Сила отчаяния: невероятные результаты команды, которой нечего терять

На мой взгляд книга Э. Голдрата «Цель» до сих пор остается лучшим учебником по теории ограничений. И дело даже не в революционных бизнес-идеях, которые в ней изложены. Вся книга очень светлая и позитивная. Она буквально дышит энергией, она настолько заразительна, что после прочтения сразу хочется вскочить, начать менять традиционные подходы в бизнесе, внедрять новые решения, которые дадут немедленный результат. Думаю, я такой не один. Многие загорались энтузиазмом, многие пробовали, бились лбом о стену, набивали шишки и… сдавались. Постепенно приходили к выводу, что книжки книжками, теория теорией, а реальная жизнь – совсем другая. Именно так было в моем случае. Попробовал, повертел в руках и отложил до лучших времен, как занятную игрушку, с виду красивую, а по сути – бесполезную. Да только «лучшие» времена настали неожиданно быстро.

Эта история о том, как вдруг всё получилось. Как книжная теория стала действительностью и более того превратила убыточную фирму в процветающую.

Правда, для этого пришлось оказаться на самом краю пропасти, заглянуть в бездну, точь-в-точь, как Алекс Рого в книге «Цель». Но давайте обо всем по порядку.

О складах и запчастях

Я работаю в группе компаний ЭЛИТ, которые занимаются оптовой продажей запасных частей на рынках Восточной Европы: Чехии, Словакии, Венгрии, Румынии и Украины. В сегодняшнем рассказе речь пойдет о румынской компании. А для начала пару слов о самом бизнесе.

Чтобы лучше понять его масштабы, представьте трехмерную матрицу или, проще говоря, куб, где по одной оси отложены все модели автомобилей, выпускавшиеся за последние сорок лет. Таких моделей наберется около тридцати тысяч. На другой оси расположим несколько тысяч деталей, из которых состоит каждый автомобиль. Ну а на третьей – разных производителей каждой запчасти, ведь на один и тот же Мерседес тормозные колодки делают сотни заводов по всему миру. Понятно, что цена и качество колодок, произведенных в Германии или, скажем, в Индии, могут отличаться в десятки раз. Чтобы ощутить объем товарных позиций у крупного дистрибьютора нужно перемножить три числа друг на друга. Получим миллионы, десятки и даже сотни миллионов запчастей. Понятно, что нет ни одного дистрибьютора, который способен предложить любую запчасть на любой автомобиль. Но даже для того, чтобы покрывать 93%-95% потребностей рынка приходится держать на складах сотни тысяч различных деталей.

Кроме того крупные дистрибьюторы работают со станциями техобслуживания через сеть собственных филиалов – чтобы быть ближе к конечному потребителю. И если на центральный склад можно положить и 100,000 наименований, то на филиал, как ни крути, больше 10,000-15,000 никак не поместится. Поэтому вопрос оптимизации складских запасов или, другими словами, какие запчасти имеет смысл иметь на филиалах, а какие только на центральном складе, является ключевым для каждого дистрибьютора.

Всё, больше ну буду утомлять читателя скучными цифрами, вернемся к нашей драматической истории.

На краю

Кризис фирма ЭЛИТ Румыния проживала плохо. Продажи упали на 40%, половину филиалов пришлось переоткрывать заново, за полтора года сменился уже третий генеральный директор. К счастью, новый менеджер – Андраш Лоринц, молодой целеустремленный парень, хорошо разбирался в бизнесе. Он принялся наводить порядок, но на продажах это сказывалось слабо.

Не удивительно, что к концу 2010 года фирма ЭЛИТ Румыния была в очень тяжелом положении. Учредители, начали подумывать, не выгоднее ли закрыть фирму, чем продолжать и дальше нести убытки. Финансовому руководителю группы поручили подготовить все расчеты. У руководства компании оставалось несколько недель, чтобы что-то изменить.

К тому времени были более-менее понятны причины неудач. Как это обычно происходит, мы слишком долго не замечали изменений на рынке, пытаясь старыми методами удержать компанию на плаву. А поведение и ожидание потребителей, менялись во время кризиса очень быстро. Еще в 2008 году СТО работали с большим количеством клиентов. Автомобили ремонтировались по записи, очередь в два-три дня была нормой. На хорошие сервисы было не попасть и за месяц. Зато когда пришел кризис, автомобилисты на некоторое время прекратили ремонтировать свои машины. Это не продолжалось вечно, автомобиль без регулярного обслуживания долго не протянет. Но даже нескольких месяцев оказалось достаточно, чтобы привычный уклад остался в далеком прошлом. Сервисы, оказавшиеся в одночасье без клиентов, были рады любой работе. Очереди исчезли, наоборот, станции принялись соревноваться, кто быстрее обслужит клиента.

На работе компании ЭЛИТ, как дистрибьютора, это сказалось кардинальным образом. Еще вчера нам было достаточно иметь хорошие запасы на центральном складе и быструю логистику. За ночь мы доставляли товар в любую точку страны. При очереди на СТО в два-три дня, мы обеспечивали любой сервис запчастями еще до начала ремонта. Но когда запчасти стали нужны клиентам не на завтра, а на сейчас, когда критическим стало наличие на филиалах, мы отреагировали далеко не сразу. По правде говоря, в Румынии мы на это вообще никак не отреагировали. Вместо того, чтобы смотреть на рынок, мы пристально следили за производителями запчастей, которые вовсю сокращали объёмы производства в преддверии грядущего кризиса.

Два дня, которые решили все

Узнав о сомнениях учредителей, я бросил все дела в центральном офисе в Праге и полетел в Бухарест. Ноябрь 2010 года был традиционно дождливо-тоскливым. Ни погода, ни ситуация особой радости не вызывали. Два следующих дня должны были показать, остались у нас еще шансы или нет.

Итак – проблема ясна. Фирма не имеет достаточного запаса товара на филиалах, нужно усилить моментальную доступность для клиентов, которые вместо двух дней готовы ждать максимум два часа. Но как это сделать?

Перед нами стояли два вопроса: технический и финансовый. Как узнать, какие запчасти нужны на конкретном филиале, и где взять деньги на расширение складов. Ни один из них не был тривиальным.

Во-первых, у нас работала система мини-максов. Складские запасы рассчитывались исходя из статистик продаж филиала. К сожалению, при таком подходе срабатывал известный парадокс яйца или курицы. Почему нет продаж? Потому что нет в наличии на складе. Почему нет на складе? Потому что нет продаж. Проблему пытались решить, обойти, обхитрить, но она вылезала снова и снова.

Во-вторых, я хорошо понимал, что в компанию, стоящую на грани закрытия, никто денег вкладывать не будет. Значит, придется обходиться собственным оборотным капиталом.

Итак, требовалось разбить парадокс продаж и наличия, при этом не вкладывая ни цента. На первый взгляд задача казалась нерешаемой.

К счастью, в наличии имелись амбиции молодой команды, опыт международной группы и огромное желание сохранить компанию, причем сделать это так, чтобы вопрос о закрытии снялся раз и навсегда.

Чтобы решить технический вопрос, мы принялись рассматривать имеющиеся варианты.

Нужно расширить наличие, нужно положить на склады именно то, что необходимо СТО каждый день. Статистика наших продаж – ограничена, вручную пройти сотни тысяч позиций – нереально. Где взять достоверную информацию о запчастях, необходимых на рынке данного конкретного города?

Для начала мы попытались воспользоваться официальной статистикой по парку автомобилей. Такая статистика имелась по Чехии, по Словакии, по Венгрии и даже по Украине. Только по Румынии не было ничего. Ничего. Никаких данных на тот момент просто не существовало. Этот способ отпадал.

Потом мы обратили взор к конкурентам. В свободном доступе находилось достаточно много информации, правда выцеживать ее приходилось по крохам. Отработав несколько товарных групп, мы поняли, что и этот подход много не даст. Мы не могли отличить быстро оборачиваемый товар от медленного, классы АВС были смешаны в кучу, и ничего, кроме хаоса, выявить не удавалось.

Сработала только третья попытка. В определенный момент мы поняли очевидную вещь: если компания ЭЛИТ Румыния не является эксклюзивным дистрибьютором какого-либо бренда, то у поставщика имеется в наличии гораздо более точная статистика продаж!

По классическому правилу теории вероятностей точность прогноза на более высоком уровне в ? n раз точнее более низкого, где n – количество элементов на нижнем уровне. В нашем случае фирма ЭЛИТ Румыния имела по три-четыре прямых конкурента по каждому из брендов. А если учесть, что количество филиалов конкурентов было в 2-2,5 раза больше, чем у нас, то выходило, что точность прогноза увеличивалась не в 2, а в 3-4 раза! Складывалась парадоксальная ситуация: более сильные конкуренты, которых мы долгое время считали причиной всех бед, вдруг оказывались тем самым ключом, который открывал дорогу к спасению.

Как расширить склад в два раза, не увеличивая его суммы

Хорошо, технический выход был найден. Теперь мы знали, как получить более точные статистики и прогнозы, позволявшие построить то наличие, которое привело бы к увеличению продаж на десятки процентов.

Склады филиалов нужно расширять. Вместо ста фильтров класть триста, вместо пятидесяти амортизаторов – сто пятьдесят. Денег ни на дополнительные двести фильтров, ни на сто амортизаторов нет. Что делать?

Озарение пришло внезапно. После полутора дней поисков вдруг вспомнилось известное выступление Э. Голдрата, где он сводил все открытия, все наработки теории ограничений к одному единственному слову. Слову «Фокус».

Фокус! Вот оно! Нам нужно сфокусироваться!

Выбрать те запчасти, которые никто из клиентов не будет долго ждать ни при каких условиях. Все остальные забрать с филиалов и сосредоточить на центральном складе.

Это было настолько просто и очевидно! Как всё элементарное, решение лежало все эти годы на виду, на поверхности, прямо перед носом.

Быстрые подсчеты показали – да, всё получится. Убрав все неважные группы на центральный склад, мы освобождали простор, как складской, так и финансовый для необходимых инвестиций.

Несмотря на противный моросящий дождь, я возвращался в Прагу очень довольным.

Ещё бы, путь к спасению был открыт. Оставалось всего ничего – пройти по этому пути.

Дело за малым – воплотить решение в жизнь

Каждый менеджер-практик наверняка заметил иронию, заложенную в название раздела. Знать решение ещё ровным счетом ничего не значит. Только когда бумажные расчеты превратятся в реальные продажи, только тогда проект будет успешно завершён.

Здесь была неоценима роль генерального директора. Андраш засучил рукава и взялся за работу.

Убедить персонал фирмы в необходимости запуска проекта было проще простого. Отдел продаж хорошо чувствует, что на самом деле нужно клиентам. Расширение наличия по ключевым группам они просили давно и новый подход восприняли с энтузиазмом.

Гораздо сложнее оказалось с руководителями подразделений. Из-за специфики расчетов новый подход коренным образом ухудшал некоторые внутрифирменные параметры, например, показатель доступности.

– Да, новый подход хорош, да, возможно он поможет бизнесу, но что станет с параметром доступности? Ведь он катастрофически уменьшится! А это обязательно приведет к падению продаж! – Подождите, товара-то на филиалах станет больше! Продажи обязательно вырастут! – Нет, когда падает коэффициент доступности, продажи всегда идут вниз…

Камень преткновения в виде привычных взглядов и стереотипных подходов сдвигали с мертвой точки, используя все доступные рычаги. Андраш с позиции генерального директора, я с позиции вице-президента Группы. Желание спасти фирму оказалось выше сопротивления инновациям. Правдами и неправдами в январе 2011 года проект стартовал.

Две недели ушло на детальные расчеты, месяц на перемещения товара. Пилотный проект был запущен на двух филиалах в марте 2011 года.

Результаты не пришли. Вернее не просто пришли. Нет, они свалились на голову, неожиданно, почти необъяснимо. Предполагалось, что после трех месяцев тестирования мы увидим рост продаж на 30%. Но уже к середине апреля два стартовых филиала вышли на первое и второе места в стране по уровню продаж. В мае были подключены остальные филиалы. Рост продаж ЭЛИТ Румыния перевалил летом 2011 года за пятьдесят процентов.

В третьем квартале никто не вспоминал, что ещё несколько месяцев назад компания едва дышала. Осенью 2011 года учредители рассматривали планы открытия новых филиалов и серьёзного расширения бизнеса в Румынии.

Вопросы, которые не дают спать или почему 80% внедрений не приносят результатов. Казалось бы – заслуженный хеппи-энд. Компания спасена, учредители получают прибыль, планируют серьезные инвестиции в румынский бизнес.

Но многие вопросы остались.

Почему мы решились на какие-то действия только в тот момент, когда до пропасти оставалось полшага? Ведь изменения на рынке были очевидны, почему мы начали искать решение только тогда, когда ситуация стала по-настоящему критической? Откуда взялись креативность найти, а позже сила внедрить такое решение, о каком раньше просто боялись подумать? Ответы лежат в области психологии.

Обычно мы, менеджеры, действуем, оглядываясь на других: принимаем во внимание их мнение, просим разрешения, пытаемся договориться и ищем компромиссы. Это особенно ощутимо в больших корпорациях, когда мнение вышестоящего руководителя становится ключевым для всех. Мы так долго играем в эти игры, что по-настоящему начинаем верить, что другие умнее и опытнее, а их решения – самые лучшие. Мы теряем уверенность в себе, собственную интуицию, собственную силу. Мы перестаем вести себя естественно, подменяя свое подлинное Я социальными ролями и масками.

В бизнесе мы больше не действуем наилучшим для достижения результата способом, а пытаемся произвести хорошее впечатление на своих руководителей и других значимых для нас людей (заказчиков, поставщиков, подчиненных, налоговиков, таможенников и т.д.). Мы становимся заложниками социальных ролей и добрых отношений, удерживаемых любой ценой. Мы полностью зависим от мнения других людей о нас.

МЫБОЛЬШЕ НЕ СВОБОДНЫ.
И это становится главным ограничением для компании на всех уровнях.

Кризис – как возвращение Свободы

Настоящий Кризис приносит новые аспекты в работу меня, как менеджера. Вдруг случается так, что мне больше нечего терять, ведь всё уже потеряно. У других больше нет ожиданий в отношении меня. Внешние оценки падают так низко, что перестают что-либо значить.

В новой ситуации я могу рассчитывать только на себя. Но в то же время я свободен, чтобы пробовать изменить ситуацию.

Если Я решу проблему, то выиграю: вырасту, стану сильнее, заработаю. Если Я провалюсь, то не будет ничего: ни результатов, ни оправданий, ни будущего. Я лично либо выиграю, либо проиграю.

Я ВОЗВРАЩАЮ НАЗАД СВОЮ СВОБОДУ.

Расхожая и порядком поднадоевшая фраза о том, что Кризис – это Возможность, вдруг обретает подлинный смысл. Ведь кризис дает независимость от внешних мнений и оценок, свободу применять новые подходы, а также мудрость следовать себе и своей интуиции. Кризис позволяет сконцентрироваться на действиях вместо оправданий, сотрудничестве вместо закулисной политики и результатах вместо отношений. Кризис заставляет думать быстро, говорить коротко, а действовать еще скорее.

Зато когда топ-менеджмент и вся команда становятся независимыми от чужих мнений и разрешений, когда остается только результат, только он определяет жизнь или смерть всей фирмы, именно тогда компания достигает фантастических высот. Мы лично достигаем фантастических высот. Мы, наконец, становимся свободны.

ЭЛИТ Румыния в 2011 году – отличный пример, как работает такой подход.

И все же один вопрос по-прежнему остается: Нужен ли на самом деле Кризис, чтобы стать свободным?