Только вперед, только все вместе! На чем сфокусироваться рознице?

На чем фокусироваться, или пять фокусирующих шагов ТОС

Согласно теории ограничений (ТОС)* доктора Э. Голдратта, фактор, определяющий возможности всего бизнеса генерировать единицы цели, называют «узким местом», или ограничением. Направив усилия именно на ограничение, можно сделать существенный прорыв в результатах деятельности компании. И задача менеджмента заключается в обнаружении, использовании по максимуму и «расширении» этого «узкого места». Иными словами, задача сводится к тому, чтобы ограничение из источника проблемы превратилось в источник прибыли. Например, внедрение категорийного менеджмента – это изменение в управлении бизнесом компании, которое при правильном подходе может решить существующие проблемы и увеличить прибыль, а при неправильном – в лучшем случае будет иметь нулевой результат. Для того чтобы внедрение категорийного менеджмента стало именно улучшением, необходимо понимать, когда его применять. Не ограничиться «внедрением ради внедрения», а добиться намеченного результата, позволит применение пяти фокусирующих шагов ТОС:

• шаг 1 – найти ограничение системы;
• шаг 2 – решить, каким образом можно максимально использовать ограничение;
• шаг 3 – подчинить все остальное принятому решению;
• шаг 4 – развить ограничение системы;
• шаг 5 – вернуться к шагу 1.

Задача – довольный клиент

Рассмотрим, каким будет развитие розничной компании, в результате применения пяти фокусирующих шагов. Цель розницы – реализовывать товар конечным потребителям и получать прибыль. Что может служить ограничением для розничной компании в достижении этой цели? Что позволит компании существенно увеличить прибыль?

1. Ограничение на рынке:
   • ограничение в количестве клиентов, приходящих с рынка: когда показатель out-of-stock составляет более 5% – временное отсутствие на полке товаров из ассортимента розничной точки. То есть если уровень продаж или количество обращений клиентов нас не устраивает, но при этом запросы текущих клиентов мы выполняем не полностью и допускаем отсутствие на полках товаров из ассортиментной матрицы торговой точки, то компании следует начать не с поиска новых клиентов, а с того, чтобы научиться в полном объеме удовлетворять текущих клиентов!
   • ограничение в емкости рынка: когда доля компании составляет более 50% глобального рынка. То есть если компания уже занимает долю в 50% и более, то ей будет тяжело существенно нарастить продажи, например на 10-20% и более.
2. Ограничение внутри компании – в операционной деятельности: когда out-of-stock составляет более 5%, а обеспечение товарами и другими ресурсами – более 95%. То есть у компании все есть в наличии, но она не может своевременно и в полном объеме удовлетворить спрос клиентов. В этом случае для розничной сети ограничением являются внутренние политики, которые она использует для управления бизнесом. Например, план продаж, закупок отражает реальный спрос рынка.
3. Ограничение в обеспечении товарами и другими ресурсами, например транспортом: когда доступность товаров – ресурсов – составляет менее 95%, несмотря на то, что оплата за них была осуществлена вовремя. При этом отсутствие товаров – ресурсов – приводит к тому, что out-of-stock составляет более 5%. При этом ограничения могут быть:
   • в недостатке поставщиков: когда потребление компанией определенных товаров – ресурсов – составляет более 50% мирового потребления. То есть если компания потребляет 50% и более определенного мирового товара – ресурса, то ей будет сложно существенно нарастить продажи, например на 10-20% и более, и при этом обеспечить их этим товаром – ресурсом.
   • в политиках поставщиков: когда потребление компанией определенных товаров – ресурсов – составляет менее 50% мирового потребления. Например, в fashion-индустрии – производство и продажа обуви и одежды – существует политика, которая в значительной степени ограничивает продажи – вся продукция производится под прогноз на 6-13 месяцев вперед. Розничные сети планируют потребление на 6-13 месяцев, делают заказ бренду/производителю по каждой SKU товара. Начался сезон, некоторые товары продаются очень быстро, некоторые очень медленно – рынок их не выбрал. При этом возможности дозаказать быстро проданные позиции ограничены, так как пока будет произведена и доставлена необходимая партия товара, сезон закончится.
4. Ограничение денежных средств – существует тогда и только тогда, когда выполняются следующие условия:
   • все клиенты, приходящие с рынка, удовлетворены – out-of-stock составляет менее 5%;
   • у компании надежные поставщики, то есть при своевременной и полной оплате доставка товаров – ресурсов – выполняется вовремя и в полном объеме;
   • у компании существует дефицит товаров – ресурсов, – так как поставщики отказываются отпускать товары – ресурсы – без предоплаты;
   • сложно и невозможно привлечь дополнительные денежные средства.

Из всего вышеперечисленного для большинства розничных компаний ограничением будет являться количество клиентов. Сможет ли компания продавать существенно больше, если количество ее клиентов увеличится в разы? Или: сможет ли компания продавать больше, если одни и те же клиенты будут осуществлять повторные покупки или увеличат объем покупки за один раз? Наверняка все ответят «да». Итак, если клиенты – это и есть ограничение для розничной компании, то, следуя пяти фокусирующим шагам, мы должны использовать его по максимуму. Буквально, если клиент зашел в магазин, он должен обнаружить там 100-процентное наличие необходимых ему товаров и выйти с покупкой. В случае с ритейлом клиент хочет видеть не просто полную полку, но и со 100-процентной надежностью стабильный ассортимент, то есть те товары, которые он привык покупать каждый день/неделю – а не замену одних SKU (ассортиментных позиций) другими или растягивание неполного ассортимента по полке, если подвел поставщик. Некоторые клиенты не только требовательно относятся к ассортименту, но еще и привыкают к нему, хотят находить каждую товарную единицу на том месте, где она была раньше – если мы говорим о товарах повседневного спроса. Для того чтобы «использовать покупателя» как ограничение по максимуму, мы должны создать в компании процессы, обеспечивающие доступность SKU текущего ассортиментного портфеля товаров и подчинить все действия торговой сети обеспечению 100-процентного наличия ассортимента, который входит в его ассортиментную матрицу:

• построение pull (вытягивающей) системы распределения, которая позволят ежедневно реагировать на фактическое потребление товаров в розничной сети:
• установка размера запаса по SKU, который обеспечит максимальные продажи за время пополнения запасов;
• очень частое – желательно ежедневное – пополнение запасов товаров на основе данных о ежедневных фактических продажах;
• сохранение адекватных запасов в цепи распределения:
• динамическое – ежедневное – регулирование размера запасов в соответствии с растущим/снижающимся спросом;
• внедрение системы приоритетов, указывающей какие запасы требуют срочного / не срочного пополнения – черный / красный / желтый / зеленый. Процедуры ускоренного пополнения черных – равны 0, красных – близки к 0 – запасов.
• подготовка к пиковым нагрузкам – сезонный рост / падение продаж, акции и тому подобное
• работа с поставщиками – сокращение времени пополнения запасов от поставщиков, для сокращения размера запасов в розничной точке и гибкого реагирования на изменения в спросе.

Если компании удается держать на полках 100% ассортимента из ассортиментной матрицы сети с надежностью, близкой к 100%, – отсутствует out-of-stock по текущему ассортименту, – то это свидетельствует о том, что розничная компания прошла первые три из пяти фокусирующих шагов ТОС. Для того чтобы понять, что первые три шага реализованы, необходимо по каждому SKU в магазине учитывать показатель утерянных продаж или прибыли. Если в течение дня в учетной системе был out-of-stock по SKU, то маржинальная прибыль по SKU исходя из среднедневных продаж за предыдущие 30 дней начисляется, как утерянная прибыль. Детально данный показатель рассчитывается как: маржа по продукту умножить на количество дней данного продукта, когда он находился в нуле и умножить на маржинальную прибыль исходя из среднедневных продаж данного продукта. Если смотреть показатель утерянной прибыли по магазину/категории/SKU в динамике за несколько дней/недель, можно увидеть тенденцию – снижается или растет потенциальное количество утерянной прибыли по дням, неделям, месяцам.

Четвертый шаг: развивать ограничение

Итак, для успешной реализации бизнес-задачи, прежде всего, необходимо определить, какой фактор/факторы могут в данном случае играть роль сдерживающих, иными словами, стать ограничением для движения «вперед и вверх». Теперь известно, что для ритейловых компаний основным ограничением является потребитель, от покупательской способности и активности которого зависит в конечном итоге объем прибыли. И первым действием на пути к максимальному использованию этого ограничения является 100-процентное удовлетворение потребностей клиента в товарах и услугах. Только после того, как созданы операционные возможности для максимального использования ограничения, целесообразно инвестировать в следующий шаг – развить ограничение системы. Как же развить ограничение и значительно увеличить число покупателей, приходящих в розничную сеть и уходящих с покупкой, после того, как мы научились обеспечивать 100-процентное наличие ассортимента розничной точки? Развить ограничение можно посредством повышения эффективности управления ассортиментом уже существующих розничных точек. Внедрение системы категорийного менеджмента подразумевает: управление шириной/глубиной ассортимента; управление ценообразованием; управление промо-мероприятиями; мерчандайзинг и управление полочным пространством.

Система категорийного менеджмента

Категорийный менеджмент – это процесс управления ассортиментом, при котором каждая категория товара рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Его цель заключается в формировании сбалансированного ассортимента с учетом покупательских потребностей и предпочтений, и при этом в получении максимальной прибыли на кв. метр торговой площади. Эффективность этого управленческого метода во многом является результатом объединения ряда ключевых функций – управление ассортиментом, ценами, продвижением категорий, мерчандайзингом – и полномочий в руках одного лица – категорийного менеджера. Категорийный менеджер управляет категорией товаров в различных форматах – категориях – магазинов сети. Он определяет, что и в какие сроки необходимо закупить, вводит/выводит товары, оптимизирует ассортимент с учетом потребностей потребителей, специфики их расположения, сезонных колебаний спроса. Делегирование полномочий менеджменту и разделение бизнеса на категории так, как их воспринимает потребитель, обеспечивает более высокую мобильность в принятии решений, более качественное управление и более высокую результативность. Но для того чтобы такая «волшебная палочка» заработала, необходимо соблюсти несколько важных условий. Чтобы «операция по внедрению» стала возможной и прошла успешно, компании как минимум необходимо:

• изменить организационную структуру, выделить бизнес-направления, набрать необходимый персонал или обучить существующий, назначить ответственных за категории товаров;
• внедрить/изменить программное обеспечение, гарантирующее оперативный доступ ко всей рабочей информации и возможность управления процессами, входящими в концепцию категорийного менеджера;
• и, наконец, составить план внедрения с учетом всех преград и рисков.

Фактически, внедрение категорийного менеджмента включает пять ключевых этапов:

1. определение категорий и их внутренней структуры, основанное на восприятии товара потребителями;
2. оценка текущего состояния категории/категорий и возможностей в ней;
3. разработка ключевых показателей эффективности работы категории;
4. определение роли каждой категории, назначение стратегий – целей – для категорий;
5. реализация тактических решений по ассортименту, ценообразованию, промо-акциям и выкладке.

Промо-мероприятия

В качестве способа стимулирования покупательского спроса, увеличения количества покупателей в торговой точке, а, следовательно, увеличения объемов продаж, могут быть использованы различные промо-акции. Такие мероприятия позволяют торговым точкам и сетям привлекать новых покупателей и мотивировать уже существующих. Не секрет, что благодаря промо-акциям зачастую удается продать даже тот товар, который до этого не пользовался спросом. Однако, при многочисленных плюсах, у этой политики есть и минусы. Например, практически невозможно с точностью «до миллиметра» рассчитать необходимое количество акционного товара. Ведь доподлинно неизвестно, какой будет реакция покупателей на ту или иную акцию, какое количество людей примут в ней участие. И обиднее всего, когда деньги потрачены, по всему городу висят бигборды, а рекламируемая продукция раскуплена в первую неделю и недоступна другим потребителям. Иногда неудовлетворенный спрос по промо-SKU исчисляется сотнями процентов. Выход для розничной сети – сконцентрировать основной запас на центральном складе и организовать частое пополнение товарного запаса торговой точки и центрального склада на основе реальных продаж за прошедший день. Такой подход обеспечит необходимую «боевую готовность» в случае возникновения пикового спроса.

Мерчандайзинг и управление полочным пространством

Еще один элемент «обязательной программы» в борьбе за высокие продажи – рациональное использование торговых площадей, или полок. Ассортимент должен формироваться таким образом, чтобы любой покупатель, зайдя в магазин, мог приобрести то, что ему нужно. Обеспечив клиенту 100-процентное наличие товаров, компания вправе рассчитывать на удовлетворение собственных потребностей в получении более высокой прибыли на кв. метр торговой площади. Как сделать так, чтобы эти ожидания оправдались, учитывая, что полезная площадь торговой точки ограничена, а на одном и том же участке площади может размещаться как высокооборачиваемый/высокомаржинальный, так и низкооборачиваемый/низкомаржинальный, но необходимый для удовлетворения потребности покупателей товар? Для достижения этой цели нужно управлять ассортиментом исходя из следующих показателей:

• маржинальная прибыль на кв. метр по категории, SKU;
• маржинальная прибыль на инвестиции, связанные в запасах по категории, SKU.

Путем управления портфелем продуктов, экспериментов по расширению/сокращению категории и ввода/вывода SKU в категорию, с учетом сравнения до и после, указанных выше показателей, обеспечивается максимизация прибыли с метра кв. и наличие на полках товара с максимально возможной высокой оборачиваемостью, высокой маржой и соответствующего клиентским потребностям и предпочтениям. Обеспечение 100-процентного наличия сбалансированного ассортимента, приносящего максимальную прибыль на кв. метр, позволяет создать исключительные операционные возможности в текущей сети магазинов. Причем скопировать эти возможности конкурентам будет весьма затруднительно. В итоге, существующие торговые площади используются по максимуму и с максимальной эффективностью. А значит, пора расти дальше! Теперь вполне логично развить ограничение системы путем инвестирования в открытие новых торговых точек, которые также будут обладать созданными исключительными операционными возможностями.