Целевые изменения: пример внедрения принципов TOC в производственной компании

Компания «Галичина» является едва ли не единственным молочным предприятием Украины, развивающим собственную дистрибьюторскую сеть. Сегодня у компании более 40 торговых представительств во всех регионах страны. Стремительный рост и скорость изменений на рынке ставили перед менеджментом все более амбициозные задачи. Необходимо было обеспечить стабильность системы управления. Развитие региональной сети требовало клонирования успешных решений на других территориях, где эти приемы тоже могли бы сработать. И самое важное: компания вела поиск системы, внедрение которой позволило бы решить главную стратегическую задачу – повысить качество обслуживания клиентов.

Номинально отправной точкой преобразований можно считать тренинг по принципам ТОС, инициированный для команды членами наблюдательного совета и проведенный компанией Apple Consulting® в мае 2008 г. Для менеджеров «Галичины» принципы ТОС не стали абсолютно новыми, поскольку еще в 2006 г. мы читали и обсуждали в команде книгу Элии Голдратта «Цель». Помимо этого, в 2007 г. значительные ресурсы были направлены на внедрение во всех звеньях компании стандартов ISO. В итоге персонал был готов принять инструменты, позволяющие улучшить бизнес-процессы. И если знакомство с такими системами управления как «6 сигма», «Джаст-ин-тайм» или «Канбан», в то время могло произойти лишь академическим путем, то продвижением решений на основе ТОС занималась компания Apple Consulting®.

Несмотря на то, что решение о внедрении принципов ТОС на предприятии было принято еще до кризиса, основная работа в этом направлении была проведена фактически на пике кризисных явлений, что, естественно, внесло дополнительные трудности. Если весной 2008 г. факты недопоставки продукции объяснялись недостаточ­ными производственными мощностями, то с наступлени­ем кризиса снижение покупательной способности вызвало падение продаж на 15-30%. Однако даже имеющиеся свободные мощности не обеспечивали наличие всего необходимого ассортимента продукции на складах. Как правило, при недостатке каких-то одних позиций был излишек других.

Не план, а текущий спрос

Внедрение инструментов ТОС происходило одновременно в разных звеньях компании, но с неодинаковой глубиной проникновения. Так, если служба логистики в один день начала формировать заказы на производство, ориентируясь исключительно на факт ухода товара с центрального склада, то отказ производства от оптимальной партии продукции или отказ региональных складов от заявки требовал большего времени на подготовку. В первую очередь нам пришлось решать проблему прогнозирования и планирования движения товара во всей цепи поставок. Так как на каждом этапе распределения менеджеры не боялись создавать сверхза­пасы ходовых товаров и перестраховывались, недозаказывая нишевый ассортимент, внедрение инструмента «упрощенный барабан – буфер – канат» в цепи «региональный склад – центральный склад – производство» позволило обеспечить наличие товаров при уменьшении суммарных складских запасов (см. Первые шаги: производство – центральный склад).

«Барабан – буфер – канат» – это система управления производством по ТОС, основанная на поиске и управлении ограничением в производстве (барабан). Ограничение, как правило, защищается временным или физическим запасом (буфером). Чтобы система работала в точной синхронизации с работой ограничения (барабана), для всего прочего оборудования, не являющегося ограничением, а также для своевременного запуска сырья и материалов в производство разрабатывается специальный график (канат). Механизм позволяет надежно управлять процессом и добиться сокращения объема незавершенного производства (полуфабрикатов внутри него), сильно сократить сроки выпуска продукции, увеличить надежность поставок за счет адекватного управления своими мощностями, а при отгрузке на склад – выстроить вытягивающую модель дистрибуции, что помогает избегать влияния неправильных долгосрочных прогнозов.

Метод «упрощенный барабан – буфер – канат» состоит в том, что акцент управления делается на рыночный спрос, который и является барабаном (в случае с нашей компанией это центральный склад). Буфер же – это буфер запасов, способный удовлетворить рыночный спрос. «Канат» – система заказов в производство, основанная на статусе буферов центрального склада (и так по всей цепи поставок).

Первоначально целевые уровни запасов устанавливались исходя из предыдущей истории продаж, а если это касалось новых позиций, то первоначальный уровень устанавливался на основе прогнозов наших опытных менеджеров. В дальнейшем целевой уровень запасов корректируется рыночным спросом практически в автоматическом режиме. Так, если за определенный промежуток времени программа несколько дней наблюдает критически низкие складские запасы или даже «выпадение» товара, то ответственный менеджер получает запрос на подтверждение увеличения целевого запаса. Ему нужно сказать только «да» или «нет». Аналогичный алгоритм и при обнаружении программой предельно высоких запасов какого-либо товара (см. таблицу).

Хотелось бы подчеркнуть, что, ориентируясь на текущие колебания спроса на всех складах системы поставок, мы избегаем необходимости прогнозировать колебания будущего спроса и получаем возможность направлять усилия на улучшение надежности и своевременности поставок. Это стало возможным благодаря переходу логистики на ежедневные поставки во все 40 филиалов на основе ухода продукции со складов в торговлю (см. Первые шаги: центральный склад – филиалы). Положительно изменились и финансовые показатели компании. Например, уменьшилась потребность в оборотном капитале.

Производству также пришлось перестраиваться на работу по новым принципам. Поскольку компания и до начала проекта по внедрению ТОС в первую очередь ориентировалась на рынок, то производственные планы всегда составлялись с учетом того, на какую продукцию растет спрос. Применение подходов ТОС на нашем предприятии не вошло в острую фазу конфликта с устоявшимися стандартами принятия решений, хотя, конечно, желание сократить издержки и избежать незагруженных мощностей проявлялось у менеджеров всех уровней. Однако загрузка свободных мощностей приводит к переизбытку готовой продукции, что в нашем случае чревато потерями вследствие истечения сроков годности товара. Подобные противоречия внутри команды было сравнительно легко разрешать, ведь преимуществом ТОС является то, что теория построена исключительно на здравом смысле, и, разворачивая причинно-следственную цепочку, несложно прийти к убедительному для всех решению.

Первые шаги: производство – центральный склад

• Определили целевые уровни запасов на центральном складе
• Начали производить товар в соответствии с отгрузками с центрального склада, а не с планами производства
• Начали корректировать буфера согласно правилам динамического управления
• Заменили поиск виноватых в «выпадении» позиций на идентификацию места, где продукт дольше всего ожидал своей очереди

Наилучшей системой разрешения противоречий является мотивационная программа по единым для всей компании показателям, которые пронизывают все уровни компании, что позволяет сфокусировать сотрудников на единый результат. Существенные изменения в систему мотивации были внесены для некоторых менеджеров среднего звена. Переменная часть стала зависеть от показателей, рассчитываемых на основе ТОС. Сейчас по прошествии некоторого времени я понимаю, что такого рода изменение следовало бы начинать немного раньше, чем это произошло в нашем случае. Однако, кроме материальной составляющей мотивации, существенным было и решение преодолеть этот вызов всей командой.

Все впереди

Глубокий экономический спад в Украине привел к изменению целей самой компании, что, естественно, отобразилось на целях внедрения ТОС. В целом по компании результаты проекта оцениваются позитивно, правда, недостаточными являются темпы внедрения. Первые положительные изменения мы заметили примерно через три месяца после старта проекта. Глобальные же результаты внедрения оцениваются по общепринятым бизнес-показателям с акцентом на динамику EBIDTA и прирост оборотных денежных средств. Все наработки применялись в филиалах без особых затруднений. Здесь не было каких-то особенностей, ведь в предыдущие годы компания накопила уникальный опыт быстрого формирования большого количества филиалов, в которых внедрялись разработанные ранее бизнес-решения. В ходе реализации проекта ТОС руководители региональных подразделений постепенно начали «забывать» собственные заявки, сосредотачивая усилия на росте продаж. А руководство, в свою очередь, получило инструмент, позволяющий увидеть действительно узкие места в деятельности компании. Надежность «Галичины» в глазах клиентов, которые проводят ее оценку, за полгода повысилась: среднее время поставки сократилось с 3 до 1,9 дня, уровень обеспечения запасами вырос с 74,6 до 78,8%, а своевременность поставок улучшилась с 93,1 до 98,5%.

Таблица 1. Целевые уровни запасов (пример)

В инициативную группу, занимающуюся внедрением подходов ТОС, входят все члены команды, включая поставку, производство, логистику, маркетинг и продажи, под общим руководством генерального директора. Мы обошлись без создания отдельной штатной единицы. Консультанты сопровождают проект на всех стадиях. У нас не создавалась собственная группа внедрения ТОС, поэтому основной функцией консультантов является гармонизация работы менеджеров над решением оперативных задач и внедрением решений ТОС. Проще говоря, поддержка консультантов позволяет не топить проект текучкой. В самой Apple Consulting® создана рабочая группа, состав которой может меняться на разных стадиях внедрения проекта. Несколько человек из этой группы большую часть рабочего времени проводят непосредственно в наших офисах, при необходимости оказывая поддержку менеджерам среднего звена и на заводе, и в филиалах. Другой формат работы, в котором участвуют консультанты – проведение сессий планирования в комбинированном составе.

Первые шаги: центральный склад – филиалы

• Организовали сбор информации о ежедневных остатках и отгрузках с филиалов
• Установили целевые остатки на филиалах по каждому SKU
• Начали ежедневное пополнение тестовых филиалов
• Запустили механизмы динамичного управления буферами
• Масштабировали систему работы на все филиалы компании

В качестве программного обеспечения мы используем программу Symphony Melody, применяемую всеми предприятиями, внедряющими решения ТОС. Инсталляцию осуществляла компания Inherent Simplicity Baltic (Литва) – партнер Apple Consulting®. Программа обрабатывает данные (в нашем случае она их получает из 1С), рассчитывает и предлагает решения по управлению отгрузками, остатками и заказами в каждом месте хранения.

Необходимо мужество

Среди наиболее явных затруднений, возникавших в ходе реализации проекта, я назвал бы взаимодействие с внешней относительно компании средой – поставщиками и покупателями. Отказ от прогнозирования и переход на пополнение по потреблению требовал определенного мужества, несмотря на то что «Галичина» очень быстро развивалась и не успела обрасти мхом. Что же касается поставщиков и партнеров, то на практике наблюдалась их инертность и вялое стремление следовать новым принципам работы. Например, для эффективного управления буферами запасов нам необходимо собирать актуальную информацию об остатках товара в торговых точках. Однако частные магазины зачастую не ведут такого учета, поэтому им сложно предоставлять нам подобную информацию. В больших сетях лучше организация. Обобщенно можно сказать, что на этапе согласования и обсуждения новых подходов к работе наша инициатива была воспринята очень одобрительно, но практическая реализация проходит медленнее, чем мы рассчитывали. Все-таки ощущается сопротивление, когда необходимо менять и модернизировать уже устоявшиеся процедуры, тем более если они являются общепринятой практикой в отрасли.

Вместе с тем у системы ТОС есть явное преимущество. Как я уже отмечал, ее принципы апеллируют к здравому смыслу, поэтому в первую очередь необходимо устранить давление приобретенных ранее привычек и стереотипов принятия решений. Я считаю, что лучше не закреплять положительные навыки, а позволять и менеджерам, и системе компании в целом развиваться в полном соответствии с требованиями текущего момента. Важно иметь мужество прямо смотреть на эти вызовы, а не сквозь призму каких-либо навыков.

Измениться самому

Дальнейшие наши шаги в большей мере ориентированы на оказание воздействия на внешнюю среду. Мы начали проект пополнения магазинов одного из наших крупных клиентов. С одной стороны, существующие процедуры и правила создают трудности при необходимости изменения операционных политик и правил; с другой – изменение некоторых политик и процедур в соответствии с логикой ТОС вскрывают проблемы, которые раньше предпочитали не афишировать. Это вызывает определенные требования в отношении наших клиентов – торговых сетей (отсутствие пересортицы, своевременность обмена данными, необходимость синхронизации IT-информации и проч.). Мы разрабатываем программы обучения сотрудников отдела продаж «предложению мафии», то есть такой инициативы, от которой нельзя отказаться.

Изменение наших требований к основным поставщикам подразумевает наличие определенной гибкости. Каждая система стремится оставаться в стабильном состоянии, но если здравый смысл требует изменений, то у менеджеров возникает желание преобразовывать систему.

Каждая компания имеет свою идентификацию, позволяющую чем-то отличаться на рынке. Внедрение ТОС может повлечь за собой серьезную трансформацию в компании. Собственники и топ-менеджмент должны быть готовы начинать изменения прежде всего с себя. Очень важно, чтобы люди, работающие в компании, видели, что требования к ним являются следствием желания и готовности руководства работать с большей ориентацией на рынок при сохранении корпоративных ценностей.