Як уникнути продажу бізнеса через необхідність

Симптомы болезни и народная медицина

Текущая ситуация на многих рынках Украины характеризуется большим количеством проблем и нежелательных симптомов. В большинстве конкурентных отраслей маржа неуклонно снижается, все больше и больше усилий (времени, денег, ресурсов) необходимо прилагать для получения желаемого результата. Риск вложений в бизнес все выше, и многие собственники отмечают, что они создали компании, которые «пожирают» сами себя – в лучшем случае балансируют на грани безубыточности, в худшем – проедают ресурсы других бизнесов.

Естественно, и владельцы компаний, и топ-менеджеры ищут пути изменить.данную ситуацию. Если проанализировать, как они поступают в жизни, то можно выделить три основных варианта.

Сноска: Теория ограничения – это комплексный подход к управлению бизнесом, основанный на понимании того, что у каждой организации есть цель, а также одно, максимум два ограничения, которые и определяют «пропускную способность» всей организации.

Вариант № 1. Продать компанию. "Нет бизнеса – нет проблемы».

Этим путем идут владельцы бизнеса, которые предпочитают конвертировать активы в дензнаки и вести относительно спокойную жизнь рантье на сытом Западе. Другие планируют либо сменить сферу деятельности, либо «влить» полученные средства в более перспективный собственный бизнес, если таковой имеется.

Вариант № 2. Стагнация на высоком уровне

Этот путь – для тех, кто рассматривает бизнес как дело всей своей жизни. Делая инвестиции 10-15 лет, они не могут выпустить из рук свое детище. К тому же, многие из них социально ответственны не в Западном, а в общечеловеческом стиле, и не могут предать людей, с которыми много лет строили будущее. Но нравственные ценности - не гарантия стабильного потока денег, для всех, кто задействован в бизнесе. Поэтому не найдя способов обеспечить стабильный существенный рост текущего бизнеса, они все равно теряют и своих людей, и свои рыночные позиции.

Вариант № 3. Диверсификация. Новые отрасли. В Украине пока еще есть большое количество быстрорастущих рынков, и основные игроки на этих рынках не всегда успевают привлекать достаточно ресурсов (в первую очередь, финансовых) для обеспечения необходимых темпов роста. То есть, компании других отраслей, которые располагают необходимыми организационными и финансовыми ресурсам, имеют возможность войти в новые для себя отрасли и получить там неплохую долю. Но здесь есть свои подводные рифы: рано или поздно, оперируя на растущем сейчас рынке, новички столкнутся с ситуацией его стабилизации. Как следствие будет иметь место упомянутое выше обострение конкуренции и снижение маржи. Если учесть, что количество быстрорастущих рынков на Украине со временем будет уменьшаться и/или требовать огромных и очень рискованных инвестиций в инновации, то такой путь решения проблемы с уже имеющимся бизнесом в будущем возможно и не повторим. В большинстве случаев - это только временное решение проблемы.

Географическая экспансия (выход на рынки других стран). Достаточно рискованный путь, особенно если учесть, что заработок на новых рынках (с учетом логистических затрат и/или инвестиций в развитие инфраструктуры) часто не особо привлекателен. А менее рискованные стабильные рынки (например, европейские) давно поделены и опережают нас с точки зрения применяемых технологий и организации бизнес-процессов, поэтому выход на них - огромные инвестиции. Это путь для смелых и сильных, но, тем не менее, он возможен.

Пример для подражания

Описанная ситуация выглядит достаточно пессимистично. Но свет в конце туннеля все же брезжит. В реальности, сложно привести пример, когда отечественная компания на одном и том же рынке смогла в условиях его стабилизации продолжать существенный рост. Причин на то две. Во-первых, прошло еще слишком мало времени, чтобы говорить о подобных примерах, ведь те немногие украинские рынки, которые перешли в фазу стабильности, находятся в ней не более 3-5 лет. Во-вторых, на Украине слишком мало публичных компаний, предоставление информации о которых было бы явным примером для всех читателей. И все же такой опыт есть! Достаточно вспомнить компании от McDonalds и Coca Cola до Xerox и General Electric. Более того, вышеупомянутая General Electric имеет прирост чистой прибыли в 10% ежегодно, при обороте около 300 млрд долл. в год. А ведь, если осознать, это означает колоссальный рост продаж, который должна ежегодно обеспечивать компания в течение 10 лет.

Отсюда можно сделать вывод: нежелательные симптомы, связанные с проблемами постоянного развития бизнеса МОГУТ БЫТЬ УСТРАНЕНЫ. И тут же возникает закономерный вопрос: за счет чего? Одну часть ответа, как мне кажется, дает Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно». Анализируя компании, которые растут из года в год и десятилетиями служат образцами работы на рынке, Коллинз отмечает один факт – наличие некоей идеи, которая из поколения в поколение остается неизменной. Меняются продукты, вкусы потребителей, рынки и регионы, а «построенные навечно» компании, с одними и теми же исходными ценностями, успешно функционируют.

Рецепт успеха прост и гениален. К примеру, компании Toyota удается удовлетворять потребность клиентов в качестве на том уровне, до которого большинство производителей и сегодня не могут «дотянуться». На первый взгляд, банально: все сегодня наперегонки совершенствуют системы менеджмента качества, внедряют ISO 9001, отраслевые стандарты, разрабатывают корпоративные, потом все это интегрируют. Но давайте копнем глубже. Ранее было принято измерять брак в процентах, т.е. 1% бракованных изделий означал практически идеальное качество. Но ведь Toyota изменила понимание качества на уровне парадигмы (общепринятого понимания). В основе внедрения системы тотального контроля качества (ТОМ) лежало то, что компания начала оценивать качество отношением количества брака на 1 млн деталей. И для нее хорошее качество стало означать 1 бракованную деталь на 1 млн произведенных. Как следствие, сегодня Toyota продает свои машины (в рамках сопоставимых классов автомобилей) по ценам выше среднерыночных, но при этом имеет объемы продаж сопоставимые с компанией Ford, которые все время растут, и недавно компания вышла на первое место по объемам производства в мире! Кроме того, на рынке подержанных автомобилей падение цены на Toyota иногда происходит медленнее, чем на BMW или Mercedes, а владельцы новых машин практически не тратят времени на гарантийную замену комплектующих.

Лечение «по науке»

На примере Toyota мы можем проанализировать логические посылки Теории Ограничений Элии Голдратта, который утверждает, что лучший способ создать долгосрочное конкурентное преимущество – удовлетворить одну или несколько существенных потребностей своих клиентов на уровне, на котором ни один существующий конкурент не сможет этого сделать. Естественно, при прочих равных условиях – т.е. при том, что остальные параметры вашего предложения постоянно поддерживаются на среднерыночном уровне.

Однако реалии нашей практики предпринимательства страшно далеки от применения этого подхода. Компаний, которые считают качество своим конкурентным преимуществом, много, но большинство из них даже не может сказать, какой точно процент брака они имеют, а чтобы узнать, какой участок его создает – в большинстве случаев вообще ОГРОМНЫЙ вопрос. Более того, во многих компаниях не поощряются даже упоминания о проблемах с качеством. А результат однозначный и прогнозируемый – покупатель оценивает качество по-своему и отказывается покупать продукцию...

Если вернуться к основному вопросу нашей статьи, а именно к проблеме постоянного прибыльного развития компании независимо от рыночных тенденций, то следует отметить, что времена эмпирически-волюнтаристского управления прошли. Наступило время стройных методик, единых для всей компании. Однако суть данных методик должна быть направлена на создание и обеспечение реализации в долгосрочной перспективе предложения, от которого Клиенты не смогут отказаться. Другими словами -предложения, которое создает долгосрочное конкурентное преимущество.

Предложение, от которого клиенты не смогут отказаться, должно удовлетворять следующим требованиям:

• разработанное решение должно быть трудным для повторения конкурентами (иначе вы не успеете на нем заработать, конкуренты слишком быстро его освоят);
• решение не должно требовать больше инвестиций, чем текущий инвестиционный бюджет компании (иначе риск от внедрения будет слишком велик, а вероятность окупаемости решения – очень низкой);
• разработанное решение должно обеспечивать рост маржи гораздо более быстрыми темпами, чем рост операционных затрат компании;
• и, как следствие, вернуться к тому, о чем мы только что говорили: решение должно позволить компании удовлетворить существенную потребность клиентов на уровне, на котором ни один из конкурентов не сможет этого сделать, и при этом оставить остальные параметры предложения на среднерыночном уровне.

Практика работы с украинскими компаниями показывает: самое сложное для компании – изучить рынок и разобраться в том, что нужно клиентам на самом деле. Многие компании делали этот шаг, но потом их останавливала необходимость признаться в том, что, в действительности, они не удовлетворяют ключевые потребности клиентов, не смотря на декларации (вспомните пример с качеством). А затем сделать еще один шаг: вместо того, чтобы навязывать рынку существующее предложение, которое давало результат столько лет и сейчас как-то же работает, сформировать новое предложение, адекватное этим потребностям.

Общаясь с руководителями и собственниками компаний из разных стран (Украины, Молдовы, Казахстана, Литвы) в рамках курса «Мыслительные процессы» (на котором рассматривался один из основных инструментов ТОС), я просто поразился тому, насколько сложно успешным бизнесменам, построившим известный бизнес, посмотреть на ситуацию глазами клиента. Сомневаясь и вновь проходя по кругу рассуждений, они открывали для себя истинные потребности потребителей и уже с радостью делились этими открытиями с коллегами.

* * *

Задача построения устойчивого развития бизнеса, способного прибыльно работать и динамично расти в турбулентной внешней среде, по определению, является безумно сложной и амбициозной. Ведь для этого необходимо не только завоевать рынок, но и создать команду единомышленников на всех уровнях корпоративной иерархии компании. Команду, которая готова реализовать эту задачу и с большой долей вероятности сможет это сделать... Но с другой стороны, возможно, это идеальный путь для развития украинских компаний и сегодня, и в будущем? И тогда не нужно ничего продавать?! Ответ на этот вопрос каждый находит сам.