ТОС для Ассоциации мебельщиков Украины

Ассоциация мебельщиков Украины (УАМ) насчитывает более 40 компаний-членов, которые регулярно встречаются в формате «Кайдзен клуба» с целью обмена лучшими практиками. Темой 29-ой встречи УАМ стали решения Теории ограничений для производства под заказ. Команда Аpple Consulting® (AС) во главе с Андреем Колотовым подготовила для членов клуба производственный симулятор, полностью воспроизводящий реальность производственной компании.

Разбившись на команды, участники встречи вначале отработали на симуляторе условный производственный цикл (11 недель) в соответствии с классическими подходами к осуществлению закупок сырья и комплектующих, планирования производства и управлению заказами. Во второй части симуляции участники опробовали новые правила, политики и процедуры — инъекции ТОС (набор решений ТОС для подзаказного производства, включающий политики закупок, управления производственными заказами, приоритеты в производстве и прочие). Если в первом случае по завершению периода 11 недель производственная компания имела тот же набор проблем (нежелательных явлений), что и большинство компаний в реальной жизни: постоянно несвоевременное выполнение заказов, частые переналадки, нехватка определенного сырья и комплектующих, а в то же время — замороженные средства в запасах других видов сырья и комплектующих. То во второй итерации с помощью рекомендуемых решений ТОС многим командам, управляющим теми же условными производства на симуляторе, удалось добиться высоких показателей прибыльности и надежности своих организаций без упомянутых нежелательных явлений.

Несколько цитат автора и модератора мастер-класса Андрея Колотова, партнера, руководителя ТОС-практики в Apple Consulting®:

— «Глобальные улучшения не равны сумме локальных улучшений. Вместо точечных улучшений в отдельно взятых функциях и производственных участках компании, вам необходимо найти то главное ограничение, которое мешает организации достигать лучших результатов, и направить все усилия на использование его по-максимуму. Обязательным условием является необходимость подчинить все остальные функции и политики компании принятому решению о максимальном использовании ограничения. И только после обеспечения его работы на 100% можно его расширять».

— «Ограничения производственной компании могут бать 3 типов: ограничение мощности (ресурс, который не в состоянии предоставить ту мощность, которую от него требует система), ограничение рынка (количество получаемых системой заказов/клиентов существенно меньше, нежели существующих мощностей) и ограничение времени (скорость реагирования системы на внешние требования слишком медленная, что ставит под угрозу важные потребности систем)».

— «Необходимо четко понимать различие между внутренним и внешним ограничением системы. Внешнее ограничение — это ограничение, которое управляет деятельностью всей компании. Внутреннее ограничение — это ограничение, которое не позволяет системе максимально использовать внешнее ограничение».

— «Каждый руководитель производства сталкивается с хроническими дилеммами нескольких видов: 1) менять ли очередность и приоритеты производства из-за внезапных проблем или не менять приоритеты, но в этом случае появляется риск опоздать с отгрузкой срочного заказа; 2) дробить производственную партию или нет; 3) добавить сверхурочные часы и/или рабочую силу, или оставить существующие мощности недостаточными; 4) выбор между удовлетворением потребностей клиента и снижением уровня затрат».

— «Улучшение потока является главной задачей производства. Эта задача должна быть переведена в практический механизм, который четко сигнализирует производству, когда не нужно производить (во избежание перепроизводства). Для этого необходимо внедрить фокусный подход, позволяющий сбалансировать весь поток».