. попадал на полку в день продажи, а не через 2-3 дня. И наконец, мотивируем поставщиков не на объемы скидок, а на скорость, полноту и своевременность выполнения заказов (в том числе НДС-ных). Денежные средства, которые высвобождаются из запасов, направляем на расширение ассортимента. Для информации, аптечные сети с запасом 20-25 дней (включая центральный склад) в Украине уже функционируют. Некоторые из них представляли свои результаты на последней конференции TOCICO в Киеве.

Для работы с ассортиментом потребуется третий шаг – необходимо создать правила введения новинок в ассортимент и выведения товаров из ассортимента. Как показывает наша практика, «ручной» анализ показателей и длительное принятие решений в рамках 5-7 тыс. товарных позиций и десятка аптек не эффективны! Нам нужен такой механизм ввода/вывода товарных позиций, который будет «сам себя тестировать и регулировать под рыночный спрос» – простой, быстрый и автоматический.

Предлагаем следующие правила ввода товаров в ассортимент:

  • Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте аптеки, но он есть на центральном складе и в ассортиментах аптек сети, то он автоматически добавляется в ассортимент аптеки.
  • Периодически проверяем наличие ТОР-списка товаров в ассортиментах всех аптек.
  • Если потребитель спросил товар, которого нет в ассортименте сети 2 раза за 10 дней, то он добавляется в ассортимент аптеки.
  • Все новинки, в том числе введенные под давлением брендов, в течение 3 месяцев находятся в тестовой группе и не удаляются из ассортимента.

Очень важно! Вы можете не бояться вводить новинки только в том случае, если у вас есть жесткие правила вывода товаров из ассортимента:

  • Если товар не потреблялся во всей сети 30 дней, то он выводится из ассортимента всех аптек.
  • Если товар без движения в аптеке 60 дней (90 для НДС), то он удаляется из ассортимента аптеки.
  • При удалении товаров из ассортимента проводится проверка, не осталась ли пустой категория и вводится замена из ТОР аналогичных товаров в категории по данным других аптек сети.
  • Также, если у вас есть товары, которые имеют маржу выше 50%, вы можете использовать для проверки вывода дополнительный показатель ROI (возврат на инвестиции, вложенные в запасы). Если товар без движения 30-60 дней, но сгенерировал ROI 60 коп. на 1 грн. в запасах, то он может остаться в ассортименте.

Четвертый шаг – переходите к активному развитию и открытию новых торговых точек. Ваша сеть создала конкурентное преимущество, основанное на высокой надежности широкого ассортимента товаров и его высокой оборачиваемости. Конкурентное преимущество не может быть быстро скопировано, так как построено на операционных процессах, которые не видны снаружи.

Когда ожидать результаты

Когда будет снято ограничение (решен корневой конфликт), запас и оборачиваемость внутри сети станут оптимальными, бизнес все меньше будет «требовать» денежные средства. В то же время, сэкономленные оборотные средства можно будет направлять на расширение ассортимента либо на открытие новых объектов. Следующей задачей станет доведение до максимума прибыли на каждую вложенную гривну. В описанных мною в самом начале примерах, «Аптека гормональных препаратов» находится на Шаге №3 – они занимаются вводом новинок в ассортимент аптек, тестируют их и удаляют те, чьи целевые показатели не достигаются.

Описанный мною в данной статье подход к управлению аптеками называется Теория ограничений (ТОС). Более детально с ним можно ознакомиться в книге «Я так и знал!» Элияху Голдратта, автора и основателя данной бизнес-философии. Он учит нас фокусироваться только на том, что действительно ставит под угрозу наличие товара в аптеках. Например, переход на ежедневное пополнение поставщиками центрального склада однозначно увеличил бы количество позиций заказов и операций приемки на центральном складе. Однако если ввести процедуру ежедневного пополнения по системе Динамического управления буфером, этого не происходит, а надежность относительно наличия товаров улучшается. К тому же, внедрение ТОС в аптеке дисциплинирует поставщиков: они привозят заказ вовремя, меньше заинтересованы в отказах (иначе аптека начнет работать с другим дистрибьютором).

Теория ограничений Голдратта на самом деле очень проста, но для ее успешного внедрения в компании необходимо желание и готовность топ-менеджмента принять принципы ТОС и поддержка департамента программного обеспечения (ІТ-отдела). Переход на ТОС – это фактически переход на новую парадигму бизнеса. А «сломать» сложившиеся стереотипы, правила и процедуры – всегда непросто. Обычно 80% усилий уходит не на разработку и внедрение системы, а на убеждение команды аптеки в том, что изменения, связанные с внедрением ТОС, действительно необходимы. Пока не появятся первые результаты, очень велика вероятность «расфокусировки» персонала, отступления от основной линии компании. Например, цель аптеки – заказ товара по фактическому потреблению, и вдруг на каком-то этапе категорийный менеджер принимает «полезное» (как он считает) решение – закупает партию препаратов по «выгодной» акционной цене. А тот факт, что данный продукт в этот момент времени не нужен сети в таком количестве и прогноз его продаж может оказаться не точным, менеджер не учитывает. Что имеем в результате? Нецелевые расходы и избыточный запас препарата.

Ситуация в корне меняется, когда «маховик» уже запущен. Так, восприятие коллективом аптеки изменений становится более продуктивным примерно через полгода после старта проекта.

20Sep/17

Служба логістики на підприємстві

Когда нужно переходить от аутсорсинга к созданию собственной службы логистики

Александр Соколенко

Переход от аутсорсинга к созданию собственной логистической службы уместен для любой компании, которая четко понимает, как это позволит ей достичь цели – увеличение прибыл. Логистика выполняет лишь часть функций и должна быть полностью подчинена общей стратегии компании. Чтобы оценить целесообразность перехода, достаточно промерять соотношение дельты маржинальной прибыли от создания логистической службы (создания нового процесса или процессов в логистике) к дельте операционных затрат (например, на создание логистической службы и пр.). Решение об ауторсинге в логистике не всегда зависит от размеров компании, количества людей или ее оборотов. Яркий пример того – «Аптеки гормональных препаратов»: у них было всего 5 аптек, но это не помешало им создать свою собственную логистческую инфраструктуру, а именно – создать собственный распределительный центр, доставку товара в свои аптеки, доставку товара клиентам. Этот шаг был продиктован общей стратегией компании по созданию конкурентного преимущества, основанного на высокой надежности широкого ассортимента медикаментов.

Первые результаты

Если служба создается “с нуля”, важно найти руководителя службы логистики, который знаком с процессами и может организовать работу людей. Вплоть до того, что для крупной службы с распределительным центром, транспортной логистикой и офисом, сильный руководитель может сократить процесс организации работы в 2 раза. Главный результат первых месяцев новосозданной службы логистики – стабилизация процессов. Если в Вашей компании цель создания службы логистики звучит как “повысить надежность”, тогда от создания службы логистики следует ожидать влияния на улучшение надежности компании и рост продаж и маржинальной прибыли.

Штатное расписание отдела логистики

Если говорить о розничных сетях, где есть распределительный центр (РЦ), то штатное расписание выглядит следующим образом. Во главе службы – руководитель распределительного центра. В его подчинении – отделы приемки, хранения и экспедиции. Если РЦ крупный, то у отделов могут быть руководители. На размер штата в РЦ влияет объем товарооборота и количество строк/штук товаров на приемке и отгрузке. Рассчитываются нормативы по операциям в строках/штуках. Исходя из нормативов определяется потребность в персонале и оборудовании по участкам РЦ. Люди, которые являются “мозгами” в управлении товарооборотом, как правило находятся в офисе в отделе логистики и подчиняются руководителю отдела. Если у компании крупный товарооборот, большой РЦ и большое количество торговых точек, то над руководителем РЦ и руководителем отдела логистики может быть директор по логистике.

Отдел логистики отвечает за заказы, объемы запасов, наличие товаров в торговых точках и их оборачиваемость. При наличии своего РЦ и правильно организованных процессах (пополнение по фактическому потреблению) одного логиста, как правило, достаточно для управления 100 000 SKU товаров в торговых точках. При этом, один логист, управляющий товарооборотом РЦ, может иметь в управлении до 4000 SKU товаров.

Показатели эффективности службы логистики

В общепринятой практике принято измерять эффективность службы логистики в т/км (при транспортировке) либо ед./чел/час (на складе при обработке заказа). Но есть показатель, который никто не считает, однако если его нет, никто не может понять до какой степени можно экономить затраты. Этот показатель – надежность, который конвертируется в маржинальную прибыль. Если служба логистики принимает решение, что нужно повысить эффективность с т/км и, и скажем, реже возить товар, то нужно следить за тем, как это повлияет на показатель надежности (наличия) портфеля товаров в торговой точке. Если он существенно ухудшится, то все решения, связанные с экономией затрат, являются не обоснованными. Я не говорю, что нужно возить груз во все торговые точки каждый день на расстояния в 300 км. Но если мы возили раньше 3 раза в неделю в ТТ, а потом вдруг стали возить 2 раза, а при этом в торговой точке наличие товара ухудшилось с 3-5% отсутствующих SKU до 10-20%, и при этом упала маржинальная прибыль, значит мы могли принять неправильное управленческое решение. По моему убеждению, к классическим показателям, которые нацелены на затраты, необходимо добавить еще показатель, который будет отражать надежность. Тогда вы всегда сможете сопоставить дельту экономии операционных или логистических затрат с дельтой улучшения или ухудшения надежности и маржинальной прибыли.

20Sep/17

У нас все є!

Вспомните Ваш последний визит к врачу, а точнее следующий момент, когда Вы приходите в аптеку со списком из 3-5 назначенных специалистом препаратов, но купить все и в одном месте удается далеко не каждому. Думаю, многие прошли через «марафон» по всем известным фармацевтическим заведениям города в поисках единичного препарата… Поэтому, если найдется аптека, в которой всегда и все есть в наличии, цены ей не будет в глазах потребителей! Именно с такими аптеками также предпочитают работать страховые компании, обеспечивающие медицинское страхование клиентов.

Максимально полное наличие востребованных медицинских препаратов является тем фактором, на котором некоторые аптечные сети успешно строят свое конкурентное преимущество сегодня, отодвигая на второй план такие условия как месторасположение аптеки и цену медикаментов. Давайте попробуем разобраться, что еще важно для клиента аптеки, что его беспокоит или может вызвать недовольство. Для ответа на этот вопрос, предлагаем ознакомиться с результатами опроса «С какими проблемами Вы регулярно сталкиваетесь?»*:

  • Покупатель не может найти товар, который он привык покупать.
  • Покупатель не получает подарок по анонсируемой акции.
  • Иногда цена неизвестна либо непонятна.
  • После расчета на кассе покупатель не понимает, по какой цене он купил товар.
  • Покупатель не получает необходимую информации по товарам.
  • Навязчивая консультация.
  • Отсутствие тестеров/пробников на дорогую косметику, парфюмерию и уход за лицом.
  • Иногда покупатель стоит в очереди дольше, чем он/она рассчитывал(а).
  • Грубость и неприветливость продавцов.
  • Сработка антикражных ворот на выходе.
  • Грубость охранников.
  • Иногда отсутствует чистота в торговом зале.
  • Разочарование в дорогой покупке.
  • Разочарование, если обещанного товара снова нет.
  • Затрудненное перемещение и доступ к товару.
  • Поднялись цены на товар, который покупатель постоянно покупает.
  • Условия акции отличаются от реального предложения.
  • Суета и шум в торговом зале.
  • Иногда охрана смотрит на меня как на вора.
  • Отсутствие бесплатных пакетов для большой покупки.
  • Внешний вид продавцов не соответствует тому, который ожидаешь встретить в аптеке.
  • Магазин закрыт не в соответствии с заявленным графиком работы.
  • Неподходящий (поврежденный) вид товара.
  • Невозможность совершить покупку по техническим причинам.
  • Иногда продавец проявляет некомпетентность в консультации/информировании.
  • Иногда в чеке не та цена, которая указана в ценнике.
  • Отсутствие сдачи.
  • Неудобно стоять с товаром в очереди.
  • Мелкий шрифт и непонятные сокращения на ценнике.

* Примечание: ответы указаны не в порядке важности или количества упоминаний, список предоставлен в произвольном порядке, без каких-либо привязок.

Конечно же, многие из этих проблем носят частный характер, но для отдельно взятого покупателя или группы покупателей некоторые из них могут оказаться решающими. И что же делать? Пытаться устранить все проблемы, с которыми сталкиваются потребители – то же самое, что доктору в одиночку стремиться вылечить всех пациентов одной клиники. Тогда правильным решением было бы сфокусироваться на удовлетворении одной существенной потребности клиентов в гораздо большей степени, чем в среднем это делают конкуренты по рынку. Как же выбрать эту проблему из столь длинного списка? Давайте предположим, что за большинством из вышеупомянутых нежелательных явлений (НЖЯ) стоит всего одна корневая проблема/ограничение. Любой специалист, имеющий отношение к медицине, скажет Вам, что устранив «очаг заболевания» мы лишимся и большинства «симптомов».

С помощью инструмента ТОС (Теория ограничений) – «грозовая туча» – мы попытались разобраться, в чем на самом деле заключается причина большинства из НЖЯ (см. рис. ниже). Некоторые обозначения: А – цель системы; В и С – потребности, необходимые для достижения цели; D и D` – действия, необходимые для удовлетворения потребностей и находящиеся в противоречии друг с другом. Именно между действиями и есть конфликт (на схеме изображен в виде молнии).

Грозовая туча (диаграмма конфликта) – диаграмма, с помощью которой может быть формализован любой конфликт или любая дилемма. Имеет в своей структуре 5 элементов: цель, 2 потребности и 2 действия. Конфликт существует на уровне действий. Грозовая туча позволяет выявить неверные исходные предположения, стоящие в его основе и на основании понимания ошибочных предположений разработать «инъекцию» – решение, устраняющее конфликт.

Все «грозовые туч» сводятся к следующему – предоставьте возможность клиенту быстро и с хорошим сервисом купить весь необходимый ему ассортимент лекарств, и вы сделаете его счастливым. Звучит достаточно просто! Тогда почему большинство аптек не следуют этому принципу, что им мешает? И если обеспечить «наличие» в аптеке, почему мы говорим, что данный фактор может стать вашим конкурентным преимуществом и не будет длительное время скопированным конкурентами?

Что клиенту – хорошо, а аптеке –…?

Итак, 100% наличие востребованного ассортимента на полке – мечта потребителя, а что на это скажут аптеки? Аптечный ритейл ежедневно работает с тысячами SKU, при этом – со штучным и мелким товаром. Большинство препаратов в запасах обычно в размере 1 штуки, так как многие из них потребляются всего 1-2 раза в месяц или реже, либо же являются очень дорогостоящими. Для аптечных сетей с открытой выкладкой ситуация по управлению товаром существенно усложняется, ведь те, кто активно торгует парафармой (БАДы, витамины, косметика) в открытой зоне, вынуждены обеспечить регулярную выкладку или достаточный уровень «фейсов» на полках для визуального гармоничного представления товара. Все эти нюансы аптечного ритейла существенно усугубляют оборачиваемость и усложняют операционные процессы сети. Любой руководитель скажет, что в этих условиях эффективность рабочего капитала и ROI станут настолько низкими, что проще сократить ассортимент и уменьшить запасы. Самое печальное, что даже эти радикальные шаги не избавят вас от дефектуры (out-of-stock, нулевые остатки), которая в среднем по сетям составляет 10-20% (даже при ежедневном или даже двухразовом в день пополнении поставщиками).

Таким образом, аптеки часто становятся «заложниками» собственных операционных процессов и им якобы не выгодно постоянно поддерживать высокий уровень наличия широкого ассортимента товаров. Проблемы, с которыми они сталкиваются, являются следствием неудовлетворительного компромисса между широтой представленности ассортимента с высоким уровнем наличия и величиной товарных остатков, которые используются для этого.

Как выйти из ситуации? Что необходимо изменить? Каким образом достичь конкурентного преимущества, избежав замораживания еще большего объема оборотного капитала? Ответ есть. Более того, решение успешно работает в ряде украинских аптечных сетей вот уже пятый год.

Направление решения – сфокусироваться на корневом ограничении в операционных процессах и построить конкурентное преимущество, которое бы обеспечивало:

  • более высокий уровень наличия, чем в среднем по рынку (от 10-20% отсутствия товаров перейти к 2-3%);
  • оборачиваемость запасов как минимум в 2 раза лучшую, чем в среднем по рынку;
  • значительно более широкую представленность ассортимента в сравнении с конкурентами.

Центральными элементами такого решения являются следующие шаги:

  • создание центрального склада (для уменьшения времени пополнения) и использования фактора агрегации;
  • пополнение центрального склада и аптек на основании фактического потребления (на основании ежедневной информации о фактических продажах каждого отдельно взятого препарата за день);
  • система динамического управления буфером – ДУБ (как инструмент, обеспечивающий наиболее гибкую реакцию на постоянно меняющийся рыночный спрос);
  • безусловно, сопровождение выше обозначенных новых элементов работы новыми процедурами и бизнес-процессами, обучением персонала и впоследствии – отстраиванием определенной системы работы с поставщиками.

ДУБ (Динамическое управление буфером) – это методология ТОС управления запасами, их пополнения на основе фактического ежедневного потребления, которая позволяет динамически реагировать на изменение спроса. Каждый буфер запаса делится на 3 зоны – красная, желтая, зеленая. В зависимости от статуса проникновения в буфер запаса в ту или иную зону, система динамического управления буфером рекомендует те или иные управленческие решения: повысить буфер или понизить буфер.

Вместо выводов

Безусловно, описанные выше действия потребуют от управленца воли к изменениям, а у его команды – полное вовлечение в процесс и четкое следование избранной стратегии. Но вы должны понять, что сегодня на рынке командует потребитель, именно он “голосует своим рублем” в вашу пользу, или в пользу конкурента. Выбор в ваших руках – оставить все как есть, или меняться, стремиться эффективнее работать и максимально полно удовлетворить потребности клиентов. И чтобы в следующий раз, когда к вам в аптеку зайдет человек с длинным списком необходимых ему препаратов, у вашего провизора была возможность гордо заявить: “У нас все есть!”… и подкрепить это в покупке.

Журнал «Косметический рынок сегодня»

20Sep/17

«Лишитися у живих» або як українському бізнесу не тільки стабілізуватися сьогодні, але й досягти успіху завтра.

Как показывает кризис 2008 года, наиболее комфортно этот период вплоть до сего дня прожили два типа компаний: первый с изначально «толстым жировым запасом» и другой – изначально клиентоориентированные компании. Даже учитывая тот факт, что в ряде отраслей падение спроса составило и в 2 и в 3 раза по сравнению с докризисным периодом, ряду компаний удалось удержать собственные объемы продаж, а в некоторых случаях даже показать рост за счет отвоевания клиентов у менее эффективных компаний – конкурентов.

Огорчает то, что с за все эти годы, начиная с 2008, многие компании вынесли только один урок, который сформировал массово следующее убеждение: «поскольку покупательская способность существенно снизилась и еще долго не будет расти, необходимо уходить в низкоценовые сегменты и просто давать потребителю дешевый продукт». Воплощение такой стратегии мы можем увидеть повсеместно – желание заманить клиента наиболее низкой ценой, супер-скидками, акциями. Но уже через некоторое время (безвозвратно потеряв маржу) ряд компаний начал понимать, что снижение цены не проводит к пропорциональному росту продаж. Никто не отрицает, что потребительская способность снизилась и никто не отрицает факт того, что для ряда потребителей фактор цены остается номером один в выборе товара или услуги. Однако, это поверхностное восприятия рынка как однородного. На самом деле, рынок вовсе не однороден и наряду с описанным сегментом потребителей есть и другие с другими потребностями. Соответственно, выходом в этой ситуации может стать грамотное сегментирование рынка с точки зрения потребностей потребителей и их честное и эффективное удовлетворение.

Например, по оценке экспертов, спрос на мебель в Украине сократился в несколько раз за период с 2008 года. И даже при таком драматическом падении спроса, когда казалось бы, игроки рынка должны серьезно задумать о смене политик и пересмотре стратегии, анализ бизнес-процессов во взаимоотношениях между дистрибьюторами и дилерами в регионах показывает ряд неэффективностей. А ведь их устранение могло бы позволить дилерам продавать гораздо больше (даже при сократившемся спросе). Если спросить у любого дилера, как дистрибьютор может помочь ему продавать больше, вы не услышите «дайте нам ниже цену и все будет хорошо». На самом деле дилера волнуют и другие факторы – начиная от своевременности поставки, так как потребитель зачастую не готов ждать свыше обещанного срока доставки (а зачем же ждать, если сейчас предложение превышает спрос?), и продолжая тем, что какие-то позиции из коллекций (не угаданные, не понравившиеся рынку) ложатся неподъемным грузом на плечи дилера, занимая в том числе и дефицитные торговые площади со всеми соответствующими последствиями невозможности выкупить у дистрибьютора новые коллекции и так далее.

На что еще хотелось бы обратить внимание бизнеса: в данный момент многие компании снова занялись процессами «опрозрачивания» собственных бизнес-процессов и видят в этом путь повышения собственной эффективности. Но я бы поставила вопрос не так – не «прозрачность» нужна бизнесам, а все-таки «эффективность» бизнес-процессов. Если бизнес не эффективен, какой смысл от его прозрачности? Т.е. фокус топ-менеджмента компании должен быть направлен не на это. Сегодня бизнесы прежде всего должны быть заточены под понимание ключевых потребностей клиента и разработку таких бизнес-процессов, которые бы по-настоящему их удовлетворяли. Вот недавний жизненный пример моих друзей. Друзья планировали поехать в отпуск, они выкупили поездку полностью, как требуется турагентством. Но за несколько дней до вылета у них случился форс-мажор и они попросили турагентство перенести поездку. В турагентстве оказалось, что подобного рода эффективной процедуры у них нет. Точнее, есть – деньги вы полностью теряете и покупайте новый тур. Логикой объяснить это сложно – ведь ни турагенство, ни авиа-перевозчик и ни отель не теряют свой доход – он просто переносится во времени на месяц. Безусловно, могут возникать в связи с этим у каждого звена некоторые потери (хотя, какие?), но ведь не 100%! Обратятся ли мои друзья снова в данное турагентство? – Нет! Расскажут ли они о данной ситуации всему своему окружению и будут ли отчаянно отговаривать от услуг именно данного агентства? – Да!

В завершении хотелось бы отметить, что – «королем» по сей день на рынке является потребитель, тот самый человек, который голосует рублем, делая выбор в сторону вашего товара/услуги, либо товара/услуги вашего конкурента. Власть в его руках, потому как предложение существенно превышает спрос. Честно осознавая это и строя стратегию и бизнес-процессы в соответствии с данным пониманием, позволит компаниям процветать и сегодня, и завтра. А когда придет время и снова спрос будет превышать предложение, все равно не изменяйте данной стратегии. Она безпроигрышна. И, прежде чем обвинять неблагоприятные рыночные условия в низкой рентабельности своего бизнеса, необходимо глубоко проанализировать и устранить существующую неэффективность в собственных политиках и «правилах игры», вами же установленных. Там еще есть большой потенциал для роста.

Опубликовано в журнале Business Class Magazine

20Sep/17

Тренди менеджменту

5 менеджерских правил, которые нужно взять на вооружение сегодня, если компания хочет процветать в будущем

Первое (и самое главное): Не теряйте фокус!

Если у вас есть четкое ощущение, что ваша компания все время находится в состоянии «тушения пожаров», поздравляю – вы отличный «серфингист», который плавает только на поверхности волн, а вам уже давно нужно заниматься «дайвингом» – глубоко нырять и понимать в чем корневая проблема вашего бизнеса.

К сожалению, во многих компаниях полностью отсутствует фокус. Каждый день менеджеры занимаются «тушением пожаров», их внимание постоянно поглощено вызовами, касающимися текущей деятельности компании, а не ее стратегии. В таких условиях управленцам сложно обеспечить процветание в долгосрочной перспективе, большинство возможностей для развития компании попросту упускаются. Эта дилемма – сконцентрировать внимание на обеспечении стабильных результатов текущей деятельности или сфокусироваться на долгосрочной перспективе – характерна для большинства менеджеров. На самом деле, для успеха компании важно обеспечить оба условия: рост и стабильность. Регулярный «перекос» во внимании руководителя приводит к ухудшению позиций компании на рынке.

Почему происходит расфокусировка? В теории ограничений существует подход о 3 основополагающих причинах, которые искажают внимание менеджера:

  1. Страх сложности – ведет человека к желанию разбить систему на подсистемы, что приводит к вредящим локальным оптимумам.
  2. Страх неизвестности – в попытке наложить определенность на неопределенность, человек все больше и больше углубляется в ненужные детали.
  3. Конфликты – это данность – человек испытывает страдания от неприемлемых компромиссов.
  4. Здесь важно понять одну простую вещь: большинство негативных/нежелательных явлений (НЖЯ) зачастую вызвано всего 1 корневой причиной. Поэтому, сфокусировав свое внимание на устранении корневой причины, мы тем самым устраняем множество НЖЯ, ею вызванных.

Наибольшая сложность управленца заключается в том, чтобы перевести компанию из режима «давай-давай» в режим «анализа причинно-следственных связей». Соберитесь командой, сделайте временное «стоп» своей беготне и сконцентрировано логически подумайте, на чем именно сконцентрировать усилия компании, чтобы получить яркий и долгосрочный результат.

Второе: Меняйся или умри

На мой взгляд, не все еще до конца осознают, что с каждым годом окружающий нас мир меняется все быстрее и быстрее. Меняются внешние рыночные условия, поведение потребителей становится менее предсказуемым, внутренние обстоятельства в компаниях также не статичны. Меня крайне удивляет, когда я и по сей день встречаю предпринимателей (зачастую это те бизнесмены, которые открыли свой бизнес в начале 90-х), пребывающих в искреннем недоумении: «Почему это не работает? Ведь мы всегда так делали и благодаря этому выросли из мелкого бизнеса в крупный». Давно пора перевернуть страницу с прошлыми успехами и принять тот факт, что бизнес – это многофакторная модель, и с изменением хотя бы одного из факторов, вся бизнес модель требует пересмотра. То, что сработало в одни условиях, не сработает в других (или это будет просто везение, а о системности тут говорить не приходится). Это требует от компании регулярно пересматривать и менять свои подходы и политики. Следует также избегать другой крайности – когда компания бесконечно плодит тонну инициатив. Любое улучшение – это изменение, но далеко не каждое изменение приносит улучшение. Это тоже очень тонкая грань, которую лишь умельцы менеджмента могут найти.

Третье: Не мотивацией единой

Многие управленцы «списывают» неудачи компании на несовершенную систему мотивации. Стоит нам сделать «правильную» мотивации и все заработает, думают они. Это широко распространенное заблуждение среди тех, кто исповедует подход «тушения пожаров» и «лечения симптомов», а не поиска глубинных причин. «Нашлепка» в виде другой/иной системы мотивации на «хромающую» систему управления в компании не принесет равным счетом ничего. Для меня лично есть совершенно четкий критерий успешности того ли иного внедрения изменений в компании. Если проектная команда менеджеров идет к собственнику и говорит: «Ок, мы сделаем это изменение, только выделите нам дополнительный бонус», – это практически со 100% вероятностью означает, что проект не будет успешным. Почему? Потому что суть изменений должна идти от того, что каждый участник команды понимает, каким образом он улучшает то, чем он управляет сегодня. Если эта мотивация не была донесена в процессе оценки компанией применимости изменений, то любая денежная мотивация не поможет. Например, люди должны четко понимать, почему перед ними поставлены такие планы по реализации продукции, как они могут их выполнить, за счет каких действий. Грамотные внутренние коммуникации снимают ТАК МНОГО проблем.

Четвертое: Четкая клиентоориентированность.

Это правило всегда звучало на рынке и кажется тривиальным, но сейчас его значимость откровенно усиливается. Кризис 2008 года в лучшей степени пережили те компании, которые в своей стратегии имели совершенно искренне и четкое желание удовлетворить потребности клиентов. Сегодня критично важно иметь полное понимание потребностей клиента, искреннее желание их удовлетворить и по настоящему это делать, а не заниматься декларацией намерений. Здесь очень важно не попасть в ловушку: довольно часто руководители думают, что знают потребности своих клиентов. К сожалению, многие воспринимают потребителя, как однородную массу (с одинаковыми потребностями). Целевую аудиторию определяют максимум по возрасту, полу и уровню дохода. Но успешными будут те компании, которые возьмут как аксиому, что в их ЦА есть несколько подсегментов потребителей с разными потребностями и смогут наилучшим образом их удовлетворить.

Например, если ЦА вашей компании – это женщины в возрасте от 25 до 35 лет. Нельзя утверждать, что у них одни и те же потребности. Это очень поверхностное восприятие. Я не призываю делать 100 сегментов, но там как минимум будет 3 группы совершенно разных категорий женщин с разными потребностями. Допустим, первая группа – женщины, активно занимающиеся бизнесом, вторая – полностью отдают время и энергию семье, а третья – посвящают время себе, саморазвитию и обучению. Согласитесь, у каждой из этих групп свои потребности и интересы, своя модель поведения, хотя все они подпадают под ЦА. Для того чтобы правильно понять потребности клиента не нужно делать какие-то серьезные и дорогостоящие маркетинговые исследования. Достаточно лишь логически поразмыслить и изменить подход к сегментированию рынка.

Пример из ресторанного рынка. Сейчас существует четкое деление по 2 принципам: либо по размеру чека (дорогие, средние и низкой стоимости), либо по национальной принадлежности кухни (европейская, кавказская, японская и пр.). А что если сделать сегментацию посетителей по такой характеристике, как цель посещения ресторана. Это может быть отдых в семейном кругу с детьми, веселое времяпровождение с друзьями или место для деловых встреч и переговоров. У каждого из этих сегментов свои потребности и ожидания от заведения, хотя все они могут принадлежать, например, к итальянской кухне со средним чеком. Или же выделить сегмент заведений для любителей живой музыки. Такой подход дает возможность завоевать свой совершенно конкретный сегмент ЦА и получить серьезное конкурентное преимущество на рынке.

Пятое: забота о партнерах

«Проблемы моего партнера – это мои проблемы». Если мы говорим о цепи поставок, то производитель, как ни крути, обязан понимать своего дистрибьютора и своими предложениями помогать улучшать общие показатели роста. Но у нас пока еще существует менталитет «кто кого». Все кругом обвиняют друг друга, пытаются «прогнуть», где-то обмануть, «кинуть». Все это вчерашний день. Наступает период искреннего поиска взаимовыгодных решений. Они действительно есть, над этим нужно работать и верить в адекватность своего партнера. Большинство людей здравомыслящие, все заинтересованы работать в благоприятной атмосфере сотрудничества, а не «военных действий». Я бы предложила взять это за аксиому и, исходя из этого, выстраивать взаимоотношения с контрагентами, поставщиками и клиентами. Конечно, вы будете сталкиваться с разочарованием, найдутся клиенты, которые не поймут вас и будут находиться «в своей действительности». Но если каждый начнет действовать исходя из этой аксиомы, многое изменится однозначно в лучшую сторону.

Даже самое очевидное предложение win-win не сработает, если между компаниями нет элементарного доверия. На этом построено очень многое. Первые, кто изменит негативное восприятие у партнеров своими действиями, получит грандиозные выгоды.

О глобальном менеджменте: немного футуризма

Если говорить о глобальных трендах менеджмента, многие сейчас говорят о несостоятельности демократического подхода к управлению, необходимости его замены или возврата к авторитарному стилю. Главным их аргументом является «провал» демократических подходов к управлению в Европе, несостоятельность капиталистических стран в противостоянии экономическому кризису и пр. Я долго думала над этим вопросом, изучала мнения и опыт многих международных экспертов. Пока я не вижу альтернативы этой системе. Я верю в полноценные товарообменные операции, где эквивалентом выступают деньги. Даже если денег в один прекрасный момент не станет – ни евро, ни доллара, а эквивалентом обмена во всем мире станет что-то другое, это не изменит правила игры.

Кризисы и циклы будут учащаться. Нужно понимать, что многие другие факторы вмешиваются в ту или иную систему – политические, регуляторные и пр. Экономическая система не «чистая» для того, чтобы судить, эффективна она или нет. В каждой стране существуют свои нюансы и факторы. Многие процессы работают искусственно.

Компании должны хотя бы на своем уровне изменить внутренние политики. Весь западный мир давно работает в другой системе взаимоотношений. Там нет понимания «кто кого», с непорядочными контрагентами никто не работает – они просто не выживают на рынке. Мало того, я считаю что конкуренция – это движущий фактор, чем она выше, тем больше выигрывает конечный потребитель.

20Sep/17

Подорожання продуктів має скоріше спекулятивний характер

– Как влияет на Украину мировой рост цен на продукты питания?

Я бы не стала говорить о сильнейшем влиянии так называемого продовольственного кризиса на Украину. Ведь исторически мы все же аграрная страна (15 млн людей живут в сельской местности, сельское хозяйство производит 7,2% ВВП). Украина уже давно занимает лидирующие позиции на мировом рынке продуктов питания: первое место в мире по объемам экспорта подсолнечного масла, второе место – по поставкам рапса, пятое – по экспорту сыров и т. д. Необходимо лишь правильно развивать имеющийся потенциал страны. Безусловно, рост цен на определенные группы продуктов питания в последнее время наблюдается. Хотя это и подается отчасти а-ля «под влиянием мирового продовольственного кризиса», но я считаю, что факторы роста цен несколько иные. Многие моменты носят скорее спекулятивный характер.

– Существует ли сегодня в Украине дефицит сельскохозяйственной продукции?

Каждый год фермеры, владельцы агрохозяйств на основании прогнозов о том, что будет востребовано в следующем году, какая культура принесет большую прибыль, принимают решение о том, что сеять. По сути, выбор культур, которыми они засевают поля, продиктован лишь их пониманием тенденций на потребительском рынке и желанием получить максимальную выгоду с 1 га земли. Например, один фермер на протяжении 20 лет сеял на своем поле пшеницу, а потом посчитал, что если он все засеет травой и запустит туда стадо коров, то прибыль от продажи молока с этих коров будет намного выше текущей прибыли от зерна. А теперь представим, что подобное решение одновременно примут несколько фермеров в одном и том же регионе… Это вызовет переизбыток одной культуры и дефицит другой. Например, недавно на всю страну несколько телеканалов запустили новость о том, что некоторые страны арабского мира готовы закупать в Украине соленые огурцы в неограниченном количестве. В этом же сюжете показали, как многие фермерские хозяйства на основании этой информации готовы засеять свои поля огурцами. Это притом, что никаких подписанных контрактов еще нет. Как ни крути, спрос порождает предложение, а дефицит взвинчивает цены. Поэтому я считаю, что на рынке должны быть четкие механизмы, регулирующие такие моменты, а фермеры должны быть уверены, что выращивают именно то, что принесет им максимальную прибыль.

– Считаете ли Вы, что без госнадзора в торговых сетях будут иметь место повсеместные перекосы в ценах в ущерб потребителю?

Я не сторонник государственного вмешательство в бизнес. Тем не менее в нашей стране есть практика государственного регулирования наценок на социальные виды продуктов питания (хлеб, яйца, крупы и т.д.) в супермаркетах. Вспомним недавнюю ситуацию с гречкой. В течение полугода я не могла в привычном для меня супермаркете купить гречку. Виноват ли в этом супермаркет? Не думаю. Правительство заявляло, что необходимые объемы этой крупы закупили в Китае и в скором времени она появится на полках украинских супермаркетов. Но впервые гречку я увидела на прилавках лишь недавно. К сожалению, опыт государственного вмешательства был только негативный. Самый лучший регулятор рынка – спрос и предложение, то есть сам рынок. Продуктовый ритейл регулировать не нужно, потому что там достаточно высокая конкуренция – рынок сам себя отрегулирует. Довольно сложно представить себе сговор между операторами рынка по установке завышенных цен на какой-то продукт. Это маловероятно, на мой взгляд.

– Был ли у Вас опыт сотрудничества с профильными ассоциациями? Кто-то из них помог защитить Ваши интересы?

По словам наших клиентов – крупных операторов продовольственного рынка, существует ряд ассоциаций, которые действительно помогают защитить интересы своих членов. В большинстве случаев такие организации создаются для лоббирования очень узкого круга интересов. В Украине крайне мало хороших ассоциаций, на мой взгляд, которым действительно удается отстаивать интересы отрасли. То есть пока повсеместно ассоциации как инструмент защиты интересов игроков отрасли в Украине не работают.

– Каким образом Ваша компания будет решать вопрос недостатка оборотных средств? Планируете ли выход на международные площадки, внутренние заимствования?

Кто-то из игроков рынка выходит на международные площадки, кто-то делает ставку на внутренние заимствования. Факт остается фактом: операторы аграрного рынка сейчас активно привлекают частные фонды. Но такое действие в большей степени продиктовано не желанием пополнить оборотные средства, а инвестиционной программой, связанной с расширением бизнеса. Для того чтобы решить вопрос нехватки оборотных средств, предприятия чаше обращаются к другим источникам пополнения – банковское кредитование, размораживание внутренних резервов (оборотные средства, которые удается высвободить благодаря управленческим методам). Все мы знаем, что агрохозяйства по своей природе нуждаются в «длинных» деньгах. Цикл оборота денежных средств (от момента покупки семян, обработки земли, приобретения удобрений и до момента получения денег от проданного урожая) может занимать от года и более. Все это время кто-то должен финансировать цепочку производства. Сельскохозяйственным предприятиям сложно делать это самостоятельно, особенно средним и мелким. Предпосылкой к этому является и тот факт, что агросектор сегодня – довольно привлекательный рынок для инвестиционных фондов. Многие инвесторы активно рассматривают сельское хозяйство в качестве объекта инвестиций. Доходность на сегодняшний день в аграрном секторе намного выше, чем в других сферах бизнеса – и это тоже факт.

– Какие масштабные сделки, IPO, M&A, ожидаются в ближайшее время на украинском мясомолочном рынке? Кто их будет продуцировать?

Думаю, что в ближайшее время нас ждет ряд крупных сделок M&A. После кризиса все еще активно протекают процессы передела рынков. В начале 2011 года агрокомпания Ukrlandfarming приобрела компанию «Райз» и «Дакор Агро Холдинг» (зерновые, птицефабрики и пр.), агрохолдинг «Кернел» купил 71% акций крупнейшего производителя сахара в Украине «Сахарный союз «Укррос». Эти и многие другие сделки на аграрном рынке свидетельствуют о так называемом процессе укрупнения. Независимо от того, сливаются ли крупные игроки рынка или же один крупный поглощает более мелкие, все это называется процессом укрупнения и структурирования рынка. Кроме того, наиболее крупные землевладельцы будут наращивать банк земли и производственные мощности, пользуясь ситуацией в АПК, которая негативно сказывается на состоянии небольших предприятий. На мой взгляд, со временем в Украине будут работать ряд очень крупных компаний в аграрном секторе. У мелких фермеров шансов на выживание очень мало. Один из путей «выживания» – перепрофилироваться на другие сегменты.

– Насколько актуален для Вашей компании кадровый дефицит? Готовы ли Вы развивать молодежь и выпускников вузов, чтобы они стали прибыльным активом в Вашей компании?

– Действительно, в агросекторе вопрос нехватки квалифицированных кадров сейчас стоит очень остро. В свете вышеупомянутой инвестпривлекательности этого сектора экономики в него вливаются немалые деньги, а это во многих случаях подразумевает расширение и, как следствие, дополнительный спрос на специалистов. На мой взгляд, наибольший спрос существует на узкопрофильных специалистов (техники, селекционеры, агрохимики и пр.), а также на управленческие кадры. Особенно ценятся менеджеры, которые обладают не только навыками управленцев, но и разбираются в нюансах рынка. Таких людей очень мало. Несколько дружественных нам рекрутинговых агентств сейчас даже создают отдельные компании, специализирующиеся на подборе кадров для сельхозпредприятий. Это еще один сигнал повышения кадрового спроса на агрорынке.

Что касается развития молодежи и вклада в развитие отрасли. Мне очень импонирует инициатива корпорации «Агросоюз». Вот уже несколько лет подряд они собирают фермеров, аграриев, технарей в рамках практической школы, объединяющей все основные направления сельхозбизнеса – ресурсосберегающее земледелие, альтернативное свиноводство, эффективное молочное животноводство, промышленное страусоводство, управление агробизнесом и пр. Это целый университет по подготовке и повышению квалификации кадров уникальных специальностей. Кроме этого, корпорация выступает инициатором ряда профильных конференций, приглашая мировых экспертов – ученых-исследователей и аграриев-практиков, создавая плодотворную площадку для общения и совместного синтеза «прорывных» решений в агросекторе. Очень приятно, что на рынке есть игроки, которые прилагают столько усилий для того, чтобы перевести его на совершенно другой, более высокий качественный уровень.

– Вы тоже приобретаете продукты в магазинах или супермаркетах. Что бы Вы написали в книге отзывов и предложений самого посещаемого Вами?

Я довольно требовательный потребитель и в свое время приложила много усилий для поиска «своего» магазина, который бы меня полностью удовлетворял (с теми, кто мне не подходил, я расставалась быстро). Им стал супермаркет «МегаМаркет» на ул. Горького (Киев). Там широчайший ассортимент, хорошее обслуживание, много касс (поэтому практически никогда не бывает очередей), удобный график работы. Единственное, что я могла бы пожелать этому и многим другим супермаркетам, это решение вопроса со свежими овощами и фруктами. То, что есть сейчас на полках, это в основном импортируемые овощи и «пластиковые» фрукты. О качестве мяса я вообще молчу. Поэтому данные категории продуктов я предпочитаю покупать на рынке. Все остальное по данному супермаркету в целом меня устраивает.

20Sep/17

Проблеми логістичних затрат: від розуміння до реєстрації та обліку

– Что, по Вашему мнению, следует понимать под логистическими затратами? Считаете ли Вы затраты на логистику издержками или инвестициями?

Сергей Сизык, консультант Apple Consulting®Сергей Сизык, консультант Apple Consulting®

Затраты на логистику могут быть как издержками, так и инвестициями. Расходы, связанные с доставкой товара, его хранением и дальнейшим распределением относятся к издержкам. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортные расходы, расходы на аренду складов (если они арендованные) и расходы на содержание персонала. Но если мы говорим о финансовых вложениях, например в строительство центрального склада или пополнение автопарка, то речь идет уже об инвестициях. Также инвестицией следует считать и внедрение автоматизированной системы учета и контроля.

Поясню, почему строительство центрального склада (ЦС) я отнес к инвестициям, а не издержкам на логистику. Наличие ЦС позволяет компании получать дополнительные скидки от поставщиков за счет доставки в одну точку вместо десятка разных. Конечно, скидка в данном случае редко может быть больше 5%, соответственно и окупаемость данной инвестиции длительная. Но выгоды от ЦС на этом не исчерпываются. Главная миссия ЦС – это обеспечение высокого наличия товара (свыше 95%), который становится возможным благодаря устранению ненадежности поставок подрядчиков. Такое высокое наличие товара – «все всегда под рукой» – позволяет увеличить продажи компании, по нашему опыту, от 20 до 50%. Поэтому, окупаемость ЦС на самом деле гораздо короче.

– Какой, на Ваш взгляд, должна быть по структуре и содержанию система регистрации, учета и контроля логистических затрат на современном предприятии? Есть ли необходимость в ее создании?

Многие компании интересуются эффективностью загрузки транспорта, расходом топлива на 1 км, и любят считать агрегированный показатель «стоимость логистики на 1 тонну перевозимой продукции». Для проведения такого рода расчетов нужно организовать достаточно детальную систему сбора первичной информации. Однако важно понимать, какие выводы из какой информации мы хотим сделать и соответственно оттуда принимать решение, какие показатели мы хотим отслеживать. Если например логисты компании увидят, что стоимость «логистики на тонну» растет, то начнут сразу применять меры по увеличению количества товара, перевозимого в одной машине. Для этого они могут накапливать партии и сокращать частоту пополнения. Такие решения противоречат сути бизнеса, особенно дистрибуционного, который должен быть ориентирован, прежде всего, на своевременную доставку необходимой продукции в необходимом количестве. И для обеспечения этой цели можно иногда идти на увеличение логистических затрат, сопоставляя с выгодой от дополнительной маржи за счет более частой поставки.

Поэтому, мы придерживаемся мнения, что все затраты, кроме прямых-переменных расходов, являются операционными затратами. Соответственно для их отображения достаточно вести учет в разрезе статей расходов. Контроль таких расходов осуществляется посредством план-факт анализа. Также, до отстраивания в компании системы сбора первичной информации и до закладывания в систему того, какие показатели должны быть на ней основаны, нужно очень хорошо подумать – а что именно важно для бизнеса. Важно сэкономить пару литров дизтоплива и сократить частоту поставки, или важно неукоснительно с высокой степенью надежности удовлетворять клиентов, доставляя вовремя продукцию в полном объеме. В зависимости от важности для бизнеса и отстраивается система учета и расчета тех или иных показателей, которые не должны конфликтовать между собой и между глобальными целями бизнеса.

– Как Вы считаете, существуют ли какие-то конкретные особенности регистрации, учета и контроля логистических затрат на предприятии?

Никаких особенностей не существует. Главное – это корректное отображение затрат на логистику: не распределять постоянные расходы на себестоимость товара и не относить расходы на сбыт, маркетинговые активности и пр. в затраты на логистику. Это мешает увидеть реальную картину по расходам. Все издержки необходимо разделять по центрам затрат: логистика, сбыт, реклама и т.д. С учетом принципов, отраженных мною выше – показатели не должны конфликтовать друг с другом и самое главное – с глобальными целями бизнеса.

– В чем состоит основная проблема регистрации, учета и контроля логистических затрат?

По своему опыту могу сказать, что главная проблема контроля логистических затрат лежит в плоскости своевременности и полноты внесения данных в систему учета. Это самая глобальная проблема.

Для торговых компаний на первом месте стоит прием/приход товара, так как наличие товара на складе – это главный приоритет. Логисту такого предприятия важно не допустить нехватку товара. Для обеспечения мест хранения товаром необходимо точно видеть в конкретный момент времени физическое наличие товара по SKU, товар в пути и заказ на пополнение. Для обеспечение этой, казалось бы, простейшей цепочки информации необходимо на каждом участке обеспечить своевременный ввод прихода товара, расхода товара, ввод товара в пути. Также, данным в системе необходимо доверять. Ведь в большинстве компаний по сей день существует проблема наличия товара в учетной системе и отсутствие его по факту там, где по системе учетной он есть. Такие случаи происходят от недостаточно качественного соблюдения процедур ввода информации, что допускает также некоторые коррупционные схемы. Для этого некоторые компании периодически проводят инвентаризации, корректируют по их итогам остатки в системе и наказывают материально ответственных лиц за недостачу. Но это лишь борьба с симптомом.

20Sep/17

Більше ніж мотивація

Почти все руководители ожидают от системы мотивации одного – роста продаж и прибыли. Но при этом упускаются из виду два важных момента. Первый: нередко в мотивационной политике компании встречаются противоречивые и даже взаимоисключающие показатели. Второй: от грамотно выстроенной системы мотивации нужно требовать большего! Мотивированные сотрудники станут лучшими диагностами проблем компании и будут постоянно совершенствовать ее бизнес-процессы. Такую систему, которая помогла устранить ключевые противоречия и сфокусировать персонал на повышении общей эффективности, удалось выстроить в молочной компании «Галичина».

КАК ЧАСТО БЫВАЕТ…

Прежде чем описывать опыт реальной компании, давайте рассмотрим ошибки, которые допускают многие бизнесы при разработке систем мотивации.

Зачастую причины скрыты в неверных предпосылках, убеждениях, которые сложились в компании исторически, однако не подкреплены простой логикой. Вот краткий список самых распространенных заблуждений, с которыми мы сталкивались в своей практике.

1. «Я больше, чем сделал, сделать не могу». Цицерон

Как правило, людей мотивируют на выполнение плана продаж, спущенного сверху, в реализацию которого многие не верят. И не потому, что не хотят работать, а потому, что планы эти нередко (особенно после кризиса) и вправду излишне амбициозны. С точки зрения собственников, они вполне обоснованны – надо как можно скорее компенсировать недополученные за время кризиса доходы. При этом, если план первого квартала не выполнен, разница перебрасывается на последующие кварталы. Реально ли, чтобы существующая система (организация бизнеса, которая дает сегодня столько, сколько может) без каких-либо вмешательств на ровном месте стала давать намного больше?

2. «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Лев Толстой

Нередко к выполнению плана продаж привязываются бонусы тех сотрудников, которые на него практически никак не влияют или влияют очень опосредованно (логистика, закупки ТМЦ, финансовая служба и пр.). В таком случае игнорируется важнейший принцип мотивации – сотрудник должен действительно влиять на показатели, по которым его оценивают, иначе он будет смиренно ждать и думать, а выплатят ли ему премию (или вообще на нее не надеяться). Пример: на предприятии, которое работает исключительно под заказ, мотивация производственного персонала основана на выработке часов. Но каким образом производственники могут повлиять на увеличение заказов и тем самым – на увеличение количества часов работы над ними?

3. «Если человек берется за два дела, прямо противоположных друг другу, одно из них непременно ему не удается». Эзоп

Бывают ситуации, когда одновременно оцениваются взаимопротиворечащие и взаимоисключающие KPI. Например, как правило, департамент закупок в розничной сети завязан на несколько показателей: 1) план продаж сети; 2) оборачиваемость товарного запаса; 3) увеличение кредиторской задолженности (да-да, именно увеличение отсрочки платежа); 4) обеспечение как можно большего объема маркетинговых платежей от поставщиков. Вроде все верно. Но как, увеличивая задолженность поставщикам, обес­печить наличие товара и выполнение плана продаж? Повышать ­скорость оборачиваемости товара можно разными способами, которые нередко ставят под угрозу доходные статьи бизнеса в целом. А увеличивая маркетинговые платежи от поставщиков, легко скатиться до продажи полки, на которой в итоге просто может не оказаться товара. Сотрудники балансируют между критичными для бизнеса факторами в системе мотивации, которая для них прописана. Но легко ли управлять процессом в такой ­ситуации?

4. «Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду». Иван Крылов

Очень часто мотивационные программы культивируют локальную эффективность, тем самым препятствуя повышению общей эффективности бизнеса. Так, практически в каждой производственно-дистрибьюторской компании работа персонала оценивается по двум направлениям: производство – по объему и себестоимости продукции, а также по эффективности загрузки мощностей, а сбытовое подразделение мотивируется за выполнение планов продаж, возврат дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости товарного запаса и нередко – за уровень покрытия розницы. Казалось бы, если производство будет увеличивать объем и сокращать себестоимость, а сбытовики – наращивать продажи и эффективно возвращать дебиторку, то компания в целом выиграет. Но почему, несмотря на такую идиллию, между этими подразделениями постоянно происходят конфликты? Потому что при такой системе мотивации производство искренне заинтересовано в том, чтобы увеличивать партии, сокращать время переналадок и даже устанавливать определенные дни для выпуска конкретных видов продукции. Для этого им нужен план продаж, чтобы составить производственную программу и план закупок сырья и материалов – и чем на больший период, тем лучше. Но чем дальше горизонт планирования, тем менее точен план продаж (в частности – поштучный по видам продукции). Это означает, что на деле ситуация часто меняется, отдел продаж вносит много срочных заказов, чего производственники очень не любят – это ведь ставит под угрозу их эффективность и ключевые KPI. Таким образом система мотивации вносит в бизнес конфликт. С одной стороны, чтобы продавцы выполняли план, производство должно выполнять все заявки быстро и в полном объеме, а с другой – чтобы контролировать затраты и эффективность загрузки мощностей, оно должно работать в соответствии со сбалансированной производственной программой, расписанной на несколько недель.

СКВОЗНОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

В рамках проекта внедрения теории ограничений в компании «Галичина» (одной из лидеров национального рынка молочной продукции) нам надо было все проведенные изменения усилить соответствующей системой мотивации. Начали издалека – с основных целей бизнеса. Безусловно, у любого бизнеса первоочередная цель – рост продаж и прибыли. Но что конкретно это означает для «Галичины»? То, что ее продукция с хорошими сроками годности и в необходимом объеме всегда должна быть на полках в желаемых (или установленных) каналах продаж. Для упрощения примера мы пока опускаем факторы ценообразования, продвижения, ассортиментной политики и т.д. Исходим из того, что у компании есть качественные продукты, которые нравятся потребителю, – и это действительно так.

Если стоит задача – чтобы наш хороший свежий продукт всегда был в наличии в разных каналах продаж (в сетевой рознице и др.), то нужно это каким-то образом измерять и стимулировать.

Как это сделать? Есть точный и объективный показатель, демонстрирующий истинную эффективность системы с точки зрения наличия товара. Это не уровень выполнения заявок от супермаркета (потому что у них зачастую мало общего с реальным рыночным спросом). Это Throughput Value Days (TVD, величина прохода в день) – один из финансовых показателей в терминологии теории ограничений. Рассчитывается как маржа по продукту, умноженная на количество дней, в течение которых продукт был в нуле (например, в конкретном супермаркете), и на объем его продаж в среднем за день. Этот показатель достаточно объективно демонстрирует уровень упущенной маржи и позволяет оперативно отслеживать динамику работы той или иной команды продавцов (филиала) с тем или иным каналом продаж, продуктом, в конце концов. Если, например, TVD составляет 100 тыс. грн в месяц в конкретной точке продаж, то работающие с ней сотрудники компании должны постоянно этот показатель сокращать, за что и получат соответствующие бонусы.

Давайте посмотрим, как была изменена мотивация всех сотрудников компании «Галичина» – от людей, работающих в подразделениях закупок материалов и сырья, до руководителей филиалов. Если мы говорим, что нам важно иметь нужный продукт в нужном количестве на полке, то надо обеспечить такое же его наличие во всех филиалах компании. А для этого – и на ее центральном складе. А для этого его нужно свое­временно произ­вести, что влечет за собой аналогичные требования к отделу закупок. Таким образом, ничто не мешает сделать привязку к самому важному для нас показателю (TVD) всех ключевых сотрудников по всей цепочке – от отдела закупок до производства, логистики, центрального склада, региональных директоров и руководителей филиалов. Да-да, и производство тоже – зачем нам их произведенные тонны, которые в данный момент не востребованы и могут обернуться для нас возвратами?

Сейчас TVD – сквозной показатель для всего предприятия, к нему привязана мотивация департаментов снабжения, логистики, продаж и производственного отдела. Поэтому все заинтересованы улучшать его в каждом звене цепочки. Если TVD сегодня сгенерирован на центральном складе, то завтра он уже будет сгенерирован в филиале. Но, чтобы измерять работу людей на производстве и в отделе снабжения, достаточно оценивать только центральный склад. И задача центрального склада при этом – свести к нулю TVD: ни одного дня ни одной нулевой позиции быть не должно.

Безусловно, есть и обратная сторона медали. Понятно, что теоретически утерянных продаж можно избежать, существенно увеличив запасы в системе. Поэтому важно одновременно учитывать и показатель излишнего запаса (Inventory Value Days, IVD). Он рассчитывается аналогично: маржа по продукту, умноженная на количество штук продукции свыше величины динамического буфера (установленного объема запаса по каждому виду продукции; постоянно меняется в соответствии с изменением рыночного спроса) и на количество дней, в течение которых наблюдалась такая ситуация.

Но в молочной отрасли компании априори очень сильно ориентированы на избежание оверстоков. Ведь здесь у продукции короткие сроки годности, а значит – излишний запас оборачивается огромными затратами из-за возвратов из каналов продаж. Если товар будет долго лежать на центральном складе, он может дойти до розницы за несколько дней до истечения срока годности – и тогда сеть его просто не примет. По сути, в этом бизнесе всегда считалось нормой, что лучше доставить меньше, нежели платить за возвраты. Существенные излишние запасы были только на складе сырья и материалов. В итоге мы решили учитывать показатель излишнего запаса в мотивации всех людей в цепочке «закупки – производство – центральный склад – логистика» (без филиалов, где пополнение осуществляется по факту продаж), но при этом больший акцент сделать именно на снижении утерянных продаж. В других бизнесах, где в запасах заморожены колоссальные деньги, IVD может быть более критичным.

«Галичина» заинтересована в снижении обоих показателей и готова платить хорошие бонусы за сведение их к нулю. Безуслов­но, ноль упущенной маржи и ноль излишнего запаса – идеальная ситуация, которой в жизни, пожалуй, не будет никогда. Однако в данном случае ключевой принцип мотивации – стимулирование постоянного снижения этих показателей. Есть сетка, по которой рассчитываются бонусы. Условно говоря, 70% бонуса зависит от снижения показателя TVD, и 30% – от уменьшения излишних запасов. При этом существует градация в зависимости от степени улучшения обоих показателей. Скажем, если показатель улучшен на 30%, то сотрудник получает +10% к зарплате, если на 50% – еще больше, а если на 80% – очень много. Все логично, ведь уменьшение 1 млн грн упущенной маржи хотя бы наполовину приносит компании 500 тыс. грн прямо в прибыль.

За базовый уровень для сравнения показателей мы взяли значения TVD и оверстоков, которые были зафиксированы в наиболее сложный месяц предыдущего года (с большими колебаниями спроса). Мы работали на этих базовых показателях практически целый год, внося коррективы только тогда, когда, например, вводились новые позиции в ассортимент или перераспределялась база клиентов (сетевая розница была выведена в отдельный фи­лиал). В любом случае, не стоит менять базу сравнения слишком часто.

Первые три месяца работы новой системы мотивации у нас были тестовыми, мы не ставили высоких планок – дали сотрудникам возможность понять, как все устроено. Но потом, чтобы не допустить ситуации, когда показатели просто удерживаются на одном уровне (есть люди, которые в принципе не хотят напрягаться за увеличение бонуса), были также введены штрафы. Если долгое время нет улучшений, а тем более если TVD и запасы увеличиваются, то это негативно отражается на зарплате. Еще один важный фактор – если показатели ухудшаются на этапе от закупок до центрального склада, это сразу автоматически чувствуют на себе филиалы. И активно пытаются повлиять на своих коллег.

За год работы такой системы мы добились намного большей надежности центрального склада. Раньше были постоянные нарекания от филиалов: то не все позиции привезли, то сплошные нули на полках… Теперь такого практически не бывает. С самого начала внедрения процент упущенных продаж стал уменьшаться. Конечно же, мы отдаем себе отчет в том, что в дальнейшем снижать эти показатели будет все сложнее и сложнее. Главная задача – вывести TVD и IVD на комфортный для компании уровень и не откатиться назад. Поэтому в дальнейшем бонус будет выплачиваться за удерживание показателей.

А следующий шаг – применить этот опыт во взаимодействии с внешними каналами продаж. Такая работа уже проводится, но необходим еще целый комплекс мероприятий.

В ГОНКЕ ЗА ЛИДЕРСТВО

На основании таких принципов мотивации можно еще и соревнование устроить, что мы и сделали. Объявили конкурс на лучший филиал месяца. По итогам года тоже будет определен лучший филиал.

Задачи конкурса такие:

  • ускорить рост продаж компании;
  • стимулировать филиалы к улучшению результатов не только количественных (прирост продаж), но и качественных (снижение TVD);
  • определить и наградить действительно эффективные филиалы и их команды;
  • создать команднообразующий эффект в филиалах.

Чтобы добиться максимальной результативности конкурса, мы решили сфокусироваться на трех ключевых показателях, важных для бизнеса в целом. При этом каждый филиал может напрямую на них влиять и легко их рассчитывать (самостоятельно отслеживать и оперативно принимать корректирующие меры).

Вот эти три ключевых показателя:

  1. Динамика прироста продаж.
  2. Снижение доли TVD по отношению к общим продажам филиала.
  3. Удержание или снижение доли операционных затрат в обороте филиала.

Как это работает? (Указанные дальше цифры и названия филиалов изменены из соображений конфиденциаль­ности). Например, до 5 апреля мы получаем все данные по фактическим продажам за март от каждого из 45 филиалов.

Анализируем динамику прироста продаж в марте в сопоставлении с февралем. Филиалы, которые показали наибольшую динамику прироста (например, 25% и больше) становятся претендентами на победу. Предположим, такими стали филиалы в Одессе, Харькове и Донецке. Чтобы исключить ситуации, когда, скажем, в феврале было существенное снижение продаж по сравнению с январем (продажи упали на 15%), а потом в марте – 25% прироста, поставили условие, что такие филиалы не могут претендовать на победу. Например, так произошло в харьковском филиале – здесь раньше было зафиксировано падение. А чтобы претендовать на победу, нужно демонстрировать постоянный прирост как минимум в течение двух месяцев. То есть Харькову нужно в марте и апреле показать стабильный рост, и тогда по итогам апреля он сможет вернуться в игру.

После определения лидеров по первому показателю (максимальная динамика прироста продаж) – в нашем условном примере это филиалы в Одессе и Донецке, начинается анализ следующего показателя – доли TVD (утерянной маржи) по сравнению с продажами филиала. Уровень утерянной маржи (в данном случае – по конкретному фили­алу) рассчитывается автоматически с помощью специализированного программного обеспечения Symphony, которое использует «Галичина» для управления движением товара по всей цепочке – от закупок ТМЦ до пополнения полок в рознице. Например, в марте в одесском филиале этот показатель составил 50 тыс. грн, а продажи – 1,2 млн грн. Таким образом, доля TVD филиала по отношению к его обороту в конкурсном месяце получается такая: 50 тыс./1,2 млн ? 100% = 4,17%. Если в феврале этот показатель был ниже, то филиал не может претендовать на победу в марте. Если в феврале было, скажем, 5%, значит, уровень упущенной маржи снижен – и это приветствуется. Допустим, что одесский филиал показал такой результат. А вот в Донецке показатель ухудшился: в феврале было 3,3%, а в марте стало 4,5% – поэтому он вышел из игры.

В итоге одесский филиал – главный претендент на победу. Теперь осталось проверить последний показатель – удалось ли в Одессе удержать на том же уровне операционные затраты по отношению к объему продаж. Анализируем фактические операционные затраты филиала за март, соотносим с продажами и выражаем в процентах. Например, доля операционных затрат в его мартовском обороте составила 29%. Их базовый уровень здесь – 30% (для каждого филиала базовый уровень был установлен одноразово как среднемесячные операционные затраты по факту второй половины 2010 года). То есть филиал улучшил и этот показатель. Именно ему присуждается статус «лучший филиал месяца» и выплачивается денежное вознаграждение – достойный процент от оборота конкурсного месяца.

На что потратить выигранные деньги, руководители со своими командами решают сами. Есть только одно условие: призовой фонд должен быть использован таким образом, чтобы каждый сотрудник филиала – от руководителя до грузчика – ощутил свой вклад в результаты и свое участие в распределении. К примеру, призовой фонд может быть потрачен на выплату бонусов всем без исключения сотрудникам или на приобретение плазменного телевизора, кондиционера, кофеварки и т.д. в комнату отдыха – на любую покупку, которая улучшит условия работы всего коллектива. Через корпоративную газету сообщается, на что будет израсходован призовой фонд.

«Филиалом года» станет тот, который не менее четырех раз был объявлен «филиалом месяца». Победитель получит солидный денежный приз и туристическую путевку для ключевой команды (10 человек).

Конкурс принес целый ряд дополнительных позитивных эффектов.

1. В некоторых филиалах стали явными проблемы в учете, а также с оперативностью и корректностью предоставляемых данных. Где-то были сложности с IT-системой, где-то – просто бухгалтерия поздно делала проводки, что автоматически выбивало эти филиалы из числа претендентов на победу. Так мы поняли, где именно такие проблемы нужно устранить, что и было сделано. Еще очень важно, что многие стали задавать уточняющие вопросы: как просчитываются те или иные показатели, например, что именно относится к операционным затратам и как на них можно влиять? Таким образом, благодаря конкурсу вырос общий уровень осведомленности в компании.

2. Удалось сфокусировать филиалы на системном улучшении важных для бизнеса показателей. Ведь «случайно» постоянно показывать улучшение трех показателей невозможно, для этого нужна четкая целенаправленная системная работа. Каждый раз оценивается по-настоящему сильная команда и сильный филиал – личные предпочтения (которые всегда есть в крупных компаниях) остаются «за кадром». Обеспечивается объективность процесса благодаря тому, что оцениванием филиалов занимается независимый бизнес-аналитик, к которому регулярно поступает информация с каждого филиала. Определяет и утверждает победителя специально для этого сформированная конкурсная комиссия в составе генерального и коммерческого директоров компании, директора по развитию, директора по персоналу и внешнего консультанта.

3. Мы решили еженедельно предоставлять филиалам аналитическую записку, в которой видна динамика первых двух показателей (по операционным затратам это пока невозможно). Так каждый филиал постоянно видит свой текущий результат (и результаты других филиалов) и может оперативно исправлять ситуацию. Смысл не в том, чтобы раз в месяц «повесить погоны» и отдать денежный приз, а как раз в оперативном влиянии на бизнес. А так как по еженедельной информации угадать победителя месяца невозможно (даже лидер по итогам трех недель может не стать победителем), то все стараются «до последнего».

4. Результаты конкурса ежемесячно публикуются в кор­по­ративной газете – главном внутреннем источнике информации (в компании «Галичина» работает более 4 тыс. человек). Объявляется победитель, у руководителя и сотрудников филиала берут интервью, спрашивают, как им удалось стать лучшими. Так, некоторые говорили, что целенаправленно начали расширять ассортимент в торговых точках, с которыми работает филиал, кто-то стал охватывать большее количество точек, кто-то – менять маршруты и учащать поставки, кто-то – проводить ежедневные совещания со всеми мерчандайзерами, и это улучшило коммуникации. Команде филиала очень приятно признание на уровне всей компании (нематериальная мотивация), к тому же все остальные сотрудники каждый месяц читают истории успеха своих коллег и – что особенно важно – берут на вооружение лучшие практики и рецепты достижения высоких результатов.

ВИШЕНКА НА КУСОЧКЕ ТОРТА

Что еще дала новая система мотивации, кроме улучшения работы подразделений и филиалов? Когда мы внедрили один сквозной показатель для всей компании, зависимость подразделений друг от друга проявилась еще более четко. Так, когда филиалы стали пополнять запасы продукции по мере потребления, на поверхность выплыл серьезный конфликт между производственным отделом и отделом продаж. Ранее руководство компании ставило производству определенные планы по объему и мотивировало каждый раз поставлять на центральный склад как можно больше. Но конкурирующие между собой филиалы требовали от распределения, чтобы их запасы пополнялись до целевого уровня (размера буфера), который определялся по фактическому потреб­лению.

Соответственно, на смену принципу «эффективной загрузки мощностей» и максимизации тоннажа выпускаемой продукции пришел другой: производить только ту продукцию, которая сейчас в приоритете, и в том количестве, в котором рынок сейчас ее потреб­ляет. Не допускать отсутствия товара на полках – это необходимое условие успешных продаж. Поэтому производственников нужно мотивировать не за увеличение объема выпускаемой за день продукции, а за уменьшение нулевых позиций на складе. Ведь в конечном итоге нас интересуют именно продажи, а не складские запасы!

Следующим переломным моментом был выбор между локальной и глобальной эффективностью. Чтобы востребованный товар всегда был на полках в магазинах, отдел логистики должен вовремя доставлять его в точки продаж. Для пополнения каждой позиции отделу логистики пришлось делать доставки в филиалы с центрального склада в два раза чаще, что существенно повысило затраты. Но, перешагнув через эту локальную эффективность, «Галичина» добилась существенного роста продаж. Потому что уменьшение (за счет более частых поставок) упущенных продаж с лихвой перекрыло пусть даже вдвое возросшие логистические затраты.

Действительно, чем чаще мы пополняем запасы в филиалах, тем быстрее реагируем на колебания рыночного спроса и удовлетворяем потребности наших покупателей. Понимания с логистикой сбыту было не сложно достичь, ведь сотрудникам, которые мотивируются за один показатель, гораздо легче решать вопросы – они «говорят на одном языке».