20Oct/17

КМЕФ 2017: нова епоха змін

Традиційний Київський Міжнародний Економічний Форум (КМЕФ) в цьому році зібрав понад 1500 бізнесменів, вчених і політиків з понад 20 країн світу. Четвертий рік поспіль КМЕФ визначає ключові вектори розвитку бізнесу та впливає на формування інвестиційного клімату в Україні. Безліч питань двох днів Форуму об’єднані навколо залучення інвестицій в економіку нашої країни і найбільш ефективних методів капіталізації. Лейтмотивом КМЕФ-2017 стали виклики, які несе нова економічна реальність для України як невід’ємної учасниці світового співтовариства.

Цього року єдина найбільша консалтингова компанія в Європі, що успішно впроваджує підходи Теорії обмежень, – Apple Consulting – вперше виступила партнером КМЕФ 2017 і ініціатором нової секції конференції «Трансформація компаній в період глобальних змін». «Допомагаючи величезній кількості компаній ми чітко бачимо, що тільки використання прогресивних технологічних рішень для успіху зовсім недостатньо. Вони просто не спрацьовують для досягнення стійкого фінансового результату, – зазначила генеральний директор Apple Consulting Юлія Плієва. – Всі ми стрімко наближаємося до того, що успіх за тими бізнесами, які є найшвидшими. Вони вміють найбільш гнучко, об’єктивно і швидко реагувати на непередбачуваний попит, погану волатильність і невизначеність, що збільшуються в сучасному світі. Такі вміння формуються як наслідок відповідної бізнес-логіки компаній, набору нових правил і процедур».

Для забезпечення змістовної професійної дискусії на тему «Трансформація компаній в період глобальних змін» Apple Consultingâ запросила генерального директора Дослідницької організації Goldratt Research Labs Доктора Алана Барнарда. Разом з ним в панельній дискусії своїми думками і досвідом ділилися перший заступник генерального директора ДП Міжнародного Аеропорту «Бориспіль» Євгеній Дихне, в.о. генерального директора ПАТ «Укрпошта» Ігор Смілянський, співзасновник компанії SoftServe Тарас Кицмей, старший економіст в IMD World Competitiveness Center Хосе Кабальєро. Модерувала секцію керівник практики стратегічного та операційного консалтингу в PwC Україна Ольга Андрієнко-Бенц.

Відкрито та відверто розповідаючи про проблеми, в.о. генерального директора ПАТ «Укрпошта» Ігор Смілянський зазначив, що 80% відділень Пошти не мають жодного комп’ютера, а 64% всіх наявних комп’ютерів – старше 5 років. Не в кращому стані і парк автомобілів, сортувальні склади і навіть рівень привітності операторів. Сьогодні «Укрпошта» має нову стратегію розвитку, метою якої є задоволений клієнт. Варто відзначити, що все більше бізнесів в Україні переходять в парадигму клієнто-орієнтованості, заточуючи операційні процеси і персонал на цю мету.

Безумовно, тут виникають питання умов праці та її оплати, оскільки глобальні та цифрові зміни несуть новий тренд – покоління, яке цінують себе фахівців і не бажають працювати за мінімальну зарплату. За останні п’ять років помітні зміни торкнулися і аеропорту Бориспіль. Уже в представленому проекті «Стратегії розвитку авіаційного транспорту та аеропортів на період до 2030 року» саме цій артерії приділена увага і поставлена ​​амбітна мета – до 2030 року обслуговувати 50 млн. пасажирів. Цікаво, що тільки оптимізація технологічних процесів в аеропорту «Бориспіль» дозволила скоротити швидкість проходження оформлення в середньому на 20%. «Незамкнута система саморегулювання в підрозділах дає можливість виносити проблеми технологій, взаємин і виконання виробничих завдань на більш високий рівень. Між службами і дрібними відділами відбуваються відносини «замовник – виконавець». Тобто не можна ні в якому разі укладати всі ці процеси в один підрозділ, ми тоді ніколи не відстежимо і не зрозуміємо, який саме процес там відбувається»- зазначив перший заступник генерального директора ДП «МА Бориспіль» Євген Дихне.

Доктор Алан Барнард, який останні 15 років спільно зі своєю командою вивчав причини прийняття людьми неправильних рішень, розповів про ключовий глобальний виклик: об’єднанні експонентного зростання з обмеженими ресурсами, наслідком чого є банкрутство або різке зростання. Американський професор фізики Альберт Аллен Бартлетт дуже влучно сказав: «Найбільшим недоліком людей є наша нездатність зрозуміти експонентну функцію». Одна з причин чому люди допускають помилки в прийнятті рішень – тому, що насправді не розуміють світ, в якому живуть і намагаються приймати рішення, екстраполюючи минуле на майбутнє.

Алан Барнард виділив два випадки, коли нерозуміння експонентних функцій на рівні особистості/компаній /держав стає причиною прийняття/повторення неправильних рішень: коли попит перевищує пропозицію і навпаки – коли пропозиція перевищує попит. Ілюструючи перший варіант, як приклад Алан привів зростання населення, що призводить до кризи дефіциту ресурсів. Тут важливим стає швидкість подвоєння населення, що несе великі кризи в держуправлінні – оскільки дуже складно забезпечити відсутні ресурси і переконатися, що їх вистачить. Наприклад, відсоток зростання населення в Африці 2,5%, для підрахунку періоду через яке відбудеться подвоєння – використовується «правило 70-ти»: таким чином, час подвоєння населення в Африці – 28 років (70/2,5%). У разі, коли пропозиція перевищує попит – мова йде про експоненціальне зростання обсягу інформації та даних, що здатне повністю заплутати людину при прийнятті рішення і привести до кризи (фокусування) уваги на всіх рівнях менеджменту. Ще одним наслідком є ​​те, що люди через страх прийняти неправильне рішення продовжують просити ще більше інформації.

«Почніть думати про дефіцитні ресурси у вашій країні, бізнесі не тільки з боку грошей або навичок, а ще й з боку вашого обмеженого уваги. Якщо ви IT-провайдер, – не пропонуйте просто більше даних і інформації. Подумайте про те, як ви можете допомогти менеджменту на всіх рівнях розібратися між «шумом» і сигналами. Безліч інформації і можливостей відволікають нас і призводять до того, що ми приділяємо увагу неправильним речам і неправильним людям», – резюмував Алан Барнард.

Алан зазначив ще два дуже важливих запитання, які повинні задавати собі бізнес-лідери, політики і окремі особистості при прийнятті рішень про зміну, якій необхідні обмежені ресурси. Перший – чи буде зміна, яку я розглядаю, дійсно допомагати моїй організації/країні або може завдати шкоди. І другий – навіть якщо вона зможе допомогти, які інші потенційно більш важливі наслідки від зміни Ви отримуєте, здійснюючи її.

17Oct/17

Довга дорога до ТОС: шлях «КОСМО»

Сьогодні компанія «Суматра ЛТД» має у своєму портфелі 28 аптек та 106 магазинів, що об’єднані під єдиним брендом «КОСМО». Ані серед аптечних мереж, ані серед парфумерно-косметичних магазинів ця мережа не є лідером за кількістю торгівельних об’єктів, проте є лідером за ефективністю – виторгом з 1 кв.м торгівельної площі та оборотністю товарного запасу. Як їй вдалося досягти таких результатів? Про це – у новій статті у межах спільного проекту kmbs та Apple Consulting®.

Вже шість років вся компанія від комплектувальника до генерального директора живе у відповідності до бізнес-парадигми теорії обмежень (ТОС). За цей час команді вдалося досягти стійких фінансових результатів, а також – вражаючих показників у своїй сфері: оборотність мережі магазинів складає 38 днів та стільки ж – в аптеках «КОСМО». Середній чек вище ніж у конкурентів на 18%, середній продаж з квадратного метра вище на 15%, кількість чеків у перерахунку на одну ТТ – на 10%.

Найголовніше рішення

Коли у 2010 році Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» директором фармацевтичного напрямку, за його плечима був досвід роботи в трьох галузях ритейлу: взуття, хліб та автозапчастини. Рішення піти в аптечний бізнес виглядало досить незрозумілим, проте він міркував так: ліки – це майже те ж саме, що й запчастини. Адже задля того, щоб полагодити комбайн чи машину, потрібно мати деталь, яка виправить ситуацію.

Вітчизняне бізнес-середовище поки що знаходиться в такому стані, що нових топ-менеджерів зазвичай кличуть щось виправити, і значно рідше – розвинути. Проте у мережі аптек «КОСМО» була потреба саме у розвитку. Метою Георгія на новому місці стало досягнення прибутковості однієї з бізнес-ліній компанії – мережі аптек.

У Георгія Шейко вже був досвід впровадження ТОС. Під час роботи в хлібобулочному сегменті він стикнувся з проблемою: поява власних пекарень у супермаркетах ставила під загрозу продаж заводського хлібу. Випечений на заводі вночі хліб вже зранку, а тим паче ввечері, не міг скласти конкуренцію тільки-но випеченому в супермаркеті запашному м’якенькому батону.

Другим невідомим у цьому рівнянні було бажання зробити потужний стрибок на ринку без додаткових інвестицій. «Ми замислилися над питанням – а чого бажає покупець? Свіжого хліба! – згадує Георгій. – З якого боку не дивись, а сутність будь-якої роздрібної торгівлі, – більше продавати та більше заробляти».

"Застосування теорії обмежень неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію"

Аналіз показав, що теплий хліб продається в рази краще. Непереборною перешкодою були операційні процеси – жоден магазин не бажав відкриватись на 4 години раніше задля збільшення прибутку виробника. У пошуках рішення Георгій Шейко познайомився з філософією і рішеннями теорії обмежень Елі Голдратта. Бізнес-романи «Ціль» та «Ціль-2» надихнули його спочатку на цікаве рішення для забезпечення магазинів свіжим хлібом, а саме – суттєве скорочення часу поповнення, що вимагало пришвидшення усіх процесів від закупівлі сировини до збільшення частоти поповнення магазину. Трохи згодом рішення ТОС принесли фінансовий результат на наступному місці роботи – дистрибуції автозапчастин для сільськогосподарської техніки.

«Головне, до чого я прийшов у підсумку перших пробних впроваджень ТОС: застосування цього підходу неможливе, якщо впливати тільки на одну функцію. Ви не зможете окремо домовитися з логістикою чи категорійним менеджером», – підсумовує Георгій Шейко.

Логіка теорії обмежень передбачає зміну не тільки всіх операційних процесів, але й культури компанії та образу мислення всієї команди. Для того щоб цей підхід «прижився» у вигляді бізнес-логіки, важливо, аби зміни на рівні філософії були прийняті всіма: від власників і топ-менеджменту  – до працівників. Теорія обмежень цілісна за своєю природою, і часткове впровадження її елементів не тільки не дає результату, а навіть несе загрозу для фінансової стабільності компанії. Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії.

Аптеки: початок

Георгій Шейко прийшов до компанії «Суматра ЛТД» у момент, коли мережа аптек працювала зі збитками, плани хронічно не виконувались, мотиваційні програми закривались, відбувались звільнення, а у фокусі була тотальна економія.

Після проведення аналізу бізнес-лінії першочерговим завданням стало латання «дірок», на що й були спрямовані всі сили: маркетинг, навчання персоналу, зміна системи мотивації тощо. «Ви виходите на вулицю, і у вас перед очима три аптеки – яка різниця, де купувати? – пригадує 2010 рік Георгій Шейко. – Це вже сьогодні, в умовах обмеженого бюджету у покупця, цей фактор має значення. А тоді нашій аптечній мережі вкрай була необхідна потужна конкурентна перевага». Найпростіша ідея – «давайте знизимо ціни – і все буде добре» – командою не була прийнята, оскільки люди розуміли, що наступний крок знову потребуватиме зниження цін, і конкуренти легко це зможуть повторити.

За рік фармацевтичний бізнес вдалося вивести в нуль завдяки зазначеним вище базовим управлінським діям. Оскільки від нуля до мінуса в бізнесі – один крок, або ж відкриття нової торгівельної точки конкурентів в метрі від твоєї, Георгій розумів, що необхідно створити потужну конкурентну перевагу. Проте всі подальші кроки потребували чималих коштів: навчання, маркетингові акції, відкриття нових аптек…

Шейко вважав, що постійне зниження цін та інші подібні заходи, здебільшого, – антиреклама компанії за рахунок власників. До того ж, в аптеці, на відміну від магазину, це досить проблематично реалізувати через специфіку товару. Адже ви не можете просто запропонувати третій аспірин у подарунок.

Крім того, була й інша проблема. Уявіть ситуацію: у вас стартує акція, ви кличете 10 покупців, і тільки 5 з них роблять покупку, а інші п’ять – не знаходять потрібного товару і не повертаються до вас ніколи. І що більший попит має акція, тим більша кількість людей вами невдоволена.

«Одне із найрозповсюджених рішень на ринку – знизити ціни – вирішує проблему сьогодні, створює проблему завтра та не забезпечує вам геть ніякого майбутнього. Звісно, якщо ваша компанія – не монополіст з унікальним продуктом, – впевнений Георгій. – Але ж завдання будь-якої компанії – забезпечити собі впевнене майбутнє. Припустимо, сьогодні ви знижуєте ціни, і завтра у вас багато покупців. Але виникає два запитання: через скільки днів вас скопіюють конкуренти та коли у вас закінчаться гроші?».

Таким чином, стало зрозуміло, що єдиною відповіддю на численні запитання є вміння компанії завжди надавати покупцю ті фармацевтичні продукти, які є у нього в списку, і які він бажає придбати зараз.

Георгій почав аналізувати ситуацію з наявністю товарів у аптеках «КОСМО», і результати шокували команду: виявилося, що за умови щоденних поставок від дистриб’юторів, рівень наявності складав 70%.

Тоді стало зрозуміло, що необхідно змінювати ключовий бізнес-процес, створювати потужну конкурентну перевагу та вже потім – запрошувати покупців. Зрештою було прийняте рішення: впроваджувати логіку теорії обмежень. І у 2011 році розпочався спільний проект «Суматра ЛТД» та Apple Consulting®.

"Головним принципом ТОС є фокусування уваги всіх людей на одній кореневій проблемі, вирішення якої принесе максимальний прибуток компанії"

Аптеки: впровадження

В аптечному ритейлі, на перший погляд, ідеальна логістика: п’ять найбільших постачальників, щоденні поставки. Однак виявилося, що фактично асортимент та префектура (надлишкові запаси) в аптеках величезні, оскільки постачальники возять все, тільки не в той час і не в потрібному ринку обсязі, а завідувачі аптек на власний розсуд замовляють товари, ще й «про всяк випадок». «Вони «назамовляли» стільки, що одного препарату було в мережі на три роки наперед», – пригадує Георгій. «Зайвих» товарів було стільки, що за підсумками 2010 року довелося утилізувати продукції на 0,5 млн грн.

Реальність аптечного роздробу була зовсім не оптимістична. При наявності щоденних поставок 1-2 рази на день, оборотність товарного запасу складала в середньому 53 дні, а рівень дефектури (out-of-stock в фармацевтичному роздробі) – близько 20-30%. «Епідеміологічна ситуація щороку не повторюється, – розповідає про традиційну систему роботи аптек Шейко. – По факту прогноз продажу в аптечній мережі – це як пальцем в небо. Дуже легко було намалювати фантастичні плани продажу й жалітися на їхній провал. Однак вкладені гроші – реальні, а продаж – прогнозований».

Рішення теорії обмежень здавались оптимальним виходом для «КОСМО-аптек». Знаючи теорію та трохи практики, Георгій познайомився з досвідом аптечної мережі «Аптека гормональних препаратів», яка першою в Україні впровадила логіку теорії обмежень ще у 2005 році, – і ще більше впевнився у правильності обраного напрямку.

Георгій переконував власника компанії – інвестиційний фонд Sigma Bleyzer – у тому, що зміна бізнес-моделі в логіці теорії обмежень принесе аптекам-аутсайдерам прибуток та довгострокову стійкість на ринку. Ця пропозиція повністю ламала традиційну систему роботи як компанії, так і ринку в цілому.

У межах проекту було запроваджено певний набір інструментів ТОС. Серед них – створено з нуля власний розподільчий центр (РЦ). Це дозволило не тільки звільнити комори аптек, але й повністю використати ефект агрегації запасів та зняти будь-яку невизначеність і ненадійність з боку постачальників. При цьому повністю відмовилися від постачання товару на основі прогнозування продажу, від формування заявок завідувачами аптек, була налагоджена система щоденного поповнення аптек з РЦ за фактичним продажем, запроваджена система ДУБ (динамічного управління буфером) і ще деякі техніки та інструменти ТОС.

Увесь цей комплекс змін дозволив створити єдину систему пріоритетів: від розміщення замовлення постачальнику, оприбуткування на розподільчий центр, збирання товару в аптеки, прискореної  доставки – до оприбуткування в аптеці. Згодом це дозволило запустити процес безперервного покращення – інструмент ТОС POOGI (Process of Ongoing Improvement).

Опубликовано

25Sep/17

Теорiя вдалих рiшень: як подолати власнi обмеження

Вміння ставати гнучким та досягати більшого за менший час – ось чого бажають підприємці по всьому світу. Але чи замислювалися ви, що перешкоджає нам розкрити свій внутрішній потенціал та досягати поставлених цілей?

Про необхідність змінюватися та визначати, що стримує наш потенціал, розказує генеральний директор Дослідницьких лабораторій доктора Голдратта (Goldratt Research Labs), доктор Алан Барнард, який 7 жовтня 2017 року проведе в Києві інтерактивний воркшоп на тему «Прийняття рішень у складному світі: ключ до антикрихкості».

Останні 10 років Алан Барнард вивчав помилки в прийнятті рішень та створив п'ятикроковий процес, що допомагає приймати рішення якісніше й швидше. В авторську методологію вплетені теорія обмежень Елії Голдратта та теорія антикрихкості Насіма Талеба. Про свій шлях боротьби з внутрішніми обмеженнями та про відкриття, які він зробив під час дослідження цієї теми, далі розказує сам доктор Барнард. Матеріал підготовано за підтримки Apple Consulting®

Завжди цікаво, що стримує успіх у житті та бізнесі – власний, а також успіх інших. Більшість людей поділяють припущення: «стартові умови» значно впливають на успішність. Якщо людині пощастило мати освічених батьків, які її підтримують, і доступ до якісної освітньої системи та фінансових ресурсів – її шанси на успіх вищі, ніж у тих, хто позбавлений цих привілеїв.  

Якщо прийняти цю точку зору, то люди, що піддаються дискримінації або стикаються з певними перешкодами, не стануть такими ж успішними, як ті, хто не має цих проблем. Отже, велика, і в основному марна увага приділяється викоріненню дискримінації та вирівнюванню шансів на успіх. Цей світогляд завжди бентежив, і мені ще не зустрічалась людина, яка б змогла пояснити, чому часто бачимо людей, які досягли успіху попри надзвичайну дискримінацію чи інші перешкоди, тоді як тисячі людей, які не мали подібних перепонів, зазнали невдачі.

Звісно, подібні приклади підтверджують, що дискримінація, бідність та інші перешкоди роблять шлях до успіху важчим, але ці «стартові умови» не можуть бути першопричиною людської неспроможності вирватися з кола бідності або їхньої нездатності досягати своїх життєвих цілей. Тож я почав спілкуватися з людьми з усіх прошарків суспільства, яких вважають «успішними».

І виявилося, що більшість, якщо не всі ці люди, мають одні й ті самі «ключі до успіху»: відчувати пристрасть до того, чим займаєшся; наполегливо працювати та вміти жертвувати; ігнорувати тих, хто каже: «ти не впораєшся», а також вірити, що якщо не зупинятися, то наприкінці чекатиме успіх, незважаючи на численні невдачі на шляху. Зазвичай ці люди не мали гарних початкових умов – вони мали кращі початкові припущення. «Кращі початкові припущення» – це не про «правильно чи неправильно» або «добре чи погано». Це про те, що деякі переконання приносять користь, а інші – шкоду.

Ці відкриття надихнули мене на захоплюючий та складний 20-річний квест, який полягав у тому, щоб розробити, перевірити і постійно вдосконалювати процес, яким може скористатися будь-хто, щоб визначити та кинути виклик своїм обмежувальним припущенням чи переконанням, і таким чином покращити власне життя, незважаючи на стартові умови. Результат – у 2009 році я захистив кандидатську дисертацію на тему: «Як визначити і розкрити внутрішній потенціал організацій та людей, використовуючи системний підхід».

Результати дослідження можна сформувати у наступні тези:

  1. Кожна людина та організація, навіть ті, які не мають ідеальних початкових умов, все одно володіють значним внутрішнім потенціалом, який полягає у здатності робити значно більше за меншу кількість часу, використовуючи наявні ресурси.
  2. Неспроможність розпізнати та/або розблокувати цей внутрішній потенціал – ось що дійсно обмежує продуктивність людей та організацій.
  3. Ця неспроможність (розпізнати та розблокувати потенціал) обумовлена самообмежуючими початковими припущеннями, а не стартовими умовами.
  4. Існує можливість розробити простий поетапний процес, щоб допомогти людям та керівникам (як у приватному, так і в державному секторі) виявляти і кидати виклик припущенням, що обмежують їхню продуктивність чи продуктивність їхньої організації.
  5. Слідуючи цьому процесу, робітники та їхні керівники системно починають «бачити» свій внутрішній потенціал, а також кидають виклик припущенням і переконанням, які обмежували їхню діяльність чи перешкоджали їм робити більше за менший час, використовуючи наявні ресурси.

Процес включає п'ять кроків, які допомагають уникнути помилок у прийнятті рішень

Перший крок відповідає на питання «Чому варто змінитися?» та полягає в тому, щоб переконатися, що ми працюємо над «проблемами/можливостями», які важливі для нас, або системі, в якій ми працюємо.

Другий крок відповідає на питання «Що має змінитися?» та потрібен, щоб ми не перескочили до рішення чи звинувачень, а визначили, у чому полягає конфлікт, з яким ми зіткнулися в процесі вирішення проблеми, та конфлікт людини, яку ми звинувачуємо в тому, що вона створила цю проблему.

Третій крок відповідає на питання «На що потрібно змінити?» та полягає у тому, щоб переконатися, що ми не розглядаємо компроміс як єдиний спосіб вирішення конфлікту, а вивчаємо всі чотири варіанти, які можуть забезпечити більший приріст і менше негативних наслідків для всіх зацікавлених сторін, ніж поточний статус-кво.

Четвертий крок відповідає на питання «Як викликати зміни?» та необхідний для того, щоб ми скористалися всіма «так, але…», які виникають у нас та інших зацікавлених сторін, щоб прийняте рішення було якомога вичерпним та потужним.

П’ятий крок «Як виміряти зміну?»  – дозволяє переконатися, що ми створили гарний експеримент, який дає розуміння того, що працює, а що потрібно постійно вдосконалювати.

Кілька випадків використання цього методу

З приватного сектора: управлінська команда скористалася цими п’ятьма кроками, щоб перевірити свої припущення щодо того, що для зростання потрібно займатися експортом, хоча на внутрішньому ринку вони мали лише 10%. За допомогою цього процесу вони розпізнали припущення, яке заважало їм розвивати конкурентні переваги на внутрішньому ринку та розблокували прибуткове зростання компанії без ризиків і високих витрат, пов’язаних з виходом на нові ринки.

З державного сектора: група представників національного та місцевого уряду, приватних підрядників та громади скористалися цим процесом для того, щоб знайти інноваційні способи виявлення перешкод, які заважають їм зменшувати утворення відходів та збільшувати кількість зібраних відходів і створити план вирішення цієї проблеми без залучення додаткових бюджетних коштів чи нового обладнання.

З досвіду окремих особистостей: люди, які страждають від ожиріння, використовують цей процес, щоб зрозуміти, чому в минулому їм було так важко підтримувати хороші харчові звички та кинути виклик самообмежувальним віруванням, які призводили до переїдання чи споживання шкідливої для них їжі. У результаті люди створюють прості, але надійні плани для практичного подолання цих перешкод.

Окрім прикладів, зазначених вище, нещодавно було запущено проект, який за допомогою теорії обмежень змінював правила управління комплексним глобальним ланцюгом поставок компанії Microsoft. Результат, який озвучив їхній технічний директор, вразив. Компанії вдалося підвищити рівень обслуговування, зменшити запаси на чверть мільярда доларів та збільшити продажі на понад $100 млн через зменшення дефіциту та кількості знижок.

Головні кроки визначення та розблокування внутрішнього потенціалу

Існує два процеси, які використовуються для визначення та розблокування потенціалу.

Перша проста техніка полягає в тому, щоб порівняти свій найкращий день чи найкращий день команди зі звичайним днем. Чим більша різниця, тим більший внутрішній потенціал. Наприклад, найкращий менеджер з продажів продає 10 будинків щомісяця, тоді як посередній – 3 або 4. Різниця вдвічі-втричі. То що допомагає найкращому продавцю отримувати такі результати? Цей метод можна використати і для заводів та проектних команд. Коли вони найкраще працювали? Наскільки це краще, ніж у звичайний день? Що потрібно зробити, що кожен день був більш наближений до найкращого?

Також знати обсяг обмежень – ефективний спосіб зрозуміти, наскільки краще можна працювати. Припустимо, що нашим слабким місцем є обмежена увага. Подумайте, скільки цього дефіцитного ресурсу ми витрачаємо щодня на речі, які не допомагають досягти більше наших цілей, або на речі, які можуть зробити інші люди? А тепер уявіть, наскільки кращих результатів можна досягти, якщо припинити витрачати цей обмежений ресурс та почати краще фокусуватися на тих речах, які призведуть до потужних змін?

Дослідження теми обмежень потенціалу також призвело до тісних робочих відносин з доктором Елією Голдраттом, автором Теорії обмежень, які тривали понад 20 років. Це співробітництво дало поштовх для заснування компанії Goldratt Research Labs (Дослідницькі лабораторії Голдратта) у 2007 році, яка орієнтована на вивчення того, чому хороші люди приймають і часто повторюють погані рішення, і як останні наукові досягнення й передові технології можуть допомогти організаціям та особистостям швидше і краще вирішувати проблеми у цьому складному світі. 

Після того як я успішно захистив дисертацію, я продовжив досліджувати і тестувати нові методи, які розробив «у полях» з керівниками вищої ланки як приватного, так і з державного секторів, а також з окремими особистостями. Наприклад, за допомогою програми Odyssey, яку започаткував доктор Елія Голдратт, а я разом із групою волонтерів «воскресив» у 2005 році, тисячі учасників програми по всьому світу дізналися, як використовувати принципи та простий, але потужний процес підтримки прийняття рішень. Він називається ProConCloud ( «Хмара плюсів та мінусів»). Цей процес існує для виявлення та подолання обмежувальних припущень, які виникають через розрив між бажаним та дійсним як в організаціях, так і в особистому житті.

ProConCloud заснований на простій ідеї. Коли ми міркуємо, вносити зміни чи ні, потрібно не лише оцінювати переваги та недоліки цих змін, але й переваги і недоліки відсутності цих змін. Процес ProConCloud передбачає вивчення всіх чотирьох аспектів та розуміння, в яких випадках ми досягнемо найкращого результату, який передбачає найбільшу кількість переваг з найменшою кількістю недоліків. Тут є зв’язок за «антикрихкістю».

Антикрихкі системи мають: а) достатньо варіантів з нерівнозначною винагородою – великий приріст, якщо система працює, і маленький спад, якщо ні; і б) раціональний спосіб обрати з-поміж варіантів, враховуючи наші обмежені ресурси, оскільки ми не можемо обрати всі варіанти одночасно.

Джерело

24Sep/17

Прийняття рішень в складному світі: ключ до антіхрупкості

Найважливіший навик, який має набути кожна організація в VUСA-світі (волатильному, непередбачуваному, складному і неоднозначному) – це ставати все більш гнучкою і антіхрупкой. Тільки даний навик дозволить організації вижити і рости. Стало бути, головний навик вимагає вміння змінюватися. Однак, у будь-якій організації, так само як і індивідуума, з іншого боку є природна потреба – перебувати в «зоні комфорту» або в якомусь стабільному стані. Тобто нічого не чіпати і все залишити «як є». Саме з цієї причини хороші люди часто приймають погані рішення, наступають на ті ж «граблі», перебільшують ризики від змін або применшують вигоди від них. Це не залежить від рівня освіти або вантажу досвіду за плечима – все допускають типові по своїй природі помилки в управлінських рішеннях.

Деталі та умови участі

Яким же чином ми приймаємо погані рішення по «дуже хорошим причин»? Що за нова технологія прийняття рішень дозволить забезпечити такі необхідні організації та персоналії зміни? Генеральний Директор Дослідних Лабораторій Доктора Голдратта (Goldratt Research Labs) Доктор Алан Барнард останні 10 років проводив наукові дослідження і розробку для пошуку відповіді на дане питання. Таким чином, команді Доктора Барнарда під його керівництвом вдалося розробити простий 5-кроковий процес прийняття рішень, який був перевірений в найбільших світових компаніях і урядових організацій різних країн.

Дана технологія увібрала в себе кращі розробки інших вчених в сфері прийняття рішень. Зокрема: підхід Бенджамена Франкліна «плюс-мінус», фундаментальні Інструменти розумових процесів Теорії обмежень – діаграма конфлікту і матриця змін.

Вперше в Україні та багатьох країнах Європи 7 жовтня в суботу, в Києві Доктор Алан Барнард особисто представить учасникам свої розробки і проведе інтерактивний воркшоп. Цей один неймовірно наповнений інформацією день дозволить глибоко розібратися в 5 найбільш поширених помилках в прийнятті рішень: в тому, чому ж хороші люди часто приймають погані рішення, пручаються хорошим змін або роблять речі, які завдають шкоди їм та їхнім організаціям. Але це ще не все! Алан не тільки позначить ці поширені 5 помилок в прийнятті рішень – він надасть простий 5-кроковий процес, проходження якого на порядок підвищить якість і швидкість прийнятих Вами рішень.

Візьміть ту проблему, яка турбує Вас зараз найбільше. Це може бути конфлікт або якась складна ділова ситуація. Беріть участь в інтерактивному воркшоп Доктора Алана Барнарда, і до кінця доби 7 жовтня Ви отримаєте розроблені під керівництвом Алана і команди експертів самостійні рішення хвилюючої Вас проблеми. Якщо на даному етапі її немає, Ви можете скористатися унікальною можливістю і проаналізувати згідно з методологією Алана раніше прийняте неправильне рішення, щоб винести правильні уроки з цього досвіду.

Величезні вигоди від участі в даному воркшоп отримають власники і топ-менеджери різних компаній . В рівній мірі він буде корисний представникам уряду та некомерційних організацій, а також тим, хто бажає істотно підвищити якість прийнятих рішень, зменшити кількість помилок в своїх компаніях і життя, а також – все більше купувати навик до необхідних змін і до створення антіхрупкості.

До участі запрошуються всі, готові почути на свою нескінченну проблему або амбітну мету зухвале «Неможливо до тих пір, поки що …?» . Кожен учасник буде працювати в спеціалізованому ПО, що підтримує прийняття рішень, так що не забудьте взяти з собою лап-топ або IPad або Iphone….

24Sep/17

Рішення ТОС для виробників, що працюють на склад. Модуль 2 бізнес-курсу “Фарт тут ні до чого”

Як максимізувати окупність інвестицій у виробництво? Які операційні зміни реалізувати в закупівлях, виробничих процесах і складах готової продукції для підвищення продажів і оборотності товарного запасу, а також – для зняття конфлікту між функціями виробництва і продажів. Що робити в разі істотно неповних виробничих потужностей? Що робити в разі їх нестачі?

Пропонуємо Вам знайти відповіді на ці питання і навчитися працювати з невизначеністю у виробничому середовищі на програмі «Рішення Теорії огра ніченний для виробників, що працюють на склад» в Kyiv-Mohyla Business School [kmbs] . В основу програми покладено реальні кейси з практики Apple Consulting®. Всі рекомендовані рішення спрямовані на досягнення кінцевої мети: вміти забезпечити високу доступність заявленого ринку асортименту з високою оборотністю товарного запасу ДП і ТМЦ.

До участі в даному модулі рекомендується прочитати книги Елі Голдратта «Мета» і «Мета – 2: Справа не в везінні».

Учасники познайомляться з типовими помилковими політиками в управлінні операційним середовищем, виявлять системні проблеми у виробничому потоці і отримають повний набір рекомендованих змін:

  • Основні посилки ТОС в управлінні виробництвом і 5 фокусирующих кроків ТОС.
  • Рішення для виробників з обмеженням усередині виробництва: повний набір рішень ТОС (алгоритми «Барабан-Буфер-Канат» і «Спрощений Барабан-Буфер-Канат») для підвищення пропускної здатності поточних потужностей підприємства.
  • Рішення для виробників з обмеженням ззовні (на ринку): як працювати з обмеженням «ринок»: яким чином планувати виробничу програму, обсяги закупівель сировини і матеріалів, що є основою для розміщення замовлення у виробництво, як змінити методи планування завантаження виробничих потужностей і що робити з поточними розмірами виробничих партій.
  • Рішення для різних типів виробництва – для тих, які працюють виключно «на склад». Алгоритми для комбінованих виробництв (в яких випадках доцільно переводити продукти в статус «подзаказних» і в статус «буферних» (тих, що виробляються на склад)).
  • Система моніторингу потенційних вузьких місць (запуск механізму «процесу безперервного вдосконалення») і система управлінських рішень по їх розширенню. Що робити компанії з іншими інвестиціями, не пов’язаними з вузькими місцями. Як приймати інвестиційні рішення в виробництві.
  • Зміна системи роботи з власними філіями та / або дистриб’юторами (каналами продажів): алгоритми поповнення товарних запасів, частота поповнення, вимоги до наступним ланкам загальному ланцюжку поставок.
  • Система закупівель та робота з постачальниками сировини і матеріалів: алгоритми формування заявки, рекомендована частота поповнення, розмір закуповуваних партій товару. Методи перекладу постачальників на змінену систему роботи.
  • Зміна поточної системи оцінки ефективності виробництва та інші управлінські показники.
  • У спеціалізованому курсі для виробників всі запропоновані алгоритми достатні для того, щоб учасники змогли реалізувати запропоновані рішення у себе і отримати істотний додатковий дохід без інвестицій (поки на наявних потужностях і продуктовому портфелі).

    Тренер: Партнер і Керівник практики ТОС Apple Consulting®, міжнародний сертифікований експерт ТОСІСО Андрій Колотов .

    Андрій в компанії керує найбільш складними і комплексними проектами для всього ланцюга поставки «постачальник – виробник – дистриб’ютор – мережевий роздріб». Сьогодні на його рахунку понад 50 задоволених результатами змін компаній, серед яких Корпорація «Артеріум», меблева компанія «S nite », молочна компанія «Галичина», мережа магазинів і аптек «KOSMO», ПАТ «Дніпроважмаш» , магазин техніки та електроніки «MOYO» і багато інших.

    Деталі та реєстрація:

    Тел .: +38 050 696 45 63

    e-mail: i_stetsenko@applecons.com. ua

24Sep/17

Рішення ТОС для рітейла. Модуль 3 бізнес-курсу «Фарт тут ні до чого»

Спеціалізований курс для мережевого роздроьу надає поне розуміння кореневої проблеми та рекомендованих рішень ТОС для мережевого ритейлу.

Даний модуль наповнено практичними прикладами з різноманітних галузей зі специфічними нюансами, що дозволить Вам отримати глибоке розуміння того, що і як необхідно змінити у Вашій мережі. Наприклад, Ви зможете побачити відмінності рішень для фармацевтичного рітейлу, де вплив на попит вкрай обмежений і асортимент, як правило, на 60-70% складається з позицій із залишком «1». Окремо будуть розглядатися приклади фешн-рітейлу (взуття, одяг, аксесуари), проблематика якого посилюється наявністю 2-4 сезонів (колекцій) на рік і існує специфіка дисконтних програм у другий і третій місяць сезону. Яким чином в такому середовищі підвищувати маржу мережі? Будуть надані відповідні рекомендації.

Спеціальні рішення будуть запропоновані тим компаніям, які працюють з тривалими термінами поставок і коротким життєвим циклом товару при великій кількості новинок (мобільна і цифрова техніка, побутова техніка, тканини та ін.).

Результатом Вашої роботи на модулі стане:

1) глибоке розуміння стратегічного значення РЦ для мережевого роздробу

2) повне розуміння необхідних змін у власній компанії для підвищення рівня наявності продукції на полицях і збільшення оборотності товарного запасу

3) повний набір алгоритмів для управління запасами, часом поповнення, асортиментом і категорійним менеджментом.