Антикризова стратегія по ТОС

Сегодняшняя ситуация на рынке не внушает особого оптимизма. Значительного сокращения спроса со стороны конечных потребителей пока не отмечается, но продажи производителей и импортеров падают, причем в некоторых сегментах (преимущественно товаров «не первой необходимости», таких как ювелирные изделия, автомобили и т.п.) весьма существенно. Причина вполне понятна: видя, что происходит с долларом, многие компании сокращают закупки в ожидании того, что потребление вскоре также пойдет на спад, как только рост курсов валют скажется на розничных ценах.

У нас, к сожалению, много импортозависимых отраслей – даже если товар производится в Украине, хотя бы часть сырья, ингредиентов или комплектующих, как правило, закупается за рубежом и оплачивается в долларах или евро. Да и повышение стоимости топлива коснется всех без исключения. Понимая это, ритейлеры вынуждены пересматривать цены на полке – рано или поздно товар закупать придется, и уже по новому курсу. Но в условиях конкуренции тот, кто поднимет цены раньше, потеряет больше продаж, так что приходится искать какие-то компромиссные решения.

– В итоге многие компании оказываются в довольно неприятной ситуации, – отмечает руководитель практики финансового управления компании Apple Consulting® Иван ПУСТОВИТ. – Они и продажи уже сегодня замедляют, и не зарабатывают достаточно для того, чтобы закупать новые партии товаров, когда их запасы подойдут к концу. В скором времени это может повлечь проблемы с наличием денежных средств на расчетном счете – делать новые закупки в достаточном объеме будет просто не за что.

Прежде, чем искать решение этой проблемы, эксперт предлагает разобраться с причинами ее возникновения.

А кроются они в привычной для многих схеме работы, когда компания, опираясь на прогнозы, закупает товар на длительный период вперед, а затем изо всех сил старается «вытолкнуть» его дальше по цепочке – локальным дистрибьюторам, допустим, или в розницу. Что происходит с этим товаром дальше, никто до конца не понимает. Вполне возможно, что где-то он попал в разряд дефицитных, а гдето осел большими стоками на складах. А ведь не следует забывать, что пока конечный потребитель товар не купил, никто в цепи его не продал. Вот вам и первая причина замедления денежных потоков, которое является одним из главных признаков любого кризиса. Оно происходит именно потому, что деньги «застряли» в накопленных по всей цепи поставок запасах товаров, спрос на которые падает.

Цель №1 – ускорение потока

В такую ловушку не попадают компании, которые перешли на «вытягивающую» дистрибуцию по методу ТОС, в основе которой лежит ускорение потока за счет реакции на фактический спрос. Они не закупают большие объемы товара, держат на центральном складе лишь минимальный запас, покрывающий потребность на время между пополнениями от поставщика, а в магазинах или у клиентов – на время транспортировки с ЦС. И пополняют эти запасы по фактическому потреблению, т.е. завозят только то, что было продано.

– В таком случае компания не рискует оказаться в незавидном положении, когда все ее средства вложены в запасы товаров, которые в данный момент не пользуются спросом, – подчеркивает И. ПУСТОВИТ. – Она может гибко реагировать на происходящие на рынке изменения, закупая и продвигая в цепи поставок именно те позиции, которые хочет приобрести конечный потребитель. В результате поток денег из нижних звеньев ускоряется, и риск возникновения кассовых разрывов сводится к минимуму.

О преимуществах вытягивающей (pull) стратегии дистрибуции в последние годы говорится немало, но большинство компаний все еще работают по привычной выталкивающей (push) схеме. Производители и импортеры стимулируют к этому хорошими бонусами и скидками за объемы. Не секрет, что у некоторых дистрибьюторов они составляют порядка 30% прибыли, а в отдельные неудачные с точки зрения операционной деятельности месяцы и до 100%.

И пока рынок стабилен и продажи более-менее соответствуют прогнозам, компания может не испытывать особых трудностей. Однако сегодня каждый понимает, что сделанные полгода назад прогнозы вряд ли оправдаются. Тем не менее,товар под них в основном уже произведен или закуплен. Сколько придется ждать возврата вложенных в него денег, сказать сложно, ведь спросом теперь пользуются не все позиции ассортимента – часть их лежит на складах мертвым грузом. И сможет ли компания своевременно оплачивать текущие счета (за ту же аренду, к примеру, и коммунальные услуги), платить зарплату сотрудникам, а тем более делать новые закупки, большой вопрос.

Возможно, самое время задуматься о том, чтобы изменить стратегию и перевести систему в то состояние, когда она создает наименьшее количество рисков нехватки денежных средств? Мотивация к этому более чем достаточная.

С чего начать?

– Однако следует понимать, что просто сказать: «Работаем по-новому» мало, – предостерегает эксперт. – Созданная ранее система, которая состоит из правил, процедур и показателей, по инерции и дальше будет стремиться «выталкивать» товар по цепи – не всегда тот и туда, куда нужно. Чтобы переход на «вытягивающую» дистрибуцию не превратился в непрерывное тушение пожаров и «вытягивание бегемота из болота», его необходимо хорошо подготовить и сфокусироваться только на этих изменениях. Причем с самого начала нужно дать ответы на вопросы: «Что конкретно должно делаться по-другому? Кто отвечает за изменения? Какие сроки? Чем измеряется достижение поставленных целей?» И если уж компания согласна с тем, что данные изменения являются единственным выходом, она не должна тратить ресурсы на любые другие инициативы.

Одно из первых и главных направлений этой работы – перестроить на более быстрый поток логистику. Второе – разобраться, где в данный момент уже существуют ограничения. Если это недостаток денежных средств, нужно признать, что компания:

а) не может пока работать по всему ассортименту – на это просто не хватает денег. Поэтому следует, опираясь на четкую информацию о потреблении, выбрать те товары, которые быстрее всего продаются и генерируют прибыль, и сосредоточиться только на них;

б) не может на прежних условиях работать со все ми своими клиентами – в приоритете будут те из них, кто готов обеспечивать быстрый поток денег.

Задача заключается в том, чтобы сфокусировать оставшиеся денежные ресурсы именно на тех продуктах и клиентах, которые гарантируют быстрый возврат вложенных компанией средств. Обычно на первом месте вопрос, сколько компания зарабатывает: знаем цену закупки, операционные затраты и цену продажи, и делаем соответствующие выводы.

Но нужно учитывать также, что сроки возврата вложенных в продукт денег могут быть разные. И зависит это не только от самого продукта, но и от того, какому клиенту он поставляется. Здесь нужно учитывать и длительность аванса, заплаченного поставщику (если компания не работает под отсрочку), и сколько дней уходит на продажу, т.е. сколько времени средства лежат в дебиторской задолженности, а для производителя еще и время производства.

Пример расчета прибыльности продукта на единицу времени (для производственной компании)

Компания имеет два продукта – SKU1 и SKU2. Цена первого равна 800 грн при прямых переменных за тратах (сырье и материалы) 400 грн и финансовом цикле 6 недель (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 2 недели; срок производства 1 неделя; срок оплаты за готовую продукцию – отсрочка платежа 3 недели).

Цена второго – 640 грн, прямые переменные затраты 400 грн и финансовый цикл 3 недели (срок оплаты за сырье и материалы – предоплата за 1 неделю; срок производства – 1 неделя; отсрочка платежа – 1 неделя).

В какой продукт стоит вкладывать деньги?

Если исходить из прибыльности, то маржинальная прибыль SKU1 больше, чем SKU2 (800 – 400 > 640 – 400), а с точки зрения скорости возврата денег SKU2 предпочтительнее (3 недели < 6 недель). Но чтобы сделать окончательный выбор, важно просчитать, сколько прибыли генерирует каждая гривня, вложенная в тот и другой продукт, за единицу времени (неделю), т.е. коэффициент контрибуции.

Для SKU1 он составляет: (800 / 400) ^ (1/6) – 1 = 0,12, или 12%, для SKU2: (640 / 400) ^ (1/3) – 1 = 0,17, или 17%.

Коэффициент контрибуции 0,17 показывает, что прибыльность по SKU2 в неделю составляет 17%. Т.е. на 1 грн вложенных средств за неделю будет сгенерировано 0,17 грн добавочной стоимости, за вторую неделю (1,17 х 17%) 0,19 грн и т.д. Через 3 недели на каждую вложенную гривню будет получено 1,6 грн выручки.

Просчитав это, можно легко увидеть, сколько денег приносит каждая гривня, вложенная в конкретный продукт, который поставляется конкретному клиенту. Если, скажем, получается, что 1 грн, вложенная в продукт А, у клиента В с его отсрочками и т.д. приносит 1,20 грн в день, тогда как у клиента Д – 1,10 грн, по данному товару приоритет имеет клиент А. Именно этот показатель – скорость генерирования валовой маржи по товарам и клиентам – становится определяющим при дефиците денежных средств. Причем он может быть даже более значим, чем маржинальность продукта – когда денег на счету недостаточно, важнее получить их уже сегодня, чем заработать чуть больше, но через неделюдве. Чем короче срок возврата вложенных средств (пусть даже с меньшей наценкой), тем быстрее компания будет наращивать денежную массу.

– Проранжировав продукты и клиентов таким образом, можно четко понять, какие коррективы необходимо внести в работу в ближайшее время, – продолжает И. ПУСТОВИТ. – Допустим, у нас есть 10 продуктов, но денег хватает только на 5, и мы выбираем те, которые оборачиваются и генерируют прибыль быстрее. Или же оставляем все 10, но закупаем в меньших объемах и поставляем только тем клиентам, которые быстрее продают и возвращают деньги. Хотя чаще всего приходится комбинировать тот и другой варианты, поскольку здесь включается множество технических моментов. В частности, многое зависит от того, как выстроены отношения с партнерами, а также от наличия так называемых связок продуктов – когда товар А оказался гдето в конце рейтинга, но лидирующий по продажам товар В без него будет продаваться хуже (это могут быть, к примеру, экстримвидеокамера и бокс для нее, шины определенного диаметра и диски для них и т.д.).

К «вытягивающей» системе

По большому счету, контролировать, с какой скоростью генерирует прибыль каждый продукт, необходимо постоянно – это позволяет заблаговременно выявлять и предупреждать возможные проблемы. А если уж компания столкнулась с недостатком денежных средств, это дает возможность просчитать, как и в какие сроки можно исправить ситуацию, когда денег станет достаточно для покрытия операционных затрат и переменной части (закупок или производства).

Однако при этом важно учитывать, что ситуация на рынке постоянно меняется, и чтобы избежать новых проблем, нужно очень быстро реагировать на эти изменения. А это практически невозможно, если не видеть, что происходит с продажами в следующем звене цепочки. Поэтому третьим важнейшим направлением работы при переходе на «вытягивающую» дистрибуцию должно стать изменение схемы взаимодействия с клиентами с тем, чтобы практически в режиме реального времени отслеживать их остатки и пополнять их по фактическому потреблению. Это позволит избежать потери продаж изза отсутствия товара при одновременном сокращении общего объема запасов в системе.

– Если менеджмент сфокусируется на этой цели, поставит четкие задачи логистам и ITспециалистам, которые возьмутся за настройку имеющегося ПО, выстроить базу такой системы можно буквально за 3–5 недель, – уверен эксперт. – Самый быстрый опыт в нашей практике – компания по продаже электроники год назад. У них очень много сложных транзакций, но за месяц были подготовлены все необходимые базовые инструкции и написаны основные алгоритмы. Еще за месяц подключили 50 с лишним магазинов, проанализировали их остатки и свезли на центральный склад избытки.

Эти избыточные запасы, кстати – еще один важный резерв, но использовать его бывает сложно чисто психологически. У одного клиента товара А лежит на полгода продаж, а у другого нет совсем. Почему бы не вернуть «зависший» товар на центральный склад и не распределить его туда, где он востребован? Ведь благодаря этому можно значительно уменьшить объем новых закупок. Но не все клиенты принимают такие предложения – дескать, я сейчас этот товар отдам, а где гарантия, что при необходимости ты мне его поставишь снова?

– Хотя многие все же соглашаются отдать хотя бы часть излишков ради того, чтобы высвободить замороженные в запасах средства, – уточняет Иван. – А в том проекте, о котором я говорил выше, это было волевое решение руководства. Ведь они понимали, что это позволяет привести в норму запасы в одних магазинах и без закупки дать хорошее пополнение в другие. А частота пополнения розничных точек выросла при этом в 2–4 раза, и доступность ходовых товаров на полках повысилась.

Одним из немаловажных результатов проекта, по словам эксперта, стало и значительное сокращение трудозатрат на управление пополнениями.

Заявки на склад и все необходимые документы в основном формируются автоматически: в систему поступают данные о текущих продажах, для каждой позиции у каждого клиента установлены буферы, которые защищают продажи на время пополнения, и как только остаток снижается до этого уровня, идет пополнение. Менеджеру не приходится каждый раз проверять все свои 5 тыс. строк по каждому магазину, чтобы решить, какие SKU и в каких количествах нужно подвезти. В ручном режиме система предлагает от корректировать лишь размеры буферов не более чем по 1–2% позиций, и обработка этих изменений занимает не более 30 минут в день. А если сотрудник должен реагировать не на все возможные изменения, а только на отклонения от общих правил, он легко успевает обслуживать десятки тысяч строк.

– Когда мы год назад начинали проект, у категорийных уходило 60% времени на распределение товара, а сейчас они туда вообще не смотрят. Система все просчитывает и с утра передает заявки на склад. К 9.00 заказы уже собраны, машины загружены и отправляются, а менеджеры начинают готовить документы по перераспределению ассортимента. Для них основной вопрос – что и где должно или не должно быть на полках, что нужно, а что не нужно закупать, где поднять, а где опустить планку буфера.

Но главное, что сформированные таким образом заказы позволяют поставщику держать руку на пульсе тенденций потребления и четко им следовать. Практически все сводится к управлению буфером: когда продажи растут, он увеличивается, а когда падают – снижается. В результате компания не рискует вложить деньги в запас товаров, которые плохо продаются, и активно работает с теми, которые обеспечивают постоянный приток денег.

Компании, которые уже перешли на pull-дистрибуцию, чувствуют себя сейчас довольно уверенно. Они четко видят, что про дается лучше, а что хуже, и соответственно регулируют объем буфера – приостанавливают закупки по медленным SKU и стараются обеспечить быстрое движение тех, которые пользуются хорошим спросом.

Причем смотрят на продажи каждой торговой точки в каждой подкатегории и каждом ценовом сегменте. У них нет матриц, «натянутых» на каждого клиента, нет «определенности, натянутой на неопределенность» в виде тех самых долгосрочных планов закупок и продаж, которые нужно выполнять во что бы то ни стало. Каждый товар идет туда, где он в данный момент нужен. А если гдето возникает дефицит, они не торопятся закупать новую партию по более высоким ценам, а свозят на центральный склад запасы из тех магазинов, где этот товар продается медленно, и отправляют туда, где он уходит быстрее.

– В том же проекте с продавцом электроники менеджер ежедневно видит, запас каких позиций заканчивается на центральном складе, и сколько этого товара есть на складах клиентов, – возвращается к «живому» примеру И. ПУСТОВИТ. – Ориентируясь по скорости продаж, он принимает решение, стоит ли инициировать новую закупку, или лучше забрать на ЦС и перераспределить оставшиеся в цепочке излишки. Благодаря этому компания уже через 2 недели после окончания новогоднего сезона привела свои запасы в норму, хотя раньше это удавалось сделать только через полторадва месяца. Причем оборачиваемость запасов повысилась на 20% по сравнению с прошлым годом, а валовая маржа, несмотря на трудности на рынке, осталась стабильной и даже немного выросла.

Плата за скорость

Но изменением внутренних процедур управления закупками и поставками процесс перехода на pullсистему не ограничивается – обычно приходится пересматривать также условия сотрудничества и с поставщиками, и с клиентами. И речь не только об отказе от скидок за объемы – в некоторых случаях имеет смысл предложить партнерам дополнительные бонусы, т.е. пожертвовать какой то частью маржи ради того, чтобы повысить скорость движения товаров и денег по цепи. Здесь нужно идти на переговоры и учитывать интересы обеих сторон.

– Скажем, цена для клиента может быть чуть ниже при условии, что он рассчитывается быстрее, – конкретизирует эксперт. – А поставщику можно предложить либо чуть выше цену, либо сокращение отсрочки по оплате при условии, что он будет держать под вас определенный целевой запас по ключевым позициям и на 100% гарантирует своевременное выполнение заявок.

Ведь может получиться так, что ему удастся «вытолкнуть» весь имеющийся запас в другой канал, и тогда вы рискуете на какоето время остаться без ходового товара. Т.е. цель в том, чтобы всеми доступными способами стимулировать поставщиков повышать надежность, а клиентов – увеличивать скорость расчетов. Хотя на практике бонусы клиентам предлагают крайне редко – разве что сетям. А вот поставщикам за надежность платят гораздо чаще, ведь своевременное наличие ходовых товаров ведет к росту продаж. И как только поставщик понимает, как он влияет на размер своего бонуса (а поверьте, они оценивают своих клиентов именно по уровню заработка на них!), он начинает делать все возможное для удовлетворения вашей потребности в надежном наличии.

Было бы желание

В любом случае при повышении скорости товарных и денежных потоков выигрывают все звенья цепи поставок. И конечный потребитель выигрывает, поскольку всегда может купить именно те товары, которые ему нужны в данный момент. Но немногие задумываются об этом, когда на рынке все спокойно, и работа по привычной схеме дает приемлемый результат. А когда кризис ставит компанию на грань выживания, менять что то приходится так или иначе. Проранжировать продукты и клиентов по скорости генерирования денежных средств, по большому счету, не так уж сложно. Но что делать, если денег на счету недостаточно для того, чтобы закупить самый ходовой товар? В таком случае И. ПУСТОВИТ рекомендует присмотреться к тем запасам, которые уже лежат на складах.

Практически у каждой «выталкивающей» компании накопилось немало товаров, которые в сложившихся условиях продать практически невозможно.

Из них и можно «вынуть» необходимые средства, продав их по минимальной, пусть даже смехотворной цене. Не думать о потерянной марже, а как можно быстрее освободить хоть какието средства.

– Однако парадигма людей не меняется так быстро, – признает эксперт. – В нашей практике был случай, который стал уже практически нарицательным. В минувший кризис компания испытывала острую нехватку денежных средств, а около 30 млн грн у нее уже больше года лежало в запчастях, в т.ч. в уникальных деталях к «Жигулям». Но она так и не решилась сдать их на металлолом – они до сих пор остаются на складе. Более того, заработанные на других, ходовых товарах деньги там пустили не на поддержание высокооборачиваемого ассортимента, а на новые продукты. Хотя каждый знает, что их успешность даже не 50/50 – в лучшем случае 15% новинок продается лучше, чем те товары, которые они заменили.

***

Не гнаться за новинками, за бонусами и даже за высокой маржей, вложить все доступные средства в самые высокооборачиваемые товары и делать все возможное, чтобы ускорить поток этих товаров и генерирование дополнительных средств – это и есть рецепт выживания в кризисной ситуации и успешной работы на стабильно растущем рынке. Он неодно кратно проверен на практике не только на развитых рынках Западной Европы, но и в Украине. Вопрос только в том, готова ли компания к таким переменам или будет надеяться, что вот кризис закончится, и можно вернуть все в привычное русло.

Опубликовано в Журнале "Дистрибуция и Логистика" - №2, 2014