Урок финансовой уборки
Виктор Прудковских

Научиться правильно просчитывать свой бизнес никогда не поздно. Иногда нужно модифицировать управленческий учет и перейти на проектную ориентацию.

Сегодня все больше компаний переходят на использование принципов проектного менеджмента. Для многих бизнесов производство определенной марки коньяка, модели обуви и даже выпуска автомобиля в каждом отдельном случае – это новый проект. И он подчиняется тем же законам управления, которые успешно реализовала в ходе учетной реформы и реформы системы управления традиционная проектная компания – «НПО «Поверхность» (далее – «Поверхность»).

Отстаешь в учете – отстаешь во времени

«Поверхность» зарабатывает деньги на трансляции разноплановых развлекательных телепрограмм и продаже эфирного времени в них рекламодателям. Бизнес нетрадиционный в широком смысле слова. И его специфичность отражается на сложной структуре формирования доходов. Ведь одно продаваемое событие (например матч) – лишь часть комплексного пакета. Такой пакет может размещаться в разных странах, в разное эфирное время и на разных телеканалах. Стоимость размещения рекламы в соответствующей программе рассчитывается по ее рейтингу. При этом рейтинги разные. У проекта в целом и у каждой отдельной трансляции есть свои спонсоры и рекламодатели. «Нюансы работы компании состоят в том, что телевидение само по себе специфично, – разъясняет Ирина Горовая, финансовый директор компании «Поверхность». – У нас нет складских запасов, ведь мы продаем «воздух» – программы, трансляции, рекламное время. Если сегодня они не продались, то завтра станут уже неактуальны и не будут иметь ценности. Вполне естественно, что реагировать на новые проекты и принимать ответственные управленческие решения нужно очень оперативно. Наша компания долго использовала в работе полностью разделенные финансовый и управленческий учеты. Управленческий учет ранее велся в Excel. И это не позволяло полноценно выгружать данные из системы 1С, в которой ведется бухгалтерский учет. Для принятия управленческих решений мы вынуждены были ждать точных данных бухучета, осуществлять их выгрузку и модификацию, в случае необходимости сопоставлять с плановыми показателями. Повышение оперативности поступления данных – вот та насущная задача, решение которой повысило бы наши общие показатели эффективности».

Нет деталей – нет решений

Еще одной проблемой было то, что доходные и затратные аналитические модели финансового учета были настроены слишком укрупненно. Это создавало необходимость их дополнительной обработки и детализации. Например, для целей бухгалтерского учета сведения о расходах на заработную плату персонала производственного, административного отделов и отдела сбыта содержатся в трех различных классах счетов. В целях управленческого учета эти данные необходимо было реорганизовать, отнеся к соответствующим проектам. Иными словами, если для бухгалтера зарплата работника студии производства телепрограмм – это одни расходы, то для финансового аналитика – другие. Вполне естественно, что запаздывающие данные финансового учета (требующие, скажем, детализации по признаку «прямые/косвенные» или «проект1/проект2») становились неактуальными. Поэтому многие аналитические операции сводились к простой консолидации данных для топ-менеджмента. И многие из них терялись при управленческом анализе. Ведь компания «Поверхность», по словам Ирины Горовой, является не посредником в купле-продаже программ и прав на трансляции, а полноценной телекомпанией (пока без лицензии на право вещания).

Блок финансового учета также не учитывал специфику и структуру дебиторской задолженности компании. Причем не только с управленческой точки зрения (например, отсутствие данных для расчета прибыльности), но и сугубо бухгалтерской (данные о задолженности представлялись в виде простых оборотно-сальдовых ведомостей, без «возраста долга», его способности к погашению и т.д.).

Чтобы объединиться – нужно размежеваться

Компания решила обновить систему управления, решив следующие задачи: увеличить детализацию данных учетных регистров настолько, чтобы можно было формировать управленческую отчетность по проектам. В финансовом учете детально отображать задолженность (в первую очередь дебиторскую); точно распределять затраты компании на проекты. Это должно было позволить правильно определять стоимость проектов.

Поскольку продукты, генерируемые компанией, не стандартизированные серийные изделия, а каждый по-своему уникален, внимание в первую очередь было сосредоточено на создании системы проектного управления. Следуя классике финансового управления, затем были выделены и детализированы прямые (относящиеся к данному проекту непосредственно) и косвенные распределяемые по проектам в соответствии с избранной математической моделью) затраты. Административная же структура и до изменений была разделена на центры доходов и затрат, поскольку в модели бизнеса существуют административные и вспомогательные подразделения.

По словам Юлии Плиевой, генерального директора компании Apple Consulting, работавшей над проектом в качестве консультанта, реформа заключалась не только в ликвидации существующих недостатков. Принимая во внимание особенности компании, была осуществлена и настройка комплексной системы управленческого учета. Она ориентирована на оценку прибыльности каждого отдельного проекта, с одной стороны, и зарабатывающего подразделения – с другой. Поскольку «играть» теми или иными продуктами (приобретая права на трансляцию или отказываясь от приобретения) порой все-таки можно.

Увидеть детали – понять целое

Разделение по проектам (т.е. по доходам, получаемым от проекта с детализацией до единичного события) привело к появлению возможности анализа и планирования доходов, а также прибыльности текущих и возможных проектов. Причем такой мощный инструмент, как анализ безубыточности, было решено не применять. «Почему? Давайте вникнем в суть анализа безубыточности.

Точка безубыточности – это то количество продукции, продажа которой позволит покрыть все переменные и постоянные затраты, связанные с ее производством, и выйти на нулевое значение прибыли. Каждая дополнительно проданная единица продукции соответственно принесет нам чистую прибыль в размере маржинального дохода. Но данный метод не всегда целесообразно применить к компании проектного типа в связи с разовостью, уникальностью проектов», – объясняет Юлия Плиева. Действительно, достаточно затруднительно выглядел бы производственный план на месяц, содержащий прогноз по продаже трех рейтинговых боксерских поединков и десяти КВНов, необходимых для покрытия затрат на их приобретение и доводку. В данном случае исходные данные следует разделить на компоненты постоянных и плановых переменных затрат в портфеле проектов, комбинируя которые компания способна выйти на общую безубыточность. Анализируя аналогичным образом, можно отказываться от невыгодных проектов (заранее просчитывая таковые, а не по факту их реализации и оценки экономического результата).

По данным Ирины Горовой, в рамках анализа важное значение имеет и такой нефинансовый показатель, как рейтинг данного проекта (программы, блок событий). «Если мы говорим об экономических показателях, то на верхнем уровне анализа находятся прибыльность проекта и свободный денежный поток. А если речь идет о показателях, важных для принятия управленческих решений, то это рейтинги. Потому что, если мы по данному проекту сегодня получили отрицательный результат, то, зная рейтинговую позицию проекта, можем говорить о нашей некачественной работе, неспособности найти покупателя (рекламодателя, спонсора) на указанный проект. В качестве примера могу привести проект по трансляции «Формулы 1», который, несмотря на высокий рейтинг среди телезрителей (как за рубежом, так и в Украине), был убыточен. Тем не менее мы достаточно долго рассчитывали на появление спонсоров, способных оценить потенциал данного продукта».

Простота – залог понятности

Доходы были разнесены по проектам и детализированы. Следующим шагом необходимо провести распределение косвенных затрат компании. «Отфильтровка прямых затрат на проекты у нас не вызвала трудностей. А вот подбор баз распределения оказался достаточно дискуссионным», – говорит Ирина Горовая.

По информации Юлии Плиевой, в процессе разработки прорабатывались следующие варианты баз распределения:

  • прямые затраты по проекту (стоимость закупленных прав на трансляцию телепрограммы + доставка + технические услуги);
  • прямые доходы (продажа спонсорского пакета рекламного времени, либо продажа права на трансляцию);
  • маржинальный доход.

Помочь непрофессионалам не выйдет

Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting: – Часто похвала партнерам воспринимается как неуместная. Но проект, инициированный руководством «Поверхности», не был бы успешен без их же профессионализма. Когда я говорю об уникальности данной компании, данного бизнеса, то имею в виду, что мы, профессиональные консультанты, попросту не в силах помочь тому, кто сам не является специалистом в своем деле, управлении им. В данном же случае генеральный директор компании сформировал предельно точное объяснение специфики бизнеса. Оно затем было трансформировано в технические задачи нам, консультантам. Сопровождение внедрения было проведено специальным сотрудником компании – финансовым аналитиком, введенным специально в команду по реализации проекта.

Среди рассматриваемых дополнительных баз были предложены: длительность телепрограммы в секундах и время на обработку телепрограммы в студии. И все-таки от сложности решили сознательно уйти. Например, базой по распределению косвенных затрат на проекты стала стоимость прав на соответствующий проект (см. схему). При таком подходе персоналу компании легче воспринимать новую методику. К тому же в дальнейшем компания сможет перейти к использованию более сложного, комплексного механизма распределения.

Беспризорные задолженности – низкая маневренность

Услугами компании «Поверхность» пользуются не только отечественные телеканалы, но и иностранные. «Мы сотрудничаем со многими телеканалами из разных стран. Поэтому излишняя громоздкость финансового учета значительно осложняла компании управление в первую очередь дебиторской задолженностью», – поясняет Ирина Горовая. Проблема также заключалась в недостаточном понимании многими сотрудниками того факта, что данными показателями можно и нужно управлять. Некоторые из них не задумывались над тем, что если грамотно «играть» дебиторской и кредиторской задолженностями, то можно экономить на заемных средства;?. А если обеспечить себе больший приток собственных оборотных средств, то впоследствии разрешается снижать долю краткосрочного заемного капитала. «Мы наладили систему, которая позволяет оперативно отслеживать все эти показатели, и на их основе принимать те или иные решения. Мы рассчитали некоторые коэффициенты и алгоритмы, регулярные расчеты которых позволяют прогнозировать нежелательные тенденции в экономической эффективности компании и оперативно на них реагировать», – рассказывает Юлия Плиева. Сложная идея, как часто бывает, на практике решалась просто. По заданию руководства «Поверхности» технические специалисты внесли в аналитику по задолженностям параметры 90 дней (по валютным задолженностям), параметры «старости» задолженности, показатели оборачиваемости.

Проведенные изменения, настройка на работу по проектам прежде всего скажутся на способности компании более точно прогнозировать эффективность новых проектов. Но, по общему мнению Ирины Горовой и Юлии Плиевой, уже существующие проекты с учетом нового инструментария могут пройти переоценку.

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика