16Apr/18

ЄБРР для українських виробників в рамках ініціативи ЕU4BUSINESS

Партнер та керівник практики Теорії обмежень Apple Consulting® Андрій Колотов виступив експертом одноденного інтенсиву «Теорія обмежень для виробників під замовлення», який проводився в рамках Ініціативи ЕU4BUSINESS Європейського Банку Реконструкції та Розвитку (ЄБРР) в місті Рівне. Організатором виступив авторизований ЄБРР Регіональний Центр підтримки бізнесу м.Рівне – компанія Smart People.

Андрій Колотов є сертифікованим фахівцем TOCICO, а сама компанія Apple Consulting® є пре-кваліфікованим Консультантом ЄБРР. В аудиторії зібралось 30 власників та топ-менеджерів компаній різних напрямів виробництва, яких об’єднує бажання змін та зростання шляхом модернізації існуючих процесів.

«Уявіть що ваше виробництво працює як стабільна машина, – Андрій Колотов запропонував поглянути на результати від впровадження підходу Теорії обмежень. – Ви можете тими ж людьми та потужностями робити на 50% більше і щоразу якісніше. Ваші продавці впевнено продають клієнтам, адже виробництво вчасно та надійно виконає замовлення. А кожен менеджер виробництва знає, що покращувати та у якій послідовності».

За один день інтенсиву учасники опанували основні принципи, конкретні рішення і кроки впровадження Теорії обмежень у виробництві під замовлення. Ключові моменти опрацювали за допомогою симулятора виробничого процесу, який дозволяє зробити порівняння підходів та глибше логіку рішень Теорії обмежень у запуску замовлень, розстановці пріоритетів та використанні процесу безперервних покращень.

Теорія обмежень відзначає, що якою б складною не була б операційна (виробнича) система, її пропускна здатність визначається єдиним ресурсом – ресурсом з обмеженою потужністю (РОП). Один з складних моментів, в якому Теорія обмежень входить в прямий конфлікт з класичним підходом управління виробництвом, є система планування. Для реалізації змін ТОС має набір інструментів «Барабан-Буфер-Канат», що  є прямою ланкою між замовленням клієнта та своєчасним запуском сировини і матеріалів у виробництво. Таким чином, підхід ТОС дає повний інструментарій для того, щоб не витрачати на складання планів купи часу, не вносити багато невизначеності – та одночасно виконувати замовлення вчасно.

Для самостійної роботи Андрій надав учасникам Дерево Стратегії та Тактики, що містить у собі повний «план» всього інструментарію для тестування та впровадження рішень Теорії обмежень у підзамовному середовищі: від Стратегії до Тактики на всіх рівнях.

12Apr/18

Виклики та рішення для машинобудівної галузі України

У Харкові відбулася наймаcштабніша зустріч у галузі машинобудування – Український форум машинобудування та інжинірингу. Організатор – Strategy Council за підтримки Харківської міської ради. Apple Consulting® виступив Інтелектуальним партнером заходу. Близько 40 спікерів розкрили різні проблематику та перспектив галузі. Серед доповідачів – керівники потужних машинобудівних холдингів та виробництв: «Укроборопром», «Дніпроважмаш», «Мотор Січ», «Антонов», «Турбоатом», «Татра-Юг», «Siemens Ukraine» тощо.

Вклад машинобудівного сектору в економку України складає близько 10% ВВП. При тому, що за останні 10 років рівень виробництва машинобудівної продукції знизився фактично у два рази.

Галузь має чимало больових точок, які несуть загрозу подальшому розвитку. Зокрема, болючими залишаються питання оподаткування землі, відтік кваліфікованого персоналу, експорт. «Потрібен новий світогляд – не можна жити у світогляді що все не виходить. Новий світогляд повинен ґрунтуватися на новаторському дусі. Він виховується освітніми програмами, певною інформаційною політикою і прикладами історій успіху, –   відзначив у своєму виступі Директор «Укрзовнішекспертиза», голова Комітету з промислової модернізації ТПП України Володимир Власюк. Багато компаній вже зробили значні кроки в цьому напрямі. Це курс на створення кластерної політики у галузі, застосування сучасних методів управління виробництвом, побудова відносин з інвесторами, розвиток нових ринків, диверсифікація портфеля продукції тощо.

Генеральний директор клієнтської компанії Apple Consulting® «ПАТ «Дніпроважмаш» Володимир Харченко у доповіді «Легка атлетика» у важкому машинобудуванні: естафета через Теорію обмежень (ТОС)» поділився досвідом, як вдалося скоротити час знаходження замовлень у виробництві та навчитися це вигідно продавати. Компанія прийшла до рішень Теорії обмежень маючи за плечима дефіцит коштів. «Перше, що ми зробили – це змінили робочу етику. Раніше важливо було виглядати зайнятим. А зараз – роби роботу найшвидше коли вона є, і спокійно відпочивати, коли її нема», – відзначив Володимир. Операційні зміни по скороченню тривалості виробництва зменшили потребу компанії у грошах, пряме зниження незавершеного виробництва (НЗВ) вивільнило ще фінансові ресурси, і значним бонусом у цьому стала можливість виконувати замовлення значно швидше. Серед безлічі прикладів позитивних результатів цікавий рекорд – компанія виготовила партію холодильних плит з нуля за 8 діб при середньому виконанні такого замовлення 60 діб. Наразі при продажах 50-60 млн за місяць обсяг НЗВ складає 10-15 млн в цінах матеріалів, або 25-35 млн в цінах готової продукції.

Щоб отримати більше інформації про можливості для досягнення значних  результатів для вашої компанії, зателефонуйте нам: +38 050 696 45 63

Також дізнатися про рішення Теорії обмежень для виробників можна на постійній програмі Києво-Могиляської Бізнес-Школи (kmbs) та Apple Consulting®. Наступний набір – восени 2018 року. Слідкуйте за новинами.

Познайомитися з поціновувачами Теорії обмежень та поспілкуватися з практиками можна у закритій групі facebook

05Apr/18

Унікальний метод прийняття рішень в новому курсі Prometheus

На порталі масового безкоштовного навчання Prometheus відкрито реєстрацію на новий відео-курс «СМС – Система Менеджменту Ситуацій», який пропонує слухачам освоїти унікальний практичний інструмент СМС для вирішення будь-яких складних ситуацій, дилем та викликів.
Старт навчання заплановано на середину травня. Автором курсу є Партнер, СЕО Apple Consulting® Юлія Плієва. Це вже третій продукт від Apple Consulting® для Prometheus після таких курсів як: «Вступ до Теорії обмежень та Процеси мислення як потужний підхід до управління бізнесом» та «Маркетинг: розробка та продаж пропозиції цінності».
Новий курс надає чіткий п’ятикроковий метод прийняття рішень, розроблений Goldratt Research Labs на основі таких технік Теорії обмежень (ТОС) як «Грозова хмара» і «Матриця змін», а також вбирає в себе техніку “Плюс-мінус” Бенджаміна Франкліна.
Курс корисний усім незалежно від посади чи віку, кому важливо не “серфити”, а “дайвити” у розумінні тієї чи іншої ситуації та вміти приймати швидко потужні працюючі рішення.
Активна фаза курсу триватиме чотири тижні, після чого курс на постійній основі буде доступний для навчання на порталі Prometheus у будь-який зручний для учасника час.
Для опанування методу СМС учасникам буде запропоновано роботу у спеціалізованому програмному забезпеченні з підтримки прийняття рішень HARMONY.
В курсі беруть участь гостьові спікери світового рівня, які поділяться своїми розробками в галузі прийняття рішень. А саме, визнаний світом експерт з Теорії обмежень Доктор Алан Барнард, генеральний директор Goldratt Research Labs, автор методу та розробник ПЗ HARMONY. А також, пан Енді Коен, Генеральний директор з припущень компанії «Andy Cohen Worldwide», спікер TEDx, автор The New York Times та автор книги “Challenge your assumptions – change your world”.
«В цьому курсі ми не просто надаємо учасникам унікальну технологію прийняття рішень, яка є реальним ключем, що дозволяє відкривати будь-які двері, особливо у “патових” ситуаціях, – відзначила автор курсу Юлія Плієва. – Ми демонструємо в ефірі її дієвість у реальних проблемних ситуаціях менеджерів різного рівня. Так, учасники курсу разом зі старшим офіціантом Ресторану “Фелліні” Наталею Донцовою розглянуть проблемну ситуацію у сфері послуг та побачать, як за допомогою СМС вона розробить певні рішення, про які навіть ніколи не думала. А зустріч з генеральним директором унікального Інноваційного містечка UNIT.City Максом Яковером занурить учасників не тільки в нюанси цього амбітного проекту, а й у виклики, які в ньому існують та побачать, як за допомогою СМС було розроблено потужні альтернативи».
Авторка курсу Юлія Плієва є сертифікованим фахівцем з Теорії Обмежень (ТОС) і Інструментів Процесів мислення ТОС, та очолює Apple Consulting® – єдину велику компанію в Україні та країнах Євпропи, яка на професійному рівні впроваджує рішення Теорії обмежень.

27Mar/18

Управління асортиментом в торгівельних точках

Основний капітал рітейлу завжди знаходиться в обладнанні та товарі. Коли ми розглядаємо проблеми ефективності ведення бізнесу в цій сфері, то основну увага змушені приділяти правильному визначенню асортименту. Що буде виставлено на наших полицях? Які товари продаються краще, а які – гірше? Як позбутися хронічних неліквідів? Від відповідей на ці питання залежить прибуток торгових компаній, як великих, так і малих. Вони також впливають на інвестиційну привабливість ритейлу та перспективи його швидкого розвитку.

Система «динозавру» з хвостом, тулубом і головою

Для більш ефективного управління асортиментом ми адаптували нову систему, основану на добре відомій Теорії обмежень – «голова, тулуб, хвіст». Ми не раз застосовували її на практиці, переконалися в її ефективності і потрібним чином адаптували. Застосування цієї системи дозволяє збільшити оборотність товарів, утримувати покупців і залучати нових. В кінцевому підсумку, ми можемо, таким чином, поліпшувати фінансовий стан компанії і позбавлятися від хронічних проблем ритейлу. Тенденції, що спостерігаються в сфері української торгівлі, підтверджують, що за останні 20-25 років вітчизняний ритейл продемонстрував величезні успіхи.

Фактично ми від напівпорожніх полиць магазинів прийшли до переповнених товарними запасами торгових точках, яких, до того ж, стало набагато більше. Сьогодні йде жорстка боротьба між виробниками за полицю в ритейлі. Самі виробники постійно підвищують продуктивність праці на своїх підприємствах і пропонують все більше нових товарів на продаж. Вибір величезний. Але виникає питання: як з ним справляється торгівля? Аналізуючи ситуацію в різних секторах ритейлу, ми можемо побачити, що асортимент товарів оновлюється в них з неоднаковою швидкістю. Але всюди це відбувається дуже швидко. Наприклад, у сфері фешн асортимент початку 2018 року може на 100% відрізнятися від того вибору товарів, який пропонували магазини рівно рік тому. В інших секторах ми бачимо оновлення на рівні 20-50% на рік.

Такі умови незвичні для торгівлі, оскільки в попередні часи такого ніколи не було. Це шалені темпи, з якими потрібно навчитися справлятися. А саме, керуючи асортиментом, потрібно оперативно приймати рішення про те, які товари слід швидше різними способами прибрати з полиць, а які – поставити на їх місце. У нашій системі ми дивимося на можливість вирішувати проблему, зосередившись на тому, як продаються товари окремих категорій і цінових сегментів в конкретних торгових точках. Наш метод заснований на аналізі швидкості продажу товарів аналогічної категорії, виявленні відхилень цього показника від середнього рівня. Візьмемо для прикладу категорію «жіночі дезодоранти роликові» високого цінового сегмента.

В якомусь конкретному магазині в середньому продається по 10 одиниць одного найменування за певний період. Однак ми також можемо побачити в процесі аналізу, що деякі найменування купують по 20 і більше штук за той же період, а деякі – по 2-3 штуки. Ми умовно зобразили динаміку продажів в одному сегменту одній ціновій категорії у вигляді динозавра, у якого є тулуб (середня швидкість продажів), голова (хіти продажів) і хвіст (то, що продається дуже погано або не продається взагалі).

З досвіду застосування нашої системи можу сказати, що в хвості зазвичай знаходиться 20-50% асортименту. Тут заморожена значна частина капіталу, який, в кращому випадку, працює неефективно, а в гіршому – не працює зовсім, створюючи для компанії фінансові проблеми.

Чому система «динозавру» краще АВС-аналізу?

Рекомендована нами система дозволяє швидко «розібратися» з хвостом і «наростити» голову. Про те, як це працює, скажу трохи пізніше. А поки спробуємо зрозуміти, звідки беруться ці хвости. Адже в ритейлі сьогодні, особливо в великих торгових мережах, працюють кваліфіковані професіонали. Здавалося б, вони не повинні допускати присутності на полицях 20-50% товарів, що користуються низьким попитом. Але реальність говорить про зворотне.

Чому це відбувається? Чому в ритейлі постійно зростає «хвіст динозавра»? Та тому, що виробники останнім часом все більше і більше інвестують в нові розробки. На ринку з'являється все більше і більше нових товарів. Взяти, хоча б, сферу мобільних телефонів. Нові моделі з'являються у продажу одна за одною. А що робити зі старими? Вони йдуть в хвіст. На них доводиться знижувати ціни. Від них потрібно позбавлятися – чим швидше, тим краще.

Якщо при цьому вам не вдається рубати хвіст швидше, ніж оновлювати асортимент, у вашій компанії з'являються серйозні проблеми – ростуть запаси неліквідів. Щоб ефективно працювати в цьому напрямку, нинішнім фахівцям вітчизняного ритейлу варто було б позбутися деяких помилок, які ведуть до серйозних втрат в бізнесі. Наприклад, як найчастіше керують торговими точками? Стандартизують всі процеси і застосовують до конкретного магазину будь-якої вже існуючий перевірений формат. Використовують стандартизовані матриці і очікують, що такий підхід завжди буде приносити позитивний результат. Але ось десь ця система не працює. В якомусь місці виявляється, що стандартизована матриця не відповідає існуючому трафіку покупців.

Що це означає? Що одні позиції в даній локації продаються краще, ніж ці ж позиції в інших локаціях і для одних магазинів вони є «головою», тоді як для інших – «хвостом». Що робити? Дуже часто керівництво компаній, коли не бачить реальної віддачі від інвестицій, просто закриває торгову точку або переносить магазин в інше місце. Виходить, що відмовитися від стандартів не можна, зате можна змиритися з фінансовими втратами. Чи правильно це? Менш збиткова, але більш поширена ситуація з тієї ж серії періодично виникає при управлінні асортиментом. Якщо товар не продається, що зазвичай робиться? Стандартна реакція – зняти його з полиці. Ось тільки неможливо зробити це негайно. Як це зробити негайно – «знизити ціну в підлогу» – тобто іноді навіть продати товар за ціною, нижчою від закупівельної. Навіть коли приймається рішення більше не продавати збитковий товар, запаси все одно залишаються – іноді і надовго. І чим гірше товар, тим менше шансів позбутися від нього з найменшими втратами. І чим більше торговельних точок в мережі, тим гірша ситуація. Радикальне рішення різко знизити ціни на неліквід також далеко не завжди спрацьовує.

Більш того, воно часом призводить до появи нових проблем, оскільки створюється конфлікт між необхідністю швидше видалити товар і зберегти маржу. Звичайно, можна влаштувати грандіозний розпродаж, та ще й потішити себе думкою про те, що нібито так збільшилася лояльність споживачів (трафік прийшов). Але практика показує, що низькі ціни рідко сприяють посиленню лояльності. У спробах не допустити накопичення товарів, попит на які низький, часто намагаються активно застосовувати і АВС-аналіз. Суть його, нагадаю, дуже проста. У категорії А виявляються хіти продажів, в категорії В – то, що досить впевнено продається, а С-категорія – це ті самі неліквідні і низьколіквідні товари. Визначаємо, що віднести до С, і прибираємо це з полиць будь-яким шляхом. Так? Але що виходить в результаті? Як тільки прибрали категорію С, знизивши ціни до плінтуса, категорія В стає на місце С. Почати боротися і з цими товарами? Це абсурд. Так можна звузити асортимент до нуля. Але ж достатньої кількості хітів продажів на ринку ви ніколи не знайдете, щоб заповнити ними полиці магазину.

Саме тому замість АВС-аналізу ми рекомендуємо систему «динозавра» з головою, тулубом і хвостом. Якщо середня швидкість продажів в певному сегменті і певної категорії становить 10 штук за період, то ми вважаємо за краще зовсім не чіпати ті товари, які продаються приблизно на середньому рівні. Избавляемся от хвоста (продажи минимум вдвое хуже среднего уровня) и пытаемся нарастить голову (продажи существенно выше средних показателей). Более того, еще раз подчеркну – в ассортименте любой розничной сети в целом товаров с признаком «хвост» очень мало. Их много в каждом отдельно взятом магазине. Что это означает? Что мы обязаны дать «жизнь» товару – «хвосту» в другой локации, а не избавляться от него вообще или избавляться путем существенного сокращения цены в прежней локации.

Як застосовувати нову систему управління асортиментом

Якщо проаналізувати ситуацію в торговій точці за нашою методикою, стає видно, що основна маса товару входить в категорію тулуба, тобто має середні темпи продажів. Цей асортимент є драйвером різноманітності та приносить непоганий прибуток. Голова, на жаль, завжди маленька. А хвіст дуже часто довгий. Але якщо «голову» ми називаємо драйвером зростання продажів і маржі, то «хвіст» – драйвер зростання запасів і неліквідів. До управління кожної з цих категорій потрібно підходити по-своєму і стандартизовані політики управління асортиментом в цілому тут не повинні застосовуватися. Щоб уникнути проблем в майбутньому, ми вводимо нові правила на рівні кожного конкретного магазину:

– Постійно моніторимо динаміку продажів.

– Ніколи не поповнюємо хвіст.

– Ми залишаємо в спокої тулуб.

– Стежимо за тим, щоб на полиці постійно стояли товари, що відносяться до голови динозавра. Намагаємося збільшити їх кількість.

Втім, і тут виникає два важливих питання:

1. Що саме робити з хвостом?

2. Де брати товари для голови?

Найлегше відповісти на них великим торговельним мережам, які мають свої ефективно працюючі розподільні центри. Хвости можна передати на РЦ і потім – в інші торгові точки мережі, де у цих хвостів є шанс бути проданими за повною ціною, так як в них вони є «тулубом» або навіть «головою». Практика вітчизняного ритейлу доводить, що товари, які є неліквідами в одних торгових точках, можна продати в інших. Так відбувається тому, що магазини знаходяться в різних локаціях з різними особливостями трафіку споживачів і навіть різними цінами. Перерозподіл «хвостів» через РЦ дозволяє, з одного боку, уникнути в багатьох випадках небажаного значного зниження цін, з іншого боку, – звільнити полиці в магазинах, де ростуть хвости. Також у великих мережах легше нарощувати голову. Зазвичай весь асортимент мережі значно більше, ніж навіть в найбільших її магазинах.

Наприклад, компанія може закуповувати 30 тис. Найменувань в той час, як в окремому її супермаркеті на полицях виставлено не більше 10 тисяч. Подивіться на рейтинг продажів в даному ціновому сегменті і даної категорії по всій мережі. Якщо знайдуться товари для заміни хвоста, яких у вас поки немає в магазині, беріть їх в першу чергу. Є дуже великі шанси, що вони і в вашому магазині стануть хітами продажів або хоча б займуть гідне місце в тулубі. Взагалі-то, слід розуміти, що новий товар на ринку має шанси стати успішним, щоб не засмучувати читачів, приблизно в 50% випадків. А якщо бути зовсім відвертим – то тільки в 20%. Це як гра в рулетку. Тому найкраще для оновлення асортименту використовувати перевірені товари – найбільш рейтингові у вашій же мережі. Новинки ринку, пропоновані виробниками, беріть тоді, коли потенціал вашої мережі з її перевіреними рейтинговими найменуваннями вже себе вичерпав.

Ви, таким чином, зможете істотно знизити ризики невдалого оновлення асортименту і поставите надійний запобіжник від зростання хвоста. Якщо ви почнете працювати відповідно до рекомендованої нами системі, то зможете досягти відразу двох важливих цілей: 1. синхронізуєте процеси відходу «хвоста» і поповнення полиць новими товарами, які, з великою ймовірністю, будуть користуватися високим попитом. 2. створіть механізми швидкого зворотного зв'язку зі споживачем, так як з часом аналіз динаміки продажів дозволить вам добре розуміти, які товари шукають покупці в тому місці, де розташовані ваші магазини, і скільки вони готові за нього платити. Результат не змусить себе чекати.

Це підтверджує досвід нашої компанії, яка «відкатала» новий метод управління асортиментом в різних секторах ритейлу – продуктовому, аптечному, з продажу електроніки і побутової техніки, ювелірному тощо. Наш досвід також підтверджує, що така система роботи створює для категорійних менеджерів і менеджерів торгових точок великий простір для маневру. Адже це тільки на перший погляд здається, що загальна тенденція до перенасичення ринку заповнила полиці магазинів на 100% всіма видами товарів. Насправді існують ще категорії, в яких відчувається справжнє голодування. Наприклад, зайшовши в будь-який гіпермаркет ви, напевно, знайдете широкий вибір чорних кремів для взуття. Вони – в різних упаковках, різних цінових сегментах і різної якості. Буквально, п'ятдесят відтінків чорного. А спробуйте купити синій крем для туфель, які придбала ваша дружина. Напевно доведеться гарненько побігати по місту

Джерело: logist.fm

З повним набором рішень в логіці Теорії обмежень для ритейлу та їх постачальників можна познайомитися на спеціалізованій програмі «Повний набір бізнес-процесів для суттєвого збільшення маржі з 1м² і збільшення оборотності товарного запасу» від Apple Consulting ® і kmbs. Деталі: https://goo.gl/kavzDb  

23Mar/18

ТОС та кращі техніки прийняття рішень для Української Академії Лідерства (УАЛ)

CEO Apple ConsultingÒ Юлія Плієва провела спеціальний майстер-клас для студентів Київського осередку Української Академії Лідерства (УАЛ) на тему: “Введення в Теорію обмежень та Інструменти Процесів Мислення”.

УАЛ – це унікальний проект, заснований на кращих практиках Ізраїльської Академії Лідерства, орієнтований на 35 студентів – випускників шкіл віком від 16 до 18 років. УАЛ дозволяє молодій людині усвідомлено розвивати свій лідерський потенціал, винайти своє призначення, пізнати країну та світ та влучно обрати майбутню професію. Програма є висококонкурентною з конкурсним відбором 6 – 10 людей на місце, діє 10 місяців, протягом яких студенти розвиваються по трьох фундаментальних для лідера напрямах: фізичному, емоційному та інтелектуальному.

“Теорія обмежень як парадигма мислення, як підхід до управління будь-якою системою, чи будь то приватний сектор, чи будь то державний сектор, на нашу думку є найбільш системним та результативним серед інших” – відзначила Юлія Плієва. Майбутні лідери познайомилися з 5 ключовими відмінностями підходу Теорії обмежень до від традиційних методів управління організаціями. Адже ефективний лідер має знатись на тому, в якому напрямку фокусувати зусилля, увагу та ресурси задля отримання максимального результату.

Юлія представила молоді кейс уявної організації із сукупністю небажаних явищ (НБЯ) у поведінці співробітників (між функціями та підрозділами часто відчувається недовіра та існують конфлікти, співробітники вважають що їх робота суперечить здоровому глузду, деякі співробітники апатичні тощо). Завданням молоді було як уявним керівникам цієї організації запропонувати варіанти управлінських рішень задля її покращення. Дуже цікаво, що студенти виказали бажання проаналізувати ситуацію та спочатку знайти ключову проблему, яка спричиняє ці НБЯ. Для порівняння – бізнес-аудиторії зазвичай пропонують одразу рішучі управлінські дії на кшталт “звільнити всіх” або “провести командоутворюючий тренінг”.

Найцікавішим для студентів виявився Інструмент Процесів Мислення ТОС – Грозова Хмара (“Діаграма конфлікту”). Кейс Apple Consulting®, що зазвичай представляється бізнес-аудиторії, надали для вирішення майбутнім лідерам. Студенти опанували методологію та завзято працювали над “ін’єкціями” (проривними рішеннями) для головного героя. Власні дилеми звісно, виявилися складнішими. Найпоширеніша дилема – це вибір місця навчання, суміжних напрямів підготовки та коливання між отриманням досвіду на роботі або додаткових знань у виші. Молоде покоління здивувало також розглядом важких суспільних проблем, та надважливих тем, таких як наприклад – вибору найбільш ефективного політичного та економічного устрою країни, домінування власних інтересів над суспільними або навпаки, гарантування більших свобод індивідуумам або забезпечення рівності тощо.

Наприкінці молодь поділилась враженнями від нового інструменту. Найбільшим відкриттям для багатьох стало те, що компроміс – не найкраще рішення і що ідучи на компроміс людина зачиняє для себе більш потужні win-win рішення. Студенти отримали інструмент розробки проривних ін’єкцій. Також, більшість студентів відзначили, що “діаграма конфлікту” дає можливість все просто і легко структурували на одному папірці, а також взагалі розібратись, що насправді відбувається. У процесі обговорення Теорії обмежень студенти зазначили для себе цікавий і простий аспект цього підходу: “Все значно простіше, ніж здається. Не треба ускладнювати”.

27Feb/18

Крок вперед і жодного назад

Рік що завершився, відзначився в бізнес-кліматі України як стабільний рік, рік нарощування потенціалу та пошуку нових векторів розвитку. Відбувається активний розвиток креативної економіки та IT-інновацій, удосконалення операційних процесів компаній та покращення бізнес-моделей, розширення мереж, збільшення долі експорту українського продукту на світовий ринок та багато іншого.
Apple Consulting® глибоко залучена у всі ці процеси та активно допомагає бізнесам робити впевнені кроки та досягати додаткових фінансових результатів. За минулий рік ми допомогли бізнесам згенерувати понад 100 млн. гривень додаткової маржі та вивільнити з запасів понад 180 млн. грн.  

Нові горизонти

Чіткі дії уряду України у 2017 році зі створення інфраструктури для стимулювання експорту вже дають результати. Зокрема, при Міністерстві економічного розвитку та торгівлі створено Експортний офіс з надання допомоги українським виробникам у виході на європейський та інші зовнішні ринки.
Для надання експортних послуг, програм по підтримці експортерів, консультацій, освітніх проектів Офісом реформ на конкурсній основі сформований пул компаній партнерів-консультантів, куди ввійшла і команда Apple Consulting®.
Основний фокус Apple Consulting® для підтримці виходу українських компаній на експорт полягає у збільшенні операційної ефективності таких компаній. Зокрема, консультанти допомагають удосконалити операційні процеси для забезпечення точного та швидкого виконання замовлень іноземних клієнтів, забезпечити високий та ультра-надійний сервіс на зовнішніх ринках.

Операційна перевага

Консультанти Apple Consulting® цього року активно працювали над удосконаленням процесів у виробничих ритейл та дистрибуційних компаній у комплексних процесах трансформації компаній. А наш унікальний формат експрес-діагностики компаній дозволив багатьом компаніям швидко подивитися на себе під іншим кутом та реалізувати пакет відповідних рекомендацій.
Цього року ми продовжили роботу над покращеннями на Фармацевтичній Фабриці «Віола» та сконцентрувалися з командою топ-менеджменту на забезпеченні статусу найкращого постачальника для дистриб’юторов та аптек за рахунок  надійних постачань з високою обертаємістю товарного запасу.
Кожна компанія для нас – це виклик, оскільки має свої особливості та унікальні початкові позиції. Цього року для одного з великих клієнтів, бізнес якого побудований на об’єднанні дистрибуції та власної роздрібної мережі, командою Apple Consulting® під керівництвом Партнера Андрія Колотова було розроблено нове рішення, що ґрунтується на підходах та ін’єкціях Теорії обмежень МТА (Make to Availability TOC Solution). Незважаючи на те, що ТОС МТА  – це рішення для виробничих середовищ, воно було адаптоване для істотного збільшення продуктивності Розподільчого Центру (РЦ) Холдингу. У підсумку тільки за 1 місяць вдалося збільшити продуктивність РЦ у зборці строчок на 30% без  додаткових витрат та інвестицій. Світове товариство з Теорії обмежень, зокрема – Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO) – запросили Андрія поділитися цією розробкою зі світовим ТОС- товариством. Влітку 2017 року Андрій Колотов представив деталі рішення на 15-й ювілейній Світовій конференції ТОCICO, яка проходила у Берліні, Німеччина.

Стратегія всьому голова

Питанню стратегії бізнеси приділяють велике значення – практика «спускання» зверху вниз втрачає свою актуальність. Сьогодні команди спільно з консультантами та ключовими менеджерами розробляють індивідуальний план на три роки та в подальшому копітко працюють над його реалізацією. Apple Consulting® цього року здійснили розробку стратегії та окремих її елементів, а також – удосконалили бізнес-моделі для низки компаній.
Одна з таких компаній – Група Компаній «КОМО» – відомий український бренд з 10-літньою історією, що спеціалізується на виробництві сиру. Спільно з Apple Consulting® було реалізовано пілотне впровадження нової бізнес-моделі у частці управління товарним потоком для його пришвидшення, більш точної реакції на невизначений попит та збільшення ROI бізнесу.
Міжнародна корпорація «Юрія-Фарм» знайома з Теорією обмежень, проте запросила Apple Consulting® для глибокого надання Інструментів Процесів Мислення ТОС з метою рішення низки стратегічних та тактичних завдань.
У 2017 році Apple Consulting® також було досить багато запитів від міжнародних компаній (французьких, американських) про передання Інструментів Процесів Мислення в корпоративному форматі, що і було реалізовано. У підсумку, в цих компаніях не тільки вирішені досить складні управлінські завдання, алей й запущені Інструменти Процесів Мислення в якості корпоративного стандарту прийняття рішень.

Їжа для розуму

У 2017 році компанія Apple Consulting® продовжила стратегічне співробітництво з провідним центром бізнес-освіти в Україні – Києво-Могилянською Бізнес Школою (kmbs). Знову успішно проведено два сезони (15 та 16 сезони)  унікального бізнес-курсу «Фарт тут ні до чого», розробленого на основі рішень Теорії обмежень та досвіду Apple Consulting®.
Також, Apple Consulting® вперше виступила партнером Київського міжнародного економічного форуму та ініціатором нової секції «Трансформація компаній в період глобальних змін». В якості міжнародного експерту в цій секції Apple Consulting® запросили свого партнера та друга – Доктора Алана Барнарда, генерального директора Goldratt Research Labs. Доктор Барнард обговорював глобальні виклики та відповіді на них з першим заступником генерального директора ДП Міжнародний Аеропорт «Бориспіль» Євгеном Дихне, в.о. генерального директора ПАТ «Укрпошта» Ігорем Смелянським, со-засновником компанії SoftServe Тарасом Кіцмей, старшим економістом IMD World Competitiveness Center Хосе Кабальеро.
Влітку вперше в Україні та країнах Європи за запрошенням Apple Consulting®  провела свій унікальний авторський воркшоп: «ТОС для особистісного зростання» Доктор з організаційної психології, дочка автора Теорії обмежень – Доктор Ефрат Голдратт-Ашлаг. Доктор Ефрат презентувала у Києві авторський метод, дослідженням та розробці якого вона присвятила 25 років. В основі метода закладений чіткий, простий та лаконічний алгоритм, який дозволяє людині визначати зміст життя, а також виявляти свій особистий «діамант» – поєднання 4 найважливіших для повного життя факторів. Інструменти Процесів мислення в цьому методі використані як ключові для виявлення «граней діаманту»: чотирьох аспектів, перехрещення яких і дає людині той особистий фокус, який дозволяє досягнути життя, сповненого змістом.
В рамках партнерства Apple Consulting® з kmbs, інноваційним центром UNIT.City та Goldratt Research Labs восени 2017 року вперше Україну відвідав генеральний директор Дослідницьких лабораторій доктора Голдратта (Goldratt Research Labs), Доктор Алан Барнард – учень Елі Голдратта. Для власників та топ-менеджерів він провів інтерактивний воркшоп: «Прийняття рішень к складному світі: ключ до антикрихкості». Доктор Барнард представив 5-кроковий процес прийняття швидких та ефективних рішень. Цей процес розроблений Аланом на основі низки Інструментів Процесів Мислення ТОС, а також – доданий у розроблене їм спеціалізоване програмне забезпечення.

Знання – все

Протягом року експерти Apple Consulting® консолідували та презентували унікальний досвід по виведенню зі збитків компаній в області виробництва, ритейлу, дистрибуції. Понад десятка успішних майстер-класів, конференцій, бізнес-зустрічей та форумів команда Apple Consulting® провела у партнерстві з Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO), Київським міжнародним економічним форумом, Європейським Банком Реконструкції та розвитку, Культурно-освітнім простором LABS, Києво-Могилянською Бізнес Школой (kmbs), HUB One, Goldratt Research Labs.
Нові знання в області Теорії обмежень і звичайно, найсвіжіші світові кейси впровадження наша команда привезла з Берліна (Німеччина), де в цьому році відбулася 15-я Всесвітня TOCICO конференція. Лейтмотив конференції – подолання стін опору та конфліктів, побудова мостів єдності та співпраці. Результати роботи відкрито представили компанії світового рівня: Schneider Electric, Microsoft, Toshiba Solutions Corporation, The Boeing Company, Godrej Consumer Products Limited, Air National Guard United States і інші.
Накопичуючи досвід, наші консультанти щорічно підвищують рівень своїх знань у фахівців і практиків Теорії обмежень світового класу. Компанія є членом Світового співтовариства з  Теорії обмежень TOCICO і членом Європейської Бізнес Асоціації (ЕВА).

Крок вперед

Команда Apple Consulting® вже переступила 17-річний рубіж роботи на ринку і є першою і єдиною великою компанією, яка на професійному рівні впроваджує рішення ТОС не тільки в Україні, але і в країнах Європи. Наша команда не зацікавлена просто в передачі знань, ми допомагаємо здійснювати глибинні трансформації клієнтських компаній, зміцнювати їх ринкові позиції завдяки розробці та впровадженню вирішальних конкурентних переваг, а також – забезпечуємо компаніям операційне перевагу. Підсумком нашої роботи завжди є фінансовий і ринковий результат.
Ми також дуже раді констатувати, що в кінці 2016 року Apple Consulting® став пре-кваліфікованим консультантом EBRD за програмою SME Консультацій. Завдяки успішно реалізованому Проекту спільно з EBRD і отриманим високим результатам, з  2017 року Apple Consulting® є пре-кваліфікованим Консультантом Європейського Банку Реконструкції та Розвитку (EBRD) за напрямом «Стратегія» і «Операційна ефективність». Також, ми входимо в пул консультантів Офісу з просування експорту (Export Promotion Office) при Міністерстві економічного розвитку і торгівлі України.

 

 

23Feb/18

Балансувнння потужностей vs балансування потоку

У 17-му сезоні бізнес-курсу «Фарт тут ні до чого» в Києво-Могилянській Бізнес-Школі стартувала оновлена спеціалізована програма від команди практиків Apple Consulting® – «Рішення теорії обмежень для виробників всіх типів». Повноцінна дводенна програма охопила інструменти і механіку рішень Теорії обмежень (ТОС), які дозволяють істотно збільшити фінансові результати виробничих компаній. Зокрема, виробникам на склад – збільшити оборотність запасів ТМЦ / ГП, забезпечити високу доступність і надійність продуктового портфеля, а також гарантувати надійність виконання заявок клієнтів. А виробники «під замовлення» змогли зрозуміти які зміни реалізувати для забезпечення високого рівня виконання замовлень у строк – до 99%. В оновленій програмі цього сезону взяли участь 20 ТОП-менеджерів різних виробництв: продуктів харчування, картонно-паперової продукції, друкованої реклами, лікарських препаратів, хімічної продукції тощо.
Ця Програма, як і весь бізнес-курс від Apple Consulting® та kmbs кидає виклик усталеним підходам управління, оскільки пропонує компаніям перестати покращувати все, що тільки можна, а навчитися знаходити і фокусуватися на обмеженій кількості факторів, які зумовлюють результат бізнесу. Автор Теорії обмежень Доктор Елі Голдратт казав, що 1% поліпшень відповідають за 99% результату.
Співавтор і тренер Програми, сертифікований експерт ТОСICO, Партнер і керівник практики ТОС Apple Consulting® Андрій Колотов зазначив, «що створити вирішальну конкурентну перевагу як і капіталізувати на ній – нелегко. Але підтримувати ці два елементи – це ключове завдання менеджменту».
Першочерговим завданням операційного менеджменту ТОС вважає роботу над поліпшенням потоку. Це передбачає наявність практичного механізму, що вказує виробництву коли треба зупинити виробництво, тим самим запобігаючи перевиробництво. На відміну від традиційного підходу балансування потужностей, ТОС пропонує балансування потоку і скасування показників локальної ефективності. Для забезпечення зростання системи в ТОС передбачений механізм 5 фокусуючих кроків:
1. встановити обмеження системи;
2. вирішити, як використовувати це обмеження по-максимуму;
3. підпорядкувати все цьому рішенню;
4. розширити /усунути обмеження системи,
5. і якщо воно усунуто, повернутися до першого кроку.

Дуже частою помилкою, яку допускають компанії після знаходження обмеження, є перехід до четвертого кроку.

Основи Теорії обмежень для різних середовищ викладені в книгах автора Теорії обмежень Доктора Елі Голдратта. З інструментами та механікою впровадження Теорії обмежень ви також можете познайомитися в рамках бізнес-курсу «Фарт тут ні до чого».  Обов`язково приєднуйтесь до дискусії щодо впровадження Теорії обмежень на Facebook.
Для тих, хто не знайомий з підходами ТОС, пропонуємо переглянути безкоштовний онлайн-курс на платформі Prometheus.

Нижче представляємо відгуки деяких бізнесменів, що були учасниками програми:

Валерій Кутовий, заступник генерального директора з виробництва ТМ Рута

«Програма цікава. Я задоволений, і вважаю, що це один із корисніших тренінгів, які я відвідав останнім часом. Звичайно, коли слухаєш програму, оцінюєш що у тебе за спиною на виробництві. Думаю повторити навчання, обов'язково взявши з собою фахівця, який займається плануванням виробництва. Щоб отримати максимум від навчання, треба познайомитися з книгами та приїжджати з підготовленою теоретичною базою і питаннями відносно до свого виробництва. А з Андрієм і колегами – вже шліфувати на програмі».

Сергій Жабінець, директор виробництва «ПОЛИГРАФИСТ»

«Програма дуже корисна, цікава, та головне – змістовна! Ми з командою весь час після навчання думаємо над тим, з якого боку почати впровадження. Звісно як в будь-якій значній зміні, в компанії є супротив. Зараз хочемо спробувати логіку ТОС на специфічному для нашої галузі нюансі у виробництві».

 

08Feb/18

Фінансова та методологічна підтримка малого та середнього бізнесу від ЄБРР

Підвищення конкурентоспроможності та нарощення експортного потенціалу є проблемою для багатьох підприємств в Україні. Для компаній, які прагнуть перейти на новий рівень свого розвитку, ЄБРР надає методологічну та фінансову підтримку малим та середнім підприємствам щодо реалізації консультаційний проектів.
ЄБРР (www.ebrd.com), власниками якого є 64 країни та дві міжнародні організації, підтримує розвиток ринкової економіки і демократії. Він надає грантову підтримку малому та середньому бізнесу в Україні з 2010 року. ЄБРР допомагає підприємствам залучати висококваліфікованих консультантів, які здатні якісно трансформувати їх бізнес, і надає гранти (безповоротню фінансову допомогу) для часткової оплати послуг консультантів. Фінансування надає Європейський Союз та країни-донори.  Детальніше

Результати проектів, профінансованих ЄБРР, через рік після їх завершення:
Протягом року після завершення проекту:
•    65% бізнесів в Україні досягли підвищення обороту за середнього рівня зростання на 69%;
•    56% – досягли підвищення продуктивності разом із розширенням свого бізнесу;
•    53% – створили значну кількість нових робочих місць;
•    12%  бізнесі в Україні залучили зовнішнє фінансування для забезпечення свого зростання.

Які малі та середні підприємства можуть отримати грант ЄБРР:
• Штат – до 250 працівників, річний оборот до 50 млн євро або загальна балансова вартість активів компанії не перевищує 43 млн євро.
• Приватна власність, в якій більше ніж 50% належить громадянам України
• Період діяльності підприємства не менше двох років
• Гарна ділова репутація
• Позитивна динаміка розвитку та потреба в залученні консультанта
• Сектори: всі, крім фінансового, страхового, тютюнового, ігрового, міцних алкогольних напоїв, військово-промислового.
Гранти надаються на такі види консультацій:
• Стратегія
• Маркетинг
• Бізнес-планування
• Організаційна і операційна діяльність
• Впровадження інформаційно-комунікаційних технологій
• Інженерно-технічні рішення
• Впровадження стандартів серії ISO та інших галузевих стандартів
• Фінансовий аналіз та планування, перехід на МСФЗ
• Енергоефективність та екологічний менеджмент та ін.

Для отримання більш детальної інформації зв’яжіться з Групою підтримки малого бізнесу ЄБРР в Україні:
вул. Немировича-Данченка, 16,
м. Київ, 01133, Україна

тел.: +38 044 277 1145, факс +38 044 277 1160
e-mail knowhowukraine@ebrd.com
www.ebrd.com/knowhow
LinkedIn linkd.in/PvVlht
Facebook fb.com/ebrdbasukraine

 

 

 

07Feb/18

Алан Барнард: «Я допомагаю обирати кращі рішення та робити менше згубних помилок»

СЕО Goldratt Research Lab про глибинні причини проблем у компаніях, головні обмеження людства та про практичне застосування Теорії обмежень

Ухвалення рішень, визначення з вибором та розподілення обмежених ресурсів – одні з тих неочевидних складнощів, з якими стикаються і власники бізнесу, і управлінці всіх рівнів. СЕО Goldratt Research Lab доктор Алан Барнард (ПАР) стверджує, що з цими та іншими подібними випробуваннями допомагає впоратися Теорія обмежень.

Теорія, розроблена в 80-х роках ХХ століття ізраїльським бізнес-мислителем Еліяху Голдратом, допомагає компаніям знаходити глибинні причини проблем в системах і обирати найкращі рішення для їх усунення. Алан Барнард – один із найвідоміших світових експертів Теорії обмежень. 15 років він працював безпосередньо з її засновником Еліяху Голдратом і проводив дослідження щодо застосування теорії в роботі великих і складних організацій корпоративного і державного секторів.

Теорія для практики

– Як допоможе світові креативної економіки теорія, яка була створена ще в індустріальну епоху?

– Будь-яка теорія – це хороший спосіб пояснити, чому щось є важливим і корисним. Наприклад, говорячи про теорію відносності Ейнштейна, важливо розуміти ідею про відносність, і чим ця ідея корисна. Те ж саме стосується й Теорії обмежень (ТОC, Theory of Constraints). Це практичний інструмент для ухвалення жорстких рішень у складних довколишніх обставинах.

– Правда? Ви самі зачепили тему практичного застосування. Якщо чесно, вона для мене є зовсім неочевидною …

– Дозвольте навести приклад. Припустимо, у мене є промислова фабрика. У ній зазвичай є один ресурс, котрий є «пляшковим горлечком» всього виробничого ланцюжка. Саме в тому сенсі, що найслабша ланка визначає силу всієї системи. І ось, я – управлінець, котрий намагається спланувати, які цілі та завдання він повинен перед собою поставити. Як все зазвичай відбувається? Більшість дивиться на торішні результати і думає: минулого року ми зробили 100 одиниць, значить цього року спробуємо зробити 150. Це те, як зазвичай ставляться цілі. А як допоможе знання теорії обмежень обрати дещо краще рішення?

Постановка цілей – складний процес. Чим більше ввідних в довколишніх обставинах, тим важче обрати рішення. Якщо у мене всього 2 машини, різниця невелика. А якщо машин 200? Кожен раз, коли мені не вистачає сировини або машина простоює через техобслуговування чи через відсутність місця на складі, – фабрика недоотримує прибуток. І якщо я зможу підрахувати, скільки годин виробництва я втрачаю через конкретне обмеження, я буду розуміти, наскільки більше мені вдасться досягти, якщо я зможу вирішити цю проблему.

– Так, але це все ще індустріальний сектор…

– Тепер перейдемо до людей загалом. Якого ресурсу вам не вистачає? Або мені? Чого нам бракує і, якби цього було більше, ми б досягли набагато більше? Це не гроші і навіть не час. Це наша обмежена увага.

Просто подумайте, скільки всього вимагає нашої щоденної уваги і на роботі, і вдома! І додайте до цього все те, що могло б покращитися, якби ви приділяли цьому більше уваги. Ваш обмежений ресурс уваги і є вашим «пляшковим горлечком». Тому якщо я запитаю: наскільки більше ви могли б досягти, якщо б у вас був якийсь практичний спосіб визначити, скільки часу ви витрачаєте даремно на неважливі речі? Наприклад, на зависання в Facebook або перегляд відео котиків на YouTube? Це така сама трата ресурсу для людей, як втрата виробничих потужностей або навпаки перевиробництво – для машин.

Один із способів практичного застосування ідеї обмежень – це постановка цілі самому собі. Задуматися, скільки годин на добу ви витрачаєте саме на те, що дійсно допомагає досягти ваших цілей і просуватися вперед.

– Теорія обмежень передбачає наявність п’яти фокусуючих кроків: 1) ідентифікувати обмеження, 2) максимально використовувати вже наявні ресурси обмеження, 3) підпорядкувати все виявленому обмеженню на кроці 2, 4) розширити / усунути обмеження, 5) не допустити інерції. Мене бентежить другий крок. Чи означає це, що компанії повинні кинути всі сили на «пляшкове горлечко» замість того, щоб розвивати свої сильні сторони?

– Теорія обмежень не передбачає, що змінювати треба все підряд. Потрібно знайти спосіб розрізняти між усім тим, що теоретично можна змінити, і тими декількома пунктами, які обов’язково потрібно змінити. І підпорядкування обмеженню означає визначити, що це за пункти. І змінювати потрібно тільки ті тактики або виміри, які заважають мені як менеджеру зберігати ресурси, яких не вистачає найбільше.

Подивитися правді в очі

– Теорія явно бере до уваги обмеження безособової системи. А чи враховує теорія людські слабкості як обмеження?

– Звичайно. Один з аспектів теорії – допомогти зрозуміти, чому хороші люди приймають жахливі рішення. Це – людський недолік. Погані рішення походять з двох передумов: ми часто помиляємося і ми можемо обрати правильне рішення занадто пізно. З огляду на те, що основне обмеження – брак уваги – питання звучить так: як мої погані рішення витрачають даремно мій обмежений ресурс? Припустимо, я зловживаю алкоголем або їм неякісну їжу. Я витрачаю свою обмежену увагу на ці речі. Мені постійно доводиться справлятися з наслідками такої поведінки. І «підпорядкувати все обмеженню» в даному випадку буде означати перестати це робити. Найдивовижніше – ми обираємо погані рішення з цілком нормальних причин.

– В сенсі?

– Дві найтиповіші помилки людей: ми витрачаємо багато уваги на те, що того не варте, і не витрачаємо достатньо уваги на те, на що потрібно. Чому ми приділяємо увагу непотрібним речам? Це трапляється через перебільшену реакцію на ситуацію, що відбувається в реалі, або через перебільшені очікування від майбутнього. У першому випадку людям здається, що будь-яка зміна буде – краще, ніж нічого. І вони надмірно реагують на ситуацію. Або відчаєм, або ейфорією.

Вірно і зворотне: ми недостатньо реагуємо на те, що є важливим. Прокрастинуємо. І не робимо позитивних змін. І зовсім не тому, що ми не знаємо про проблему. Наприклад, люди продовжують курити не тому, що вони не знають, що це шкідливо. Всі знають про шкоду поганих звичок. Але чому ж тоді люди продовжують це робити? Відповідь проста: через перебільшений страх втрати та ризику.

Страх втрати – це якщо людина вважає, що вона може отримати щось важливе або приємне тільки продовжуючи робити те, що вона робить. Наприклад, коли питаєш у курців, що їм дає куріння, вони зазвичай відповідають, що нічого. Але це не так, інакше вони давно б уже кинули. І тоді з’ясовується, що цигарки допомагають їм впоратися зі стресом. І для них кинути курити асоціюється з перебільшеним страхом втрати способу, завдяки якому вони можуть подолати стрес. Хоча насправді все не так: це залежність від нікотину. Коли він закінчується в організмі, людина відчуває тривогу, людина поповнює кількість нікотину, тривога минає. Так що це самообман, що куріння допомагає впоратися зі стресом. Але навіть якщо б і допомагало – невже це справді єдиний спосіб?

Ще одна причина – це перебільшений страх ризику. Продовжую приклад куріння. Курці, особливо дівчата, бояться, що якщо кинуть палити, наберуть вагу. Ми розвиваємо багато поганих звичок на глибинному психологічному рівні, щоб бути увесь час чимось зайнятими. Куріння дає мені заняття. Вживання їжі теж робить мене зайнятим. Якщо я перестану курити, існує ризик, що я почну постійно їсти!

Це і допомагає відповісти на питання про підпорядкування обмеженню та здійсненню позитивних змін у своєму житті або в компанії. Ідея про перебільшений страх або надмірну реакцію допомагають зрозуміти істинні причини, чому я роблю або не роблю якихось речей.

По різні боки золотої середини

– І як знання про обмеження допомагає обрати рішення?

– Існує дві психологічні системи обрання рішень: перша – на автоматі, друга, більш глибока, вимагає усвідомлення. Психіка все одно прагне до спрощення, тому частина рішень дійсно приймається автоматично. Це також пояснює багато які людські помилки: використовувати при ухваленні рішень автопілот, коли насправді потрібно пригальмувати. Інша крайність – надмірний аналіз. І бувають ситуації, коли набагато краще довіритися інстинктам.

Відмінний приклад – speed dating. Є цікавий набір даних. Це був науковий експеримент. Він показав, що люди, які змогли визначитись за дві хвилини побачення, чи хочуть вони мати відносини з цією людиною, були у щасливих відносинах набагато довше, ніж ті, хто ходив на кільканадцять побачень тривалістю 2 години мінімум протягом декількох місяців.

Виявилося, що обмеження в часі допомогло їм сфокусуватися на важливому. Мозок відфільтрував всі фактори, що відволікають. І тоді ти звертаєш увагу тільки на дві речі: чи відчуєш ти себе поруч з цією людиною особливим і в безпеці. І не відволікаєшся на те, що подумають друзі або батьки. Це є прикладом того, як ми іноді надмірно багато аналізуємо.

– Виходить, що ми, люди, вдаємося до крайнощів. Недостатньо або занадто сильно реагуємо, надмірно аналізуємо, і обираємо невдалі рішення. А як знайти цю золоту середину?

– Спочатку потрібно визначити, з якого боку від золотої середини ми знаходимося. Є стійка ілюзія, що чим більше у мене є чогось, тим більше я можу досягти. Але це не так. Існує рівень «досить». Те, що далі – перебір.

– В реальності спочатку все добре, а потім в один прекрасний день у нас проблема.

– Але це ж не відбувається за ніч, ресурс не прокидається вранці і не говорить: а тепер я – «пляшкове горлечко». Це відбувається поступово. Це погане рішення, зроблене раніше. Але поки не обереш певне рішення – не дізнаєшся відповідь. Або навпаки люди не хочуть вирішувати, щоб не втратити свободу вибору.

– Я б скоріше назвала це необхідністю брати відповідальність і працювати над реалізацією обраного рішення.

– Так, саме з цієї причини у багатьох людей немає цілей. Питаєш у людини – яка в тебе життєва мета, а він каже – я не знаю. Чому? Він не думав про це? Ні, думав! Але люди бояться обмежувати себе зобов’язаннями.

– Ок. А яка у вас життєва мета? Ви свою знаєте?

– Так. Допомагати людям обирати кращі рішення і робити менше помилок, що призводять до згубних наслідків. З будь-якими рішеннями приходять помилки. Деяких помилок неможливо уникнути. Але не у всіх помилок є згубні наслідки. Важливо відрізняти неминучі помилки і ті, яких можна уникнути. А також ті, у яких є погані наслідки або ж ні. Я стараюсь допомогти людям робити менше неминучих помилок, що призводять до згубних наслідків.

Джерело: kfund-media.com