18Jan/18

Алан Барнард: «Позитив для боротьби з корупцією у тому, що її спричиняє не жадібність, а страх»

Директор дослідницької лабораторії доктора Голдратта – про те, як можна застосувати теорію обмежень у бізнесі й у політиці, і чому тепер стійкість компанії не є прямим наслідком її поважного віку.

Чому успішні люди приймають неефективні рішення? Чому відкриття частіше роблять новачки?  Як компанії залишатися гнучкою та антикрихкою? Чому колись передові організації банкрутують, а визнані лідери ринку здають позиції новачкам? Чому для постійного розвитку потрібно бути гнучким?

Ключова проблема – це «внутрішня потреба» залишатися в зоні комфорту, як кожної людини, так і  цілих організацій.

Багатьма подібними питаннями займається Дослідницька лабораторія доктора Голдратта.

Її директор Алан Барнард восени минулого року відвідав Київ, де провів авторський воркшоп, організований Apple Consulting® у партнерстві KMBS, UNIT.City та Goldratt Research Labs., присвячений підвищенню швидкості та якості прийняття рішень.

Працювати з автором теорії обмежень Еліяху Голдраттом Барнард почав у 2005-2006 роках. «Я хотів вирішувати важливі проблеми, працювати з компаніями, які мені не байдужі, а також хорошими людьми, і розробляти інструменти, здатні вирішувати проблеми», – пояснює свою мотивацію Барнард.

Спільно з Голдраттом вони створили наукову лабораторію, яка займається, не стільки консалтингом, скільки науковою діяльністю: «ми хотіли працювати з компаніями і людьми, які мають проблеми, з метою допомогти їм вирішити ці проблеми через практичні поради, але потім наглядати, чи ці поради працюють».

В інтерв’ю Mind Алан Барнард розповів, як правильно шукати правильні рішення в бізнесі, коли потрібно застосовувати теорію обмежень, і як визначити, чи насправді ваша компанія потребує змін. 

Яким був ваш перший досвід застосовування теорії обмежень? 

– Я маю двох братів. Один на п’ять років старший, другий – на п’ять років молодший. А я закінчив університет за спеціальністю промислова інженерія, і почав працювати на виробничу компанію. Я встиг попрацювати там близько трьох місяців, коли мій старший брат прийшов до мене і сказав, що його попросили прочитати книгу і запровадити ці ідеї. Він працював на сталеварному заводі. Тож він сказав: «Я знаю, що ти любиш читати і ти робиш непогані вижимки з тексту, ти не міг би прочитати її за мене і переповісти? І якщо в тебе з’являться ідеї, як скористатися порадами з неї, це було б чудово».

Я пам'ятаю це так, ніби це сталося вчора: я взяв цю книгу, приніс її додому, сів, відкрив «Вступне слово», і в ньому Елі описував науковий метод. Простими словами це звучало так: прорив потрібно робити в тому, що ти вмієш найкраще, потрібно мати сміливість бачити протиріччя, а також піддавати сумніву загальноприйняті знання.

І коли я це прочитав, я погодився з тим, що було написано з приводу протиріч. Тобто, якщо протиріччя виникають, це означає, що моя теорія не досить правдива. Про що я дійсно замислився: як систематично підійти до питання, яким само чином піддавати сумнівам загальноприйняті переконання? Тому що у процесі виникнення очікувань, можна сумніватися, чи правильне очікування в мене сформувалося: чи не зависоке, і не занизьке? Або чи правильні дії були обрані для досягнення мого очікування. 

– Що було перше, що ви змінили на виробництві?

– Це дуже цікава історія. Я купив багато книг. Незважаючи на те, що на той момент мені був лише 21 рік, я тоді очолював інженерний відділ, мені підпорядковувались технарі, програмісти – разом близько 20 людей. Я усіх зібрав і дав їм завдання прочитати цю книжку і потім розповісти мені, як це краще запровадити. Я пішов навіть до тих людей, що не підпорядковувалися мені, наприклад, до керівника виробництва, і попросив довіритись мені і прочитати цю книгу, бо вона змінить їхні життя.

Тоді працював з нами один хлопець – шотландець, Джон Бучад, він керував нашою найбільшою фабрикою. І кожного разу, коли я зустрічав його, я казав йому: «І?» Він нітився і навіть пересував закладку у своїй книзі, але було очевидно, що він досі не прочитав ані сторінки. Тож я вже махнув на нього рукою і почав працювати з його наглядачами.

Одного ранку, у понеділок, близько сьомої, я прийшов на роботу, і мій пейджер почав безперервно надсилати мені повідомлення. Це були ще ті старі часи, коли люди користувалися пейджерами. Це був Джон Бучад. Я вже подумав, що мої підлеглі зірвали якійсь процес на виробництві, бо зазвичай саме це спричиняло таку активність. Я спустився до нього в офіс і побачив Джона, який виглядав так, ніби він не спав пару тижнів.

Я почав вибачатися за поведінку моїх співробітників, а він мене обірвав і сказав, що не в цьому річ. Просто він нарешті прочитав цю грьобану книгу і зрозумів, що до цього він працював зовсім не так, як треба було, що він все робив неправильно і не міг повірити, що це можливо. Коли ми застосували цю теорію, наша продуктивність виросла з 30% до 100%. Отакий був мій перший досвід.

Декілька років я пропрацював у цій компанії. Але я розповім вам і кінець історії. Якось ми вийшли з Елі на вечерю, і я йому розповів про те, що ромірковую над тим, щоб змінити роботу.

Тоді він сказав: «Добре. Але яка сфера, на твою думку, найважче піддається покращенню?  Я тобі підкажу – це переробна індустрія. Але який саме напрям?»

Мова йшла про виробництво напоїв: через високу конкуренцію та низьку маржинальність. І у якості прикладу я обрав маленьку компанію із виробництва пива. І саме щоб побороти одноманітність і спробувати подолати суттєвий виклик – покращити роботу саме такої компанії – я згодом і пішов до південно-африканської пивної компанії, яка не входила навіть до першої десятки світу.

Але в них був один завод, який вважався ледь не найсучаснішим у світі. І вони витискали з нього по-максимуму. На заводі була налагоджена автоматизована система роботи, інженери управляли процесами, тож дійсно все було дуже по-сучасному. Але я досі пам'ятаю, як мене там прийняли. Керівник компанії обійняв мене, привів до холодильників із найкращою продукцією заводу і перед 500 людьми спитав мене, яке пиво мені було б до вподоби. Але уявіть, я не вживаю алкоголь. І мені довелося сказати: «Вибачте, я так втомився. А чи немає у вас кока-коли?»

Запала гнітюча тиша, потім він стиснув мені плече і почав реготати. Коли я пояснив, що це не жарт, що я дійсно не п'ю, вони не могли зрозуміти, чому тоді я захотів працювати з ними. Адже там підібрався такий справжній колектив поціновувачів пива. Хлопці з пивними вусами. Вони жили для того, щоб пити пиво. Вони не могли мене зрозуміти: «З якого дива ти тоді працюєш на нас?» Я відповів: «Щоб допомогти вам заробити гроші».

Тому що незважаючи на те, що вони були дуже ефективно облаштовані, вони не могли заробити грошей. Тож, запала ця тиша, я чекав щось на кшталт: «Тебе звільнено». А тоді керівник закричав: «Принесіть йому врешті кока-колу!» Ця історія довга, але вона розповідає про можливість для мене отримати нові знання. Я зустрів Елі раніше і розумів, що теорія обмежень може бути застосована у переробній промисловості. Елі було дуже цікаво, чи вона спрацює. І ми таки змогли досягти того, щоб наш завод став найбільш ефективним у світі. Це стало справжнім поштовхом для мене, який дав мені впевненість. Якщо сконцентруватися та витратити достатній час, щоб розібратися у проблемі, і задіяти правильні інструменти, тоді можна прорватися. 

Ключовим моментом є знайти проблемне місце?

– Що найцікавіше – ні.

Але ж це перший крок?

– Це вважається першим кроком. Але процес триває. Система балансує. І проблемне місце завжди змінюється.  Ця система стає хаотичною. Не можна передбачити, що буде далі. Ви колись грали на гральному автоматі з цифрами? Кожен ряд має 5 цифр, і кожен раз може випасти число від 1 до 6. Який буде середній показник за день? Скажімо, 3,5. А якщо кидати 20 днів поспіль? Якщо спитати будь-яку людину, відповідь буде 3,5 помножити на 20.

А ось і ні. Виявляється, удвічі менше. І справа не у поганій вдачі, а у взаємозалежності і ймовірності. Якщо першою випала одиниця, то неважливо, що випаде далі. Вам зарахується лише одиниця. Нехай перші чотири цифри будуть шістки. А потім випадає один, і знов ви отримуєте лише одиницю. Незважаючи на те, що тут задіяно лише п’ять цифр, це складна система з п’ятьма взаємодіючими складниками.

Тож у кожному середовищі перший крок – це ні в якому разі не знайти проблемне місце. Перший крок – це перестати виробляти непотрібні товари. Тоді ви знімете зайве навантаження і зможете побачити дійсно проблемні місця. Припиніть виробляти зайве! То саме стосується і організацій. Скажімо, Microsoft чи Nike, з якими я працював. Вони намагаються зробити стільки справ одночасно. У таких випадках потрібно визначити, що дійсно варте уваги, а що треба ігнорувати.

Зрозуміло. Ви пояснили, як ви працювали з людьми та виробниками. А чи працювали ви колись із державами? Чи може ця теорія допомогти в даному випадку? Наприклад, візьмемо Україну. Так само, як і у великого бізнесу, в неї є певні проблеми. Що заважає їй заробляти?

– Я ніколи не працював з країнами. Ми працювали на рівні штату, але б мені дуже хотілося спробувати. Є певний підхід. Треба завжди розпочинати з конкретної проблеми. Кожна країна має одну й ту саму проблему. З одного боку, завжди є певний рівень безробіття. З іншого – нестача кваліфікованих кадрів. Загальними словами, в нас є багато чогось одного, і немає чогось іншого. Що призвело до цього?

Є дві причини. Іноді те, що ми прогнозуємо, не справджується. Друга – в першу чергу люди керуються власним інтересом, а не системною вигодою. Тобто хтось вирішує йти вивчати політичні науки в той час, як нам наразі не потрібні політологи – нам потрібні інженери. Яке може бути рішення?

Скоротити час підготовки спеціалістів, щоб нам не потрібно було передбачати настільки наперед. І вирівняти попит на спеціальності. Надати субсидії і стипендії тим, хто обирає потрібні державі професії. А такі спеціальності, як скажімо, мистецтво, звичайно залишити, щоб люди мали право вибору. Але зробити їх дорожчими. Тобто від конкретної проблеми ми переходимо до загальної проблеми, потім знаходимо загальну причину і загальне рішення, і вже тоді переходимо до конкретного рішення. Таким чином я підхожу до подібних питань. І з задоволенням попрацював би над вирішенням проблем держави.

Ми перекажемо ваше бажання нашому уряду. Але ми маємо додаткові проблеми: бюрократію, корупцію, – які є проблемними місцями нашої системи. 

– Ми теж маємо подібне у Південній Африці. Позитивний аспект корупції в тому, що вона не спричинена жадібністю, вона спричинена страхом. Один з уроків, які можна згадати з цього приводу. Уявіть, ви були священиком і раптом отримали владу. Ви маєте діяти першим, перш ніж цей крок зроблять по відношенню до вас.

Один із вчителів Нельсона Мандели сказав гарну фразу. Коли він йшов на пенсію з у 1970-х роках, він сказав: «Зараз це звучить малоймовірно, але колись ви будете при владі. Ви маєте пам’ятати. Поки ви будете почувати себе жертвами, ви ставатимете наступними поневолювачами». Тому що це один з механізмів захисту. Хапайте скільки встигнете, поки можете,…

 …адже ви знову станете жертвою.

– Саме так! Тобто «робіть перший, поки це не зробили з вами».

Чудовий вислів для нашої країни.

 Ми проаналізували індекс S&P 500. Мабуть, ви теж звернули на це увагу. Компанії, що потрапляють до цього списку, «молодшають». Сто років тому вік компанії доходив до 80-90 років. Зараз це в основному компанії молодше 20 років. Пояснення ніби просте. Старі компанії не хочуть змінюватися. Нові компанії змінюються значним чином. Вони знаходять нові ніші, нові технології. Чому, на вашу думку, компанії зі значними ресурсами втрачають позиції?

– Це хороше спостереження. Мій досвід роботи у великих компаніях говорить про те, що коли компанія розростається до певних розмірів, основна задача людей, що в ній працюють, стає – захистити цю компанію.

Тобто залишити все так, як воно є?

–Так. Вони забувають про те, що їхнє основне завдання – допомогти компанії рости. І коли люди починають працювати з думкою про те, як би не нашкодити – це означає, що вони припиняють винаходити, експериментувати.

Здавалося б, великі компанії, з величезними ресурсами. Коли ще експериментувати, як не зараз? А вони мають цей величезний страх. Особливо мова йде про керівників середньої ланки. Якщо я вигадаю щось, що не спрацює, мене буде звільнено. Ми нещодавно почали працювати над одним проектом, пов’язаним зі сталевою промисловістю в Британії.

Ми побудували симуляційну модель, яка дозволяє зрозуміти, чи хороші насправді ті рішення, що були прийняті раніше, і ті, що зараз розглядаються. З точки зору системності і далекоглядності. Ми побудували складні 3D-моделі, що зображують завод із лінією виробництва в деталях. І минулого тижня у їдальні до мене підійшов один з працівників і попросив не показувати ці моделі керівництву. – Чому? – Бо ця модель показала, що минулого року я прийняв неправильне рішення і було дарма виготовлено 14 мільйонів деталей. Мене тепер буде звільнено. 

Можете собі уявити. Коли я конфіденційно переповів цю історію виконавчому директору, він заплакав, бо зрозумів, що побудував таку систему, в якій люди страшенно залякані. Я запропонував йому влаштувати конкурс і визначити того, хто зробив найбільшу помилку.

А приз отримає той, хто займе друге місце. Бо на першому місці опинився виконавчий директор. І йому сподобалась ця ідея. Тому що, якщо ти хочеш побудувати атмосферу, в якій не соромно помилитися, якщо у разі невдачі буде невеличке просідання, а у разі успіху – прогрес, тоді потрібно прагнути інновацій.

Якщо перейти до другої частини вашого запитання, порівняння старих компанії з молодими було б нечесним, бо молоді відштовхуються від технологічного прогресу. Але навіть такі компанії, як Amazon та Google вже зіштовхуються з тим, що їхні працівники налякані. Вони не хочуть бути тим, хто напортачить.

Питання з реального життя. Як часто ваші методи або ваша теорія не спрацьовують, і як ви до цього ставитесь?

– У мене є видатний вчитель – Елі Голдратт. Що мене вражає в ньому – це наскільки часто в нього щось не виходить. Якщо подумати, скільки ініціатив він запровадив, спочатку здавалося, це буде щось неймовірне. Але так не сталося. І вражає саме те, наскільки швидко він оговтується після цього.

Його сміливість полягає в тому, що він постійно береться за різноманітні справи. І сумна сторона цього питання полягає в тому, що люди забувають, що він у першу чергу науковець, який постійно експериментує. Іноді науковці можуть занадто захопитися якимсь зі своїх досліджень, продати заради цього свій будинок, а потім прогоріти і втратити роботу. Це трагічно.

 Але я намагаюся вчиняти так само: багато експериментувати таким чином, щоб у разі невдачі провал був незначний. Звичайно, якщо щось не виходить, доводиться засмучуватися, але те, що я знаю напевно, треба швидко забувати про свої невдачі. Я думаю, якщо ви керівник компанії, ви не маєте такого привілею, як сидіти і відпочивати тривалий час. Люди дивляться на вас.

І якщо не вийде у вас, отже, не вийшло і у всієї компанії. 

– Саме так.

Чи можете ви навести якійсь приклад, як цьому можна спробувати запобігти у майбутньому.

– Звичайно. Я можу навести один приклад нашої нещодавньої невдачі. Ми працювали на рівні штату у США. Ми майже ідеально розпочали. У нас була чудова команда, і ми були налаштовані привнести вагомі покращення. Ми мали знайти проблемні місця, а також налаштувати вимірювальну систему, яка б допомогла нам контролювати, чи ми правильним чином діємо.

По суті, все, що треба було, – це знати, чи наші дії корисні чи не корисні, і в чому. І друге – що потрібно припинити робити, щоб вивільнити увагу і почати робити дещо дійсно вартісне. Початок був прекрасний. Дуже швидко з’явилися перші результати. А тоді я почав помічати, що задіяні засоби почали перевершувати результат. А коли це трапляється, система перетворюється на хаос.

Люди почали забагато на себе брати, вони почали помилятися. Справи почали виконуватися повільніше. Це стало розчаровувати. Я побачив, що ми почали рухатися не в тому напрямку. Тож я призначив зустріч і поділився своїм занепокоєнням щодо цього. Навіть розрахунки почали підтверджувати це. Тоді наступного тижня мені оголосили, що мені більше не будуть висилати розрахунки, що вже стало поганим знаком.

Негласно мені пояснили це тим, що політики не можуть брати на себе відповідальність публічно демонструвати показники, що не виправдовують очікувань. Якщо цифри нормальні – все в порядку. Якщо вони починають зменшуватись, це політичний суїцид. Але для чого роблять експерименти? Для того, щоб чогось навчитися і зробити висновки.  На той момент я вже знав, як це варто було робити по-іншому.

– Восени в Україні проводила майстер-клас Ефратт Голдратт, де вона детально говорила про особистість. Чи ви бачите різницю між поняттям особистості у США, Європі та інших країнах? Де люди більше прагнуть змін? Чи ви використовуєте ці знання? Коли ви починаєте працювати з керівником якоїсь компанії, чи ви берете це до уваги?

– Фундаментальна задача науковця – перетворити щось, що на перший погляд є складним, на щось насправді просте. Коли мова заходить про людину, то мова йде про різні типи особистості. Є різні наукові теорії, за якими існує 9,12 або 50, або 4 типи особистостей. Багато робіт написано з цього приводу, і я згоден з тим, що люди відрізняються один від одного. Але як зробити цей факт простішим?

Хороша новина в тому, що всі ми приймаємо більшість наших рішень, виходячи з інтуїції. Це просто швидше. Ми навіть цього не усвідомлюємо. Таким чином, якщо мова йде про прийняття важливих рішень, дуже ефективним є уповільнення процесу прийняття рішення. Скажімо, ви вигадали якесь покращення, і ви організували майстер-клас, щоб розповісти про нього. 

У чому воно полягає, чому щось треба змінювати, як це вплине на результат. І вам здається, ви прекрасно впоралися із завданням. Але люди вийдуть за двері і нічого не зроблять. Чому? Бо їхня інтуїція продиктована їхнім старим досвідом. А їхній старий досвід підказує їм, що зміни зазвичай не призводять ні до чого хорошого, а іноді навіть шкодять. Тобто з практичної точки зору, краще активно не підтримувати зміни. «Так, щасти вам з вашими змінами. Повідомте мене, якщо вам знадобиться моя допомога».

Тобто, незважаючи на тип особистості певної людини, ми можемо сміливо передбачити, що людина, яка мала багато негативного досвіду змін у минулому, за який вона була покарана, намагатиметься запобігати змінам, щоб уникнути ризику для себе.

Як боротися з таким сильним страхом? Саме це мене цікавить. Ми всі отримаємо користь від того, якщо будемо говорити про цей страх. Звичайно, мова може йти про декілька страхів. Але їх не може бути сотні. Їх може бути від одного до чотирьох. Можливо, вони стосуватимуться вашого типу особистості, а можливо, й ні. Але дуже важливо заговорити про них. Бо те, що на виду, можна пояснити, можна обговорити.
.

 

28Dec/17

Команда Apple Consulting вітає з Новим роком!

Одного разу в провінції, де розташований монастир, пройшов сильний снігопад.

Вранці учні, ледь пересуваючись по снігу, зібралися в залі для медитацій.

Вчитель спитав: «Що нам зараз потрібно зробити?».

Перший учень сказав: «Треба помолитися, щоб розпочалася  відлига».

Другий запропонував: «Треба перечекати у своїй келії, а сніг хай іде».

Третій сказав: «Тому, хто пізнав істину, байдуже чи є сніг, чи ні».

Вчитель відповів: «А зараз послухайте що я вам скажу…».

Коли учні приготувалися почути велику мудрість,

Вчитель зітхнув та сказав:
«Лопати в руки – та вперед!».

Навіть складні проблеми мають просте рішення!

Хай в Новому році для Вас не існує складних проблем! Однак якщо вони траплятимуться, бажаємо Вам знаходити прості рішення та досягати амбітних цілей!

З повагою,

Юлія Плієва та
Команда Apple Consulting®

12Dec/17

Теорiя вдалих рiшень: як подолати власнi обмеження

Вміння ставати гнучким та досягати більшого за менший час – ось чого бажають підприємці по всьому світу. Але чи замислювалися ви, що перешкоджає нам розкрити свій внутрішній потенціал та досягати поставлених цілей?

Про необхідність змінюватися та визначати, що стримує наш потенціал, розказує генеральний директор Дослідницьких лабораторій доктора Голдратта (Goldratt Research Labs), доктор Алан Барнард, який 7 жовтня 2017 року проведе в Києві інтерактивний воркшоп на тему «Прийняття рішень у складному світі: ключ до антикрихкості».

Останні 10 років Алан Барнард вивчав помилки в прийнятті рішень та створив п'ятикроковий процес, що допомагає приймати рішення якісніше й швидше. В авторську методологію вплетені теорія обмежень Елії Голдратта та теорія антикрихкості Насіма Талеба. Про свій шлях боротьби з внутрішніми обмеженнями та про відкриття, які він зробив під час дослідження цієї теми, далі розказує сам доктор Барнард. Матеріал підготовано за підтримки Apple Consulting®

Завжди цікаво, що стримує успіх у житті та бізнесі – власний, а також успіх інших. Більшість людей поділяють припущення: «стартові умови» значно впливають на успішність. Якщо людині пощастило мати освічених батьків, які її підтримують, і доступ до якісної освітньої системи та фінансових ресурсів – її шанси на успіх вищі, ніж у тих, хто позбавлений цих привілеїв.  

Якщо прийняти цю точку зору, то люди, що піддаються дискримінації або стикаються з певними перешкодами, не стануть такими ж успішними, як ті, хто не має цих проблем. Отже, велика, і в основному марна увага приділяється викоріненню дискримінації та вирівнюванню шансів на успіх. Цей світогляд завжди бентежив, і мені ще не зустрічалась людина, яка б змогла пояснити, чому часто бачимо людей, які досягли успіху попри надзвичайну дискримінацію чи інші перешкоди, тоді як тисячі людей, які не мали подібних перепонів, зазнали невдачі.

Звісно, подібні приклади підтверджують, що дискримінація, бідність та інші перешкоди роблять шлях до успіху важчим, але ці «стартові умови» не можуть бути першопричиною людської неспроможності вирватися з кола бідності або їхньої нездатності досягати своїх життєвих цілей. Тож я почав спілкуватися з людьми з усіх прошарків суспільства, яких вважають «успішними».

І виявилося, що більшість, якщо не всі ці люди, мають одні й ті самі «ключі до успіху»: відчувати пристрасть до того, чим займаєшся; наполегливо працювати та вміти жертвувати; ігнорувати тих, хто каже: «ти не впораєшся», а також вірити, що якщо не зупинятися, то наприкінці чекатиме успіх, незважаючи на численні невдачі на шляху. Зазвичай ці люди не мали гарних початкових умов – вони мали кращі початкові припущення. «Кращі початкові припущення» – це не про «правильно чи неправильно» або «добре чи погано». Це про те, що деякі переконання приносять користь, а інші – шкоду.

Ці відкриття надихнули мене на захоплюючий та складний 20-річний квест, який полягав у тому, щоб розробити, перевірити і постійно вдосконалювати процес, яким може скористатися будь-хто, щоб визначити та кинути виклик своїм обмежувальним припущенням чи переконанням, і таким чином покращити власне життя, незважаючи на стартові умови. Результат – у 2009 році я захистив кандидатську дисертацію на тему: «Як визначити і розкрити внутрішній потенціал організацій та людей, використовуючи системний підхід».

Результати дослідження можна сформувати у наступні тези:

  1. Кожна людина та організація, навіть ті, які не мають ідеальних початкових умов, все одно володіють значним внутрішнім потенціалом, який полягає у здатності робити значно більше за меншу кількість часу, використовуючи наявні ресурси.
  2. Неспроможність розпізнати та/або розблокувати цей внутрішній потенціал – ось що дійсно обмежує продуктивність людей та організацій.
  3. Ця неспроможність (розпізнати та розблокувати потенціал) обумовлена самообмежуючими початковими припущеннями, а не стартовими умовами.
  4. Існує можливість розробити простий поетапний процес, щоб допомогти людям та керівникам (як у приватному, так і в державному секторі) виявляти і кидати виклик припущенням, що обмежують їхню продуктивність чи продуктивність їхньої організації.
  5. Слідуючи цьому процесу, робітники та їхні керівники системно починають «бачити» свій внутрішній потенціал, а також кидають виклик припущенням і переконанням, які обмежували їхню діяльність чи перешкоджали їм робити більше за менший час, використовуючи наявні ресурси.

Процес включає п'ять кроків, які допомагають уникнути помилок у прийнятті рішень

Перший крок відповідає на питання «Чому варто змінитися?» та полягає в тому, щоб переконатися, що ми працюємо над «проблемами/можливостями», які важливі для нас, або системі, в якій ми працюємо.

Другий крок відповідає на питання «Що має змінитися?» та потрібен, щоб ми не перескочили до рішення чи звинувачень, а визначили, у чому полягає конфлікт, з яким ми зіткнулися в процесі вирішення проблеми, та конфлікт людини, яку ми звинувачуємо в тому, що вона створила цю проблему.

Третій крок відповідає на питання «На що потрібно змінити?» та полягає у тому, щоб переконатися, що ми не розглядаємо компроміс як єдиний спосіб вирішення конфлікту, а вивчаємо всі чотири варіанти, які можуть забезпечити більший приріст і менше негативних наслідків для всіх зацікавлених сторін, ніж поточний статус-кво.

Четвертий крок відповідає на питання «Як викликати зміни?» та необхідний для того, щоб ми скористалися всіма «так, але…», які виникають у нас та інших зацікавлених сторін, щоб прийняте рішення було якомога вичерпним та потужним.

П’ятий крок «Як виміряти зміну?»  – дозволяє переконатися, що ми створили гарний експеримент, який дає розуміння того, що працює, а що потрібно постійно вдосконалювати.

Кілька випадків використання цього методу

З приватного сектора: управлінська команда скористалася цими п’ятьма кроками, щоб перевірити свої припущення щодо того, що для зростання потрібно займатися експортом, хоча на внутрішньому ринку вони мали лише 10%. За допомогою цього процесу вони розпізнали припущення, яке заважало їм розвивати конкурентні переваги на внутрішньому ринку та розблокували прибуткове зростання компанії без ризиків і високих витрат, пов’язаних з виходом на нові ринки.

З державного сектора: група представників національного та місцевого уряду, приватних підрядників та громади скористалися цим процесом для того, щоб знайти інноваційні способи виявлення перешкод, які заважають їм зменшувати утворення відходів та збільшувати кількість зібраних відходів і створити план вирішення цієї проблеми без залучення додаткових бюджетних коштів чи нового обладнання.

З досвіду окремих особистостей: люди, які страждають від ожиріння, використовують цей процес, щоб зрозуміти, чому в минулому їм було так важко підтримувати хороші харчові звички та кинути виклик самообмежувальним віруванням, які призводили до переїдання чи споживання шкідливої для них їжі. У результаті люди створюють прості, але надійні плани для практичного подолання цих перешкод.

Окрім прикладів, зазначених вище, нещодавно було запущено проект, який за допомогою теорії обмежень змінював правила управління комплексним глобальним ланцюгом поставок компанії Microsoft. Результат, який озвучив їхній технічний директор, вразив. Компанії вдалося підвищити рівень обслуговування, зменшити запаси на чверть мільярда доларів та збільшити продажі на понад $100 млн через зменшення дефіциту та кількості знижок.

Головні кроки визначення та розблокування внутрішнього потенціалу

Існує два процеси, які використовуються для визначення та розблокування потенціалу.

Перша проста техніка полягає в тому, щоб порівняти свій найкращий день чи найкращий день команди зі звичайним днем. Чим більша різниця, тим більший внутрішній потенціал. Наприклад, найкращий менеджер з продажів продає 10 будинків щомісяця, тоді як посередній – 3 або 4. Різниця вдвічі-втричі. То що допомагає найкращому продавцю отримувати такі результати? Цей метод можна використати і для заводів та проектних команд. Коли вони найкраще працювали? Наскільки це краще, ніж у звичайний день? Що потрібно зробити, що кожен день був більш наближений до найкращого?

Також знати обсяг обмежень – ефективний спосіб зрозуміти, наскільки краще можна працювати. Припустимо, що нашим слабким місцем є обмежена увага. Подумайте, скільки цього дефіцитного ресурсу ми витрачаємо щодня на речі, які не допомагають досягти більше наших цілей, або на речі, які можуть зробити інші люди? А тепер уявіть, наскільки кращих результатів можна досягти, якщо припинити витрачати цей обмежений ресурс та почати краще фокусуватися на тих речах, які призведуть до потужних змін?

Дослідження теми обмежень потенціалу також призвело до тісних робочих відносин з доктором Елією Голдраттом, автором Теорії обмежень, які тривали понад 20 років. Це співробітництво дало поштовх для заснування компанії Goldratt Research Labs (Дослідницькі лабораторії Голдратта) у 2007 році, яка орієнтована на вивчення того, чому хороші люди приймають і часто повторюють погані рішення, і як останні наукові досягнення й передові технології можуть допомогти організаціям та особистостям швидше і краще вирішувати проблеми у цьому складному світі. 

Після того як я успішно захистив дисертацію, я продовжив досліджувати і тестувати нові методи, які розробив «у полях» з керівниками вищої ланки як приватного, так і з державного секторів, а також з окремими особистостями. Наприклад, за допомогою програми Odyssey, яку започаткував доктор Елія Голдратт, а я разом із групою волонтерів «воскресив» у 2005 році, тисячі учасників програми по всьому світу дізналися, як використовувати принципи та простий, але потужний процес підтримки прийняття рішень. Він називається ProConCloud ( «Хмара плюсів та мінусів»). Цей процес існує для виявлення та подолання обмежувальних припущень, які виникають через розрив між бажаним та дійсним як в організаціях, так і в особистому житті.

ProConCloud заснований на простій ідеї. Коли ми міркуємо, вносити зміни чи ні, потрібно не лише оцінювати переваги та недоліки цих змін, але й переваги і недоліки відсутності цих змін. Процес ProConCloud передбачає вивчення всіх чотирьох аспектів та розуміння, в яких випадках ми досягнемо найкращого результату, який передбачає найбільшу кількість переваг з найменшою кількістю недоліків. Тут є зв’язок за «антикрихкістю».

Антикрихкі системи мають: а) достатньо варіантів з нерівнозначною винагородою – великий приріст, якщо система працює, і маленький спад, якщо ні; і б) раціональний спосіб обрати з-поміж варіантів, враховуючи наші обмежені ресурси, оскільки ми не можемо обрати всі варіанти одночасно.

Джерело

12Dec/17

Довга дорога до ТОС: шлях «КОСМО»

Сьогодні компанія «Суматра ЛТД» має у своєму портфелі 28 аптек та 106 магазинів, що об’єднані під єдиним брендом «КОСМО». Ані серед аптечних мереж, ані серед парфумерно-косметичних магазинів ця мережа не є лідером за кількістю торгівельних об’єктів, проте є лідером за ефективністю – виторгом з 1 кв.м торгівельної площі та оборотністю товарного запасу. Як їй вдалося досягти таких результатів? Про це – у новій статті у межах спільного проекту kmbs та Apple Consulting®.

Вже шість років вся компанія від комплектувальника до генерального директора живе у відповідності до бізнес-парадигми теорії обмежень (ТОС). За цей час команді вдалося досягти стійких фінансових результатів, а також – вражаючих показників у своїй сфері: оборотність мережі магазинів складає 38 днів та стільки ж – в аптеках «КОСМО». Середній чек вище ніж у конкурентів на 18%, середній продаж з квадратного метра вище на 15%, кількість чеків у перерахунку на одну ТТ – на 10%.

Найголовніше рішення

Коли у 2010 році Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» директором фармацевтичного напрямку, за його плечима був досвід роботи в трьох галузях ритейлу: взуття, хліб та автозапчастини. Рішення піти в аптечний бізнес виглядало досить незрозумілим, проте він міркував так: ліки – це майже те ж саме, що й запчастини. Адже задля того, щоб полагодити комбайн чи машину, потрібно мати деталь, яка виправить ситуацію.

Вітчизняне бізнес-середовище поки що знаходиться в такому стані, що нових топ-менеджерів зазвичай кличуть щось виправити, і значно рідше – розвинути. Проте у мережі аптек «КОСМО» була потреба саме у розвитку. Метою Георгія на новому місці стало досягнення прибутковості однієї з бізнес-ліній компанії – мережі аптек.

У Георгія Шейко вже був досвід впровадження ТОС. Під час роботи в хлібобулочному сегменті він стикнувся з проблемою: поява власних пекарень у супермаркетах ставила під загрозу продаж заводського хлібу. Випечений на заводі вночі хліб вже зранку, а тим паче ввечері, не міг скласти конкуренцію тільки-но випеченому в супермаркеті запашному м’якенькому батону.

Другим невідомим у цьому рівнянні було бажання зробити потужний стрибок на ринку без додаткових інвестицій. «Ми замислилися над питанням – а чого бажає покупець? Свіжого хліба! – згадує Георгій. – З якого боку не дивись, а сутність будь-якої роздрібної торгівлі, – більше продавати та більше заробляти».

"Застосування теорії обмежень неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію"

Аналіз показав, що теплий хліб продається в рази краще. Непереборною перешкодою були операційні процеси – жоден магазин не бажав відкриватись на 4 години раніше задля збільшення прибутку виробника. У пошуках рішення Георгій Шейко познайомився з філософією і рішеннями теорії обмежень Елі Голдратта. Бізнес-романи «Ціль» та «Ціль-2» надихнули його спочатку на цікаве рішення для забезпечення магазинів свіжим хлібом, а саме – суттєве скорочення часу поповнення, що вимагало пришвидшення усіх процесів від закупівлі сировини до збільшення частоти поповнення магазину. Трохи згодом рішення ТОС принесли фінансовий результат на наступному місці роботи – дистрибуції автозапчастин для сільськогосподарської техніки.

«Головне, до чого я прийшов у підсумку перших пробних впроваджень ТОС: застосування цього підходу неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію. Ви не зможете окремо домовитися з логістикою чи категорійним менеджером», – підсумовує Георгій Шейко.

Логіка теорії обмежень передбачає зміну не тільки всіх операційних процесів, але й культури компанії та образу мислення всієї команди. Для того щоб цей підхід «прижився» у вигляді бізнес-логіки, важливо, аби зміни на рівні філософії були прийняті всіма: від власників і топ-менеджменту  – до працівників. Теорія обмежень цілісна за своєю природою, і часткове впровадження її елементів не тільки не дає результату, а навіть несе загрозу для фінансової стабільності компанії. Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії.

Аптеки: початок

Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» у момент, коли мережа аптек працювала зі збитками, плани хронічно не виконувались, мотиваційні програми закривались, відбувались звільнення, а у фокусі була тотальна економія.

Після проведення аналізу бізнес-лінії першочерговим завданням стало латання «дірок», на що й були спрямовані всі сили: маркетинг, навчання персоналу, зміна системи мотивації тощо. «Ви виходите на вулицю, і у вас перед очима три аптеки – яка різниця, де купувати? – пригадує 2010 рік Георгій Шейко. – Це вже сьогодні, в умовах обмеженого бюджету у покупця, цей фактор має значення. А тоді нашій аптечній мережі вкрай була необхідна потужна конкурентна перевага». Найпростіша ідея – «давайте знизимо ціни – і все буде добре» – командою не була прийнята, оскільки люди розуміли, що наступний крок знову потребуватиме зниження цін, і конкуренти легко це зможуть повторити.

За рік фармацевтичний бізнес вдалося вивести в нуль завдяки зазначеним вище базовим управлінським діям. Оскільки від нуля до мінуса в бізнесі – один крок, або ж відкриття нової торгівельної точки конкурентів в метрі від твоєї, Георгій розумів, що необхідно створити потужну конкурентну перевагу. Проте всі подальші кроки потребували чималих коштів: навчання, маркетингові акції, відкриття нових аптек…

Шейко вважав, що постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, – антиреклама компанії за рахунок власників. До того ж, в аптеці, на відміну від магазину, це досить проблематично реалізувати через специфіку товару. Адже ви не можете просто запропонувати третій аспірин у подарунок.

Крім того, була й інша проблема. Уявіть ситуацію: у вас стартує акція, ви кличете 10 покупців, і тільки 5 з них роблять покупку, а інші п’ять – не знаходять потрібного товару і не повертаються до вас ніколи. І що більший попит має акція, тим більша кількість людей вами невдоволена.

«Одне із найрозповсюджених рішень на ринку – знизити ціни – вирішує проблему сьогодні, створює проблему завтра та не забезпечує вам геть ніякого майбутнього. Звісно, якщо ваша компанія – не монополіст з унікальним продуктом, – впевнений Георгій. – Але ж завдання будь-якої компанії – забезпечити собі впевнене майбутнє. Припустимо, сьогодні ви знижуєте ціни, і завтра у вас багато покупців. Але виникає два запитання: через скільки днів вас скопіюють конкуренти та коли у вас закінчаться гроші?».

Таким чином, стало зрозуміло, що єдиною відповіддю на численні запитання є вміння компанії завжди надавати покупцю ті фармацевтичні продукти, які є у нього в списку, і які він бажає придбати зараз.

Георгій почав аналізувати ситуацію з наявністю товарів у аптеках «КОСМО», і результати шокували команду: виявилося, що за умови щоденних поставок від дистриб’юторів, рівень наявності складав 70%.

Тоді стало зрозуміло, що необхідно змінювати ключовий бізнес-процес, створювати потужну конкурентну перевагу та вже потім – запрошувати покупців. Зрештою було прийняте рішення: впроваджувати логіку теорії обмежень. І у 2011 році розпочався спільний проект «Суматра ЛТД» та Apple Consulting®.

"Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії"

Аптеки: впровадження

В аптечному ритейлі, на перший погляд, ідеальна логістика: п’ять найбільших постачальників, щоденні поставки. Однак виявилося, що фактично асортимент та префектура (надлишкові запаси) в аптеках величезні, оскільки постачальники возять все, тільки не в той час і не в потрібному ринку обсязі, а завідувачі аптек на власний розсуд замовляють товари, ще й «про всяк випадок». «Вони «назамовляли» стільки, що одного препарату було в мережі на три роки наперед», – пригадує Георгій. «Зайвих» товарів було стільки, що за підсумками 2010 року довелося утилізувати продукції на 0,5 млн грн.

Реальність аптечного роздробу була зовсім не оптимістична. При наявності щоденних поставок 1-2 рази на день, оборотність товарного запасу складала в середньому 53 дні, а рівень дефектури (out-of-stock в фармацевтичному роздробі) – близько 20-30%. «Епідеміологічна ситуація щороку не повторюється, – розповідає про традиційну систему роботи аптек Шейко. – По факту прогноз продажу в аптечній мережі – це як пальцем в небо. Дуже легко було намалювати фантастичні плани продажу й жалітися на їхній провал. Однак вкладені гроші – реальні, а продаж – прогнозований».

Рішення теорії обмежень здавались оптимальним виходом для «КОСМО-аптек». Знаючи теорію та трохи практики, Георгій познайомився з досвідом аптечної мережі «Аптека гормональних препаратів», яка першою в Україні впровадила логіку теорії обмежень ще у 2005 році, – і ще більше впевнився у правильності обраного напрямку.

Георгій переконував власника компанії – інвестиційний фонд Sigma Bleyzer – у тому, що зміна бізнес-моделі в логіці теорії обмежень принесе аптекам-аутсайдерам прибуток та довгострокову стійкість на ринку. Ця пропозиція повністю ламала традиційну систему роботи як компанії, так і ринку в цілому.

У межах проекту було запроваджено певний набір інструментів ТОС. Серед них – створено з нуля власний розподільчий центр (РЦ). Це дозволило не тільки звільнити комори аптек, але й повністю використати ефект агрегації запасів та зняти будь-яку невизначеність і ненадійність з боку постачальників. При цьому повністю відмовилися від постачання товару на основі прогнозування продажу, від формування заявок завідувачами аптек, була налагоджена система щоденного поповнення аптек з РЦ за фактичним продажем, запроваджена система ДУБ (динамічного управління буфером) і ще деякі техніки та інструменти ТОС.

Увесь цей комплекс змін дозволив створити єдину систему пріоритетів: від розміщення замовлення постачальнику, оприбуткування на розподільчий центр, збирання товару в аптеки, прискореної  доставки – до оприбуткування в аптеці. Згодом це дозволило запустити процес безперервного покращення – інструмент ТОС POOGI (Process of Ongoing Improvement).

Опубликовано

12Dec/17

КМЕФ 2017: нова епоха змін

Традиційний Київський Міжнародний Економічний Форум (КМЕФ) в цьому році зібрав понад 1500 бізнесменів, вчених і політиків з понад 20 країн світу. Четвертий рік поспіль КМЕФ визначає ключові вектори розвитку бізнесу та впливає на формування інвестиційного клімату в Україні. Безліч питань двох днів Форуму об’єднані навколо залучення інвестицій в економіку нашої країни і найбільш ефективних методів капіталізації. Лейтмотивом КМЕФ-2017 стали виклики, які несе нова економічна реальність для України як невід’ємної учасниці світового співтовариства.

Цього року єдина найбільша консалтингова компанія в Європі, що успішно впроваджує підходи Теорії обмежень, – Apple Consulting – вперше виступила партнером КМЕФ 2017 і ініціатором нової секції конференції «Трансформація компаній в період глобальних змін». «Допомагаючи величезній кількості компаній ми чітко бачимо, що тільки використання прогресивних технологічних рішень для успіху зовсім недостатньо. Вони просто не спрацьовують для досягнення стійкого фінансового результату, – зазначила генеральний директор Apple Consulting Юлія Плієва. – Всі ми стрімко наближаємося до того, що успіх за тими бізнесами, які є найшвидшими. Вони вміють найбільш гнучко, об’єктивно і швидко реагувати на непередбачуваний попит, погану волатильність і невизначеність, що збільшуються в сучасному світі. Такі вміння формуються як наслідок відповідної бізнес-логіки компаній, набору нових правил і процедур».

Для забезпечення змістовної професійної дискусії на тему «Трансформація компаній в період глобальних змін» Apple Consultingâ запросила генерального директора Дослідницької організації Goldratt Research Labs Доктора Алана Барнарда. Разом з ним в панельній дискусії своїми думками і досвідом ділилися перший заступник генерального директора ДП Міжнародного Аеропорту «Бориспіль» Євгеній Дихне, в.о. генерального директора ПАТ «Укрпошта» Ігор Смілянський, співзасновник компанії SoftServe Тарас Кицмей, старший економіст в IMD World Competitiveness Center Хосе Кабальєро. Модерувала секцію керівник практики стратегічного та операційного консалтингу в PwC Україна Ольга Андрієнко-Бенц.

Відкрито та відверто розповідаючи про проблеми, в.о. генерального директора ПАТ «Укрпошта» Ігор Смілянський зазначив, що 80% відділень Пошти не мають жодного комп’ютера, а 64% всіх наявних комп’ютерів – старше 5 років. Не в кращому стані і парк автомобілів, сортувальні склади і навіть рівень привітності операторів. Сьогодні «Укрпошта» має нову стратегію розвитку, метою якої є задоволений клієнт. Варто відзначити, що все більше бізнесів в Україні переходять в парадигму клієнто-орієнтованості, заточуючи операційні процеси і персонал на цю мету.

Безумовно, тут виникають питання умов праці та її оплати, оскільки глобальні та цифрові зміни несуть новий тренд – покоління, яке цінують себе фахівців і не бажають працювати за мінімальну зарплату. За останні п’ять років помітні зміни торкнулися і аеропорту Бориспіль. Уже в представленому проекті «Стратегії розвитку авіаційного транспорту та аеропортів на період до 2030 року» саме цій артерії приділена увага і поставлена ​​амбітна мета – до 2030 року обслуговувати 50 млн. пасажирів. Цікаво, що тільки оптимізація технологічних процесів в аеропорту «Бориспіль» дозволила скоротити швидкість проходження оформлення в середньому на 20%. «Незамкнута система саморегулювання в підрозділах дає можливість виносити проблеми технологій, взаємин і виконання виробничих завдань на більш високий рівень. Між службами і дрібними відділами відбуваються відносини «замовник – виконавець». Тобто не можна ні в якому разі укладати всі ці процеси в один підрозділ, ми тоді ніколи не відстежимо і не зрозуміємо, який саме процес там відбувається»- зазначив перший заступник генерального директора ДП «МА Бориспіль» Євген Дихне.

Доктор Алан Барнард, який останні 15 років спільно зі своєю командою вивчав причини прийняття людьми неправильних рішень, розповів про ключовий глобальний виклик: об’єднанні експонентного зростання з обмеженими ресурсами, наслідком чого є банкрутство або різке зростання. Американський професор фізики Альберт Аллен Бартлетт дуже влучно сказав: «Найбільшим недоліком людей є наша нездатність зрозуміти експонентну функцію». Одна з причин чому люди допускають помилки в прийнятті рішень – тому, що насправді не розуміють світ, в якому живуть і намагаються приймати рішення, екстраполюючи минуле на майбутнє.

Алан Барнард виділив два випадки, коли нерозуміння експонентних функцій на рівні особистості/компаній /держав стає причиною прийняття/повторення неправильних рішень: коли попит перевищує пропозицію і навпаки – коли пропозиція перевищує попит. Ілюструючи перший варіант, як приклад Алан привів зростання населення, що призводить до кризи дефіциту ресурсів. Тут важливим стає швидкість подвоєння населення, що несе великі кризи в держуправлінні – оскільки дуже складно забезпечити відсутні ресурси і переконатися, що їх вистачить. Наприклад, відсоток зростання населення в Африці 2,5%, для підрахунку періоду через яке відбудеться подвоєння – використовується «правило 70-ти»: таким чином, час подвоєння населення в Африці – 28 років (70/2,5%). У разі, коли пропозиція перевищує попит – мова йде про експоненціальне зростання обсягу інформації та даних, що здатне повністю заплутати людину при прийнятті рішення і привести до кризи (фокусування) уваги на всіх рівнях менеджменту. Ще одним наслідком є ​​те, що люди через страх прийняти неправильне рішення продовжують просити ще більше інформації.

«Почніть думати про дефіцитні ресурси у вашій країні, бізнесі не тільки з боку грошей або навичок, а ще й з боку вашого обмеженого уваги. Якщо ви IT-провайдер, – не пропонуйте просто більше даних і інформації. Подумайте про те, як ви можете допомогти менеджменту на всіх рівнях розібратися між «шумом» і сигналами. Безліч інформації і можливостей відволікають нас і призводять до того, що ми приділяємо увагу неправильним речам і неправильним людям», – резюмував Алан Барнард.

Алан зазначив ще два дуже важливих запитання, які повинні задавати собі бізнес-лідери, політики і окремі особистості при прийнятті рішень про зміну, якій необхідні обмежені ресурси. Перший – чи буде зміна, яку я розглядаю, дійсно допомагати моїй організації/країні або може завдати шкоди. І другий – навіть якщо вона зможе допомогти, які інші потенційно більш важливі наслідки від зміни Ви отримуєте, здійснюючи її.

12Dec/17

17 років роботи на ринку

8 листопада виповнюється 17 років з дня створення компанії Apple Consulting®. Команда починала з консультування щодо вдосконалення систем фінансового управління бізнесом: створення управлінського обліку та звітності відповідно до міжнародних стандартів, створення бюджетних процесів в компаніях і поліпшення бізнес-процесів. Однак бажання приносити клієнтам відчутну цінність на розрахункових рахунках і в P&L компаній, і бізнес-роман «Цель» Доктора Еліяху Голдратта визначили інший напрямок бізнесу.

Познайомившись з Теорією обмежень, команда була вражена глибиною, здоровим глуздом і навіть – якоїсь очевидністю. Врешті-решт левову частку своєї історії – майже 12 років – команда консультантів допомагає клієнтам посилювати свої ринкові позиції і досягати амбітних результатів за допомогою парадигми і рішень Теорії обмежень. Apple Consulting® перша і донині єдина велика компанія, яка на професійному рівні впроваджує рішення ТОС не тільки в Україні, але і в країнах Європи.

Сьогодні команда допомагає компаніям в розробці сильних стратегій і впровадженні вирішальної конкурентної переваги, в поліпшенні бізнес-моделей і операційних процесів виробників, дистриб’юторів і роздрібних мереж. Для розробки унікальних рішень компаніям, які не є ланкою ланцюга поставок, також використовуються Інструменти розумових процесів ТОС, за допомогою яких розробляються сильні рішення для досягнення антикрихкості і стійкості компанії-клієнта практично до будь-яких економічних потрясінь.

Ключовий актив Apple Consulting® завжди був і є спецназ – професійні і високоінтелектуальні члени команди, які вміють приносити клієнтам реальну цінність. 90% з них працюють в компанії понад 13 років, а середній вік консультанта становить 35,5 років. «Принциповість, витривалість, високий інтелект, величезний практичний досвід і постійний саморозвиток – основа роботи нашої команди», – підкреслює генеральний директор і Партнер компанії Юлія Плієва.

Щорічно команда проходить навчання і удосконалює навички у фахівців і практиків Теорії обмежень світового рівня. Компанія є членом Світового співтовариства по Теорії обмежень TOCICO і Європейської Бізнес Асоціації. Apple Consulting® є пре-кваліфікованим Консультантом Європейського Банку Реконструкції та Розвитку (EBRD) за напрямом «Стратегія» і «Операційна ефективність» і партнером-консультантом Офісу з просування експорту (Export Promotion Office) при Міністерстві економічного розвитку і торгівлі України.

12Dec/17

Розробка і продаж Пропозиції Цінності: підхід Теорії обмежень

Що робити, коли традиційні методики і техніки маркетингу і продажів перестають працювати? Звільняти? Скорочувати? Закривати? Шукати відповіді в статтях і книгах? .. Сьогодні або бізнес змінюється під споживача, або він перестає існувати. Невизначеність на ринку зростає колосальними темпами, і звичний інструментарій маркетингу і продажів застарів ще вчора. Пропонуємо прогресивним бізнесменам, маркетологам і продавцям познайомиться з рішеннями Теорії обмежень (ТОС), які відповідають за розробку і продаж Пропозиції цінності. Ці інноваційні підходи перевернуть Ваше уявлення як про бізнес, так і про світ. За допомогою Теорії обмежень Ви навчитеся створювати блакитний океан і виходити з жорстокою цінової конкуренції.

У програмі модуля – шляхи створення «Пропозиції Цінності» та ефективне подолання шести рівнів опору. Програма дозволить Вам усвідомити різницю в сприйнятті цінності товару і послуги постачальником і покупцем, навчитися аналізувати виділених клієнтів і сегменти ринку за допомогою причинно-наслідкових зв’язків (Інструментів розумових процесів Теорії обмежень). Головне – ви навчитеся розробляти і продавати Пропозицію Цінності як для клієнта, так і для Вашого сегменту ринку.

Спеціалізована програма для маркетингу і продажів “Розробка і продаж Пропозиції Цінності: Підхід ТОС” бізнес-курсу «Фарт тут ні до чого» – це два дні мозкового драйву від міжнародного сертифікованого фахівця TOCICO і генерального директора Apple Consulting® Юлії Плієвої.

Щоб бути на крок попереду, потрібно починати діяти негайно!

Телефонуйте і записуйтеся на програму прямо зараз: +38 050 696 45 63

12Dec/17

Управління проектами за методом Теорії обмежень

Існує величезна безліч підходів, пов’язаних з управлінням проектами. Однак багато хто з них виходить із припущення, що такі ключові «хвороби» кожного проекту, як недотримання початкових термінів, бюджету та якості, закладених на старті Проекту, це даність і необхідно лише зменшити їх негативний вплив.

Однак підхід Теорії обмежень категорично відкидає такого роду компроміс і переконує в тому, що від таких хвороб проектного менеджменту можна вилікуватися раз і назавжди. Для початку, необхідно глибоко зрозуміти природу загальноприйнятих політик в управлінні проектами (щоб раніше закінчити завдання, його необхідно раніше почати; щоб застрахувати весь проект від ризику завершитися невчасно, необхідно в кожну підзадачу проекту залежить підстрахування, ресурси проекту простоюють, поки не їм для роботи не передадуть виконану на попередньому ділянці завдання; стартувати проект без наявності всього набору необхідних ресурсів, коштів, документації і методик і так далі). Слідом – дізнатися нові політики, принципи, правила і процедури, які дозволять вам не тільки завершувати проекти вчасно в 99% випадків, а й дивним чином навчать вас виконувати їх набагато швидше, ніж будь-коли.

Для компаній, чий бізнес залежить від швидкості реалізації проектів, вирішення ТОС в управлінні проектами – це воістину фундамент для побудови потужного конкурентного переваги.

11Dec/17

Селекція альтернатив

Як збільшити свої шанси на прийняття правильного рішення? Якою є роль інтуїції у цьому процесі? І що спільного між теорією обмежень Елі Голдратта та концепцією антикрихкості Нассіма Талеба? Про це розповів генеральний директор Goldratt Research Labs Алан Барнард на майстер-класі, організованому Apple Consulting® у співпраці з kmbs.

Що ви вважаєте хорошим рішенням, а що – поганим? Адже часом те, що здавалось правильним рішенням, згодом виявляється помилкою.

Для мене хороше рішення – те, що нам допомагає досягати наших цілей, а погане – те, що заважає або навіть веде нас у хибному напрямку. Є два корисних запитання, які варто поставити собі у момент прийняття рішення. Перше: чи допоможе мені це наблизитись до мети? Якщо ви будете чесні з собою, то ймовірність прийняти правильне рішення зростає. Це може стосуватись не тільки бізнесу. Наприклад: чи людина, яка зараз зі мною, справді допомагає мені наблизитись до цілей, що викликають у мене пристрасть? Чи вона тягне мене у протилежну сторону?

Інший приклад – навіть найбагатші країні мають обмежені ресурси, а тим більше – такі держави, як Україна чи Південно-Африканська Республіка, звідки я родом. Питання в тому – як використовувати ці ресурси. Скажімо, у ПАР раз на рік святкують Всесвітній жіночий день. Уряд виділяє гроші на автобуси, щоб зібрати жінок з усієї країни, зробити симпатичні футболки до свята, найняти музикантів та артистів, заплатити за кейтеринг… Виглядає все це дуже красиво, але як це робить життя жінок кращим? Навряд чи це допомагає їм наблизитись до своїх цілей.

Навіть якщо відповідь на перше запитання позитивна – «так, це рухає мене у правильний бік» – варто поставити собі друге: від чого я відмовляюсь, приймаючи таке рішення?

Наприклад, я розмірковую над придбанням телевізора. Я питаю себе: чи наблизить це мене до моєї мети? Якщо моя мета – жити повноцінним змістовним життям, то я можу чесно відповісти, скажімо, «не зовсім» – і тоді купувати не варто. Або переконати себе, що телевізор потрібен мені, аби жити змістовним життям, – наприклад, щоб дивитись останні новини й бути в курсі того, що відбувається у світі.

Використовувати лише інтуїцію, коли маємо вирішити – які зміни втілити, а які ні, – є великою помилкою

А від чого я відмовляюсь, купуючи телевізор? Що я не придбаю, придбавши його? Що я не зможу зробити, прийнявши це рішення? Тільки відповівши на ці запитання, можна діяти обґрунтовано.

Звичайно, у майбутньому може виявитись, що ви помилились. Але принаймні на той момент ви були чесні з собою. А це багато важить.

Як примирити раціо та інтуїцію при прийнятті рішень?

Сильні емоції часто стають причиною того, що ми не втілюємо в життя хороші зміни. Ми не підходимо раціонально до оцінки ризиків та винагород. Якщо запитати нас, чому так, то ми придумаємо якесь пояснення, але воно необов‘язково відображає реальність. Ми спочатку діємо – а потім раціоналізуємо своє рішення. І це є помилкою: використовувати лише інтуїцію, коли маємо вирішити – які зміни втілити, а які ні.

Як пише Деніел Канеман, у нас є дві системи мислення: швидка й автоматична, яку ми часто називаємо інтуїцією, та повільна. Ми можемо зробити дві помилки: використовувати систему 1, коли потрібна система 2, і навпаки.

Щоб знизити ймовірність помилок, можна діяти так: коли ви відчуваєте, що відбувається щось важливе, – уповільнюйтесь, принаймні трохи. Потрібно довіряти інтуїції, коли вона вас попереджає про значущість рішення, і не реагувати автоматично. Замість цього – робити паузу, міркувати, перш ніж щось казати або робити.

Які ідеї Нассіма Талеба ви використовуєте у своєму підході?

Коли я вперше познайомився з «Антикрихкістю»  Нассіма Талеба, то придумав ідею –  сприймати зміни, які ми можемо втілити у своєму житті й в організаціях, як опціони. Опціон – це право купити або продати щось, але без зобов‘язання. Що відрізняє хорошого опціонного брокера від поганого? Здатність правильно обирати опціони. Те ж саме справедливо і для прийняття рішень та розв‘язання конфліктів.

Ще одна ідея Талеба, яка мені подобається: крихкі системи – це ті, що страждають сильніше, коли справи йдуть погано, аніж виграють, коли справи йдуть добре. Наприклад, якщо невдалий день змушує вас почуватись набагато гірше, аніж гарний – почуватись добре, то ви – крихкі.

Ми можемо застосувати цю думку для прийняття рішення: коли ми міркуємо над варіантами розв‘язку, то маємо обрати з них такий, щоб виграш від його успіху був набагато більший, аніж збитки у разі його невдалого впровадження. Якщо у нас достатньо варіантів, і ми кожного разу приймаємо рішення за таким правилом, то поступово ставатимемо антикрихкими. Цікаво те, що чимало інструментів теорії обмежень вже мають вбудовані елементи антикрихкості: якщо ви користуєтесь ними, результат дуже значний, якщо не виходить – ви майже нічого не втрачаєте.

До речі, це пояснює, чому люди часом опираються ідеям ТОС. Адже у нас є переконання: високий ризик – означає високий прибуток, високий прибуток – означає високий ризик. І тому від альтернативи, яка обіцяє значний результат, очікують і високих ризиків.

Років десять тому великою популярністю користувалась система збалансованих показників (balanced scorecard). Консультанти допомагали її імплементувати, у тому числі в державних установах, – й отримували непогані прибутки. Якось я спитав: скільки часу має пройти, щоб організація побачила позитивний результат? І отримав від консультанта відповідь: від 3 до 5 років. Отже, щоб зрозуміти, що balanced scorecard не була для вас правильним вибором, має пройти принаймні 5 років! Навряд чи таку систему можна вважати антикрихкою.

Третя цікава ідея Талеба: антикрихкі системи – це ті, що мають багато «лоу-кост» частин, якими при потребі можна пожертвувати. Якщо б наше тіло намагалось уберегти від смерті кожну клітину, то воно б не вижило. З компаніями те саме: якщо організація намагатиметься зберегти кожну свою частину, довго вона не проіснує. Вона буде крихкою за своєю природою.

Люди прагнуть збалансувати своє життя. Але чи є ті, кому вдається досягти успіху у кожній зі сфер? Навряд чи. Замість того, щоб намагатись бути «на висоті» у всьому, варто обрати сфери, до яких ви відчуваєте пристрасть, і там поставити собі цілі. А щодо решти сфер – упевнитись, що там все більш-менш нормально. Той, хто прагне досягти всього – не отримує нічого.

Талеб каже, що антикрихкість можна підвищувати, якщо часто піддавати себе невеликим стресам. Чи знаходить ця теза відображення у вашій роботі?

І не тільки в роботі. Коли я читав «Антикрихкість», то думав про те, що сьогодні ми занадто оберігаємо своїх дітей. У дитинстві ми могли ганяти на велосипедах по вулицях, ризикуючи впасти й покалічитись, і батьки ставилися до цього нормально. А зараз ми не дозволяємо дітям бруднитись, гуляти самим тощо. Але ж стреси необхідні їм, щоб розвинути механізм антикрихкості!

Елі Голдратт висловив схожу думку багато років тому. Він сказав, що у звичному способі вирішення проблем є помилка. Коли ми складаємо список небажаних явищ, а потім по одному з ними розбираємось, – ми усуваємо симптоми того, що у системі щось фундаментально не так. Ми маємо справу лише з симптомами, а не доходимо до кореневих причин. Ми усуваємо стреси, але стає тільки гірше.

І людям, і компаніям варто піддавати себе стресам. Не таким, що можуть нас вбити, але цілком реальним. Втім, навіть дуже сильні стреси часто бувають корисними. Інколи вони травмують нас, але в інших випадках – стають причиною «посттравматичного розвитку». Наприклад, людина втрачає роботу або розлучається – і спочатку вважає це катастрофою. Однак потім, згадуючи цю подію, думає: «це найкраще, що могло зі мною статися».

З вашого досвіду – чи є різниця у тому, як приймають рішення люди з різних культур?

Я проводив майстер-класи у 25 різних країнах, і усюди люди – це люди. Звичайно, є невеликі культурні відмінності, на кшталт «в цій країні не можна жартувати про ось це», але в цілому ми однакові.

Мені подобається вислів: ми всі особливі, але ніхто не є унікальним. Якщо подивитись на ті проблеми, з якими стикаються люди в різних країнах, то вони досить схожі. Батьки старішають, і нас це засмучує. Діти починають робити те, що нам не подобається. Працівники не виправдовують наших очікувань. І кожен з нас має справу з «темною хмарою» всередині себе.

Що вам подобається читати? І які книжки ви могли б порекомендувати управлінцям?

Я взагалі не читаю художню літературу, для мене набагато цікавіші (й часом набагато фантастичніші) – історії з реального життя. Мені подобається читати про людей, які знали й успіхи, і поразки, – та намагатись зрозуміти, якою була причина їхніх злетів чи падінь. Ніхто насправді не знає, чому так сталось (хоча деякі люди знімають документальні фільми про життя відомих особистостей і спекулюють певними «причинами»), і немає способу, аби перевірити свої гіпотези.

Звичайно, я можу порекомендувати книжки Нассіма Талеба. А ще мені було дуже цікаво читати Герберта Саймона, одного з батьків-засновників штучного інтелекту. У 1973 році він сказав, що у майбутньому у світі не буде проблем з інформацією – але буде проблема з тим, як її обробити. Так і сталося: у нас зараз є безліч даних, і ми думаємо, що чим більше інформації у нас є, тим краще: з її допомогою ми зможемо приймати кращі рішення швидше. Але у більшості випадків результат є протилежним.

Мене дуже цікавить тема штучного інтелекту, але я вважаю, що наші очікування щодо ШІ є перебільшеними. Навряд чи ми передамо прийняття більшості рішень роботам, як вважають деякі експерти. Я впевнений, що ще дуже довго існуватиме чимало рішень, які ми зможемо довірити тільки людині. Це не означає, що людина прийматиме кращі рішення. Але суспільство морально не готове до того, щоб, скажімо, питання життя й смерті вирішували роботи (хоча ми сприймаємо як норму, коли це роблять лікарі). І мені б дуже хотілося побачити – як суспільство розв‘яже цю дилему.

Джерело: OPEN