Транжира или скупердяй: нужна середина. Как правильно управлять запасами
Андрей Колотов
Партнер, Руководитель практики ТОС Apple Consulting®
Далеко не каждый человек, решивший открыть собственное дело, понимает, с какими странными задачами ему придется столкнуться. Вот, казалось бы, такая простая вещь, как уровень запасов (подразумевается как запасы сырья и готовой продукции для производственных предприятий, так и запасы товаров для торговых компаний). Вроде бы, все понятно – бери больше, неси дальше. В том смысле, что чем больше запасов, тем лучше, тем менее вероятны простои, дефициты и прочие вовсе неполезные для бизнеса явления. Но, как всегда, существует и обратная сторона медали. Любые запасы – это деньги, причем деньги, лежащие мертвым грузом, то есть не работающие на компанию. И чем больше запасов, тем больше таких замороженных средств имеет предприятие. Даже при условии, что данные запасы финансируются поставщиком или с ними осуществляются «спекулятивные операции» в виде покупке по сниженной цене впрок, чтобы продать по более высокой цене, все равно «попасть» в оптимальный запас с максимальной выгодой для себя не удается. Соответственно, руководителю необходимо найти ответ на достаточно непростой вопрос: как формировать запасы, чтобы их уровень был оптимален?

Размер – не главное

Наш опыт показывает: как минимум, 30-40% денег у компании заморожено в ненужном на данном этапе запасе. Чтобы избежать этого, внесений изменений в логистические процессы будет недостаточно. Необходимо поменять психологию бизнеса. В частности, для производственных предприятий полезным будет пересмотр очередности выполнения заказов. Загрузка всех производственных мощностей сразу в данном случае не только не является приоритетом, а еще и серьезно мешает бизнесу. Пример из практики. Николаевское предприятие «Зоря» – «Машпроект» (разработчик и производитель газотурбинных двигателей НПКГ) сформировало объемный портфель заказов на 2009 г. Выполнение столь масштабных планов потребовало внедрения передовых технологий управления производством, для чего были приглашены консультанты Apple Consulting®. Совместная команда разработала методологию выстраивания очередности запуска заказов в производство и систему управления приоритетами через внедрение классификации срочности. Несмотря на то, что основные изменения напрямую не касались логистической политик предприятия, внедрение перечисленных решений позволило оптимизировать запасы комплектующих и ускорить производственные процессы. Схожими методами можно достичь результатов и для запасов готовой продукции. Это особенно актуально для предприятий продовольственной сферы, где проблем намного больше из-за необходимости контролировать сроки реализации. Пример из практики. Руководство ОАО «Концерн Хлебпром» (ведущая компания по производству хлебобулочных изделий в Украине) решило разработать новую программу усиления конкурентной стратегии. К работе привлекли консультантов Apple Consulting®. Одним из предложенных нами решений стали изменения на производстве: переход от непрерывного выпекания хлеба до порционного производства под потребности магазинов в течение дня. Также, были изменены цикличность и графики поставок продукции в магазины. Основная задача – обеспечить наличие полного ассортимента свежего хлеба на полках. Такие решения позволили «посвежеть» продукции на полках.

Калькулятор в руки

Если все изменения, влияющие на логистику, но не касающиеся ее непосредственно, произведены, то можно переходить к управлению запасами. Сначала необходимо определить оптимальную величину запасов. Целевой уровень запасов должен соответствовать максимальному (не среднему, как многие привыкли делать) потреблению товара за время пополнения. Причем для каждой позиции (SKU) необходимо делать свой расчет, исходя из стоимости и оборачиваемости этой позиции. Возникает закономерный вопрос: что в этом случае считать временем пополнения? Мы рекомендуем следующую формулу (см. график): Время пополнения = время на формирование заказа + время на производство заказа + время на доставку заказа. Чем больше время пополнения, тем больше запас необходимо держать. Возникает вопрос: можно ли сократить время пополнения? Можно ли сократить время транспортной доставки? Как правило, нет. Можно ли сократить время производства заказа? Опять же, только тем, что заказ будет уже лежать готовый, но это не всегда возможно. Остается время формирования заказа – величина, которую как правило очень недооценивают, но которая нередко занимает 50% времени пополнения. Да, сам заказ размещается в течение 5 минут (по телефону, по e-mail), однако сразу ли размещается заказ, как продана 1 единица товара? Нет. Накапливается какое-то количество заказов. Вот период «накопления» может занимать дни, Это и есть время формирования заказа. В примере, описанном ниже, показано, как время формирования заказа можно свести к нулю, тем самым существенно сократив время пополнения. Пример из практики. Работая с молочной компанией «Галичина» над проектом усовершенствования управленческих политик предприятия, консультанты Apple Consulting® предложили следующий подход: для нахождения на полке наиболее свежего товара, его основной запас надо держать как можно дальше (!) от потребителя. Аргументация этой нестандартной идеи состоит вот в чем: ранее каждый филиал держал у себя определенный запас каждого SKU, который создавался исходя из прогноза продаж. И если, например, период между пополнениями составляет неделю, то под конец этой недели филиал имел как дефицитные, так и избыточные SKU. Скорректировав заказ для следующей поставки, филиал вынужден мириться с увеличением времени пополнения заказа, ведь растет его такая составляющая, как время производства заказа. Если же хранить основной запас дальше от точек потребления, например, на центральном складе, основные колебания «схлопываются» и динамика потребления на центральном складе гораздо более предсказуемая и плавная. Поэтому взамен действовавшей системе Apple Consulting® предложил клиенту переход на пополнение филиалов компании по факту их ежедневного потребления. То есть, сегодня компания отгрузила в розничные торговые точки какое-то количество товара, это же количество отгрузится и с центрального склада на филиал (обязательным условием такого решения должен стать надежный центральный склад). Таким образом, колебания, которые возникают от ненадежности прогноза, сокращаются до минимума, а потребитель в результате получает более свежий продукт.

На всякий пожарный

Безусловно, нельзя произвести расчеты и, согласно ним, работать десятилетиями. Рыночный спрос капризен и непредсказуем, поэтому необходимо постоянно мониторить изменения показателей, на которых основаны расчеты. Консультанты Apple Consulting® настоятельно рекомендуют своим клиентам использовать динамическое управление буфером запаса (ДУБ). Буфером в этом случае называют требуемый размер запаса, который пополняется периодически согласно потреблению. Для наглядности, удобнее всего использовать систему «светофор». В красной зоне находится продукция, запас которой составляет менее 1/3 целевого уровня. Она сигнализирует о том, что запасов недостаточно. Если запас одной и той же продукции попадает в красную зону достаточно часто и глубоко (существует расчетный алгоритм определения таких понятий как «достаточно части и достаточно глубоко»), то целевой уровень необходимо увеличивать. Желтая зона (от 1/3 до 2/3 целевого уровня) говорит, что все расчеты для этой позиции осуществлены корректно, запас оптимален. Если продукция находится в зеленой зоне (более 2/3 целевого уровня), то запасы избыточны. Когда запас одной и той же продукции достаточно долго находится в этой зоне, целевой уровень необходимо уменьшать. Использование подобной системы может позитивно повлиять и на другие сферы управления предприятием. Пример из практики. До совместного проекта с Apple Consulting® приоритеты производства компании «Галичина» состояли в выпуске как можно большего количества продукции. Ныне ситуация изменилась. Основным приоритетом есть проникновение в буфер товара на складе. Если выбор стоит перед тем, что производить, то приоритет отдается той позиции, показатель проникновения в буфер которой наибольший, то есть запасы, которые нужно пополнить уже сейчас.

Итоги

Конечно, внедрение описанных практик требует значительных изменений в компании. Но эти изменения, скорее, должны произойти, прежде всего, в психологии руководства. Зато будет гарантирована отдача. В условия кризиса ликвидности и тотального дефицита денег, высвобождение замороженных в запасах средств (без потери для бизнеса) может серьезно помочь компании пережить эти сложные для экономики времена. Реалии сегодняшнего рынка диктуют новые правила. И тут выживает не просто сильнейший, а тот, кто готов меняться, готов искать нестандартные решения, готов принимать эти самые новые правила.

Шаги по освобождению денег, замороженных в запасах

Необходимо:
  • изменить методы формирования размера запасов по каждому SKU;
  • создать систему динамического управления запасами, учитывающую изменяющийся рыночный спрос;
  • осуществлять заказ товара у поставщика в соответствии с тем, что Вы фактически отгрузили вчера клиентам;
  • осуществлять поставки товара вашим клиентам в соответствии с тем, что они фактически продали вчера;
  • отказаться от прогнозов, как основы для планирования;
  • сократить время пополнения.

Динамическое управление буфером (система «светофор»)

Время пополнения запасов

 
ООО «Эпл Консалтинг»
ул. Большая Васильковская, 9/2,
бизнес-центр «Макулан», оф. 8,
01004, Украина, г. Киев
info@applecons.com.ua
Подписаться на рассылку

© ООО «Эпл Консалтинг» -
2002-2018. Все права защищены
Партнер ЕВА
MyCounter - счётчик и статистика